El Sistema de Administración de RRHH

La administración implica:

• Alcance de objetivos

• Utilizando personas

• Mediante técnicas

• En una organización

Su tarea es coordinar los recursos de la organización.

En organizaciones pequeñas el contacto patrón - empleado es directo y simple. Las dos partes tienen oportunidad de expresar sus intereses. A medida que crece la organización, es necesario delegar los asuntos relativos al personal y surge la necesidad de un programa para evitar conflictos. (Delegar la Administración de RRHH es una de las cosas que mas le cuesta al patrón).

La administración de los recursos humanos se hace presente entonces en todos los cargos de la organización aunque en diversos grados.

Recursos Organizacionales

Según Churchman se deben considerar 5 aspectos:

Recursos del Sistema (ver fig. 1)

Cualquiera de los sub - sistemas de la organización requiere de personas para llevar adelante sus actividades. Por lo tanto la Adm. de RRHH es responsabilidad de todas las áreas y niveles de la organización.

Las organizaciones administran sus RRHH según teorías que prevalecen, utilizando principios y presuposiciones que delinean la manera de relacionarse con los RRHH (autoritaria, participativa)

Fig. 1

Teoría “X” e “Y”

Si la organización adopta la teoría X, entonces la administración adoptará los siguientes conceptos:

• La administración es responsable de la organización de los elementos de la empresa

• Administración implica dirigir los esfuerzos de las personas, controlarlas y modificar su comportamiento para lograr los objetivos.

• Las personas deben ser persuadidas, recompensadas y castigadas.

Si utiliza la teoría “Y”:

• La administración es responsable de la organización de los elementos de la empresa.

• La persona no es por naturaleza resistente al trabajo, pueden volverse asi por experiencias anteriores negativas.

• La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad están en el ser humano. La administración debe proporcionar las condiciones para que se desarrollen.

• La tarea esencial de la adm. es crear las condiciones por medio de las cuales las personas alcancen sus objetivos personales y los de la organización.

La teoría “Y” propone una adm. mas participativa y democrática:

• Descentralización

• Ampliación del cargo

• Participación

• Autoevaluación

Sistemas de Administración

Renis Linker, al ser abandonado por su novia y luego de ingerir varios litros de cerveza, clasificó los sistemas en 4 tipos:

Es importante mencionar que esta fue la última investigación que realizó Linker debido al desgaste mental que le produjo esta clasificación.

Dentro de una organización pueden coexistir diferentes sistemas de administración. Linker inventó una técnica (ya estaba muy borracho) que denominó perfil de la organización que consiste en un cuestionario que se distribuye a los miembros de la organización cuyos ítems están agrupados en seis dimensiones (liderazgo, motivación, comunicación, decisiones, objetivos y control). Por medio de esta herramienta se determina en que sistema opera la organización.

Cuanto mas cercano al Sistema 4 esté el sistema de Adm. mayor será la rentabilidad y la probabilidad de lograr alta productividad. El sistema 1 produce los resultados deseados a corto plazo pero demuestra desventajas a largo plazo. El sistema 4 construye una estructura firme de espíritu de grupo, flexible y responsable. Lleva una lenta pero firme y elevada rentabilidad de la organización.

Se apoya en 3 principios básicos:

• Motivación

• La organización se monta sobre grupos altamente motivados.

• Relaciones de apoyo: metas de la organización también permiten alcanzar metas personales.

Para este pibe, el análisis de los estilos de administración sirve como barómetro para indicar si la capacidad productiva tiende a aumentar o disminuir.

La Administración de los RRHH

El área de Adm de RRHH (ARH) es de carácter interdisciplinario.

Existen diversas técnicas que pueden ser aplicadas en al ambiente externo o interno, sobre las personas o sobre la organización, que proporcionan datos para tomar decisiones.

Carácter contingencial de ARH

La ARH depende de la situación de la organización. La estructura puede ser centralizada o descentralizada dando lugar a las ventajas y desventajas que deberías conocer por sistemas IV (si no es así es porque robaste) .

