INTRODUCCION

La empresa PRODEM SA, inicialmente de organizo como una Organización No Gubernamental, prestando asesoramiento y ayuda financiera a los estratos rurales del pais; para despues convertirse en Fondo Financiero Privado, prestando servicios financieros de primera linea (captaciones y colocaciones) principalmente a microempresas y pequeños ahorristas.

El presente es un estudio de la forma de organigrama utilizada en la entidad financiera PRODEM SA; estudio que se realizo en la oficina principal ubicada en la ciudad, puesto que el universo que representa la entidad en la Regional Central, abarca las ciudades de Tarija (2 sucursales), Bermejo y Yacuiba; toda vez que la utilizacion del organigrama actual de la financiera repercute tanto en la Oficina Central como en las demas agencias.

Consideramos que en el estudio realizado, se vio la necesidad de una reestructuracion en el manual de funciones y el consiguiente reemplazo del organigrama actual, puesto que a traves del estudio realizado los mismos empleados ven la necesidad de un reordenamiento dentro de la institucion.

No queremos con esto, tratar de implantar un esquema metodico de lo que seria una institucion financiera, pero si tratar de desnudar en algo las falencias que ocurren dentro de PRODEM SA, y tratar en la mejor medida posible de dar una solucion practica para ello.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema en si radica en el poco o ningun conocimiento de los empleados acerca de las funciones existentes para cada puesto de trabajo, existiendo para esto un manual que mas se acercaria a requisitos para opciones de puesto. Ademas de la verticalidad de linea existente dentro de la institucion por parte de Gerencia General, verticalidad que no permite a los jefes intermedios conocer cuales son sus funciones, ni la jerarquizacion de puesto existente dentro de la financiera.

El método empleado para poder plantear el presente problema fueron entrevistas realizadas a empleados de diferentes niveles dentro de la Oficina Central; método que reflejó el desconocimiento claro de las funciones de cada uno de ellos y la injerencia realizada por el Gerente General.

Al no tener una idea clara de las funciones a realizarse dentro de la institucion, acarrea un problema dentro del orden logistico, administrativo y financiero; puesto que las labores realizadas en el dia repercute despues con la mala informacion y posteriores soluciones sobre la marcha realizadas por los propios empleados. Esto aumenta el gasto administrativo en las diferentes comunicaciones (tanto telefono como correo electronico y fax), papeleria y tiempo de cada funcionario.

La comunicación no se realiza de manera vertical a jefe inmediato superior, sino directamente a Gerencia, quien es el que toma las decisiones y posteriores fallos a tomar por los percances o mejoramiento de la institucion no dejando a los jefes intermedios ninguna oportunidad de poder demostrar la capacidad que los elevo a dicho cargo. A proposito de la elevacion de cargos, no se realiza una selección de personal objetiva, ni con los pasos a seguir por el jefe de personal (puesto que no existe); ya que la mejor metodologia a seguir seria la de promover de puestos inferiores tomando en cuenta la experiencia y capacidad para el puesto requerido, y no asi en el llamamiento externo para poder suplir dichas funciones.

La continua movilizacion de funcionarios a las diferentes agencias del interior del departamento; movilizacion que en algunos casos merma las posibilidades economicas del empleado, al no tomarse en cuenta la distancia, vivienda y alimentacion requerida para cada funcionario, como tampoco se toma en cuenta a las personas originales de cada poblacion para optar a dichos campos.

LA COMUNICACIÓN

Ningún grupo puede existir sin la comunicación: la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas. La comunicación sin embargo, es mas que simplemente un significado compartido. También debe ser entendido. En un grupo en donde un miembro solo habla alemán y los demás no saben alemán, dicho individuo no será entendido. Por tanto, la comunicación debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado

Una idea, no importa cuan grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida por los demás. La comunicación perfecta si es que hay tal cosa, existiera cuando un pensamiento o una idea se transmita dé tal forma que la fotografía mental que perciba el receptor sea exactamente la misma imaginada por el emisor. Aunque en teoría es fundamental, la comunicación perfecta nunca se logra en la practica.

Funciones de la comunicación

La comunicación sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: el control, la motivación, la expresión emocional y la información.

