TEMA 1 INTRODUCCIÓN

LA EMPRESA COMO SISTEMA

Un sistema es un conjunto de elementos que se relacionan y persiguen un fin común.

El sistema va a ser un sistema técnico, económico, socio organizacional y político.

Mercado de

Factores

Sistema empresa

Sistema sistema sistema

técnico socio-organizacional político

Mercado de

productos

Es técnico porque proporciona a la sociedad productos a través de la transformación de imputs en outputs generando con ello un valor añadido.

Es de naturaleza económica en cuanto que la empresa es una forma de asignación de recursos, la producción de bienes y servicios tiene lugar a través del encadenamiento sucesivo de una serie de actividades (cuando una actividad finaliza comienza otra); dichas actividades pueden realizarse a través del mercado o bien en el ámbito interno de la empresa.

Las transacciones realizadas en mercados de competencia imperfecta llevan aparejados costes de transacción, cuando esto ocurre puede resultar conveniente realizar los intercambios en el interior de la empresa, esto hace que la empresa sea considerada una forma asignativa de asignación de recursos diferentes a la del mercado.

Es un sistema social porque es un conjunto de personas con inquietudes y motivaciones diferentes, por ello es conveniente para un buen funcionamiento de la empresa que se estructuren las relaciones entre esas personas, por ello es organizacional ya que las relaciones están estructuradas.

Es un sistema político puesto que las relaciones que surgen en la empresa son relaciones de poder.

El sistema empresarial va a ser un sistema abierto ya que se relaciona con el entorno, con el que va a intercambiar elementos e información.

La empresa, como todo sistema puede ser dividido en subsistemas siguiendo distintos criterios, el más tradicional es el de ser dividido en sistemas funcionales que son:

• Producción

• Marketing

• I+D

• Finanzas

• RRHH

EL SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN

Es un subsistema que sirve para coordinar los subsistemas anteriores y tiene una doble finalidad, alcanzar una sinergia positiva y lograr la integración de la empresa con el entorno. El estudio de este subsistema es el objetivo de este curso centrándose en la dirección estratégica

EL ENTORNO EMPRESARIAL

La empresa está inmersa en un entorno con el cual desarrolla, cualquier fenómeno que se produzca puede afectar a la empresa de forma positiva o negativa, en el entorno se generan oportunidades y amenazas para la empresa.

La validez y el mérito de los directivos se mide según la empresa vaya bien o mal, es decir, según los resultados que la empresa obtiene, y la medida de estos resultados radica en el entorno, es el entorno el que premia las acciones emprendidas con un buen resultado económico y la consideración pública de los directivos, y también es el que penaliza las acciones equivocadas con pérdidas y con el descrédito de los directivos y esto lo hace rechazando productos de alto precio, rechazando productos de baja calidad, rechazando productos que no se adaptan a los gustos de los consumidores o inmovilizando la opinión pública atentando contra los valores de la sociedad; de ahí la necesidad de adaptarlo y conocerlo.

Por otra parte el entorno sufre una serie de cambios los cuales en la actualidad (del 73 en adelante) son poco predecibles, rápidos y extremos.

En un pasado reciente la empresa estaba ante entornos estables que suponían situaciones poco amenazadoras, así las condiciones económicas eran estables y de crecimiento pero hoy ya no son tan estables, antes existía una abundancia relativa de recursos hoy se tiene la idea de la escasez de recursos, antes los cambios eran poco frecuentes y predecibles hoy son continuos, sobre todo en el sector tecnológico.

Actualmente se realiza una mayor internacionalización de la empresa, así aparecen niveles de inflación, economía sumergida..., hoy en día estamos ante entornos turbulentos que exigen un mayor nivel de esfuerzo por parte de los directivos.

-Entorno estable:

• Condiciones económicas estables y de crecimiento.

• Abundancia relativa de recursos.

• Cambios poco frecuentes y predecibles.

-Entorno turbulento:

• Reducción del crecimiento económico.

• Inflación y desempleo.

• Escasez de recursos.

• Internacionalización, se aumenta la producción y se vende en otros mercados

• Cambios tecnológicos.

• Cambios rápidos y bruscos.

LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Es la capacidad que manifiesta una empresa para que sus productos y servicios puedan competir con éxito en el mercado, obteniendo unos rendimientos suficientes como para retribuir a todos los propietarios de los factores productivos implicados en el proceso de producción.

Vamos a ver los distintos niveles de competitividad:

• Competitividad país.

• Competitividad sector.

• Competitividad empresa.

La competitividad país o nacional se define como la competencia que en condiciones de un mercado abierto producen bienes y servicios competitivos en los mercados internacionales al tiempo que se mantiene o incrementa la renta nacional, es decir, lo vemos desde una perspectiva macroeconómica, también se puede aplicar al concepto de competitividad a una industria o sector determinado.

La competitividad sectorial se define como la capacidad de un sector para que en condiciones de libre competencia incremente su participación en los mercados interiores y exteriores, a la vez que mantiene un crecimiento satisfactorio de las rentas generadas por su actividad.

De la competitividad país derivan una serie de ventajas para la competitividad sector y ésta para la competitividad empresarial que va a ser la que determine el éxito competitivo de la empresa, la competitividad de la empresa.

Para los estudiosos de la dirección de empresas, lo importante es el estudio de la competitividad empresarial desde una perspectiva integradora que engloba los tres niveles de la competitividad ya que de cada nivel se va a derivar una serie de ventajas para la empresa, que serán las ventajas país, sector y empresa.

La competitividad es la forma que va a expresar la posición competitiva frente a los competidores; la competitividad nos sirve para compararnos con los competidores.

Para conseguir estos niveles de competitividad los empresarios en el entorno actual deben de emplear técnicos de gestión más sofisticados, lo que obliga a una mayor profesionalización de las personas encargadas de tomar las decisiones, centrando su atención en aquellos factores que pueden suponer problemas para la empresa y aprovechar las oportunidades que presenta el entorno para conseguir ventajas competitivas, estas ventajas no se generan de manera espontánea sino que es necesario el esfuerzo de las empresas para conseguirlas, esas ventajas se van a conseguir a través de la formulación de la estrategia.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Según el diccionario la estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.

Julio Cesar, Napoleón, Jenofonte, Tsun Tzu realizaron unos trabajos que se centran en:

• Como concentrar los fuertes de forma óptima sobre los puntos débiles del enemigo.

• Como lograr el efecto sorpresa.

• Como elegir el lugar de combate de tal forma que las fuerzas propias se encuentren siempre en estado de superioridad.

• Como diseñar la organización y los canales de comunicación o información entre el comandante, el jefe y las sociedades combatientes.

• Como hacer concordar los objetivos con los medios estratégicos.

• Como dirigir el combate y conseguir nuevas armas.

Esto se puede sustituir a la empresa si cambiamos enemigo por competidor, así lo hacen los autores que defienden esta disciplina.

(pensamientos de Atila) Fotocopias.

La aplicación se produce en 1994 por Van Newman y Morgenstein que le aplican el concepto de estrategia a la Teoría de Juegos adoptando un significado parecido al de competición frente a un adversario para lograr unos objetivos determinados.

En el campo de la dirección estratégica se introduce la palabra estrategia en los 60 con la aportación de varios autores: Chandler (62), Ansoff (65), Andrews (84), Porter (85), Jonson y Scholes (85), Max y Majful (91).

Cada uno tiene una perspectiva distinta en la visión de la estrategia, esto va a llegar a la amplitud del concepto, así llegan a un enfoque amplio y a uno restringido.

El enfoque amplio dice que la estrategia incluye el proceso de definición de los fines, objetivos y metas.

El enfoque restringido dice que la estrategia no incluye los objetivos, solo los cursos de acción.

ENFOQUE AMPLIO

Chandler (1962): la determinación de las metas y objetivos a largo plazo básicos de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de tales metas.

Andrews (1984): el patrón de decisiones en una compañía que determina y revela sus objetivos, fines o metas, producen las principales líneas a seguir y los planes para alcanzar las metas y define la amplitud del negocio que la compañía va a desarrollar, la clase de organización humana que es o intenta ser y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes y entorno.

Koontz y O´Donell (1979): la estrategia tiene que decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando y quien deberá llevarlo a cabo.

Steiner y Miner (1977): incluye el proceso de seleccionar metas para la organización, de determinar la política necesaria para alcanzar objetivos relacionados con las metas y fines y los métodos necesarios para asegurar que la política y la estrategia sean ejecutadas.

Menguzzato y Renaud: la estrategia explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción.

ENFOQUE RESTRINGIDO

Considera que la estrategia como los medios utilizados para alcanzar unos determinados objetivos.

Hofer y Schendel (1978): la estrategia es el modelo fundamental de asignación de recursos e interacciones con el entorno presente y futuro, que indica como la organización va a alcanzar sus objetivos.

Cuervo (1978): es el proceso mediante es cual la empresa adapta sus recursos al marco externo y a las fuerzas internas en continuo cambio, teniendo presente los objetivos a alcanzar.

En definitiva, la estrategia empresarial es aquella herramienta puesta al servicio de la organización que, con el objetivo de buscar la constante adaptación de la empresa a su entorno y a los cambios que éste presenta, explicita las grandes opciones que determinarán las decisiones de la empresa sobre actividades y estructuras de la organización y que por tanto actúa en un marco de referencia en el cual se han de inscribir todas las acciones que la empresa ha de emprender en un periodo temporal dado.

La definición de estrategia está vinculada por tanto a la idea de mantener posiciones competitivas satisfactorias.

La estrategia persigue la obtención de ventajas competitivas, característica que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores.

La empresa debe de ser eficiente y eficaz

Ohmave (1983): la estrategia es el comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor.

Ansoff (1976): la estrategia representa la dialéctica de la empresa con el entorno, en el sentido de que todos los objetivos empresariales y todas las acciones se encaminaran de forma inexorable a la consecución de la ventaja competitiva sostenible.

En definitiva, el concepto de estrategia empresarial se caracteriza por un alto grado de abstracción al estar su contenido centrado en aportar a la empresa criterios para adoptar decisiones futuras que actúen como orientadores en el proceso de dirección, ahora bien, la orientación deberá sustentarse en una serie de componentes o elementos de la estrategia y deberá plasmarse en una serie de niveles de estrategia empresarial.

COMPONENTES O ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1.- Ámbito o campo de actividad producto- mercado

Con este elemento se pretende delimitar en amplitud o características de las relaciones productivas que existen entre la empresa y su entorno, es decir, su campo de actuación, éste se va a configurar por el binomio producto- mercado, y va a constituir la cartera de negocios de una empresa, es decir, vamos a definir el negocio por la función que van a satisfacer, el modo de cubrir esa necesidad y el grupo de clientes que se va a satisfacer.

2.- Capacidad y competencia distintiva

- Capacidad distintiva, incluyen los recursos económicos, físicos, técnicos, humanos, etc que posee la empresa.

- Competencia distintiva, se refieren a las habilidades actuales y potenciales que son dominadas por la empresa, así como su know-how.

3.- Las ventajas competitivas

Surgen como consecuencia de las competencias distintivas que tiene la empresa.

4.- Sinergias

Es una aportación de la Teoría de Sistemas y representa el efecto negativo o positivo generado por una combinación adecuada de los recursos humanos y materiales en la estrategia de la empresa, el cual no se manifestaría si tales recursos trabajasen por separado.

La empresa intenta buscar sinergias entre las distintas actividades de la empresa, dentro de un mismo negocio, etc.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Se pone de manifiesto en empresas diversificadas, donde se distinguen tres niveles de estrategia empresarial:

• Corporativa: alta dirección.

• Competitiva: gerentes de división.

• Funcional: departamentos

Estos niveles de la estrategia están derivados de seleccionar dos parámetros en la empresa, que serían:

• Ámbito de actuación de la empresa, su negocio.

• Forma de competir en los mercados que la empresa tiene.

• Conjunto de acciones que la empresa va a emprender para conseguir su posición en el mercado.

entorno empresa

estrategia producto

negocio estrategia corporativa

mercado

selección modo de competir

La elección de estos parámetros constituye la esencia de la estrategia empresarial y dan lugar a distintos niveles de estrategia que cada uno de los cuales va a constituirle entorno estratégico de la estrategia de nivel inferior.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

En este caso se contempla a la organización como un todo y se establecen las características básicas de la relación entre la empresa y el entorno, se corresponde con la selección del negocio o negocios, así como de al distribución de la capacidad empresarial entre dichos negocios; se pone énfasis en la consideración de sinergias entre negocios y no en cada negocio.

La estrategia corporativa no sólo se lleva a cabo cuando nace la empresa, sino también cuando la empresa se plantea la introducción en nuevos negocios (no va a ser algo que se realice de forma continua).

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Está relacionada con el modo de competir en cada negocio y buscando en este caso la consecución de sinergias positivas dentro de cada negocio, a través de la integración de las áreas funcionales.

Esta estrategia es más continua que la anterior y está sujeta a los cambios que se producen en el entorno.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Son la política operativa de la empresa y se realizan a nivel del área funcional, se trata de conseguir la mejor utilización de los recursos dentro de cada área a fin de maximizar la productividad de dichos recursos, en este caso buscamos sinergias dentro del área funcional.

Las estrategias funcionales básicas son:

1.- Estrategia de marketing diseñada a partir de las variables de la función de marketing.

2.- Estrategia de producción centrada en el estudio de tres tipos de decisiones: diseño del producto, diseño del sistema y localización en planta.

3.- Estrategia de inversión y financiación centrada en el estudio de tres tipos de decisiones: selección de los proyectos de inversión, determinación de la estructura financiera y reparto de dividendos.

4.-Estrategia de I+D gana en importancia cuanto mayor sea la complejidad y dinamismo del entorno, está centrada en diseñar nuevos procesos productivos.

5.- Estrategia de RRHH las decisiones estarían centradas en la selección, formación retribución y promoción del personal de la empresa.

Según Max y Majluf (1991) la estrategia es:

• Un patrón de toma de decisiones coherente, unificado e integrador.

• Determina y revela el propósito de al organización en cuanto a los objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.

• Selección de los negocios en los que la organización va a actuar.

• Intenta lograr una ventaja competitiva sostenible para cada uno de los negocios tratando de responder adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno y a las fortalezas y debilidades de la empresa.

• Comprende todos los niveles jerárquicos de la organización: corporativo, de negocio y funcional.

