ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

UNA NECESIDAD ACTUAL

SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial).

Enfoque de la formulación de las políticas

Cuando un pequeño empresario ofrece una clase de bienes o servicios a un grupo reducido de clientes, las áreas funcionales de la empresa pueden planearse, organizarse y coordinarse de manera informal. Pero cuando el bien o servicio se modifica o se sustituye, o bien cuando los territorios de venta se extienden, las áreas funcionales aumentan.

La actividad de integrar las funciones requiere una estructura de procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales básicas. Así surge el "Enfoque de la formulación de políticas", basado en el concepto de implantación de las guías de orientación cotidianas que establecen la delimitación en cuanto a lo que un área funcional puede o no hacer.

Enfoque de estrategia inicial (1962-1975)

Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto."

El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son:

1. Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos, mismos.

2. La "búsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola idea que podía o no necesitar una consideración.

3. Interés en "cómo" se formula la estrategia, no únicamente en qué resultara de ella.

4. Abandonar lo convencional de que la relación entre empresa y su entorno era más o menos estable y previsible. Chandler A. desarrolló sus ideas usando el método histórico, analizando el crecimiento y desarrollo de la empresa.

La definición de "estrategia" de Chandler fue refinada por Andrews K., y Ansoff I., y otros, quienes introdujeron la idea como un "proceso", en lugar de indicaciones fijas (las políticas).

Pronto se hicieron evidentes dos factores:

1. La "planeación estratégica" resultó apropiada en el mundo organizacional.

2. El papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no estaba muy claro.

Enfoque de la administración estratégica (1974-1990)

Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administración estratégica", basada en el principio de que el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica.

Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administración estratégica, que son:

1. El establecimiento de objetivos

2. La actividad de la formulación de la estrategia

3. La implantación de la estrategia

4.Cambio en el análisis de la administración y la actividad de lograr los objetivos predeterminados.

Los factores claves son los procesos "políticos" y las reacciones individuales internas de la organización, que pueden forzar la revisión de la estrategia. La actividad final, el control estratégico, proporciona a los administradores una retroalimentación negativa que puede, por supuesto, afectar un nuevo proceso de planeación estratégica.

REFLEXIONES SOBRE PLANEACION

Una organización es un ente complejo que interactúa y reacciona frente a un turbulento medio ambiente externo. Cuando nos referimos al análisis y diseño del sistema de planeación, es esencial enfrentarse a este problema de manera lógica y sistemática, de lo contrario, la mente se confunde por la variedad y el número de factores implicados.

Proyectar el futuro en vez de padecerlo

Desde tiempos remotos, el hombre ha manifestado preocupación en conocer por anticipado aquello a que deberá enfrentarse en el tiempo por venir. Como de esta manera pudiera esquivar su destino en el caso de malos augurios; o bien, cuando se trata de buenas perspectivas, tranquilizarse y disfrutarlas por adelantado.

Desafortunadamente, los oficios de adivinos y pitonisos han probado ser tan fascinantes como desacertados; en más de una ocasión, el encuentro con la realidad se ha traducido en la desilusión de vaticinios incumplidos.

Podemos decir que la idea planear responde a esta lógica inquietud de la humanidad por conocer el tiempo; y el administrador moderno por conocer el futuro, aunque con un enfoque más activo que la simple espera de su ocurrencia. Lo que se busca con la planeación no es tan sólo el diseño de escenarios, sino la manera de alterarlos y sacarles el mayor provecho posible. Se trata, por tanto, de llevar a cabo la acción de planear el futuro en vez de padecerlo.

PLANEACION DE LA EMPRESA

La planeación de la empresa apareció primero en norteamérica a finales de la década de los 50. Extendiéndose esta práctica a otros países: Gran Bretaña, Francia y Alemania.

El sistema de planeación en las empresas, surgió a partir de cuatro premisas básicas:

1. Antes de redactar un plan que se proyecta para lograr un objetivo, hay que decidir "qué es lo que se quiere lograr".

2. En épocas de cambios rápidos es necesario prever el futuro, tan lejano como se pueda, para anticipar estas trasformaciones.

3. En lugar de considerar a una empresa como una cantidad de departamentos, debe considerársela como un todo (es decir, un sistema).