La comunicación actúa para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. La organización tienen jerarquías de autoridad y guías formarles a las cuales deben atenderse los empleados. Por ejemplo, cuando se le pide a los subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato cualquier irregularidad relacionada con el trabajo, con el propósito de seguir la descripción de su puesto o de cumplir con las políticas de la compañía, la comunicación funge como una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen más que los demás (y hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y controlan su comportamiento.

La comunicación favorece la motivación al aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si se están desempeñando bien y lo que puede hacerse para mejorar el redimiendo, si es que esta por debajo del promedio. El establecimiento de metas especificas, la retroalimentación sobre el progreso hacia las metas y el reforzamiento de un comportamiento deseado estimula motivación y requiere de la comunicación.

Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. La comunicación, por tanto, proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.

La función final que la comunicación desarrolla se relaciona con su papel de facilitado de la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos que necesitan para tomar decisiones al trasmitir la información para identificar y evaluar las opciones alternativas.

Ninguna de estas cuatro funciones debería considerarse más importante que las otras. Para que los grupos se desempeñen eficazmente, necesitan mantener alguna forma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de expresión emocional y tomar las decisiones. Casi en todas las interacciones de comunicación dentro de un grupo u organización se desarrolla una o más de estas cuatro funciones.

Un modelo de comunicación

Para que la comunicación tenga lugar, es necesario un propósito, expresado como un mensaje a transmitir. Este pasa a través de una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simbólica) y luego enviado mediante algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra.

La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificación del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.

Si los autores de texto no tienen las habilidades para escribir, sus mensajes no llegaran a los estudiantes en la forma deseada. El éxito total de cada persona se determina también por las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas d temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Además, estamos restringidos en nuestra actividad de comunicación, lo que limita nuestro conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos y aunque nuestro conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no entienda nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimientos que la fuente tenga acerca de un tema afectara el mensaje que desea transmitir. Y, por ultimo, así como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, así también lo hace la posición que ocupamos en el sistema sociocultural en el cual existimos. Las creencias y los valores del emisor, como parte de su cultura, actúan como influencias en tanto que es fuente comunicadora.

El mensaje es el producto físico real dela fuente codificadora. “Cuando hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando pintamos, la pintamos la pintura es el mensaje. Cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos, las expresiones de la cara etc., son el mensaje”. El código o el grupo de símbolos que usamos para transferir el significado, el contenido del mensaje mismo y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codificación como el contenido, afectan nuestro contenido.

El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y determinar cual canal es formal o informal. Los canales formales están establecidos por la organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la organización. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales de la organización.

El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje pueda recibirse, sus símbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto es la decodificación del mensaje. Así como el codificador estuvo limitado por sus habilidades, sus actitudes, sus conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor esta igualmente restringido. Del mismo modo en que la fuente debe tener la habilidad de escribir o hablar, el receptor debe tener la habilidad de leer o escuchar, y ambos deben ser capaces de razonar. El conocimiento, las actitudes y la experiencia cultural influyen tanto en la habilidad de recibir como en la de enviar.

El ultimo eslabón en el proceso de comunicación es el circuito de retroalimentación. “Si una fuente de comunicación decodifica el mensaje que codifico, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema surge la retroalimentación”. La retroalimentación consiste en verificar si tuvimos éxito al transferir el mensaje como intentamos transferirlos desde el principio. Determina si el entendimiento se ha logrado o no.

Aprencion en la comunicacion

Otro obstáculo para lograr una comunicación eficaz es que algunas personas sufren de aprensión en la comunicación o ansiedad. Aunque mucha gente tiene pavor de hablar frente a un grupo, la aprensión comunicativa es un problema mas serio ya que afecta a toda una categoría de técnicas de comunicación. Las personas que la padecen experimentan tensión y aprensión mientras se expresan oralmente, por escrito o por ambas formas. La aprensión oral dificulta con seriedad el hablar con otros cara a cara o provoca una ansiedad extrema cuando se tiene que ocupar el teléfono, por ejemplo. Como resultado, las personas con este problema podrían recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no sólo más rápido sino también más apropiado.