• Define la naturaleza de la aportación, tanto económica como de otra naturaleza, que se propone a los grupos de la empresa.

DIFERENCIA ENTRE ESTRATEGIA Y TÁCTICA

Estrategia

• Se refiere a la organización como un todo

• Objetivos a largo plazo

• Dirigida por la alta dirección

• Aspectos importantes, de cargo superior

• Abstractos

Táctica

• Se refiere a los componentes de la organización

• Objetivos a corto y medio plazo

• Dirigida por los gerentes de niveles inferiores

• Detalles

• Concretos

Estrategia: plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de recursos.

Táctica: plan para una acción específica.

Las dos están muy relacionadas, la estrategia podemos considerarla como un conjunto de tácticas que van sucediendo en el tiempo.

ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Las podemos englobar en dos grandes bloques:

-sistemas de planificación basados en el crecimiento:

• planificación a corto plazo

• planificación a largo plazo

-sistemas de planificación basados en la competitividad:

• planificación estratégica

• dirección estratégica

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN BASADOS EN EL CRECIMIENTO

La preocupación principal de estos sistemas es conseguir el crecimiento de la empresa, se trata de aprovechar la existencia de mercados en expansión, lo que va a permitir crecer a las empresas al menos al mismo ritmo del mercado, sin entrar en una confrontación directa con los competidores puesto que el mercado es suficientemente grande para todas las empresas.

Si el mercado está en crecimiento, no necesita confrontarse directamente con los competidores, los directivos centran su atención en la problemática de la empresa, en la fijación de objetivos, diseño de estructuras, etc.

Planificación a corto plazo

En un primer momento la estrategia no suele estar formalizada y está representada únicamente por la fijación de objetivos financieros a corto plazo

(faltan dos hojas)

Sistemas de planificación basados en la COMPETITIVIDAD

la planificación hasta este momento estaba basada en el conocimiento de los mercados y por lo tanto creíamos en la tendencia, en este nuevo enfoque la idea subyacente no es el crecimiento, es la competencia y se produce como consecuencia del cambio de la situación ambiental que viven las empresas, ahora la tasa de crecimiento de los mercados es mucho menor, los mercados empiezan a estar saturados y por tanto si la empresa desea crecer tiene que enfrentarse a los competidores, por tanto en estas circunstancias no es suficiente dejarse llevar por la dinámica expansionista de los mercados, va a ser necesario actuar para conseguir ese crecimiento.

Esta situación ha generado la necesidad de una serie de procedimientos que permita a la alta dirección enfrentarse eficazmente a la incertidumbre del futuro, en este momento empieza a tomar cuerpo el concepto de estrategia, por tanto se produce una ruptura con la situación anterior. La atención de la empresa se centra en la búsqueda y mantenimiento de ventajas competitivas a partir de un análisis del entorno y de las fuerzas y debilidades de la empresa.

La planificación estratégica

Surge como reacción a un entorno que cambia rápidamente y donde las técnicas de previsión y presupuestación resultan ineficaces, lo que consigue que los directivos pierdan la fe en los métodos cuantitativos e intenten conocer mejor el entorno.

Surge el pensamiento estratégico, caracterizado por una actitud activa frente al entorno, se entra en una fase de rivalidad con los competidores que unido a los cambios que se producen en el entorno provoca que este sea hostil; la posibilidad de éxito de la empresa pasa por el conocimiento del entorno y de las propias capacidades de la empresa, se trata de asegurar la búsqueda de la ventaja competitiva a través de las tareas de planificación y control, la preocupación de la planificación estratégica pasa por buscar un procedimiento formalizado de elaboración de estrategias para alcanzar unos objetivos, hasta entonces no había sido necesario poner por escrito los objetivos y los planes pero a medida que la planificación gana en complejidad se establecen sistemas formales de planificación.

Entre las mejoras que muestra la dirección estratégica frente a la anterior se encuentran:

• Se incluye un análisis del entorno para conocer las oportunidades y amenazas, junto con un estudio interno de la empresa para buscar las bases de la ventaja competitiva.

• Aporta una metodología para obtener la ventaja competitiva.

• Promueve la participación activa de la alta dirección en la formulación de la estrategia.

• Se esfuerza en generar varias opciones estratégicas.

En este contexto hubo una gran proliferación de modelos capaces de describir la dinámica de la empresa, de su entorno y de las interrelaciones entre ambos y todos ellos se adaptan a las siguientes etapas:

Consideración sobre el entorno

Análisis interno de la propia empresa para conocer sus capacidades.

Fijación de objetivos, tanto a largo plazo como a corto plazo.

Identificación de las acciones que se podrían realizar y seleccionar la mejor alternativa.

Desglose presupuestario y control de las acciones anteriores

Va a ser un proceso " fines- acciones-medios", sin embargo, la aplicación de la planificación estratégica no siempre ha tenido resultados positivos y por tanto han surgido una serie de problemas que serían:

La aplicación no siempre correcta de la planificación estratégica ya que los departamentos quedaban desligados de la planificación empresarial, la planificación estratégica acaba transformándose en mecanismos de control a corto plazo.

Los cambios ambientales, la planificación estratégica se olvida de variables psicosociopolíticas

Olvido de al puesta en práctica, se da excesivo énfasis en la formulación de estrategias y se olvidan de la aplicación de los mismos.

SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica aparece como un esfuerzo parcial del problema estratégico y subestima la complejidad del problema, para intentar solventar esta limitación surge el problema de dirección estratégica desarrollado por Ansoff en la primera mitad de los años 70 y aplicado en los 80.

La mayor rapidez de los cambios cuestionan la validez de los planes de actuación estrictos que caracteriza a la planificación estratégica y va a ser necesaria una mayor flexibilidad que permita la respuesta rápida los problemas.

La dirección estratégica aparece como una nueva forma de abarcar el problema estratégico y subsanar las deficiencias de la planificación estratégica.

Abarca el problema estratégico en su totalidad: formulación implementación y control

Misión de la empresa

Análisis externo análisis externo

Formulación de la estrategia

Implementación de la estrategia

Control estratégico

retroalimentación

Este nuevo enfoque es una filosofía sobre la función directiva y trata de integrar a toda la empresa en el problema estratégico, esto nos lleva a considerar las variables psicosociales que no se habían tenido en cuenta en la planificación estratégica, por eso varios autores hablan de la dirección estratégica como un estilo de dirección y no de planificación.

Esta etapa se caracteriza por la evaluación permanente de la capacidad competitiva de la empresa y la preparación de la reacción estratégica dado que la previsión o anticipación de los hechos resulta más complicada, la empresa tratará de detectar todas la señales que le llegan del entorno y que pueden representar posibles peligros para la empresa o oportunidades de tal forma que se eviten las sorpresas y se esté preparado para reaccionar rápidamente, además se trata de aprovechar las capacidades que tienen las empresas para influir en sus actuaciones en el entorno, no sólo analizamos el entorno sino que además como podemos influir en el entorno para alcanzar una posición competitiva.

Las características de la dirección estratégica son:

• Flexibilidad

• Creatividad

• Implicación

Para conseguir una dirección estratégica es necesaria la consideración de tres aspectos básicos:

• Un marco de planificación que supere los límites de la organización y que facilite la toma de decisiones estratégicas sobre los clientes y recursos.

• Un proceso de planificación que estimule la gestión empresarial en el sentido emprendedor y en el sentido innovador

• Sistema de valores que refuercen la vinculación de los directivos y del resto del personal hacia la estrategia empresarial.

En definitiva, la dirección estratégica es una estructura teórica global sobre la reflexión de las grandes opciones de la empresa construida a partir de una estructura organizacional y una nueva actitud de la dirección y que va a utilizar herramientas propias de entornos turbulentos, es decir, va a constituir competencia de la dirección estratégica no sólo la formulación de la estrategia sino también el paso a lo operativo, es decir, la implantación y el control, y además constituye competencia de la dirección estratégica mantener en armonía la estrategia y los planos operativos.

VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Análisis estrategia

interno intencional

elección de implementación

Misión la estrategia

objetivos

análisis

externo

estrategia no

proceso racional realizada

proceso emergente análisis

externo adecuación,

flexibilidad

organización opción aceptabilidad de

dirección estratégica la estrategia

análisis

interno

La estrategia de al empresa es el resultado de lo que la empresa está haciendo, la estrategia empresarial es consecuencia de un proceso relacional y de un proceso emergente que van a ser las respuestas a los problemas que surgen en la empresa que van a ser consecuencia principalmente de la experiencia y de la estructura de poder.

La estrategia no importa que sea intencional (emergente) lo importante es lo que han hecho.

PARALELISMO ENTRE LA EVOLUCIÓN DEL ENTORNO Y EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

En la primera etapa (planificación a corto plazo) el entorno en que la empresa desarrolla su actividad es estable, se producen pocos cambios o son poco relevantes, se caracteriza por el crecimiento, en estas circunstancias la empresa trata de anticipar la actividad que van a realizar con un año de antelación.

A la empresa no le importa el futuro, piensa que este es una réplica del presente.

La planificación a largo plazo supone una ampliación del horizonte temporal y una continuación sin rupturas de la fase anterior, la empresa cree que el futuro es predecible ya que el entorno es estable con tendencias.

Establecemos una planificación a largo plazo y para implantarla en la empresa definimos planificaciones a corto plazo.

El paso a la siguiente fase supone una ruptura importante ya que los entornos pasan de ser estables a perturbables o turbulentos, los cambios comienzan a ser más bruscos y más rápidos; por tanto la planificación a corto plazo deja de ser eficaz.

Finalizado el primer año nos damos cuenta que el resto de la planificación no tiene sentido, hay que cambiarla; esto se completa con el concepto de estrategia en el cual se enumera de forma explícita que hay que tener en cuenta la entorno, el cual se va a caracterizar porque existen competidores, ello implica que se reduzcan las materias primas y aumento de productos terminados, en un sistema de planificación basado en la competitividad, la preocupación se centra en establecer en la empresa procedimientos para fijar las estrategias que le permitan aprovecharse de ventajas competitivas frente a los competidores, por ejemplo algo que tenemos que no tengan nuestros competidores , el objetivo es posicionarnos en el mercado de tal forma que podamos reaccionar frente a los competidores.

La dirección estratégica es un perfeccionamiento de la planificación estratégica, por tanto no la anula sino que la amplia.

Aparece la turbulencia en el entorno, cambios continuos, lo que obliga a reducir el grado de formalismo existente, no pueden elaborarse planes rígidos.

Se necesita una mayor flexibilidad por lo que se premia la creatividad de los individuos para afrontar los problemas con nuevas soluciones ante los que no existen decisiones programadas (que están tipificadas de antemano). Esto no significa que se abandona el esfuerzo por conocer el futuro sino que queda a la merced de los competidores, hay que tratar de implicar a todos los miembros de dirección estratégica en el proceso de dirección estratégica.

El horizonte de planificación es difuso, impreciso

*

Se observan distintas reacciones de la dirección ante los distintos indicadores que provienen del entorno, que podríamos reducir en:

Respuesta pasiva, sería propia de al primera etapa donde al actitud de la dirección es ignorar las señales del entorno ya que se consideran irrelevantes, tiene lugar cuando el entorno es estable.

Las respuestas tipificadas o programador, se produce cuando los mensajes del entorno son conocidos y por tanto la alta dirección tiene preparado un conjunto de acciones que ya fueron utilizadas y mostraron su validez en situaciones parecidas, se da en la etapa intermedia de la planificación.

Respuesta anticipada, la dirección trata de disponer con antelación de las acciones oportunas para enfrentarse a las amenazas y oportunidades, es más adecuado cuando el entorno es turbulento, actualmente es necesario en la dirección una actitud activa y no pasiva para poder enfrentarse a los cambios que se producen en el entorno casi antes de que ocurran, esto es lo que se conoce como actitud estratégica que se caracteriza por ser:

• Reactiva

• Activa y voluntariosa

• Anticipadora

• Abierta al cambio y a la crítica

LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA

Minzberg define lo que serían las cinco p de la estrategia que serían las cinco acepciones distintas del término de estrategia:

• PLAN: una estrategia es un curso de acción consciente para abordar una situación, sería un plan para garantizar que se cumplen los objetivos de al empresa, por ejemplo una estrategia para aumentar la cuota de mercado.

• PLOY (estratagema): es una maniobra proyectada para burlar a un empresario, es un plan específico, por ejemplo amenazar con aumentar la capacidad de la fábrica e integrarse hacia atrás para aumentar el poder frente a proveedores; es equivalente al anterior pero más específico.

• PAUTA: consiste en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es, por ejemplo el comportamiento de la empresa Ford con su Ford T (mismo color, menos precios...). Estrategia emergente serían pautas, comportamientos específicos.

• POSICIÓN: la estrategia va a ser un medio para colocar a la empresa frente a un entorno.

• PERSPECTIVA: una abstracción que existe en la mente de las partes integradoras de una organización

¿CÓMO SE DEFINE UN NEGOCIO?

producto función

tecnología

negocio

grupo de clientes

mercado

funciones

Un negocio viene determinado por un producto y un mercado.

Abell (1880) define productos en base a la función y a la tecnología utilizada, la función sería lo que realmente se le ofrece a los consumidores y está relacionado con las necesidades satisfechas. La tecnología es la forma en que la función se satisface, por ejemplo un reloj.

En cuanto al mercado, se puede definir en cuanto a dos parámetros, grupos de clientes a los que se ofrece el producto y las funciones ofrecidas a ese grupo de clientes; por ejemplo, moda joven .

En base a todo ello podríamos elaborar una nueva definición del negocio en base a tres dimensiones

• Función

• Tecnología

• Mercado

Esto nos permite representar los productos en un eje tridimensional:

función

grupo de clientes

tecnología

En definitiva el negocio queda definido por la respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿A quién se satisface? Relativa a los clientes

• ¿En qué se satisface? Relativa a las funciones

• ¿Cómo se satisface? Relativa a la tecnología

Esta forma de definir el negocio plantea un problema y que es muy raro satisfacer una única función y además las funciones dependen de las valoraciones subjetivas de los productos por parte de los clientes.

Las cuestiones son muy subjetivas, por ejemplo un coche puede representar imagen, comodidad, transporte...