4. Dar toda su importancia al medio ambiente externo a la empresa antes de elaborar cualquier plan.

Estas premisas contienen un meollo de verdad y cuando se reúnen en un concepto aparece un nuevo y poderoso método, la "administración estratégica".

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia es la acción de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la emprende

La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es resultado de una decisión ejecutiva ( tomando por los mas altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:

• Una ampliación y consolidación de su situación financiera.

• Una ampliación de su mercado potencial.

• Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

Para que la planeación sea sumamente practica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la planeación.

Steiner define planeación estrategia como: “el proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos.”

La planificación estratégica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendio y manejar la crisis hacia una consideración preactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente, considerando a este como "el proceso por el cual los miembros guía de una organización anticipan su futuro y desarrollan los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en el turbulento entorno de hoy, permite que la organización se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue.

Definición de administración estratégica

Certo S. la define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."

Stoner J. la define así: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos."

Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado.

Estrategias y políticas

Las estrategias y políticas tienen entre sí vínculos muy estrechos. Las "estrategias" son programas generales de acción encaminados al cumplimiento de objetivos generales. Las principales estrategias de una empresa implican objetivos: el compromiso de los "recursos" necesarios para el logro de dichos objetivos y las principales políticas que deberán acatarse al utilizar esos recursos.

Las "políticas" son guías que proporcionan orientación en la acción administrativa y, sobre todo, en la toma de decisiones, obligándonos a elaborarlas dentro de determinados límites. Por lo general, las políticas no requieren acción alguna, ya que su intención es servir de guía a los administradores en los compromisos que adquieren cuando toman sus decisiones.

La esencia de las políticas es el buen juicio. Las estrategias, por su parte, se refieren al destino que debe darse a los recursos (humanos, financieros, etcétera) para que aumenten las probabilidades de que se logren los objetivos fijados.

Principales tipos de estrategias

En una empresa de tipo comercial como ejemplo, las principales estrategias que fijan el rumbo general de sus operaciones deben corresponder a las áreas siguientes:

• Bienes o servicios nuevos o modificados

• Mercadotecnia

• Crecimiento

• Finanzas

• Estructura organizacional

• Personal

• Relaciones públicas.

Para elaborar una estrategia para cualquier área, deben plantearse las preguntas adecuadas. Por ejemplo, en el área de bienes o servicios, las preguntas clave pueden ser:

• ¿Cuál es nuestro negocio?

• ¿Quiénes son nuestros clientes?

• ¿Qué necesitan nuestros clientes?

• ¿Qué cantidad pueden comprar nuestros clientes y a qué precio?

• ¿Deseamos desarrollar nuestros propios bienes?

• ¿Qué ventajas nos brinda atender las necesidades de los clientes?

• ¿Cómo debemos responder a la competencia actual y futura?

• ¿Qué utilidades podemos esperar?

• ¿Qué forma básica deberá tener nuestra estrategia?

NECESIDAD DE APLICAR LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

La "administración estratégica" se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso.

Tal como se emplea en esta definición, una estrategia adecuada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado.

Debe darse mayor consideración a la necesidad para aplicar la administración estratégica en la pequeña y mediana empresa. En la práctica, más temprano o más tarde, la mayoría de las empresas (sobre todo en las pequeñas y medianas) pierden energía, alcanzan una meta, yerran su camino. A primera vista existen decenas de razones para que esto suceda: el bien o servicio se vuelve anticuado, la empresa ha crecido con tal rapidez que el gerente general o propietario no puede hacer frente a los problemas administrativos, la persona que inició la empresa se retira dejando un vacío en la dirección, etcétera. Sin embargo, las razones anteriores y otras más para que una empresa no funcione adecuadamente, se reducen a sólo tres:

1. La empresa ya no tiene un claro objetivo.

2. El propietario no sabe cómo alcanzar el objetivo general.

3. Hace falta una dinámica dirección.

Puesto que las dos razones de estos problemas de administración son las que la administración estratégica está destinada a resolver, las pequeñas y medianas empresas, sobre todo en dicha posición, pueden adoptar de manera provechosa esta práctica, aunque es mejor prevenir que curar problemas administrativos, resulta necesario introducir la administración estratégica "antes" de que una empresa comience a estancarse. Empresas de todos tipos (industriales, comerciales, etcétera) y tamaños (pequeñas, medianas y grandes) pueden errar su camino. Lo mínimo que la administración estratégica alcanzaría para una empresa sería prevenir el estancamiento, y tal vez rendiría mucho más.