• Centralizada: unidad de funcionamiento, uniformidad de criterios, decisiones lentas.

• Descentralizada: rapidez en las decisiones, personal mas capacitado, heterogeneidad y diferencia de criterios.

La ARH puede estar ubicada dentro de la organización como:

• Órgano decisorio

• Órgano Ejecutivo

• Órgano de asesoría, staff.

Dependiendo del diseño de la organización.

Deberá dar respuesta a:

• ¿por qué trabaja la persona? Cuando ingresa busca un beneficio proporcional a la tarea. Después de un tiempo desarrolla una valencia del trabajo. Para aumentar esa valencia se requiere ampliar o enriquecer el cargo.

• ¿qué es lo que quiere el empleado? Si se comprende lo que quiere entonces la organización puede dar mejor respuestas a sus necesidades.

• ¿qué necesita la organización? De la respuesta a esta pregunta resulta el concepto ampliado de candidato. Qué no es simplemente un profesional sino una persona.

La ARH como responsabilidad de línea y función de staff

Cada jefe o gerente es responsable de la ARH de su sector. Por lo tanto deben saber algo de Recursos Humanos.

El staff de personal asesora el desarrollo de las directrices en la solución de problemas específicos de personal y la provisión de datos que hagan posible la toma de decisiones por parte del gerente de línea. (ver fig. 2)

La ARH está constituida por subsistemas interdependientes:

Fig. 2

Políticas de RRHH

Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones indeseables o pongan en riego el resultado de funciones específicas. Son guías de acción.

Son de dos tipos:

• Generales de la empresa

• Administrativas -> ejecutivos de alto nivel.

• Operacionales -> supervisores

• Funcionales o de Asesoría -> departamentos especializados (Contaduría. Ingeniería)

Las políticas varían según antecedentes de la organización, tamaño, políticas gubernamentales, etc. Apuntan a perfeccionar técnicas de Adm. de RRHH, adecuar salarios, retener recursos calificados, garantizar la seguridad del trabajador, etc.

La política debe involucrar lo que la organización pretende para cada subsistema de ARH. Sitúan el código de valores éticos de la organización.

La política debe tener las siguientes características:

• Estabilidad: Suficiente permanencia para evitar alteraciones grandes.

• Consistencia: congruencia en la aplicación

• Flexibilidad: para adaptarse a los cambios

• Generosidad: posibilitar su aplicación global.

• Claridad.

La operatoria de estas características combinadas con la política lleva a definir las normas básicas.

Objetivos de la ARH

Se derivan de los objetivos de la organización y son:

• Crear, mantener y desarrollar un contingente de RRHH, con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

• Crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción de RRHH y alcance de objetivos individuales.

• Alcanzar la eficiencia y eficacia con los RRHH disponibles.

Planeación de los RRHH

Trata de anticipar la cantidad y calidad necesaria de RRHH para la organización. Las necesidades de RRHH son dependientes de la búsqueda estimada del producto. La relación entre las dos variables - número de personas y volumen de búsqueda del producto - está influida por variaciones en la productividad, expansión tecnológica y disponibilidad interna y externa de recursos financieros y oferta de RRHH de la organización.

De modo general el planeamiento de RRHH deba considerar la cambiante composición de la fuerza de trabajo de la organización, acompañando las entradas y salidas.

Factores de planeamiento:

• Volumen de producción

• Cambios tecnológicos

• Oferta y demanda

• Planeamiento de carreras

Entradas	Salidas
Nuevas Admisiones	Retiro Voluntario / por la empresa / muertes / jubilaciones
Transferencias de	Transferencias hacia
Promociones de	Promociones para
Retorno de separaciones	Licencias / Separación por docencia / otras separaciones

Dificultades Básicas de la ARH

• La ARH se entiende con recursos intermediarios brindando funciones de staff

• Se entiende con personas.