Los estudios demuestran que la aprensión comunicativa oral evade situaciones que requieren compromisos en una comunicación verbal. Deberíamos esperar encontrar alguna auto selección en los puestos para que los individuos no se interesen en los trabajos - por ejemplos, de maestros -, en que la comunicación oral es un requerimiento dominante. Pero casi todos los empleos requieren de una comunicación oral. De mayor interés es la evidencia de que la alta aprensión en la comunicación oral distorsiona las demandas de comunicación en sus trabajos a fin de minimizar la necesidad de la comunicación. De manera que necesitamos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicación oral y racionalizan su práctica al decidirse a ellas mismas que no se necesitan tanta comunicación para que hagan su trabajo con eficiencia.

Direccion de la comunicacion

La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida además en dirección ascendente o descendente.

Descendente: la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a nivel más bajo es una comunicación descendente.

Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, el patrón descendente es aquel en quien usualmente pensamos. Es utilizado por los lideres del grupo y gerentes para fijar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados acerca de las políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempeño. Pero la comunicación descendente no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la gerencia envía cartas a los hogares de los empleados para avisarle acerca de las nuevas políticas de ausencia por enfermedad esta utilizando la comunicación descendente.

Ascendente: la comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo u organización. Se utiliza para proporcionar información a los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los gerentes informados sobre cómo se sienten sus empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización en general. Los gerentes también dependen de la comunicación ascendente para captar ideas sobre cómo pueden mejorarse las cosas.

Algunos ejemplos de organización ascendente son los informes de desempeño preparados por la gerencia de nivel bajo para revisión de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las discusiones entre un superior y un subordinado, las sesiones informales de “queja”, donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y discutir sus problemas con el jefe o con representantes de la alta gerencia.

Lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre miembros del mismo grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontalmente, las describimos como lateral.

¿Por qué existiría la necesidad de comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo o una organización son eficaces?. La respuesta es que las primeras con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. En algunos casos, estas relaciones laterales son estimuladas formalmente. A menudo, se crean de manera informal para impedir la jerarquía vertical y acelerar la acción. Así que las comunicaciones laterales pueden, desde el punto de vista de la gerencia, ser buenas o malas. Ya que la estricta adherencia a la estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y precisa de información, las comunicaciones laterales pueden ser benéficas. En tales casos, ocurren con el conocimiento y el apoyo de los superiores. Pero pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales verticales se rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes encuentran que se han hecho acciones o se han tomado decisiones sin conocimiento.

Las redes formales e informales

Las redes de comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Estos canales son una de dos variedades: formal o informal. Las redes formales son típicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y están limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. En contraste, la red informal - usualmente conocida como chisme - es libre de moverse en cualquier dirección, saltar niveles de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de tarea.

Las redes formales de pequeños grupos nos muestra tres redes comunes del grupo pequeño. Estas son: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. La rueda se apoya en el líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo. Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro.

La red informal. El chisme tiene tres características principales. Primero, no esta controlado por la gerencia. Segundo, es percibido por la mayoría de los empleados como más creíble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior. Tercero, se utiliza enormemente para servir los propios intereses de las personas dentro de él.

Comunicaciones no verbales

Cualquiera que haya visitado un bar para soltero o un club nocturno sabe que la comunicación no necesita ser verbal a fin de transmitir un mensaje. Una mirada, una mirada fija, una sonrisa, un ceño fruncido, un movimiento provocativo del cuerpo - todos transmiten un significado. Este ejemplo ilustra que ninguna discusión sobre la comunicación estaría completa sin considerar las comunicaciones no verbales. Esto incluye los movimientos del cuerpo, las entonaciones el énfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el receptor.

El estudio académico de los movimientos del cuerpo ha sido llamado kinestesia. Se refiere a los gestos, las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. Es un campo realmente nuevo y ha estado sujeto en buena parte a la conjetura y a la popularidad, mas que a los hallazgos de investigación que los apoyen. Por tanto, mientras admitimos que el movimiento el cuerpo es un segmento importante del estudio de la comunicación y el comportamiento, las conclusiones deben ser necesariamente reservadas. Reconocer esta dualidad, no impide considerar con brevedad las formas en las cuales los movimientos del cuerpo transmiten un significado.