Un plan estratégico es tan necesario y posible para una empresa pequeña o mediana como para una grande. Entre el plan de una pequeña y el de una grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. En definitiva, se trata siempre de responder a la pregunta ¿a quién vender? Esta pregunta lleva aparejadas otras cuatro: ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?

Además, para asegurar el desarrollo de la empresa, hay que tener presente otros aspectos, como:

• ¿Cómo alcanzó su empresa la situación actual?

• ¿Por qué produce esos bienes o servicios en concreto?

• ¿Por qué se ha ubicado ahí?

• ¿Por qué cubre sólo ciertas partes del mercado?

• ¿Por qué se ha organizado la empresa de esta manera específica?

• ¿Cómo es que tiene este grupo de gerentes en particular?

Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados de una empresa, y todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia (logro de objetivos). Las decisiones sobre bienes o servicios, la ubicación, la estructura y la designación de los gerentes son decisiones muy importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de tomar estas decisiones fundamentales (o estratégicas) y la forma de ponerlas en práctica es lo que define el proceso de la administración estratégica.

Igualmente en todo proceso estratégico es importante conocer:

Que la gerencia estratégica no es un evento o un plan o una guía general de conducta. Más bien, se trata de un núcleo de valores, directrices y actividades que forman el corazón de un proceso que guía e inspira toda actividad corporativa.

La estrategia corporativa se refleja en todas partes: en la conducta gerencial cotidiana, en las prioridades financiera de la empresa, en los planes de mercadeo, en la capacidad productiva en plantas y en el compromiso hacia la calidad y los programas de aprendizaje continuo por parte de la gente.

La gerencia estratégica tiene que ver tanto con lo que se hace como con lo que se rechaza y lo que no se hace. La estrategia define la línea de conducta y el estilo corporativo. Este proceso debería eliminar la gerencia por caprichos.

La estrategia corporativa prospera gracias a la voluntad y constancia de la persona que está al timón. Por ser un proceso basado en la disciplina, debe ser el primero disciplinado. Lo opuesto a este enfoque es la gerencia por gente que juega poker con la gente, con la información a su disposición y con la toma de decisiones. Sin un anclaje en los valores claves no hay gerencia estratégica.

Como este es un proceso fascinante que consta de muchas fases de estudio y reflexión en zig zag y no en forma lineal (caminante no hay camino...). Un buen guía externo, que sirva de baqueano, acompañante y monitor, realizador, es casi imprescindible en este proceso. Este guía debe saber de mercadeo, gente, competitividad y, tal vez de poker o ajedrez.

Como lo afirma Yehezkel Dror, en su libro "El arte de una gran visión". New York.1991, el rigor y la disciplina del equipo de la alta gerencia, ensayando y perfeccionando los planes y programas de la estrategia son tan importantes como la puntería conceptual de la misma estrategia.

Cuando en épocas de turbulencia, contar con una buena estrategia es como navegar con un faro iluminando el camino. Esto es particularmente cierto cuando su organización, industria o la situación económica general está cambiando y existen problemas como oportunidades en la ruta.

Porque un barco sin rumbo que anda a todo vapor se pierde rápidamente. El rumbo es la estrategia que le da dirección y sentido a toda actividad corporativa.

El Plan Estratégico, como la resultante del proceso de reflexión estratégica, aporta a la Entidad o Territorio que lo asume una serie de objetivos y ventajas de sumo interés:

1º. Identifica problemas y amenazas que, a medio y largo plazo, pueden tener gran repercusión. Asimismo, ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades de negocio.

2º. Expone las voluntades estratégicas de los directivos y las concretiza en términos operativos, a través del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas o debilidades propias. Así se clarifica el proceso de asignación de recursos; facilita la integración del equipo humano; y se orienta la gestión hacia la búsqueda de unos objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación.