• Los RRHH dependen de sus jefes. La ARH es una responsabilidad de línea y de staff

• La ARH se ocupa de la eficiencia pero no puede controlar los eventos o las condiciones que la producen ya que son actividades de diversas áreas de la organización.

• Trabaja sobre ambientes que no determina y sobre los que tiene poca influencia.

• Los patrones de desempeño y calidad son complejos.

• En general los RRHH se consideran gastos por lo que la ARH no trabaja con fuentes de renta.

• No se sabe si se está haciendo o no un buen trabajo.

Problemas en la industria actual:

• Las personas están comprometidas con sus insatisfacciones en cuanto a cargo - trabajo

• El ausentismo y el turnovern (rotación de personal pa' los gringos)

• Hay mucha competencia disfuncional entre individuos

• Las comunicaciones no son adecuadas

• No se entiendes los objetivos y prioridades

• Los supervisores no quieren asumir responsabilidades.

Subsistema de Oferta de RRHH

Ambiente Organizacional - Mercado de RRHH y mercado del trabajo

El mercado del trabajo está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas, en cierta época y en determinado lugar. El mercado de RRHH es el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta época en un lugar.

En esta relación existen 3 situaciones:

	Mercado del Trabajo	Mercado de RRHH
Oferta > demanda Situación de Oferta	Disponibilidad de empleo	Disponibilidad de candidatos
Oferta = Demanta	Equilibrio	Equilibrio
Oferta < Demanda Situación de búsqueda	Disponibilidad de candidatos	Disponibilidad de empleo

Consecuencias Mercado del Trabajo

_Situación de Oferta	Situación de Demanda
Excesiva cantidad de oferta de cargos	Insuficiente cantidad de oferta de cargos
Competencia entre empresas	Falta de competencia
Se invierte en reclutamiento	Se disminuye la inversión en reclutamiento
Reducción de exigencias	Aumento de exigencias
Mas inversión en entrenamiento	Menos inversión en entrenamiento
Reclutamiento interno	Reclutamiento externo
Orientación hacia la persona y su bienestar	Orientación hacia el trabajo y la eficiencia
Inversiones en beneficios sociales	Reducción de inversiones en beneficios sociales

Consecuencias en el Mercado de RRHH

Situación de Oferta	Situación de Demanda
Muchos candidatos	Pocos candidatos
Competencia entre candidatos	No hay competencia
Menos pretensiones salariales	Mas pretensiones salariales
Dificultad para conseguir empleo	Facilidad para conseguir empleo
Temor de perder el empleo	Voluntad de perder el empleo
Acepta cualquier oportunidad	Selecciona entre múltiples posibilidades
Orientado a la supervivencia	Orientado hacia el mejoramiento y el desarrollo

Rotación de RRHH

Rotación de personal o turnover se usa para definir la fluctuación de personal entre la organización y su ambiente.

La rotación puede orientarse a inflar el sistema con nuevos recursos para aumentar las operaciones y los resultados, o a vaciar el sistema para disminuir las operaciones. Sin embargo, algunas veces, la rotación escapa al control de la empresa. Cuando las pérdidas de RRHH no son provocadas por la organización, localizar los motivos es el problema.

Índice de Rotación

(A + D) x 100 A : admisiones de personal

D : dimisiones (por decisión del empleado o la empresa)

2 EM: efectivo medio del área considerada. (Existencia inicial +

EM final) / 2

El índice no puede ser cero, ya que demuestra un estado de estancamiento de la organización. Si es muy elevado refleja un estado de fluidez y entropía, no puede fijar sus RRHH.

El ideal sería aquel que le permita retener los RRHH de buena calidad y eliminar los otros. Es decir, varia de acuerdo a la organización.

El índice también puede ser considerado por departamento o secciones:

(A+D) + R +T R : Recepción por transferencia

2 T : Transferencia a otra sección, dpto.

x 100

EM

Causas de la rotación de personal

La rotación no es causa, sino efecto, la consecuencia de fenómenos internos o externos sobre la actitud y comportamiento del personal.