Cuando nos referimos a un negocio y para solucionar un problema anterior debemos centrarnos en la función primaria de los productos por ejemplo las empresas de coches la principal estrategia es el transporte, pero desde el punto de vista de las estrategias funcionales si es importante ese conjunto de funciones ya sean reales o subjetivas, sobre todo nos referimos a la estrategia de producción y de marketing; a la hora de hacer operativa la estrategia global ésta va a ser distinta en función de cómo se piense que el consumidor va a percibir el producto.

En cuanto a la estrategia funcional la empresa suele tener más de un negocio, cuando la empresa vaya a definir su negocio lo que tendrá que hacer es elaborar una posible lista de clientes, funciones y tecnología y a través de la combinación de esos parámetros determinará sus negocios. La empresa se define con la estrategia corporativa que tiene lugar cuando nos planteamos la entrada en otros negocios, aquí hay que hacer una lista con la tecnología, función, clientes y así ver los negocios que vamos a elegir.

En un segundo momento, una vez elegido el negocio, la empresa deberá definir si deberá realizar la misma oferta a cada grupo de clientes o si por el contrario prefiere una oferta diferente y ajustada a cada grupo, lo que se entiende por segmentación de mercados.

No debe confundirse la segmentación de mercados con la estrategia de diferenciación ya que esta significa que la empresa tiene una capacidad instintiva que la diferencia de los competidores, sin embargo, en la segmentación de mercados no se diferencian productos sino mercados, es decir, se oferta el mismo producto en varios mercados; por lo tanto en mercado es la combinación de una o varias funciones a satisfacer para un grupo de clientes mediante todas las tecnologías posibles

*

TEMA 2 DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN Y DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

Los autores no se han puesto de acuerdo en la determinación de la estrategia, no obstante, la dirección de la empresa va a ser la encargada de conducir, guiar y gobernar a la organización, esto solo tiene sentido si existen unos objetivos,

LOS SISTEMAS DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

La teoría neoclásica de la empresa afirma que el objetivo de la empresa era maximizar el beneficio, no obstante, las aportaciones de las teorías modernas financieras el objeto es la creación de valor para los accionistas.

El objetivo sería la maximización de los recursos propios y esto es una redefinición de la teoría neoclásica ya que existen dos tipos de beneficio: el contable y el económico.

El beneficio contable es igual a ingresos menos gastos; el beneficio económico resulta de la diferencia de al valoración de los fondos propios en dos momentos sucesivos, FP1-FP0 (Cuando no repartimos dividendos coincide el beneficio económico con el beneficio contable).

Existe una serie de limitaciones a este objetivo, la primera sería la separación entre la propiedad y la dirección de la empresa, donde no coinciden los intereses de los propietarios y los directivos.

La segunda sería la existencia de otros grupos de poder en la empresa, serían los stakemolders, a parte de los propietarios y directivos.

Los grupos que tienen poder en la empresa serían los trabajadores, sindicatos, comunidad local, propietarios, directivos... según la teoría del equilibrio, los objetivos de la empresa se entienden como el resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los distintos grupos de forma que todos ellos consideren cumplidos sus objetivos particulares, no obstante existe un objetivo común a todos los grupos que es el de la supervivencia de al empresa.

La tercera limitación surge derivada del concepto de satisfacción ya que los directivos se conforman con encontrar un resultado satisfactorio pero no óptimo y esto ocurre porque a partir de un determinado nivel el esfuerzo de alcanzar algo positivo no compensa; por ejemplo ganar 30 millones en ocho horas diarias o 60 en diez horas diarias. Se busca la satisfacción y no lo óptimo cuando no existe información perfecta.

SEPARACIÓN ENTRE LA PROPIEDAD Y DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

Los intereses de los directivos serían de tres tipos:

• Monetarios: salarios, incentivos...

• No monetarios: prestigio, autonomía, reputación...

• Permanencia en la dirección

Cuando los intereses de los directivos no coinciden con los de los propietarios se plantea el problema del control sobre los directivos.

Existe una serie de mecanismos de los propietarios para controlar a los directivos que son de dos tipos:

• Mecanismos internos: interior de la empresa.

• Mecanismos externos: poder que pueden ejercer distintos factores ajenos a la empresa sobre los directivos

Los mecanismos internos serían de dos tipos:

• A través de una supervisión directa, por ejemplo a través del control sobre el consejo de administración o a través de sistemas de vigilancia mutua.

• A través de incentivos que consisten en vincular el salario de los directivos con la obtención de beneficios, esto presenta una serie de problemas tales como:

• La dificultad para individualizar las rentas o resultados, es difícil saber quien es el directivo más eficiente.

• El reparto de rentas entre propietarios y directivos.

Los mecanismos externos serían:

• El mercado de la empresa ya que si la empresa no tiene los resultados óptimos se corre el riesgo de que se ejerza una OPA sobre ella, es decir que otra empresa la compre.

• El mercado de capitales ya que es capaz de valorar la gestión de los directivos a través del valor de la empresa, se la gestión es buena el valor será elevado y si la gestión es mala el valor será bajo.

• El mercado de trabajo de los directivos, si los directivos realizan una buena gestión serán más valorados en el trabajo y podrán llegar a cambiar de empresa, si es mala su gestión tendrán más dificultades para cambiar de empresa.

• El mercado de productos, cuando más cerca estemos de la competencia perfecta más difícil será para la empresa sobrevivir y por tanto los directivos intentarán optimizar su gestión para conseguir la supervivencia de la empresa.

CONCEPTO DE CREACIÓN DE VALOR DE LA EMPRESA.

El valor es la capacidad de una empresa para generar rentas o beneficios futuros

y se calcularía como el valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo.

Los factores que influyen en el valor serían:

Flujos monetarios de beneficio: flujos netos de caja, también dependen del momento en el que son generados y del riesgo asumido por la empresa; esto va a obligar a usar todos estos parámetros para calcular el valor de al empresa, esto estaría relacionado con el beneficio económico.

Resumiendo las teorías clásicas de la empresa recogen como principal objetivo la maximización del beneficio, esto conlleva una serie de problemas y han surgido una serie de teorías de cuales deben de ser los objetivos de la empresa, así surge un enfoque directivista.

Algunos autores que destacan dentro de este enfoque serían:

• Baumol (1959): dice que el objetivo de la empresa sería la maximización de las ventas, ya que el salario de los directivos se podría vincular con las ventas más que con los beneficios.

• Marns (1964) el objetivo sería maximizar la tasa de crecimiento equilibrado ya que así se maximizaría el objetivo de los directivos y de los propietarios.

• Wiliamson (1964): dice que el salario de los directivos es la única variable cuantificable que nos mide la utilidad personal de éstos y por lo tanto siempre que se obtenga un nivel de beneficios satisfactorio se debería vincular el salario a los beneficios de la empresa.

Hay otro enfoque que es el de los sistemas sociales, que habla de la limitación importante en la empresa de algunos grupos de poder en la empresa: directivos, accionistas, sindicatos, trabajadores); dentro de este enfoque estarían:

• Papandreu y Kotler (1952): dicen que deben de existir en la empresa otros grupos de poder a parte de los directivos y de los propietarios.

• Simon (1964): dice que no busca maximizar el beneficio sino satisfacer restricción de los otros grupos de la empresa.

• Cyes y March (1963): los objetivos serían el resultado de la negociación de los distintos grupos.

• Georgian (1973): la empresa es un campo de batalla donde luchan los distintos grupos de poder.

¿CÓMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS Y QUE MÉTODOS DE OBJETIVOS EXISTEN?

La empresa debe fijar unos objetivos para poder gobernarse, no hay que buscar sólo la eficiencia sino también la eficacia.

DEFINICIONES DE OBJETIVOS

• Richard (1978): los objetivos son una posición preconcebida o planificada que se desea alcanzar.

• Byars (1984): los objetivos son un resultado que se desea lograr.

• Duncan (1977) los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organización.

• Ansoff(1976): los objetivos constituyen una medida de los objetivos, vincula el objetivo a la eficiencia de la empresa

FUNCIONES

• Guía y coordinación de las decisiones y acciones de la empresa, está basada en lo que dijo Duncan en 1975.

• Proporcionar una base de evaluación y control de resultados.

• Motivar e implicar a los miembros de la empresa para saber cual es la posición a alcanzar.

• Transmitir al exterior los intereses de la empresa, en busca de apoyos o fortalecer su imagen.

Para cumplir estas funciones los objetivos deben de cumplir una serie de requisitos:

• Claridad y especificidad, para que los miembros de la organización conozcan perfectamente la dirección hacia la que se pretende encaminar la empresa y en consecuencia conozcan que se espera de cada persona. Conseguir con estos requisitos la función de guía y motivación. A veces se confunden tareas con objetivos, pero esto no es los mismo, también se confunden con los medios o con las acciones que se van a realizar.

• Realistas pero exigentes, deben ser factibles, pero que supongan un reto para la empresa, si los objetivos fuesen inalcanzables provocaría desánimo en las personas y si son excesivamente fáciles de alcanzar no motivaría a los miembros de la empresa.

• Medibles o cuantificables, hay que distinguir entre donde estamos y a donde queremos ir.

Los objetivos en general tienen cuatro componentes:

• Atributo: sería la dimensión, por ejemplo el crecimiento.

• Escala de medida que sería la variable empleada para medir el atributo, por ejemplo la cuota de mercado.

• El umbral, sería la cantidad de la variable utilizada para medir el objetivo, por ejemplo una rentabilidad del 35%.

• Un horizonte temporal, sería el periodo temporal en el que pretendemos alcanzar dicho objetivo, por ejemplo tres años.

Un ejemplo de un objetivo podríamos obtener una tasa de rentabilidad neta del patrimonio de un 20% en un año.

Horizonte temporal: 1 año

Umbral: 20%

Escala de medida: sería la tasa de rentabilidad neta del patrimonio.

Atributo: la rentabilidad.

Para que estos objetivos se cumplan antes se deben cumplir estos componentes.

Por ejemplo aumentar la cuota de mercado en un 30% para los dos próximos años.

Horizonte temporal: 2 años

Umbral: 30%

Escala de medida: cuota de mercado

Atributo: crecimiento

Se deben distinguir los objetivos de la restricción; la restricción será los límites en los cuales se mueven los objetivos y limita la libertad de elección.

Por ejemplo si la empresa aumenta la cuota de mercado en un 20% en dos años de manera que eso fuera compatible con un aumento del beneficio de un 30% sería un objetivo con una restricción que sería aumentar la cuota de mercado en un 20%

Para que el pensamiento estratégico y al toma de decisiones orientada hacia la empresa penetre en la jerarquía de la organización se deben establecer objetivos no sólo para los distintos negocios y líneas de productos de la organización con el fin de que lleguen a cada área funcional, el establecimiento objetivos en una organización va a ser un proceso de arriba hacia abajo ya que los objetivos estratégicos de niveles superiores influyen en los objetivos estratégicos de niveles inferiores.

Por ejemplo, conseguir 5000 millones y esta empresa tiene cinco negocios para el que cada uno debe conseguir 1000 millones, para ello el departamento de ventas debe conseguir 1000 unidades a 2.000.000 y el departamento de producción debe ser capaz de producir todo lo que le manda el departamento de ventas pero a un coste de 1000 millones; por tanto se trata de dividir los objetivos de toda la organización en objetivos parciales de tal forma que involucremos cada área funcional en la consecución de un objetivo. Si hacemos esto además conseguimos una gran conexión de tal forma que todos los miembros de la organización estarán involucrados en la consecución del objetivo final.

En definitiva, lo que ocurre es que los objetivos en una organización son múltiples y se disponen en un orden jerárquico, por ello se establecen una serie de niveles de objetivos que van a ser:

• La misión de la empresa

• Los objetivos generales de la empresa

• Los objetivos operacionales

Algunos autores consideran que el primero no es un objetivo de la empresa.

LA MISIÓN DE LA EMPRESA

Constituye una visión muy general de lo que quiere ser la empresa y de sus aspiraciones bajo una perspectiva de largo plazo, va a ser la función básica que justifica su razón de ser en la sociedad, es decir, su papel social; la declaración de la misión suele aparecer en el acta fundacional o en el primero de los informes anuales.

Por lo general en la misión se recoge:

• Debe determinar el negocio, la actividad a la que se va a dedicar la empresa, se suele utilizar el esquema de Abell (definición producto-mercado) no obstante, la determinación de al misión no debe ser demasiado precisa sino que debe de ser genérico, si es demasiado precisa tendremos que cambiar la misión.

• La visión y las principales metas de la organización, consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr, su intento estratégico.

• La elaboración de la filosofía administrativa, la elaboración de los valores filosóficos, sistema de valor de los directivos de la empresa que son los que marcan los valores de la empresa.

Esta cultura o sistema de valoración va a ser fruto de la historia y herencia de los fundadores que dieron a la empresa su razón de ser; también de las actitudes de los grandes cambios de la empresa, va a depender también de la ética de la sociedad.

Algunos autores establecen un código filosófico para hacer énfasis a la propia perspectiva de los negocios, el cual se constituye para la base de una cultura corporativa. En resumen, una buena declaración de la misión de la empresa debe definir como es la organización y como quería ser, debería además ser limitada como para excluir determinados negocios pero lo suficientemente amplia como para dar cabida al crecimiento creativo. Una buena misión también debería diferenciar una corporación de las demás, y servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras; por último debe de ser lo suficientemente clara como para que la entiendan todos los miembros de la empresa.

Lo importante de una misión clara viene dado porque solo así se consigue garantizar un propósito unánime en la organización, sentar una buena base para la asignación de recursos, establecer un clima organizacional que permita que la persona se identifique con el propósito de la organización y que explique cual es ese propósito así como su conversión en objetivos, por lo tanto la naturaleza de la misión de la empresa sería:

• Es una declaración de la actitud y de la perspectiva, no de detalles específicos.

• Es de largo alcance, solo se cambia cuando hay fallos.

• Despierta emociones y sentimientos positivos hacia la organización, es para involucrar a todas las personas de la organización.

• Confirma o resuelve opiniones divergentes ya que sabemos el fin de la empresa.

• Tiene una orientación hacia el cliente, debe ver sus necesidades y adaptarse a ellos.

• Contiene la declaración de una política social, da imagen pública a la empresa.

Elementos para la declaración de la misión:

• Clientes, ¿quiénes son los clientes de la empresa?

• Productos/ servicios ¿cuáles son los productos o servicios de la empresa?

• Mercados ¿dónde compite la empresa?

• Tecnología ¿es la tecnología un interés primordial de la empresa?

• Supervivencia, crecimiento y rentabilidad; ¿trata la empresa de alcanzar estos objetivos?