3º. Facilita el control y clarifica el Sistema de Información. El Plan Estratégico contribuye a implantar un control de la gestión, basado en realidades posibles, a través del control presupuestario de la misma.

4º. Su propia metodología impulsa la participación del conjunto de los agentes en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común.

Planificando conseguimos lo siguiente:

Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio.

Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.

La Planificación facilita la posterior toma de decisiones.

Supone mayores beneficios y menores riesgos.

Planeación estratégica ( a largo plazo)

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la adquisición y la administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

• Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.

• Es conducida o ejecutada por los mas altos niveles jerárquicos de dirección.

• Establece un marco de referencia general para toda organización.

• Se maneja información fundamental externa.

• Afronta mayores niveles de incertidumbre en la relación con los otros tipos de planeación.

• Normalmente cubre amplios periodos.

• No define lineamientos detallados.

• Su parámetro principal es la eficiencia.

La planeación del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeación a largo plazo.

Se puede destacar dentro del establecimiento de planes, tres estilos de estrategias que para su mejor comprensión, se analizaran en forma aislada, aunque en la practica se pueden encontrar entrelazadas. Estos puntos de vista los denomina Russel L. Ackoff como planeación satisfaciente, óptima y adaptiva.

La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:

¿Dónde estamos hoy?

- Análisis de la Situación:

 -Análisis del Entorno
 - Análisis Interno
- Análisis de la Competencia
 

¿Dónde queremos ir?

- Objetivos y Metas a largo plazo

¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?

  - Comprender el Mercado
  - Comprender la Competencia Negocio
  - Diseñar las Estrategias apropiadas

Errores en la Planificación

A la hora de realizar una Planificación Estratégica hemos de evitar cometer errores "típicos" como, por ejemplo:

- Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.
- La omisión de Objetivos mensurables.
- Negligencia en el análisis del mercado.
- No determinar con precisión quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el análisis a mis competidores en cuota.
- El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc.

 Cómo evitar errores en la Planificación Estratégica

Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, recomendamos:

a)El Planning ha de incluir periodos de revisión del Plan

b)La utilización de software y técnicas de "simulación de escenarios" nos

puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con más

facilidad.

c)Podemos incluir, además de objetivos, metas mensurables.

d)Toda estrategia debe de incluir una meta mensurable.

e)Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.

En los años recientes, se han realizado diferentes estudios cuantitativos, los cuales proporcionan una evidencia concreta acerca de los buenos resultados obtenidos con la planeación estratégica en área como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación y del costo/ utilidad de las acciones.

Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidades directivas en una empresa. Si embargo, en términos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeación formal.

NUEVO MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El modelo de planeación estratégica que se presenta en la siguiente figura (figura 1.1) es especialmente útil para organizaciones de mediana y pequeña magnitud, y es igual de eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro como para empresas y organizaciones industriales; al utilizarlo para la planeación estratégica se proporcionara una nueva dirección y energía a la organización. El modelo difiere de otros en su continuo interés en las áreas de aplicación e implementación, no solo después de completarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso; por esa razón es el titulo de planeación estratégica aplicada. Así mismo, difiere se los demás en su énfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores, y su fuerte concentración en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal.

El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales( auditoria del desempeño y análisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo también incluye dos funciones continuas( monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El modelo de planeación estratégica aplicada establece tres de esas fases ( búsqueda de valores, diseño de la estrategia del negocio e integración de los planes de acción) en óvalos en vez de rectángulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los enfoques comunes para la planeación estratégica. Se hace énfasis en ellos por que se considera que presentan la ventaja competitiva de nuestro modelo, un tema que se retomara mas adelante.

En los pasos secuenciales, después del análisis de brechas, existe una elección ( representada en el modelo mediante flechas). Si se pueden resolver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el análisis de brechas entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoria del desempeño, el proceso se puede desplazar a la fase de integración de los planes de acción. Si este no es el caso, se debe reconsiderar la fase de diseño de la estrategia de negocios.