Se ha sostenido que cada movimiento del cuerpo tiene un significado y que ningún movimiento es accidental. Por ejemplo, a través del lenguaje corporal, decimos “ayúdame, me siento solo. Llévame, estoy disponible. Déjame solo, estoy deprimido.” Y raramente enviamos mensajes en forma consciente. Actuamos con autenticidad imprevista con el lenguaje corporal no verbal. Levantamos una caja para la incredulidad. Frotamos las narices como signo de perplejidad. Cruzamos los brazos para aislarnos o protegernos. Encogemos los hombros nuestros hombros para mostrar indiferencia, guiñamos el ojo para denotar intimidad, hacemos ruido con nuestros dedos para expresar impaciencia y golpeamos nuestra frente como muestra de olvido.

Si bien es posible que exista desacuerdo en el significado especifico de estos movimientos, el lenguaje del cuerpo agrega y a menudo complica la comunicación verbal. La posición del cuerpo y el movimiento no tienen un significado preciso o universal, pero cuando se unen al lenguaje hablado, da un significado mayor al mensaje del emisor.

La manera en que los individuos se alejan entre ellos mismos, en términos de distancia física, también tiene un significado. Lo que se considera como distancia adecuada depende de las normas culturales. Por ejemplo, lo que es una distancia de negocios en algunos países europeos seria visto como intimo en muchas partes del norte América. Si alguien se para cerca de usted más de lo que usted considera apropiado, podría indicar agresividad o interés sexual. Si alguien se para más alejado de lo usual, pudiese significar un desinterés o desagrado respecto a lo que se está diciendo.

Elegir un canal de comunicacion

¿Por qué la gente escoge un canal de comunicación y no otro - por ejemplo, una llamada telefónica en lugar de una charla cara a cara?. Una respuesta podría ser ¡aprensión!. Algunas personas son aprensivas acerca de ciertas clases de comunicación. ¿Qué hay con el 80 al 95% de la población que no tiene este problema?. ¿Existe un conocimiento general que pudiéramos proporcionar en relación con la opción del canal de comunicación?. La respuesta es sí, definitivo. Un modelo de la riqueza de los medios se ha desarrollado para explicar la selección del canal entre los gerentes.

La investigación reciente ha encontrado que los canales difieren en su capacidad de transmitir información. Algunos son tan ricos que tienen la habilidad de:

Manejar múltiples sugerencias en forma simultanea.

Facilitar una rápida retroalimentación.

Ser muy personales.

Otros se apoyan en que califican bajo en esos tres factores. Ilustración La charla cara a cara califica alto en términos de la riqueza del canal y proporciona la máxima cantidad de información que se transmite durante un episodio de la comunicación. Esto es, ofrece múltiples sugerencias de información (palabras, posturas, expresiones faciales, gestos entonaciones), retroalimentación inmediata (tanto verbal como no verbal) y el personal de estar “estar ahí”. Los medios impersonales escritos como boletines y reportes generales califican bajo en riquezas.

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensajes tiende a ser directo y tiene un mínimo de ambigüedad. Es probable que los segundos sean complicados y tengan el potencial de confundir. Los gerentes pueden comunicarlos mensajes rutinarios con eficiencia a través de los canales que no poseen mucha riqueza. Sin embargo, pueden comunicar mensajes no rutinarios eficientemente sólo al seleccionar canales ricos.

La evidencia indica que los gerentes de alto rendimiento tienden a ser más sensibles a los medios que los gerentes de bajo medio desempeño. Esto es, son más capaces de igualar la riqueza apropiada del medio con la ambigüedad involucrada en la comunicación.

El modelo de la riqueza del medio es consistente con las tendencias de la organizacionales y prácticas durante la década pasada. No sólo coincidencia que más y más gerentes señor hayan estado utilizando reuniones para facilitar la comunicación y dejar el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para dirigir caminando por su alrededor. Esos ejecutivos se están apoyando en los canales de ricos de la comunicación para transmitir los mensajes más ambiguos que necesitan comunicar. La década pasada se ha caracterizado por organizaciones que cierran instalaciones, imponen grandes despidos, reestructuran, fusionan, hacen consolidaciones e introducen nuevos productos y servicios a un paso acelerado - todos los mensajes no rutinarios con gran ambigüedad y que requieren del uso de los canales que transmiten una gran cantidad de información. No es de sorprender, por tanto, ver que la mayoría de los gerentes más eficaces hacen un uso extensivo de los canales.