A través de la investigación de estos fenómenos y de la información obtenida por entrevistas de desvinculación la organización diagnostica las fallas y las corrige.

La entrevista debe cubrir:

• Motivo de desvinculación

• Opinión del empleado sobre la empresa

• Opinión sobre el cargo que ocupa.

• Opinión sobre su jefe.

• Opinión sobre su horario.

• Opinión sobre condiciones físicas de trabajo.

• Opinión sobre beneficios sociales.

• Opinión sobre su salario.

• Opinión sobre las relaciones humanas dentro del sector.

• Opinión sobre las oportunidades de progreso.

• Opinión sobre la moral y actitud de sus compañeros.

• Opinión sobre oportunidades del mercado

Conviene hacer la entrevista a todos los que se van.

Los aspectos que se ocupan de la percepción y control de los empleados deben recogerse en la organización y son:

• Verificar fecha de admisión y trayectoria

• Resultados de evaluaciones de desempeño

• Comportamiento funcional (disciplina, puntualidad, etc)

• Resultados en test de selección

• Resultados en programas de entrenamiento

• Datos personales

• Datos internos (sección, cargo, etc)

Con las entrevistas de desvinculación se puede evaluar los efectos de la política de RRHH.

La rotación de personal involucra una serie de costos. A veces no es bueno perder RRHH y mantener una política salarial conservadora.

• Costos de selección

• De registro y documentación

• De integración

• De desvinculación

Costos secundarios:

• Reflejos en la producción

• En la actitud del personal

• Extra - laborales (horas extras, etc.)

• Extra - operacional (energía, mantenimiento, etc)

• Extra - inversión (tasas de seguros, etc)

• Pérdidas en negocios (deficiencias en la calidad)

Problemas de la rotación de personal para la economía:

• Impide que la población incorpore el desarrollo económico

• Las PyMES reducen sus posibilidades de expansión y generación de nuevos empleos.

Todo esto conlleva una mayor dependencia social e incrementan el paternalismo estatal. La mayor intervención del estado implica mas impuestos que afectan a la empresa y a los individuos.

Ausentismo

Es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o licencia legal. No siempre sus causas están en el empleado.

Causas:

• Enfermedad comprobada

• Enfermedad no comprobada

• Razones familiares

• Retrasos involuntarios

• Faltas voluntarias

• Fallecimiento del empleado

• Jubilación

• Desvinculación

• Licencias

• Abandono voluntario del empleo

Factores intrínsecos del ausentismo:

• Nivel de empleo: Pleno empleo => no tiene miedo de faltar.

• Salarios: Puede constituir un factor de ausentismo o no.

• Sexo y situación familiar: Faltan mas las mujeres.

• Edad: Falta mas los < 20.

El ausentismo está asociado a los sig. problemas:

• Falta de libertad

• Falta de solidaridad de grupo

• Insatisfacción en cuanto a las posibilidades de promoción

• Insatisfacción por el salario

• Falta de reconocimiento

• Insatisfacción con la media administración

Índice de ausentismo = Total Hombres - horas perdidas / Total hombres - horas tabajadas x 100.

Descripción y análisis de Cargos

Descripción de cargos

Especifica: qué hace, cómo lo hace, porqué lo hace.

Análisis de Cargo

Es el proceso de obtener, analizar y registrar la información del cargo.