Lo que no es la planeación estratégica

Al definir la planeación estratégica y la razón por la cual se debe realizar, es necesario señalar que no es planeación estratégica. En primer lugar, y lo mas importante, es que no consiste en pronosticar. El pronostico implica la extrapolación de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. La planeación estratégica es necesaria precisamente debido a que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto plazo. Con frecuencia los entornos organizacionales se modifican y la mayoría de los expertos en ese campo están de acuerdo con que el ritmo de los cambios se incrementan en forma exponencial. Cualquier beneficio que pudo representar en el pasado el simple pronostico se vera muy reducido en el futuro.

La planeación estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios. Por el contrario, exige creatividad, análisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo. Aunque algunos análisis cuantitativos son necesarios para lograr un proceso de planeación estratégica completo, nunca constituyen su esencia.

La planeación estratégica no solo tiene que ver con decisiones futuras; por el contrario, está relacionada con la toma de decisiones actuales que afectaran a la organización y su futuro.

Además, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir, pues logran una mejor comprensión de los parámetros utilizados en sus decisiones.

MODELO DE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA

CONCLUSIÓN

Planear es, una de las actividades características en el medio organizacional contemporáneo, la planeación se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos: económicos, políticos, sociales y tecnológicos. En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeación, no tanto para conocer hacia dónde vamos, sino más bien para saber "dónde estamos". Por ello es que las técnicas de planeación, que otrora tuvieran un alto componente cuantitativo, hoy tienden a centrarse en el análisis de elementos cualitativos.

Lo anterior ha hecho que tanto las entidades y dependencias públicas, así como empresas privadas, destinen buena parte de sus esfuerzos y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollando paralelamente una metodología cuya sofisticación ha crecido. No obstante, la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, por medio del cual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca, finalmente obtener el mayor provecho. De ahí el carácter estratégico de la planeación: no se trata sólo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiarlo.

Sin embargo, sería erróneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el diseño de escenarios y que la planeación estratégica está limitada sólo al nuevo planteamiento del futuro esperado. Por el contrario, sus alcances van mucho más allá; el objetivo no es sólo planear, sino realizar en forma sistemática un amplio número de actividades que, a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. Por ello es fundamental tener claridad de cuál es la misión y los objetivos que se persiguen, para que la repetición del ciclo de la planeación nos acerque paulatinamente al propósito deseado. Esto es el diseño e implantación de una estrategia.

Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia específica y consistente, representada por acciones concretas, no es un plan formal, sino un enunciado de intenciones.

Por cada objetivo fijado deben definirse: las acciones a realizar, anticipar los problemas por resolver, priorizar sus soluciones, asignar recursos, determinar responsabilidades, diseñar medidas de seguimiento que permitan no sólo evaluar el avance, sino, sobre todo, volver a planear.

Traducir los objetivos estratégicos en acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeación a la dirección estratégica; es otorgarle, de hecho, un sentido trascendente a la acción cotidiana de todos sus integrantes, quienes sabrán que, al margen de las tareas rutinarias, hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto más importante, duradero y, sobre todo, necesario para garantizar el futuro de la organización.

El conocimiento de la misión, los objetivos y la estrategia de una organización por parte de todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos. Sirve también como elemento motivador ya que, al participar en su fijación, y después alcanzarlos, se convierte en un reto para integrarse a la organización.

Concluyendo, la administración estratégica significa tener conciencia del cambio y comprender lo vital. De lo contrario, la vida de una empresa queda reducida a su suerte.

BIBLIOGRAFIA

Chandler A. Strategy and Structure.

Andrews K. y Ansoff I. Corporate Strategy, McGraw-Hill, N.Y., 1995.

Hofer Ch. y Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing, L.A. 1978.

Hermida J. y otros. Administración y Estrategia, Macchi, B.A., 1992.

Rodríguez Valencia J, Cómo aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa, Ecasa, México, 1997.

PLANEACIÓN PARA PLANEAR

BÚSQUEDA DE VALORES

FORMULACIÓN DE LA MISIÓN

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

AUDITORIA DEL

DESEMPEÑO

ANÁLISIS DE

BRECHAS

INTEGRACIÓN DE LOS

PLANES DE ACCIÓN

PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS

IMPLEMENTACIÓN

MONITOREO

DEL ENTORNO

CONSIDERACIONES PARA

SU APLICACIÓN