• Filosofía, ¿cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas de la empresa?

• Concepto de si misma, ¿cuál es su principal ventaja competitiva?

• Interés por la imagen pública, ¿se preocupa por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?

• Interés por los empleados ¿los consideramos un activo valioso para la empresa.

Preparación de la misión

Suele ser un trabajo en equipo y por ello representa oportunidades para que los estrategas consigan el apoyo de todos los gerentes de la empresa.

El proceso para su elaboración sería:

• Lectura de las misiones de otras empresas.

• Plantear a los gerentes que la preparan una declaración para la empresa.

• Reunir todas las propuestas en un documento.

• Pedir modificaciones, ampliaciones y reducciones.

• Llegar a un consenso.

Uno de los métodos más usados es el delphi.

MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE VIGO

• Clientes: mercado de trabajo

• Productos/ servicios: las distintas titulaciones, master, cursos complementarios, ofertas de prácticas, conferencias...

• Mercados: otras instituciones públicas y privadas.

• Tecnología: debería ser una tecnología punta o por lo menos atenta a las nuevas tecnologías pero con un coste no desfasado.

• Objetivos de supervivencia y de crecimiento.

• Filosofía: aprovechar los conocimientos, valores, el deporte.

• Concepto de si misma: debería afrontar más productos y servicios; calidad de esos servicios (debe competir en diferenciación).

• Interés por la imagen pública: debería preocuparse por los asuntos sociales, comunitarios o ambientales (~ una ONG)

• Interés por los empleados, que los empleados estén motivados, por ejemplo con complementos por investigación.

La misión de la Universidad de Vigo es ofrecer unos servicios y productos diferenciados en el ámbito nacional para la sociedad en general, estando en continua vigilancia con el entorno y motivando para ello a sus empleados.

OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA

Deben de expresa las metas que pretende alcanzar la empresa a nivel global en el largo plazo en función de la misión, del entorno y de las propias capacidades internas de la empresa. Tradicionalmente ha surgido una gran polémica en los objetivos generales de la empresa, pero parece claro de todos modos que la organización persigue un conjunto de objetivos generales que son comunes a todos los miembros de la organización que son los de crecimiento, supervivencia y rentabilidad.

Objetivo de supervivencia

Es el principal objetivo de la empresa, la importancia que han tenido los tres objetivos anteriores ha variado a lo largo de los años, según cual fuese la situación en la que la empresa desarrolle su actividad. En los años 50-60 el mayor peso recaía sobre el objetivo de beneficio relacionado con la rentabilidad, motivado sobre todo por el crecimiento que estaban experimentando los mercados y que provocaba que las empresas pudiesen alcanzar su propio crecimiento sin demasiados esfuerzos, no obstante, en los 70 hasta la crisis del petróleo se caracterizó por el mayor peso que toma el objetivo de crecimiento frente al de beneficio.

A partir de los 80 el objetivo principal va a ser el de la supervivencia debido a que el entorno se vuelve hostil para la empresa por lo que las empresa ven amenazada su propia supervivencia, no obstante los tres objetivos están muy relacionados ya que es impensable el crecimiento sin que se produzca un cierto nivel de beneficios, además estos objetivos no se podrían conseguir si la empresa no sobrevive en el mercado; toda empresa busca perpetuarse a través del logro de beneficios lo que está asociado al objetivo de rentabilidad; los beneficios al ser reinvertidos provocan aumento de las ventas y por lo tanto crecimiento lo que garantiza su supervivencia a largo plazo,

Factores de supervivencia

La posibilidad de supervivencia de la empresa depende de seis factores:

• Producto

• Mercado

• Tecnología

• Competencia

• RRHH

• Capital

El problema de supervivencia aparece cuando alguno de estos factores amenaza la perpetuidad de la empresa.

Producto

Es un factor de supervivencia, todos los productos siguen un ciclo de vida la que quiere decir que acaban desapareciendo del mercado, esto implica que una empresa que no se preocupe por conocer el ciclo de vida de sus productos y no tome medidas oportunas de diversificación y renovación se morirá en el momento que desaparezca su producto del mercado. Esta duración dependerá de múltiples factores tales como el tipo de producto ya que hay ciclos muy largos y muy cortos, del efecto sustitución o de avances tecnológicos.

Productos con un con un ciclo de vida corto serían los ordenadores, coches, teléfonos móviles, etc.

• Productos con ciclo de vida largo serían la Coca-Cola, bolígrafos, etc.

• Componente tecnológico -> el ciclo de vida es más corto.

• Grado de necesidad del producto-> a mayor necesidad ciclo de vida más largo.

• Efecto sustitución -> si hay otro producto sustitutivo el ciclo de vida es más corto.

• mercados

Una empresa que se diversifica tiene más posibilidades de supervivencia a largo plazo que aquella que se dedica a un único producto.

Factor mercado

Los cambios inesperados en el mercado también pueden afectar a la supervivencia de la empresa, un descenso en la demanda ya sea coyuntural o permanente supone una reducción en las ventas lo que compromete la supervivencia de la empresa, un incremento en la demanda puede incrementar el número de competidores que ofrecen ese producto por lo tanto amenazas a la supervivencia de la empresa.

Tecnología

Condiciona la supervivencia cuando la tecnología que utiliza no es la adecuada ya sea porque se ha quedado obsoleta o porque es demasiado avanzada y el mercado no está preparado para asumirla; cuando la empresa se enfrenta con el problema de la inadecuación de la tecnología, sobre todo en el caso de obsolescencia, es muy difícil que pueda recuperar el terreno perdido, sobre todo si opera en un mercado intensivo en capital ya que serán necesarias fuertes inversiones en I+D, por otro lado también hay que destacar que las tasas de rentabilidad de empresas que operan en sectores con tecnología punta, suelen ser más elevados que los de otras empresas, esto ocurre porque el nivel de riesgo que asumen es muy elevado, por tanto se producen numerosos fracasos empresariales.

Competencia

Es vital para la empresa conocer a todos sus competidores, tanto directos como indirectos, además es necesario establecer un marco geográfico ya que no solo nos tendremos que fijar en los competidores nacionales sino también en los extranjeros, por otro lado, los factores económicos pueden favorecer la producción en determinados países perjudicando a otros.

Capital

Algunos problemas con los que se podría encontrar la empresa con relación al capital son:

• Subcapitalización, la empresa estaría poco capitalizada y puede llevar a la empresa a abusar de la deuda más allá de lo que recomendaría una estructura financiera saneada.

• Falta de capital trabajo, aunque ésta suele ser consecuencia de la subcapitalización, es muy peligrosa, sobre todo en los mercados en expansión.

• El coste del capital que sea muy elevado, esto lleva a que se eleve la tasa de rendimiento que de debería exigir a las inversiones.

• Cuando la distribución del patrimonio está hecha entre accionistas con objetivos diferentes puede llevar a bloquear la toma de decisiones.

RRHH

La importancia de los RRHH en la dirección estratégica se ha ido incrementando con el paso del tiempo, la exigencia en cuanto a los niveles salariales y mejoras en las condiciones salariales son cada vez mayores, por lo tanto podría comprometer la supervivencia de la empresa.

A estos seis factores hay que añadirle la calidad de la estrategia y la calidad del equipo directivo, esto también podría poner en entredicho la supervivencia de la empresa.

LAS ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

Lo que había que hacer si la empresa estuviese en una crisis de supervivencia. Muchas veces se culpa de los problemas empresariales a una mala gestión de los directivos, pero generalmente el problema suele surgir a nivel de la estrategia, de hecho y con carácter general podemos decir que cualquier problema que condicione las posibilidades de supervivencia suele venir de la inadaptación de la empresa al entorno. Los problemas de este tipo van a repercutir en la estructura organizativa y por tanto en las personas, por este motivo, para resolver las dificultades, se ha de comenzar por la redefinición de la estrategia ya que si solo tratamos el problema organizativo solo mejoramos los síntomas pero no el problema.

La empresa ha de realizar en primer lugar un diagnóstico de los factores de supervivencia y posteriormente puede adoptar tres tipos de acciones que serían:

• Acciones de refuerzo

• Acciones de redespliegue

• Acciones políticas

Acciones de refuerzo

En primer lugar la empresa debe realizar un estudio para detectar las debilidades y posteriormente a través de acciones de refuerzo se tratará de remediar la causa de esa debilidad.

Si el problema es, por ejemplo, que las ventas de un producto son menores que lo esperado, primero analizaríamos a que es debido esto y posteriormente tomamos acciones de refuerzo tales como mayor publicidad del producto, ampliación del mismo, ampliación de la gama de productos, etc.

El análisis ha de ser cuidadoso ya que el mal resultado puede ser debido a una crisis coyuntural del sector o a una crisis específica de la empresa, estas acciones son más apropiadas cuando el problema es específico, por ejemplo, si la tecnología no es adecuada para el producto, la acción de refuerzo que tomaremos será cambiar la tecnología del producto; si es una s subcapitalización haríamos una ampliación de capital.

Acción de redespliegue

Cuando la crisis es coyuntural o estructural del sector no llega con acciones de refuerzo y va a ser necesario apoyarse en los tres tipos de acciones, cuando la empresa tiene competidores más fuertes, está obsoleta o tiene dificultades para conseguir financiación, la empresa puede huir de este sector, es decir, replegándose de esa actividad y replegándose en otros sectores con mejores perspectivas.

Entre las acciones de redespliegue tenemos:

• Diferenciación del producto

• Segmentación del mercado, es decir, buscar un hueco el que se pueda atender dadas las características de la empresa.

• La especialización, sería una combinación de las dos anteriores,

• La diversificación, estaríamos en nuevos negocios para reemplazar los actuales.

• Fórmulas asociativas, licencias, franquicias, etc., que permiten a una empresa que tenga el know how y pocos recursos, expansionándose con la ayudad del asociado

• El desarrollo internacional que consistirá en buscar mejores condiciones en el extranjero pero no es siempre una acción de supervivencia ya que es agresiva.

Acciones públicas

Serían las más utilizadas, se trata de ejercer una presión sobre el público para lograr condiciones que faciliten su supervivencia, por si solas estas acciones no suelen servir para nada pero pueden ayudar a ganar tiempo para que empiecen a dar fruto para que empiecen las acciones de refuerzo y redespliegue; entre los grupos a los que se les puede presionar estarían:

• Asociaciones profesionales, cuyo objetivo es la defensa de los intereses de un sector industrial o de un sector profesional, a través de estas acciones pueden obtener información y además la asociación profesional puede presionar más que la empresa.

• Organismos de desarrollo económico, solicitando, sobre todo información para impedir la quiebra, también se podría presionar a los dirigentes públicos.

El problema de supervivencia en la PYME suele aparecer con mayor frecuencia que en la gran empresa ya que las primeras trabajan con un único producto y con un único mercado.

Para explicar la causa de las dificultades frecuentes de estos empresarios se ha de señalar que han de hacer frente a alguna de las crisis siguientes:

• Crisis de lanzamiento. Estaría asociada con la falta de experiencia de los directivos, sistemas de información no adecuados o el problema de la subcapitalización.

• Crisis de liquidez, asociada a la falta de liquidez para afrontar las inversiones que se requieren para el crecimiento de la empresa debido a una mala planificación de tesorería o al endeudamiento excesivo para paliar la subcapitalización

• Crisis de delegación que se produce cuando hay una excesiva confrontación de la información y de las decisiones de la alta dirección debido a la falta de mandos intermedios y al aumento rápido del personal.

• Crisis de liderazgo, el máximo responsable ve a la empresa como algo suyo y por tanto no escucha a los demás, no se asesora y no delega.

• Crisis de financiación, motivada por la dificultad de acceso al crédito bancario y al comercial.

• Crisis de prosperidad, las empresas que obtienen buenos resultados pueden decidir por repartir excesivos dividendos y no capitalizar la empresa

• Crisis de continuidad, debido a las divergencias entre los accionistas o entre el equipo directivo

A pesar de estas crisis muchas PYMES tienes éxito debido a que generalmente basan sus estrategias en los tres puntos siguientes:

• Una correcta orientación al cliente, ofreciendo productos y servicios más adaptados a las necesidades del consumidor o bien novedosos.

• La segmentación consiste en atender a determinados grupos de clientes diferenciados lo que constituirían nichos de mercado,

• La flexibilidad que representaría la capacidad que tiene la empresa para adaptarse a los cambios en el entorno. Por ejemplo la flexibilidad de estructura de las PYMES con respecto a la gran empresa

OBJETIVOS OPERACIONALES

Se fijan en todos los niveles de la decisión a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, de esta manera los objetivos generales se desglosan en dos subobjetivos dando lugar a una estructura arborescente correspondientes a los objetivos, a su vez los subobjetivos se desglosan subobjetivos hasta conseguir que todos los niveles de la organización tengan sus propios objetivos, por otra parte para evitar que surjan conflictos entre objetivos de deben establecer unas prioridades entre ellos.

*

TEMA 3: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO GENÉRICO

La empresa necesita conseguir una ventaja competitiva duradera en el tiempo, para conseguir esa ventaja debe conocer cuales son sus puntos débiles y cuales los fuertes para lo cual ha de hacer un diagnóstico de la situación, este diagnóstico comprende un análisis a nivel externo o análisis del entorno en el que se desarrolla la empresa y un análisis interno o de las propias capacidades.

ENTORNOS Y TIPOS DE ENTORNO

La validez y el mérito de los directivos se miden por los resultados que obtienen y la medida última del éxito de una empresa radica en el entorno pues es el que apremia las acciones emprendidas con una recompensa económica con prestigio y consideración pública o quien penaliza las acciones emprendidas con pérdidas y el descrédito y esto lo realizan de distintas formas:

• Rechazando un precio excesivo

• Respondiendo las indiferencias ante los productos

• Modificando la crítica, etc.

Es interesante que se produzca un ajuste entre la estrategia de la empresa, las decisiones de la dirección y las condiciones del entorno, se deduce que el conocimiento del entorno es un requisito previo para el éxito y la supervivencia de la empresa. Este conocimiento del entorno se puede utilizar para:

Decidir en que entorno quiere estar la empresa

Desarrollar las actividades más adecuadas para operar con éxito en ese entorno

Percibir a tiempo y con suficiente incertidumbre las oportunidades que el entorno quiere ofrecer, la función básica de la estrategia empresarial es la estrategia de la empresa considerada como un problema global, se trata de prever el futuro para lo cual el estudio del entorno se revela fundamental.