Generalmente se concentra en cuatro áreas:

• Requisitos mentales

• Físicos

• Responsabilidades

• Condiciones de trabajo

E incluye la sig. Información

Identificación de términos y posición del cargo	Aspectos intrínsecos del cargo
Deberes ejecutados
Responsabilidades		Aspectos extrínsecos del cargo
Condiciones de trabajo
Requisitos personales para: Cubrir deberes y responsabilidades Trabajar en las condiciones que el cargo requiere

Factores de Especificaciones:

Factores de Especificaciones	Requisitos Mentales	Instrucción esencial
				Experiencia anterior
				Adaptabilidad al cargo
				Iniciativa
				Aptitudes
			Requisitos físicos	Esfuerzo físico
				Concentración visual
				Destreza y habilidad
				Complexión física
			Responsabilidades de	Supervisión personal
				Material, herramientas, equipo
				Dinero, títulos, documentos
				Contactos internos y externos
				Informaciones confidenciales
			Condiciones de trabajo	Ambiente de trabajo
				riesgos

Programa para la descripción y el análisis de cargos

Se refiere a la información necesaria respecto de los cargos y los métodos indicados para obtenerla.

Pasos para obtener la información:

• Identificar y aislar las tareas componentes

• Examinar cómo son desempeñadas

• Examinar porqué son desempeñadas de esa forma

• Examinar cuando

• Identificar y clasificar los deberes

• Anotar las condiciones de trabajo

• Identificar las demandas personales (físicas, intelectuales, habilidades, experiencia, personalidad)

Métodos de descripción y análisis de cargos

	Precauciones	Ventajas	Desventajas
Método de Observación directa	Obtener conocimiento del conjunto de trabajos al que pertenece el cargo Conocer la documentación existente Conocer los formularios utilizados Explicar porqué se hace	Veracidad de los datos obtenidos Organización sistemática Adecuada correspondencia entre los datos y la formula del análisis de cargo(que, como, porque)	Costo elevado La observación solo no aporta datos importantes
Método del cuestionario	Escoger cuidadosamente las personas que llenarán el formulario	Puede ser resuelto por el conjunto operario, supervisor, jefes dando una visión mas amplia	Nivel de operarios que lo llenan Dificultad en la obtención de respuestas normalizadas No puede ser utilizado como método único
Método de la Entrevista	El analista debe evitar preconceptos, debe ser ajeno a los intereses del ocupante del cargo, debe formular preguntas inteligentes y precisas. Tener presente el objetivo Conocer antes la sección y su terminología No asumir actitud de superioridad Los analistas deben ser muy calificados y preparados para la tarea	Obtención de los datos a través de los que mas lo conocen. Posibilidad de aclarar dudas Mayor rendimiento Información fiel y amplia	Entrevista mal dirigida => reacciones imprevistas del personal Posibilidad de confusión entre opiniones y hechos Pérdida de tiempo si la entrevista no está preparada

Métodos Mixtos

Obtienen los mejores resultados. La combinación se hace considerando particularidades de la empresa como tiempo, objetivos, etc.

Fases para el análisis de cargos

Fase de planeamiento

• Determinación de cargos que se van a describir

• Elaboración del Organigrama

• Elaboración del cronograma

• Elección del método

• Selección de los factores de especificaciones que deben ser utilizados:

• Criterio de generalidad: Factores que estarán en la mayoría de los cargos analizados

• Criterio de variedad: Factores que varían de acuerdo al cargo

• Dimensiones de los factores de especificaciones: Se establecen límite inferior y superior.

• Graduación de los factores de especificaciones.

Fase de Preparación

• Reclutamiento y selección de analistas de cargo

• Preparación del material de trabajo

• Preparación del ambiente

• Recolección de datos previos

Fase de ejecución

• Recolección de datos sobre los cargos

• Organización de los datos

• Redacción previa

• Presentación de la redacción

• Redacción definitiva

• Presentación definitiva

Usos de la descripción y análisis de cargos

Los usos son muy amplios. Es el punto de partida para la mayoría de las soluciones de los problemas ocupacionales.

Algunos autores latinos lo conocen como “Hombre de Iglesia” pero este término es una verdadera vergüenza y no tiene ninguna relación con el nombre de la persona. En realidad Churchman era ateo.

En realidad este punto no salió en la fotocopia, así que supongo que habla de eso.

Si señores, cuando todos creían que había terminado, vuelve. Como tiburón, rocky, etc. El hilander de los RRHH: X e Y!