Barreras para la comunicación eficaz

Filtración: la filtración se refiere a la manipulación de la información para que de esta manera sea vista de manera más favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que el quiere oír, está filtrando la información. ¿Ocurre mucho n las organizaciones? ¡Por su puesto!. Al tiempo que las informaciones pasa a los ejecutivos senior, tiene que ser condensada y sintetizada por los subordinados para que los que están en la cima no se sobrecarguen de información. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presente en el resultado de la filtración.

El mejor determinante de la filtración es el numero de niveles en la estructura de una organización. Mientras más verticales sean los niveles en la jerarquía de la organización, más oportunidades hay para la filtración.

Percepción selectiva: es debido a que los preceptores en el proceso de comunicación ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no.

Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva - se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarcásticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los demás. Así, cuando los individuos interpretan el mensaje de los demás como amenaza, responden en forma que retardan la comunicación eficaz.

Lenguaje: la palabra significa diferentes cosas para diferentes personas. “El significado de las palabras no está en la palabra, esta en nosotros.” La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, así como también definiciones que da a las palabras.

En una organización, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Además, al agrupar a los empleados de un departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje técnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo también se dispersan geográficamente - aun para operar en diferentes países - y los individuos de cada lugar usaran los términos y frases que son únicos en su área. La existencia de niveles verticales también causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos ejecutivos, pueden ser místico para los empleados operativos que no estás familiarizados con la jerga gerencial.

Si consideramos cómo cada uno de nosotros modificara el lenguaje, las dificultades en la comunicación se minimizarían. El problema es que los miembros de una organización no saben como aquellos con quien interactúan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras o términos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Estos por supuesto, a menudo incorrecto. Por tanto crea dificultades en la comunicación.

El presidente ejecutivo debe involucrarse en la importancia de la comunicación

El factor más significativo para un programa exitoso de comunicación con los empleados, es el liderazgo del presidente ejecutivo. El debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización. Si el presidente ejecutivo esta comprometido por medio de sus palabras y acciones, entonces la comunicación fluye al resto de la comunicación.

Además de la lealtad al compromiso filosófico en las comunicaciones con el empleado, el presidente ejecutivo debe ser un modelo habilidoso y visible en el papel de las comunicaciones y estar predispuesto a entregar mensajes claves en personas. Los presidentes.

Los gerentes asocian las acciones y las palabras

Estrechamente relacionada con el apoyo del presidente ejecutivo y el compromiso, esta la acción gerencia. Como ya se hizo notar las acciones hablan más fuertes que las palabras. Cuando los mensajes implícitos que los gerentes envían contradicen los mensajes oficiales en la forma en que se transmiten las comunicaciones formales, los gerentes pierden credibilidad con los empleados. Los empleados escucharan lo que la gerencia tiene que decir con respecto a los cambios realizados y al lugar donde la compañía se dirige, pero las palabras deben respaldarse con las acciones correspondientes.

Compromiso con la comunicación de dos vias

Los programas ineficaces están dominados por la comunicación descendente. Los programas exitosos balancean la comunicación descendente y ascendente.

¿Cómo promueve una compañía la comunicación ascendente y estimula el dialogo con el empleado?. Las compañías que muestran el mayor compromiso en la comunicación de dos vías utilizan transmisiones interactivas de televisión que permiten a los empleados hacer preguntas y conseguir respuesta de la alta gerencia.

Énfasis en la comunicación cara a cara

En tiempos de incertidumbre y cambio - las cuales caracterizan los mayores esfuerzos de reestructuración - los empleados tienen muchos temores y preocupaciones. ¿Está en juego su trabajo? ¿Tendrán que aprender nuevas habilidades? ¿Su grupo va a desaparecer?. La cantidad máxima de información puede transmitirse a través de una conversación cara a cara. La comunicación imparcial, abierta, cara a cara de igual manera con los empleados presenta a los ejecutivos como gente viviente, que respira, que entiende las necesidades y preocupaciones de los trabajadores.

Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados

La alta gerencia proporciona el gran escenario - hacia donde se dirige la compañía. Los supervisores vinculan el escenario con el grupo de trabajo y con los empleados en particular. Cada gerente tiene cierta responsabilidad de que los empleados estén bien informados y de que las implicaciones de los cambios se vuelvan más especificas según como fluyan hacia abajo en la jerarquía de la organización.

La gente prefiere enterarse por su jefe acerca de los cambios que podrían afectarlos, no de sus compañeros o chismes. Esto requiere que la gerencia mantenga a los gerentes de nivel medio o inferior evaluando los cambios planteados. Y esto significa que los gerentes medios o inferiores deberán compartir rápidamente su información con su grupo de trabajo a fin de minimizar la ambigüedad.

El mensaje se moldea para los receptores

Diferentes personas entre la organización tienen distintas necesidades de información. Lo que es importante para los supervisores podría no serlo para los gerentes medios. De manera similar. Lo que es una información interesante para alguien en la planeación de producto podría ser irrelevante para una persona de contabilidad.

¿Qué información quieren saber los individuos y los grupos? ¿Cuándo necesitan saberla? ¿Qué forman (en casa, por carta, por correo electrónico, mediante una reunión de equipo) es la mejor para que la reciban?. Los empleados varían en el tipo de información que necesitan y la manera más eficaz para recibirla. Los gerentes necesitan reconocer esto y diseñar el programa de comunicación de acuerdo con ello.

Tratar la comunicación como un proceso continuo

Compañías lideres vieron las comunicaciones con el empleado como un proceso critico de la gerencia. Esto se ilustra mediante las cinco actividades comunes las cuales estas compañías se embarcaron.

Los gerentes trasmiten los fundamentos de las decisiones. Cuando el cambio ocurre con mas frecuencia y su futuro se vuelve más incierto, los empleados quieren cada vez más saber la razón que fundamenta las decisiones y los cambios que se realizan. ¿Por qué esta ocurriendo esto? ¿En que me afectara?.

Conforme el contrato social histórico que negociaba la lealtad del empleado por la seguridad del trabajo se ha ido erosionando, los empleados van teniendo nuevas expectativas de la gerencia. En tiempos del empleo permanente, las explicaciones extensas de la gerencia no eran tan determinantes para los empleados por que a pesar de los cambios, sus trabajadores estaban relativamente seguros. Pero en la nueva alianza, en que los empleados asumen mucho mayor responsabilidad de sus propias carreras, sienten la necesidad de más información para tomar decisiones inteligentes en sus carreras. Los empleados esperan que la gerencia compense la diferencia entre los que solían tener garantizado y lo tienen ahora. Parte de ello es la información.

El momento oportuno es vital. Es importante que los gerentes comuniquen lo que saben, cuando lo sepan. Los empleados no quieren ser tratados como niños, recibiendo la información por partes o que les prive de ésta por temor de que sé malinterprete. Dar a conocer los hechos tan pronto estén disponibles, disminuye el poder de chismorreo e incrementa la credibilidad en la gerencia. El costo de no comunicar de manera oportuna es la pérdida de la lealtad, el enojo y la destrucción de la confianza.

Comunicación continua. La comunicación debería ser continua, en particular en los períodos de cambio o crisis. Cuando los empleados necesitan información y ésta no está llegando, regresan a los canales informales para llenar el vacío, aun si esos canales proporcionan sólo rumores sin fundamentos. En aquellas organizaciones donde la gerencia lucha por que la información fluya en forma continua, los empleados tienden más a perdonar los errores u omisiones ocasionales.

Vinculo del gran escenario con el detalle. La comunicación verdaderamente eficaz no ocurre hasta que los empleados entienden cómo el gran escenario los afecta a ellos y sus trabajos. Los cambios en la economía, entre los competidores de la industria o en la organización como un todo deben traducirse a las implicaciones de cada localidad, departamento y trabajadores. Esta responsabilidad recae directamente en los supervisores directos de los empleados.