La causa de formular una estrategia de basa en la necesidad de mejorar la relación con el entorno, teniendo en cuenta que este está conformado por un conjunto de fuerzas sobre las que a veces la empresa puede influir pero nunca controlar, de hecho el entorno se define cono el conjunto de todos los elementos externos a la empresa ya sean económicos, tecnológicos y socio-políticos que están fuera del control de la empresa pero que influyen de alguna manera en el desempeño de la actividad afectando a las decisiones, acciones, objetivos y resultados. El punto de partida del proceso de formulación de una estrategia consiste en la identificación de la posición actual dela empresa.

Esta situación del presente toma en cuenta la trayectoria anterior que ha situado a la empresa donde se sitúa actualmente y además trata de proyectarla hacia el futuro que es donde se producirán las consecuencias de las decisiones que se toman a raíz de la estrategia, para poder hacer esto es necesario considerar simultáneamente el interior y el exterior de la empresa lo que va a constituir un reto para la dirección estratégica.

La empresa desarrolla su actividad inmersa en un entorno con el que interactúa constantemente, de el va a obtener los imputs que tras someterlos a un proceso de transformación obtiene unos outputs que entrega al entorno a cambio de una contraprestación económica

Imputs proceso de transformación outputs

El entorno es lo que no es la empresa.

El entorno en el que desarrolla su actividad la empresa hoy en día es dinámico y cambiante, cada vez es mayor la internacionalización de la empresa debido a la mayor interrelación de la economía. Se producen importantes cambios sociales y políticos, también en la tecnología que provoca la producción de nuevos productos, nuevas necesidades de los clientes... todo esto provoca incertidumbre en las empresas las cuales para sobrevivir tienen que adaptarse a las nuevas circunstancias, por ello las empresas deben de conocerse bien dado que el conjunto de factores que conforman el entorno es muy amplio; podemos agruparlo de manera que nos facilite su estudio en entorno genérico y entorno específico.

El entorno específico es el que está más próximo a la empresa y por eso la incidencia de sus factores es mayor en la empresa: clientes, proveedores, competidores potenciales, competidores, productos sustitutivos, estado.

Por otro lado está el entorno genérico que afecta a la empresa pero de una forma menos directa, son los factores económicos, tecnológicos, político- legales y socio-culturales.

ENTORNO GENÉRICO

Lo conforman todos aquellos elementos que afectan a todas las empresas del conjunto de la economía en general, se incluyen numerosos factores diferentes, pero los vamos a agrupar en cuatro bloques

• Factores económicos.

• Factores socio- culturales.

• Factores tecnológicos.

• Factores político-legales.

Estos factores son generales y reúnen los rasgos básicos de la realidad exterior señalando las grandes tendencias del entorno sobre las que la empresa no puede influir, algunos van a tener un efecto más inmediato que otros pero en general afectan a todas las empresas de la economía.

FACTORES ECONÓMICOS

• Macro magnitudes o macro variables de tipo inflación, tipo de cambio, tipos de interés, etc.

• PIB de la economía

• Factores del mercado de trabajo, por ejemplo el nivel salarial,

• Paro (más paro menos nivel salarial), índices de población activa

• Sistema de adquisición de recursos (capitalistas, socialistas)

• Evolución del comercio exterior(deuda externa)

• Grado de incertidumbre del país, índice de actividad económica, niveles de producción, niveles de consumo, nivel de oferta de los recursos naturales básicos, por ejemplo el petróleo

• Factores económicos internacionales debido a la creciente internacionalización de la economía

FACTORES POLÍTICO-LEGALES

Resumen el conjunto de hechos que conciernen a las relaciones de poder de la sociedad, a menudo emanan de los poderes públicos y se manifiestan de acuerdo al sistema político y a otras peculiaridades de las instituciones y órganos que le dan forma, la empresa actúa en un Estado en el que hay normas que es necesario cumplir y muchas de ellas afectan tanto directamente como indirectamente a la empresa, es necesario que la empresa conozca dichas normas, que la empresa esté atenta a las posibles modificaciones para no tener problemas cuando se produzcan, en un país como el nuestro es posible identificar varios niveles de autoridad política : local (ayuntamiento),regional (comunidades autónomas), estatal (gobiernos de un estado), supranacional (UE); cada uno de estos niveles de autoridad dispone de capacidad para emitir leyes, normas o reglamentos que obligan a los ciudadanos y a la empresa, además cada uno de ellos puede estar encabezado por partidos con ideologías políticas distintas.

En los factores políticos podríamos destacar

• Decretos y disposiciones que son consecuencia de sus políticas, por ejemplo normativas sobre contaminación, protección socio-ambiental, competencia desleal, publicidad, protección al consumidor, etc.

• La estabilidad y el riesgo país o político que sería la valoración que cabe hacer de una situación dada de las amenazas que representan los factores políticos para la rentabilidad y el patrimonio de la empresa, tienen especial importancia en el caso de la inversiones exteriores o también dentro de del propio país cuando existen condiciones políticas cuando existen condiciones políticas que difieran de un lugar a otro.

• Factores referentes al marco exterior, acuerdos de comercio exterior, las tendencias de integración por ejemplo la UE, distintas asociaciones de América latina, existencia de nuevos países industrializados

Planta de BMW

Mano de obra cualificada, entorno genérico

Buenas comunicaciones, entorno genérico

Espacio físico, entorno específico

Industria auxiliar, entorno específico

Coste de la mano de obra, entorno genérico

Costes fiscales

Costes de servicios básicos

Riesgo país

FACTORES SOCIO-CULTURALES

Estos factores reúnen las tendencias culturales y demográficas que dan forma a una sociedad y que van a afectar a la empresa ya que afectan a todos los factores productivos como la mano de obra del exterior de la empresa al afectar a las estructuras de consumo.

Los factores que se deberían considerar son:

• Valores y creencias básicas: actitudes ante el trabajo, ante el ocio, estilos de vida, actitudes ante los productos extranjeros(por ejemplo carne de la India)

• Factores demográficos: tasa de natalidad, mortalidad, evolución del número de matrimonios, divorcios, etc.

• Estructuras de tipo social: la distribución de la renta

• El nivel de educación: afecta tanto desde el punto de vista del consumo como desde el punto de vista de la mano de obra

• Actitud frente al medio ambiente

• Relaciones laborales: temas relacionados con la conflictividad social, aspectos sindicales, etc. Afecta más desde el punto de vista de los trabajadores.

La empresa debe conocer todo estos factores para influir en ellos y en la medida de lo posible de forma anticipada.

FACTORES TECNOLÓGICOS

Afecta tanto a la oferta como a la demanda de productos. A la oferta porque cambian los procesos de producción de los productos, a la demanda porque cambian los gustos y preferencias de los consumidores.

Cada vez los cambios tecnológicos se producen con más rapidez, estos avances provocan además obsolescencia y acortan las series de producción, es decir, dado que el producto va a ser obsoleto en un periodo pequeño de tiempo va a afectar al ciclo de vida. También cambian las estructuras de costes ya que tanto puede aumentar la productividad diminuyendo los costes como aumentando los costes porque se reduce el número de productos fabricados.

Los avances tecnológicos van a ser importantes para todo tipo de empresas y no solo para las que están situadas en avances tecnológicos.

ENTORNO ESPECÍFICO

Lo componen aquellos elementos que afectan a una o a varias empresas de una forma particular, pero no a todas como en el caso anterior.

Los elementos más relevantes de este entorno son:

• Clientes: forman parte del entorno genérico y van a influir en la empresa exigiendo calidad, servicios, precios, de los productos que compran

• Proveedores: suministran los imputs a la empresa y por tanto es necesario conocerlos para adquirir las mercancías en las mejores condiciones posibles.

• Competidores: son aquellas empresas que ofrecen en el mercado productos iguales o similares así como productos sustitutos de los que ofrece la empresa. Van a influir tanto por vender productos a los mismos clientes como por necesitar los mismos factores que la empresa

• Estado: se refieren a aquellas administraciones que están en contacto con la empresa, su influencia es más inmediata, bien cuando la actuación del estado solo afecta a una o varias empresas en particular.

La parte fundamental del entorno específico de la empresa lo constituye el sector al cual pertenece ya que éste agrupa al conjunto de empresas que realizan la misma actividad, por tanto de su estudio se van a poder establecer las relaciones existentes entre la empresa, clientes, proveedores y competidores.

LA NATURALEZA DEL ENTORNO

El entorno viene definido fundamentalmente por dos variables para determinar su naturaleza, estas variables son:

• Incertidumbre

• Distribución de recursos

El nivel de incertidumbre depende del nivel de información que la empresa pueda obtener del entorno, lógicamente con cuanta más información pueda obtener menor será el nivel de incertidumbre. El motivo de esto es que la empresa para poder tomar ciertas decisiones necesita tener información del medio, sin esa información la empresa no sabrá que decisión tomar y tampoco si la decisión que adopta es la adecuada o no, es decir, se mueve en un nivel de incertidumbre que dificulta su desarrollo, a su vez la incertidumbre va a depender de dos variables:

Complejidad: un entorno está compuesto por un conjunto de individuos, grupos y organizaciones distintas. El numero, la diversidad y las relaciones que se puedan producir en estos elementos son los que determinan la complejidad del entorno. Cuando el entorno está formado por pocos componentes que son parecidos y mantienen pocas relaciones entre si, el entorno lo podremos clasificar como simple y homogéneo.

El grado de complejidad aumenta a medida que se incorporan nuevos elementos sobre todo si son diferenciados y hay pocas interconexiones entre ellos, en este caso el entorno se ve menos comprensible y genera incertidumbre ya que la empresa tiene más dificultades para anticipar acciones ajenas e incluso las consecuencias de las acciones propias.

El dinamismo: va a depender de la tasa y del tamaño del cambio de los factores que lo componen.

Un entorno será dinámico cuando existen cambios con los elementos que lo componen, más estrictamente el dinamismo hace referencia a la imposibilidad de percibir esos cambios, es decir, un entorno cuyos factores cambien constantemente pero que se pueden predecir no se puede considerar un entorno dinámico, en todo caso podemos decir que es variable, de hecho el grado de dinamismo de un entorno depende de la rapidez con la que se produzcan esos cambios y el grado de rapidez de los mismos y la imposibilidad de prever los acontecimientos futuros. Esto nos permite hablar de dos tipos de cambios:

• Cambios predecibles o conocidos

• Cambios inciertos

En los cambios inciertos el periodo de tiempo que se produce desde la percepción del cambio hasta el impacto final sobre la empresa es mayor.

El dinamismo genera incertidumbre porque un cambio rápido de los componentes del entorno hace más difícil la obtención de información y se reduce la capacidad de reacción de la empresa.

Un entorno simple y estático tiene poco nivel de incertidumbre, un entorno complejo y dinámico tendrá un nivel alto de incertidumbre.*

El dinamismo va a ser un factor importante de cara al grado de incertidumbre ya que un entorno complejo si permanece estático es posible conocerlo.

La distribución de los recursos hace referencia a la abundancia y reparto de los recursos en el entorno, la supervivencia de la empresa está basada en el intercambio con terceros, ofrecen outputs al mercado pero también necesitan imputs para producir esos outputs.

Los inputs son bienes escasos, por lo tanto para conseguirlos van a tener que competir con las demás empresas que también los buscan, cuanto más escasos sean los recursos mayor será el grado de competencia del entorno.

La eficiencia de una empresa va a depender de las actitudes que tenga para obtener los recursos necesarios manteniendo su autonomía, de todos modos no todos los recursos van a tener la misma importancia para la empresa, hay algunos cuya importancia relativa es elevada ya que resulta indispensable para producir los productos.

Otro aspecto a tener en cuenta es el grado de concentración de los recursos ya que suelen existir distintos problemas de abastecimiento cuando el producto está concentrado en pocas manos, según esto los recursos críticos que sean escasos y controlados por pocas fuentes colocarán a la empresa en una situación de dependencia con respecto a su proveedor , en definitiva, el entorno se va a caracterizar a partir de los niveles de incertidumbre y de distribución de los recursos pero además estas dos variables se encuentran relacionadas ya que la información no deja de ser un recurso necesario para la empresa y la incertidumbre se refiere a como se encuentra ese recurso en el entorno; a veces las empresas combinan ambas variables por ejemplo: una empresa para garantizar el suministro de un recurso escaso establece un contrato con el proveedor, por tanto podemos decir que el entorno queda determinado por tres variables:

• Dinamismo

• Complejidad

• Disponibilidad de los recursos

Así podríamos definir cuatro tipos de entorno:

• Entornos estables

• Entornos perturbados

• Entornos estables con tendencias

• Entornos turbulentos

Entornos estables:

Tendríamos pocos componentes, no cambia o al menos los cambios son poco predecibles y existen pocas dificultades para la obtención de los recursos, los entornos suelen ser bastante favorables y fáciles de entender.

Entornos turbulentos:

Existen muchos componentes con distintos cambios, difíciles prever y con dificultades para acceder a los recursos, son menos beneficiosos para la empresa.

Entornos estables con tendencias:

La incertidumbre es baja por lo que la empresa no va a tener problemas para obtener información pero si recursos.

Entornos perturbados:

La empresa va a tener a su alcance todos los recursos que pueda necesitar pero tendrá dificultades para comprender el entorno en el que interactúa debido al elevado grado de incertidumbre

Es necesario considerar el tiempo como un factor adicional en el que pueden variar los factores anteriores: complejidad, dinamismo y disponibilidad de los recursos, se puede constatar que los entornos evolucionan hacia entornos turbulentos, es decir, hacia entornos más complejos, más dinámicos y donde la disponibilidad de los recursos es menor. En el pasado las empresas se encontraban ante entornos fáciles de comprender, los cambios eran poco frecuentes o previsibles y se operaba con un clima de abundancia relativa de recursos, estábamos inmersos en entornos de tipo estable con situaciones poco sorprendentes para la empresa y por tanto encontrándose en situaciones de dominio con respecto al entorno, en épocas más recientes los cambios en el entorno se producen con mayor celebridad y además existen elementos con lo que los cambios se hacen más difíciles de anticipar, a esto se debe añadir una progresiva escasez de recursos básicos lo que lleva a caracterizar los entornos de tipo turbulento, lo que supone que la empresa debe hacer un esfuerzo mayor para intentar conocer el entorno.

La combinación de los factores de incertidumbre y de disponibilidad de los recursos nos van a permitir encuadrar los distintos entornos en los que opera la empresa.*

En mercados de competencia perfecta la información es elevada ya que la incertidumbre es baja.

En los monopolios la incertidumbre es baja y la disponibilidad de recursos es alta, se relacionan con entornos de tipo estable.

Si la incertidumbre es baja y la disponibilidad de recursos es baja nos encontramos con entornos estables o con tendencias.

Si la disponibilidad de recursos es baja y la incertidumbre es alta estamos en una situación de oligopolio, se corresponde con entornos turbulentos.

Si la disponibilidad de recursos es alta y la incertidumbre es alta son mercados nacientes, se relacionan con entornos perturbados.

Los factores del entorno genérico afectan a todas las empresas, no por igual, pero en todas está presente. Cuando estudiamos el entorno vamos a coger una unidad de análisis, no podemos estudiarlo en todo el mundo, normalmente escogemos el país ya que suele tener una cultura similar, luego de detalla más pero en principio se estudia el país. Esto guarda mucha relación con la competitividad, la competitividad de una empresa es la capacidad para producir bienes y servicios destinados a los distintos mercados en los que compite manteniendo o incrementando la cuota de mercado; se ve afectado por factores externos e internos, dentro de los externos tenemos el entorno genérico (competencia nacional) y el entorno específico (competencia sectorial). Los factores internos se refieren a la competitividad empresarial.

Porter va a estudiar que factores incrementan la posición económica de una empresa: "la ventaja competitiva de las naciones", estudia las diferencias en los países y porque unas empresas se dan en unos países y en otros no; ciertos países tienen unas condiciones que hacen que unas actividades florezcan más que otras. Con estas dudas busca los factores que provocan estas diferencias, lo refleja en el diamante de Porter:

Estrategia, estructura

Y rivalidad de la

empresa

Factores estructura y composición

productivos

sectores conexos y

de apoyo

gobierno

Lectura de Porter: surge de las dudas de Porter. Del otro lado del gobierno sitúa la causalidad pues decía que muchas empresas funcionaban por casualidad, porque acertaron en su momento. Empieza con la duda de ¿por que existe le mercado internacional? llega a la conclusión de que tiene que interactuar, si en un país hay de todo no hay que obtener nada del exterior, pero no hay en todos los países las condiciones necesarias para darse todos los productos, por lo que es mejor que cada país se quede con las actividades en las que son buenos y así son eficientes.

Factores productivos

Los países suelen utilizar los factores productivos de los que disponen en abundancia y calidad. El país que mejor dotación física tenga más preparado para competir está. Porter clasifica los factores productivos en cinco grupos principales:

• RRHH

• Recursos físicos

• Recursos de conocimiento

• Recursos de capital

• Recursos de infraestructuras

Los recursos básicos son aquellos que se consideran más elementales pero que proporcionan ventajas sostenibles en el tiempo porque se pueden vender, comprar, imitar y sustituir.

Los recursos avanzados proporcionan ventajas sostenibles en el tiempo porque no se compran ni se venden. Los recursos de conocimiento los genera el país en base a su conocimiento, por ejemplo infraestructuras o centros de investigación. Los factores productivos avanzados hay que potenciarlos mucho ya que son lo que van a diferenciar a un país de otro, otros países no los van a tener si no dedican el mismo esfuerzo.

El capital es uno de los recursos que menos importancia tiene porque se renueva mucho.

ESTRUCTURA Y COMPOSICIÓN DE LA DEMANDA

Una demanda exigente presiona para que sus empresas sean cada vez mejores.

El motor de una normativa es el público, si hay una demanda social se acaba recogiendo.

SECTORES CONEXOS Y DE APOYO

Para que una industria funcione bien necesita de otros sectores, por ejemplo proveedores potenciales.

Una industria de éxito puede crear ventajas para otras industrias relacionadas y de apoyo, se ha de tener en cuenta que la existencia de industrias complementarias permite una interacción rápida y constante que desarrolle el intercambio de ideas y facilite la especialización empresarial.

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LOS SECTORES DE DISTINTOS PAÍSES

El grado de competencia en un determinado sector y las condiciones del marco institucional condicionan el ritmo de creación y desaparición de las empresas así como la organización y gestión de las mismas.

El diamante de Porter se puede utilizar de distintas formas:

A escala nacional, ha sido aplicado por los gobiernos para analizar las políticas que deben seguir para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias, su argumento consiste en que las características de la competencia nacional otorga ventajas a mayor escala y por tanto su conclusión es que deben fomentarse la competencia en el país en lugar de proteger a las industrias de la competencia externa. Los gobiernos los también pueden actuar para promover ventajas tales como favorecer la innovación, cooperación, etc.

Las empresas también lo utilizan para identificar hasta que punto pueden utilizar las ventajas nacionales para generar ventajas competitivas respecto a otras organizaciones a escala mundial.

MÉTODOS PARA CONOCER EL ENTORNO FUTURO

Conocer el entorno de la empresa en el presente es fundamental para identificar las oportunidades y amenazas que presenta para la empresa, se tenemos en cuenta que las decisiones estratégicas son a largo plazo resulta necesario investigar acertadamente las condiciones futuras del entorno para conocer las circunstancias que serán el marco de actuación de la empresa cuando esta implante sus estrategias

La investigación sobre el futuro es importante para el entorno genérico y para el específico aunque se suelen utilizar más para el análisis del genérico ya que las características de los sectores industriales tienden a ser más estables en el tiempo.

El análisis del entorno requiere la utilización de unas técnicas que variarán según las características del entorno a estudiar, así un entorno estable donde los cambios son fáciles de prever se pueden utilizar modelos que partan de los resultados del pasado para tratar de conocer la evolución futura de los factores, sin embargo en entornos turbulentos donde los cambios son rápidos y difíciles de prever los modelos no deben partir de los datos del pasado sino que deben utilizar técnicas más sofisticadas.

Podemos englobar las técnicas para conocer el entorno futuro en:

Métodos de proyección

Consisten en una proyección de la situación actual hacia el futuro basándose en determinadas hipótesis de extrapolación de tendencia

Métodos de previsión

La proyección se elegirá en base a unas probabilidades que se asignan y después elegimos, se trata de proyección cuantificada.

Es válido si se cumplen las hipótesis de permanencia estructural con entornos estables o muy poco variables.

Métodos de prospectiva

Consiste en generar una serie de futuros posibles e inciertos de forma que el futuro se aplica tanto por la acción de los factores como por el pasado

PRINCIPALES MÉTODOS DE PREVISIÓN

Existen numerosos métodos de previsión, la utilización de uno u otro dependerá de los objetivos, de las características y de las restricciones de los problemas a resolver.

Tenemos dos tipos principales de métodos de previsión:

Métodos estocásticos: donde destacan métodos de análisis de medias temporales, en concreto medias móviles, ajustes a funciones lineales, funciones de logística, etc.

Métodos estadísticos: se destacan los métodos econométricos, los modelos de investigación operativa y el análisis de correlaciones.

El planteamiento que siguen estos métodos sería el siguiente:*

Con estos sucesos y los tiempos obtenemos un resultado que sería X11, X12,. . . . X21, X22, Xij, Xn1,..., Xnm

Existen dos tipos de métodos: econométricos y los métodos de series temporales.

• Una vez establecido el concepto de la previsión será necesario estudiar las condiciones de precaribilidad de estos modelos que serán sus limitaciones: Estos métodos han sido aplicados desde una visión parcial del entorno, por tanto no tiene aplicación desde una perspectiva integradora

• Utilizan solo información cuantitativa

• Pueden existir problemas derivados de la inexactitud de los datos

• Suponen un futuro único y predeterminado como consecuencia de la hipótesis de permanencia estructural.

Características que deben cumplir los métodos de previsión:

• Son métodos condicionales, si se cumplen las hipótesis de partida las variables toman un valor determinado y el resultado será único. Si cambian las hipótesis varían los valores de las variables y los resultados.

• Deben ser verificables, deben de poder ser contrastados con la realidad para lo que deben ser correctamente especificados:

• Hechos y conceptos a utilizar

• Horizonte de la planificación

• Condiciones bajo las que se espera que ocurra el hecho

• Se deben cumplir las hipótesis de permanencia estructural

MÉTODO DE PROSPECTIVA

Corrigen, por lo menos parcialmente, la crítica que se le hicieran a los métodos de previsión ya que suponen:

• Una visión global del entorno

• Permite la introducción de variables de tipo cualitativo además de cuantificables

• El futuro pasa a ser incierto y múltiple

• Ajusta imaginación, creatividad y rigor científico

• Existe un cierto grado de combinatoriedad entre los métodos de previsión y los de prospectiva, de hecho suele ser necesaria la combinación de ambos métodos para lograr una mayor consistencia en el análisis, los métodos prospectivos pueden ayudar a facilitar las hipótesis que sirven de base para explicar los métodos de previsión

De los métodos de prospectiva destacamos:

• Método de los escenarios

• Método Delphi

• Método de los impactos cruzados

MÉTODO DE LOS ESCENARIOS

Entornos turbulentos, la dirección se fundamenta en previsión del futuro basado en el análisis de datos pasados pero no se consideran los cambios radicales. Algunas empresas en los últimos años ha empezado a utilizar los denominados escenarios como herramienta para la previsión del futuro.

Un escenario el una descripción de la visión externa y consistente de las condiciones o circunstancias que definen el entorno en el que estará actuando la empresa en el futuro.

Su objetivo es definir un estado futuro de un sistema conocido actualmente, al menos de forma parcial e indicar los procesos que permitan pasar del estado presente a la imagen futura. Es importante señalar que un escenario es un instrumento de simulación que nos ayuda a conocer mejor el futuro, su uso apropiado es conocer interrelaciones complejas entre muchos factores y realizar un inventario de los distintos estados posibles para reducir el riesgo de crisis en la empresa. Se trata, en definitiva, de encontrar varios telones de fondo para la actuación de la empresa, describiendo varios futuros posibles basándose en hipótesis acerca de decisiones clave.

ELABORACIÓN DE LOS ESCENARIOS

Es una técnica sencilla en su concepción pero se requiere la presencia de expertos por las exigencias, no hay un modelo único de elaboración de escenarios, el proceso de elaboración más aceptado es el siguiente:

• Realizar una representación actual del sistema empresa- entorno

• La determinación del periodo de tiempo a cubrir con los escenarios que generalmente vendrá dado por el horizonte temporal de las decisiones de inversión más importantes de la empresa.

• Definir variables calve a partir de la información obtenida en el primer punto, se trata de elaborar un listado de variables clave tanto a nivel externo como a nivel interno, estas variables pueden ser cuantificables o no y deben ser seleccionadas de modo que permitan tener una visión global del sistema, este listado servirá de base para determinar las relaciones directas e indirectas que existen entre dichas variables, así como la intensidad de las relaciones.

• Determinación de las hipótesis sobre el comportamiento futuro de las variables clave, es decir, se trataría de conocer el valor que tendrán esas variables en el futuro, para lo cual podemos utilizar un método de proyección o bien un método Delphi para intentar reflejar los cambios radicales, dado que en la fase anterior hemos definido las variables dependientes e independientes solo será necesario asignar valores a las independientes.

• Asignamos valores y probabilidades a los acontecimientos futuros, esto es necesarios ya que en las fases anteriores hemos podido llegar a definir un número importante de sucesos, valores y variables por lo que el análisis podría resultar poco operativo, es decir, se trataría de asignar probabilidades con el objetivo de tener en cuenta aquellos acontecimientos con una probabilidad de ocurrencia elevada, los que son poco probables no deben ser incluidos a no ser que tengan un elevado potencial de impacto en el caso de ocurrir.

• Elaboración de los escenarios con los datos obtenidos en las fases anteriores construiremos los futuros posibles de tal forma que la combinación de variables será un escenario. Por este motivo se hace necesario limitar el número de variables a aquellas importantes o influyentes.

• Eliminar escenarios inconsistentes y de baja probabilidad, eliminamos aquellos escenarios que presentan inconsistencia interna debido a la relación existente entre variables y aquellos que sean muy difíciles de ocurrir.

Lo ideal sería trabajar con pocos escenarios (2,3 ó 4) pero que sean muy distintos entre sí. Por lo general se suele trabajar con los cuatro tipos siguientes de escenarios:

• En primer lugar el más probable, suele ser utilizado como referencia

• En segundo lugar el menos probable que puede resultar útil para identificar riesgos imprevistos.

• En tercer lugar estaría el mejor escenario posible

• En cuarto lugar el que más nos perjudica, el más desfavorable.

La empresa tiene que ver los distintos escenarios y elegir uno de ellos. En general podemos establecer cinco tipos de entornos:

• En primer lugar apostar por el escenario más probable, diseñar la estrategia para el escenario más probable, que suele ser lo más común, pero se corre el riesgo de que este escenario ocurra.

• En segundo lugar apostar por el mejor negocio, es el escenario más optimista, la empresa en este caso obtendrá la ventaja competitiva más sostenible pero no obstante se corre el riesgo de que el escenario no ocurra.

• En tercer lugar apostar por la robustez de la estrategia, se trata de elegir aquella estrategia que proporciona buenos resultados en todos los escenarios aunque no va a ser óptima en ninguno de ellos ( si fuera óptima no habría dudas de lo que habría que hacer)

• En cuarto lugar mantener la flexibilidad, mantener la posibilidad de cambio de la estrategia hasta que tengamos una mayor certeza acerca de que escenario se va a producir.

• En quinto lugar la actuación de influencia, en este caso la empresa emplea sus recursos para tratar que ocurra un determinado escenario

Estas cinco actuaciones se pueden utilizar de forma combinada, por ejemplo la de influencia y apostamos por el escenario más optimista o bien por el escenario más probable pero manteniendo la flexibilidad de la estrategia.

La utilidad de los escenarios en al dirección estratégica es que además de conseguir una mejor comprensión del entorno se proporciona flexibilidad, se reduce el tiempo necesario para responder de forma estratégica a los cambios que se produzcan en el entorno.

No solo definimos el escenario sino que también la estrategia que es mejor para ese escenario, así nuestro tiempo de respuesta es menor, nos adecuamos mejor a los cambios. Por otra parte la utilización de los escenarios obliga a los directivos a realizar un esfuerzo por conocer los posibles cambios estructurales del sector, así como es capaz de orientar la estrategia empresarial, no la definimos pero si la vamos a orientar

MÉTODO DELPHI

Es una técnica prospectiva para obtener información, generalmente cualitativa, acerca del futuro, es una técnica consistente en la petición sistemática de opiniones a expertos cualificados sobre un tema determinado, para poder aplicar esta técnica es necesario que:

• El tema sea concreto

• Existan expertos en la materia

• Que seamos capaces de seleccionar a los expertos

• Son necesarios los resultados del estudio

Las fases que habría que seguir para realizar este método serían:

• Elegir el panel de expertos, serían todas aquellas personas que por su experiencia, formación y competencia se consideran idóneas, el método de selección más utilizado es el de autoevaluación, es decir, cada experto se califica a sí mismo, si no se considera capacitado se excluye

• Elaboración del cuestionario, estaría formado por preguntas concretas, cuantificables e independientes.

• Transmitir el cuestionario a los expertos

• Se realiza un análisis de las respuestas obtenidas, se tabulan eso datos y se calculan los indicadores estadísticos (media, mediana, moda, recorrido intercuartílico, etc.)

Una vez obtenidos todos estos datos los enviamos a los expertos pidiéndoles que reconsideren sus respuestas iniciales, sobre todo si los resultados iniciales caen fuera del recorrido intercuatílico. Si siguen manteniendo su opinión se les pide que se justifiquen. Estas opiniones se les envían también a los demás expertos.

Por último, lo que se hace es repetir el proceso hasta que haya convergencia de opiniones. En el caso de no existir convergencia puede suceder que exista una polarización de las opiniones, lo que significa que pueden existir dos escuelas de pensamiento.

Al final el método Delphi realiza un informe con todas las conclusiones.

Existen varios tipos de métodos Delphi:

Método convencional: consiste en reunir a los expertos en el mismo lugar pero de forma anónima, sin que se conozcan, de tal forma que se asegure la comunicación y el debate entre expertos pero que no existan presiones

Método escrito: es el más utilizado, la duración es más larga que el convencional pero garantizamos el anonimato.

Método a tiempo real: por ejemplo un chat, garantizamos el anonimato, puede haber debate y el proceso es más corto que si se realiza por correo.

Técnica de los impactos cruzados

En ocasiones podemos encontrarnos con hechos cuya probabilidad de ocurrencia esté condicionada por la ocurrencia de otros hechos previamente. Esta técnica nos permite la investigación de las interrelaciones que puedan producirse entre distintos sucesos, se analizan lo efectos de la ocurrencia de un suceso un función de los que ha ocurrido previamente con otros. Se dice que existe impacto cruzado entre dos sucesos cuando la probabilidad de que ocurra uno de ellos varía en función de lo que suceda con el otro, si la probabilidad aumenta el impacto es positivo, si disminuye es negativo, si no aumenta ni disminuye el impacto es cruzado.

FASES

• Identificar los hechos y su probabilidad de que ocurran

• Estimamos la interdependencia de los acontecimientos a través de una matriz de interrelaciones (una flecha hacia arriba significa un impacto positivo, una flecha hacia abajo negativo) en general se ponen en filas los sucesos que se desean determinar y en columnas los sucesos influidos.

Resulta interesante no solo valorar las interrelaciones, es decir, medir la fuerza del impacto

• Manipulación estadística que modifique la probabilidad de cada hecho según el número o magnitud que los demás sucesos tengan impacto sobre el

• Nueva estimación de ocurrencia de los hechos considerados.

• Clasificación de los hechos no relacionados, ampliadores o inhibidores.

• Representación de una matriz de interrelaciones como resultado final del proceso.

PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA

Este proceso debe contar con la participación posible de gerentes y empleados. El proceso constaría de las siguientes fases:

• Reunir información de lo que serían las fuentes del entorno que son: bases de datos externas, anuarios estadísticos, revistas, etc. También de los proveedores, clientes, distribuidores y de los competidores.

• Asimilación y evaluación de la información, en este caso es necesaria la existencia de un grupo de personas que organicen la información e identifiquen las oportunidades y amenazas, también es importante que identifiquen los factores del éxito clasificándolos por su eficacia, también es importante que se le de publicidad a esa lista dentro de la empresa.

TEMA 4: EL ENTORNO ESPECÍFICO

1. INTRODUCCIÓN

No todos los sectores funcionan igual, por ejemplo el sector automovilístico no es igual que el de electrodomésticos.

Cada sector tiene sus reglas de juego, hay que conocerlas para poder manejarlas y usarlas para mejorar.

¿Qué es un sector industrial? Por ejemplo una granja de vacas es un sector.

Fisher (1940)

• Sector primario, extractiva

• Sector secundario, transformación

• Sector terciario, servicios

Es útil desde el punto de vista de la macroeconomía

• Sector primario: se puede analizar su estructura y ver como se compite mejor. Por ejemplo una industria minera no es igual que una granja de pollos. No hay reglas comunes.

• Sector secundario: industria farmacéutica y el sector del automóvil, no hay elementos comunes.

• Sector servicios: tampoco hay elementos comunes.

• El esquema de Porter se puede aplicar a los tres sectores

Hay autores que dicen que un sector industrial agrupa a aquellas empresas que fabrican productos sustitutivos.

Oferta

sustitución

Demanda

Un producto es sustitutivo cuando se obtiene el mismo beneficio de utilizar una alternativa u otra. Por ejemplo electrodomésticos:

Productor: le da igual fabricar lavavajillas que lavadoras

Consumidor: no le da igual, si quiere una lavadora no va a comprar un lavavajillas.

Oferta (tecnología)

Sustitutivos

Demanda (mercado)

Por ejemplo Pescanova que tiene muchos negocios diferentes, varias industrias.

Se coge una definición del sector industrial desde el punto de vista estratégico o competitivo que recoge las fuerzas de fuera del sector y de dentro, por ejemplo el esquema de Porter

Productos

sustitutivos

clientes

proveedores

competidores

potenciales

Productos sustitutivos, se fabrican en sectores diferentes, por ejemplo el azúcar y la sacarina.

OBJETIVO DEL ANÁLISIS SECTORIAL

• Comprender como la estructura del sector influye en la competencia, la cual determina el nivel de rentabilidad

• Valorar el atractivo del sector

• Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad futura

• Identificar oportunidades del cambio sectorial para mejorar la rentabilidad

• Identificar los factores clave del éxito

Muchas empresas están diversificadas en muchos sectores, hay que ver cuales son más rentables.

Las empresas tienen que adoptar ciertos comportamientos, hay un margen de maniobra pero no pueden hacer lo que les de la gana.

ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Características generales

Primero hay que tener una idea de lo que es el sector, casi todos los sectores tienen una publicación específica, así vemos como se estructura después del análisis.

La etapa del ciclo de vida del sector es muy importante (muy similar a la del producto pero mucho más larga.

Por ejemplo un sector emergente:

• Número de competidores

• Estradas y salidas de empresas

Ejemplo de un sector maduro:

• Las empresas están asentadas

Hay sectores donde las tecnologías no están desarrolladas, el producto acepta muchas mejoras, en un sector maduro no pasa esto.

Los comportamientos de las empresas varían mucho dependiendo de que fase tenga el sector

El tamaño del mercado (local.-global)

Local: hay empresas que pueden actuar en un sector.

Global: hay empresas que no pueden ser locales, por ejemplo el sector del automóvil.

Hay pocas empresas totalmente globales.

Una cosa es un sector global y otra una empresa global. Por ejemplo una bocatería familiar y una cadena de bocatas.

No hay mercados totalmente locales.

Grado de concentración (fragmentada-concentrada)

Fragmentada: muchas empresas y pequeñas, por ejemplo las cafeterías.

Concentrada: pocas empresas y muy grandes, por ejemplo los automóviles

Las características anteriores son muy importantes porque condicionan la estructura del sector.

Cuanto más maduro más globalización y hay menos empresas. Hay excepciones, por ejemplo la tecnología avanzada nace como sectores muy globalizados o el paso de lo local a lo global es muy rápido

La importancia estratégica

Hay sectores considerados por los gobiernos como estratégicamente importantes, los hay que están muy intervenidos por los gobiernos (protecciones, subvenciones,...)

Tecnología

Economías de escala

Normativa específica

CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN NAVAL

Elevado grado de madurez

Sector global

Sector concentrado (los barcos son iguales en todas partes)

Sector de síntesis

Intensivo en mano de obra y en capital

Sujeto a ciclos económicos irregulares

Importancia estratégica para el país (tira mucho de la demanda interna).

ESTRUCTURA DEL SECTOR

Cinco fuerzas competitivas de Porter:

suministradores

poder de negociación

Competidores

Del sector

entrantes sustitutivos potenciales

amenaza Rivalidad entre amenaza de sustitución

Las empresas

Compradores poder de negociación

La rivalidad amplificada:

Una buena estrategia puesta en marcha genera beneficios. Hay empresas que ponen en marcha la estrategia, las hay buenas que ganan menos que otras que son peores. Una empresa puede ser la mejor en un tipo de actividad y obtener una rentabilidad del 15% y otra en otro sector que no es mejor del 40%

Depende del sector industrial, hay sectores industriales muy atractivos (más rentables que otros)

La rentabilidad de un sector depende de:

La rivalidad, cuanta más rivalidad menor rentabilidad.

Competidores, dentro del sector (sentido estricto). Hay otras cuatro fuerzas que desde fuera inciden en el sector, son las cuatro fuerzas de Porter. Esta es la rivalidad amplificada, presionan a la baja los beneficios. Las cuatro fuerzas hay que analizarlas en el sector, vienen de fuera pero aumentan la presión,

La rivalidad se amplifica porque las empresas no están solas en el mercado, hay que ver lo que pasa fuera. Competencia es distinto de rivalidad :

• Competencia: hace referencia a que hay muchos competidores

• Rivalidad: hace referencia a la hostilidad.

Un ejemplo de competencia: el sector eléctrico, tienen repartido el terreno y no hay rivalidad entre ellos.

Un ejemplo de rivalidad son las guerras de precios que hubo hace unos años en las compañías eléctricas.

Rivalidad entre competidores establecidos

Factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia:

• Concentración

• Diversidad de competidores

• Diferenciación de productos

• Exceso de capacidad y barreras de salida

• Condiciones de costes

Lo normal es que la empresa grande gane.

Hay más rivalidad en un sector donde hay más empresas grandes que pequeñas; si las empresas son pequeñas sus comportamientos no se afectan en tanta medida como si fuesen grandes.

Por ejemplo los pubs, hacen campañas para atraer gente, son muchas campañas muy frecuentes pero no son muy relevantes, son tan pequeñas que no trascienden.

Si hay pocas empresas pero grandes las señales de rivalidad son más visibles, las empresas grandes se conocen entre si y se controlan, antes de tomar iniciativas se controla lo de los demás y como puede afectar. Cuando una empresa daña a las otras sale en la prensa, el comportamiento es muy significativo

Grado de diferenciación del producto

Hay más competencia entre empresas con productos estandarizados, los productos diferentes se escapan a este tipo de peleas (la idea de la exclusividad). A mayor estandarización más sustitución

Condiciones de costes

Costes fijos elevados, por ejemplo una fábrica de autobuses tiene unos costes fijos muy elevados. A mayores costes fijos mayor grado de rivalidad, más se pelean, no es lo mismo a tres millones que tres mil, está relacionado con la concentración y el tamaño, pocas empresas arriesgan mucho.

Exceso de capacidad

Capacidad de producción en relación con la del sector

En equilibrio SA=DA

En las primeras etapas dela ciclo de vida la oferta es mayor que la demanda. La demanda se va incrementando, se utiliza el precio para conseguir el equilibrio, con precios altos al principio luego se van bajando.

En un sector nuevo hay entrada y salida continua de empresas, no hay nada definido, apenas hay rivalidad. En la fase de madurez y de declive hay más rivalidad, es una lucha por mantenerse, las peleas son directas

Barreras de salida

Son dificultades que aparecen para el abandono de los sectores, son limitaciones, en muchos casos las empresas se ven obligadas a estar mucho tiempo en el mercado, no son impedimentos totales, se puede salir.

Suponen un coste y muchas veces las empresas retardan su salida por eso.

Principales barreras de salida

Dependen de la estructura del sector:

Activos especializados: son especializados en hacer una cosa única, tienen un elevado coste ya que generalmente lo hacen a medida. Hay cosas que se pueden vender muy bien, por ejemplo una nave industrial o los elementos de transporte, pero los activos muy especializados son muy difíciles de vender; si las demás empresas van bien se puede vender a los competidores pero si las demás también van mal ¿a quién se le venden? Los activos especializados tienen muchas ventajas pero el problema surge cuando se quiere abandonar el sector y muchas veces retrasan la decisión de abandonar.

Costes fijos de salida: por ejemplo los costes que aparecen con la mano de obra, además suelen tener desequilibrios sociales en la empresa antes de proceder al despido de los trabajadores. Es posible que se pierdan cuotas de mercado cuando se rumorea que la empresa va a cerrar. Cuestiones legales: sectores de productos duraderos, la ley obliga a mantener recambios durante cierto tiempo, esto supone un coste.

Gubernamentales: no aparecen en todos los sectores, solo en los que el gobierno no tiene interés en que las empresas cierren.

Estrategias emotivas: esto ocurre mucho en empresas que empezaron con un negocio básico y ampliaron su negocio a partir de ahí, les da pena dejar ese negocio, es como abandonar sus principios y renunciar a ellos. Empresas con negocios en varios sectores y uno de ellos le va mal, ¿se cierra? ¿Qué pasa si ese negocio comparte algo con los que le va bien? si se cierra se pueden disparar los costes de los otros negocios.

Amenaza de productos sustitutivos: un producto sustitutivo satisface la misma necesidad al mismo grupo de clientes, por ejemplo una escoba o una aspiradora, se fabrican con distintas tecnologías y son de sectores distintos. Si no hay productos sustitutivos se escoge entre marcas un producto genérico, si hay productos sustitutos se escoge entre otros productos y otras marcas. Cuando aparecen productos sustitutos hay que repartirse el mercado, por ejemplo el azúcar cuando no había sacarina. Los productos sustitutos amplían la rivalidad.

Hay que ver si existen productos sustitutivos y luego ver que pasa con ellos

En algunos casos es muy evidente ver los productos sustitutivos pero en otros no es tan fácil encontrarlos; por ejemplo una llamada de teléfono y una tarjeta de presentación. Un producto sustitutivo puede ser muy diferente de otro.

Efecto sustitución:

• Productos sustitutivos

• Productos que no son sustitutivos, efecto sustitución más amplio.

• Productos de segunda mano, no se pueden considerar productos sustitutos, por ejemplo un coche no es sustituto de otro coche, técnicamente no son sustitutivos. En España no existe un gran mercado de segunda mano que pueda ir a mano de los de primera, pero en EEUU si.

• Sustitutos indirectos: se suelen perder de vista las materias primas y los componentes. Por ejemplo B fabrica componentes para C, C fabrica un ordenador, B las pantallas (un sustituto de las pantallas son las pantallas de plasma). Hay que tener en cuenta los sustitutos de los componentes y de los productos.

Por ejemplo una empresa que fabrica componentes para máquinas de escribir y ésta se sustituye

• Reducción de la tasa de consumo, por ejemplo un fumador que está cinco horas sin fumar en un lugar en donde no se puede fumar, se pueden sustituir pero también reducir el consumo. Si una persona deja de fumar cambia el tabaco por salud, para las empresas tabacaleras esto es una sustitución

Ante los productos sustitutivos tenemos que identificarlos y luego protegernos de ellos.

Prestaciones/precio, que relación tienen los productos sustitutivos con respecto a los nuestros. Los más peligrosos son los que ofrezcan las mejores prestaciones a un precio menor, estos hay que tenerlos en cuenta, los demás no hay que olvidarlos porque a largo plazo pueden ser sustitutivos.

Hay que tener en cuenta como se lucha frente a los sustitutivos. No lucha una empresa sola normalmente se unen todas las empresas del sector. Por ejemplo en las campañas del azúcar, dan los beneficios del azúcar para luchar contra la campaña de la sacarina. Las medidas son más efectivas si se hacen en conjunto porque si no pueden parecer medidas de competencia de una empresa del sector frente a las otras.

Nuevos competidores

Amenazan con la posible entrada en el sector. Estamos en la hipótesis de que de momento no existen en el sector.

El mecanismo de estudio se basa en indicadores. Suponen problemas para las empresas que ya están dentro y provoca inestabilidad en el sector.

¿Qué sectores tendrán más problemas de amenazas?

• Más rentabilidad o expectativas de rentabilidad futura y crecimiento

• Sectores más atractivos

• Sectores que están en crecimiento o que reparten muchos beneficios

Los negocios atractivos durante mucho tiempo lo son porque no consiguen entrar muchas empresas. Hay mecanismos de defensa que impiden que entren todos los que quieran.

Directa, puerta grande

Entrada

Indirecta, puerta de servicio

Entrada directa, se empieza desde cero, entran con una nueva empresa en el sector, pueden ser totalmente nuevas o que ya existían antes en otros sectores.

Entrada indirecta, se compra una empresa que ya está dentro del sector, tradicionalmente no se consideró una entrada. Cuando se compra una empresa normalmente no se sigue comportando como antes. Es importante considerar las dos vías.

Como nos defendemos de las nuevas entradas

Reacción esperada de los que están dentro, el que quiere entrar espera a ver lo que va a hacer el que está dentro. Hay sectores en que no ponen fácil la entrada a los competidores. Depende de los que decidan las empresas que están dentro.

• Se estudia el comportamiento anterior ante las entradas. Si hubo movimientos previos lo más posible es que se repitan en el futuro pero no hay nada seguro.

• Depende del ciclo del sector, por ejemplo en sectores incipientes entran muchas empresas y no hay reacciones adversas, en mercados de crecimiento más lento las cosas cambian, si las empresas que están dentro tienen muchos activos especializados normalmente no les gusta que entren nuevas empresas.

• Capacidad de alianzas, se pueden volver muy hostiles si todos se ponen de acuerdo, muchas veces no son capaces.

• Tamaño y número de empresas, en empresas muy grandes y pocas enseguida se dan cuenta de la entrada de una nueva; las que están dentro normalmente no quieren que entren más empresas

Dependiendo de los sectores se pueden añadir más restricciones

Barreras de salida. No dependen de las empresas que están dentro, dependen de la estructura del sector.

BARRERAS DE ENTRADA (porter)

Son el espejo de las barreras de salida, son dificultades que se pueden encontrar las empresas cuando quieren entrar en el sector. Normalmente la empresa que entra tiene que soportar un costee mayor que las que están dentro.

Todas las barreras de entrada suponen costes.

Economías de escala: dependen de la estructura del sector, hay sectores en donde no existen y otros en donde son muy fuertes.

CT = CF + CV

Costes fijos: fijos para un determinado nivel de producción, no son constantes en el tiempo.

Costes variables: cambian en función de la producción.

Costes unitarios: dos componentes CFu + CVu

CF= 1000 pesetas

CV= 2 pts./ud.

" unidad = 1000/1 +2 =1002

1000 unidades = 2+1 = 3 Pts.

Los costes fijos provocan la caída de los costes unitarios.

CU CU

Q Q

Los costes caen hasta que utilizo eficientemente las instalaciones, después suben porque se saturan los equipos.

Pueden caer mucho los costes, por ejemplo el sector del automóvil.

Los costes fijos son una barrera de entrada porque aunque las empresas que entren fabriquen igual que las que ya hay el problema lo van a tener en que no son capaces de vender. Suele haber empresas muy fuertes y ya están consolidadas que impiden la entrada en el sector. Puede darse que no se consiga la misma producción que la que se espera. Se puede entrar con una planta pequeña pero no hay economías de escala y los precios aumentan

Generalmente con economías de escala también se producen reacciones adversas, muchas veces las empresas que están dentro llegan a soportar pérdidas con tal de que no entren más empresas.

Economías de alcance:

Dependen de la situación, pueden ser o no barreras de entrada

A: 100 unidades

Dos productos

B: 100 unidades

Normalmente tienen algún componente común, por ejemplo la marca o es canal de distribución. Supongamos que tienen un componente igual los dos, por ejemplo un motor eléctrico, lo más eficiente es que fabrique ese elemento en un sitio único.

Si una empresa solo fabrica productos A, cada producto le cuesta más porque un componente del producto le sale más caro. Se llaman economías de alcance porque solo se dan cuando las empresas están diversificadas. En una parte del proceso se comparten actividades.

Puede ser una barrera de entrada dependiendo en donde se den.

Requisitos de capital:

Hay que tener en cuenta el dinero que hace falta para entrar en el sector. Cuando hay un porcentaje fuerte de costes fijos hay que entrar con mucho dinero.

¿Qué es rentabilidad? Depende de lo que se invierta, si se tiene mucho dinero se ve la rentabilidad de la rentabilidad que ofrece la inversión. Tiene mucho que ver con los costes fijos.

Diferenciación:

Por ejemplo los coches de lujo, Rolls no le vende los coches a cualquiera; se puede hacer un coche parecido pero al mismo precio y nadie lo compra.

La diferenciación es importante, una fábrica nueva para equiparar su producto al de Rolls debe invertir en publicidad y en I&D.

Puede pasar con cualquier otro tipo de producto.

Costes de cambio:

Es el coste que tienen los clientes cuando se cambia de proveedor. No tiene que ver con el coste de producto. Por ejemplo si se compra otra marca distinta, los accesorios pueden no ser los mismos. Esto pasa por ejemplo con los móviles; tengo uno con manos libres y cambio de marca, le tengo que cambiar todos los accesorios.

Muchas veces se tienen que cambiar los hábitos que ya se tenían aprendidos, por ejemplo cambiar un sistema informático.

Si existen costes de cambio y una empresa nueva quiere entrar en el mercado los clientes son reacios a comprarle. Los costes de cambio son importantes para hacer frente a los productos sustitutivos.

La empresa puede tener capacidad para eliminar los costes de cambio, suelen ser importantes los costes de cambio en sectores nacientes. Pueden surgir porque se apuesta por una tecnología y triunfa otra, por ejemplo los sistemas de vídeo.

Los nuevos clientes tienen más reticencias cuando hay costes de cambio.

Acceso a los canales de distribución:

Es importante que se vendan los productos, cuando se entra en un sector hay que ver si se es capaz de vender los productos, hay que tener en cuenta los canales de distribución.

Cada sector tiene un canal de distribución distinto, por ejemplo los coches se venden en los concesionarios.

Las empresas nuevas pueden tener problemas para acceder a los canales de distribución:

• Hay canales que ya están saturados, puede no haber espacio material para distribuir el producto, también puede suceder que no coja en el canal porque no confían en que la empresa se mantenga en el mercado. Por ejemplo con un nuevo perfume, los de las perfumerías pueden tener reticencias a comprar esos productos. Hay una dificultad añadida con respecto a los que ya están.

• Se pueden crear los propios canales de distribución pero supone un coste más elevado y mayor riesgo. Por ejemplo una tienda de perfumería donde solo se venda esa marca.

• Canales alternativos que tengan capacidad para distribuir los productos, por ejemplo se pueden comprar relojes en los grandes almacenes. El canal no está saturado porque antes no se habían vendido esos productos en ese canal, el problema es que los consumidores no están habituados a ese canal.

Efecto experiencia

Es predecible, sirve para hablar de costes. Es distinto a las economías de escala; los efectos son separados aunque se suelen dar juntos.

Se basa en que a medida que hacemos más veces una cosa tenemos más experiencia en hacerla. Los costes unitarios caen debido al efecto experiencia, no caen los costes fijos como en las economías de escala.

La experiencia de la empresa se ve mediante la cantidad de productos que fabrica (desde que empezó, no en un año).

Caen los costes unitarios como consecuencia de la experiencia acumulada. Se ahorra tiempo, fallos y materiales

Economías de escala: caen los costes unitarios debido al aumento de la producción en un período.

Efecto experiencia: caen los costes unitarios debido al aumento de la producción acumulada.

Un efecto no provoca el otro.

Son barreras de entrada porque una empresa nueva no tiene experiencia ninguna, el que llega nuevo tiene más inconvenientes. Normalmente una empresa no entra con experiencia cero ya que se han informado de algo, aprenden de los errores de los otros, también se puede contratar a gente con experiencia.

A veces es mejor entrar sin experiencia, por ejemplo cuando hay nuevas tecnologías, el que tiene experiencia tiene más problemas que el que no tiene experiencia.

Se puede adquirir experiencia indirecta.

Localización:

Se refiere al emplazamiento, las empresas estudian en donde localizan sus plantas de producción. Hay sectores en donde esto es muy importante, el que llega nuevo ve que los mejores lugares están ocupados. Por ejemplo cuando vamos al cine, el que llega primero elige el mejor sitio y el que llega más tarde se encuentra que los mejores asientos ya están ocupados.

Acceso a materias primas:

A veces las ventajas están en la localización, el acceso a materias primas ahorra muchos costes de transporte. Las empresas que están en el mercado puede que tengan contratos con los proveedores a largo plazo y pueden tener cláusulas que impidan que le vendan a los competidores

Patentes:

Es la protección legal de la innovación de la empresa. Hay dos posibilidades:

• La empresa compra a otra empresa la patente a cambio de la paga de un canon.

• Se puede investir en I&D, por ejemplo cambiar la formulación química de un elemento ya que lo que está patentado es la fórmula.

Barreras gubernamentales:

• Los gobiernos quieren que haya pocas empresas.

• Presión para las que están dentro

Aquí está la única barrera de entrada insalvable, un monopolio y hasta que las empresas cambien de opinión solo hay un monopolio,

Licencias: caben varias y a veces se pueden ampliar. Por ejemplo en el sector de las telecomunicaciones se necesitan licencias.

También se pueden usar para garantir la calidad del producto, por ejemplo en el sector de juguetes el gobierno busca garantías le da igual el número de empresas que haya.

• Las barreras de entrada se pueden saltar, menos el monopolio

• Suponen un mayor coste

• Pierden efectividad frente a empresas que proceden de otros sectores de actividad

PROVEEDORES

Hay que tener en cuenta a los proveedores porque se quedan con una parte de los beneficios, la lucha depende del poder de negociación. Normalmente la empresa tiene varios tipos de proveedores, puede haber capacidad alta de negociación frente a unos proveedores y poca frente a otros.

La negociación depende de cómo son las relaciones proveedor- empresa, cuando gana uno pierde el otro, la empresa también es proveedora

SEGMENTACIÓN DE SECTORES INDUSTRIALES

Por ejemplo Citröen y Ferrari.

El análisis del sector a pesar de que sea el mismo hay que segmentarlo.

• Criterios de demanda: se centran en la demanda (los clientes y sus necesidades). El sector es muy grande pero la empresa en base a este criterio debe seleccionar una necesidad y un grupo de clientes. Por ejemplo una empresa en el sector del automóvil, no hay una empresa que fabrique todos los tipos de coches. Esquema de Abell:

• Criterios de oferta grupos estratégicos

Nos fijamos en nuestro comportamiento como empresa. Un grupo estratégico está formado por todas aquellas empresas de un sector industrial que siguen una estrategia similar, que se comportan de la misma manera, (tipo de producto, grado de calidad...) la estrategia no en idéntica pero si muy parecida. Por ejemplo en el sector del automóvil: Seat, Fiat, Renault o Audi, BMW, Mercedes.

Las cinco fuerzas de Porter:

Me defiendo de ellas mediante una estrategia, me influyen de distinta forma las cinco fuerzas.

La rentabilidad potencial del grupo estratégico es distinta porque cada uno se defiende de distinta forma.

Muchas veces no se puede comparar, es el mismo sector pero hay segmentos.

La rentabilidad potencial viene determinada por la estrategia. Una mala estrategia lleva a una rentabilidad baja.

Una buena estrategia es importante pero también lo es saber ponerla en práctica.

Barreras a la movilidad:

No se puede cambiar libremente de sector estratégico, no lo impiden pero si lo limitan. Por ejemplo Citröen no fabrica coches de lujo porque hay barreras a la movilidad.

Las barreras a la movilidad vienen desde dentro del sector.

Cuando se entra en un sector se entra en un grupo.

La cadena de valor no entra n este examen.

Teoría de recursos y capacidades si que entra.

Análisis interno:

• Recursos

• Tangibles: se compran

• Intangibles: no se compran, por ejemplo el prestigio.

• Capacidades : habilidad de la empresa para trabajar los recursos de forma combinada, por ejemplo los conocimientos de los profesores de la Universidad de Vigo

Características de los activos para generar ventajas competitivas, son activos estratégicos

Concepto básico: ambigüedad causal.

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