No se dicta la forma en que la gente debe sentirse acerca de las noticias. Los empleados no quieren se les diga cómo deben interpretar y sentirse acerca del cambio. La confianza y la apertura no se incrementan con declaraciones como “¡estos cambios son realmente emocionantes! O “¡a usted le va a encantar la forma en que el departamento sé esta reestructurando!”. Más a menudo, que no siempre, estos intentos de cambiar la opinión sólo provocan respuestas antagónicas.

Es más eficaz comunicar, “quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo” y dejas que los empleados obtengan sus propias conclusiones.

La comunicación politicamente correcta

¿Qué palabras usa usted para describir a una persona en sillas de ruedas? ¿Qué términos utiliza para dirigirse a una clienta? ¿Qué términos utiliza para dirigirse a un nuevo cliente que no es como usted? La respuesta adecuada puede significar la diferencia entre perder un cliente, un empleado, una demanda, una reclamación de acoso sexual o un trabajo.

La mayoría de nosotros esta conciente de cómo nuestro vocabulario se ha modificado para reflejar la adaptabilidad política. Por ejemplo la mayoría de nosotros a desterrado de su vocabulario las palabras: paralítico, ciego y viejo y las ha remplazado con términos como discapacitado, impedido visualmente y anciano o mayor.

Debemos ser sensibles a los sentimientos de los demás. Ciertas palabras pueden ser o son estereotipos intimidan o insultan a los individuos. Es una fuerza de trabajo diversa, debemos ser sensible a la manera en que nuestras palabras podrían ofender a los demás. Pero existe una desventaja en la adaptabilidad política: esta reduciendo nuestro vocabulario y esta haciendo mas difícil la comunicación entre la gente.

Las palabras son principales medios por los cuales la gente se comunica. Cuando eliminamos su uso debido que son políticamente incorrectas, reducimos nuestras opciones para transmitir mensajes de forma más clara y precisa. En la mayoría de estos casos mientras la más grande sea el vocabulario utilizado por el emisor y receptor más grande será la posibilidad de transmitir con precisión los mensajes. Al suprimir ciertas palabras de nuestro vocabulario hacemos más difícil una comunicación precisa. Cuando remplazamos estas palabras con nuevos vocablos cuyos significado se entiende menos, reducimos la probabilidad de que nuestro mensajes se reciban como queríamos. Debemos ser sensibles a la manera como nuestra elección podrían ofender a los demás, pero también debemos tener cuidado de no satanizar nuestro lenguaje hasta el punto de restringir la claridad de la comunicación. No existe una solución simple para este dilema. Sin embargo, usted debería estar conciente de lo que puede perderse al concebir los vocablos y de la necesidad de un equilibrio adecuado.

Comunicaciones electronicas

Hasta hace unos 15 a 20 años, habían pocos adelantos tecnológicos que afectaban de manera significativa las comunicaciones organizacionales. A principio de este siglo, el teléfono redujo en forma drástica la comunicación personal, cara a cara. La popularización de la maquina fotocopiadora a finales de la década de los 60 anuncio la muerte del papel carbón e hizo que el copiado de los documentos fuera mas rápido y fácil. Pero a principios de la década de los 80 hemos sido sujeto de un ataque masivo de las nuevas tecnologías que se están dando en forma en gran medida a la manera en que nos comunicamos en las organizaciones entre aquellas se incluyen los radiolocalizadores, los faxes, la conferencia por video, las reuniones electrónicas, el correo electrónico, los celulares, el correo de voz y los comunicadores personales del tamaño de la palma de la mano.

Las comunicaciones electrónicas ya no hacen necesarios que estén disponibles en su estación de trabajo o escritorio. Los radiolocalizadores los celulares y los comunicadores personales permiten localizarlo cuando usted en una reunión, almuerzo, mientras visita la oficina d un cliente, durante el juego de golf, el sábado por la mañana. La línea de trabajo del empleado y su vida fuera del trabajo ya no es muy clara. En la era electrónica todo los empleados pueden estar teóricamente “disponible” las 24 horas del día.

Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de las comunicaciones electrónicas ¿por qué? Porque las computadoras conectadas en red aquellas que están conectados para intercomunicarse permiten saltar los niveles verticales de la organización, trabajar tiempo completo en casa o en otro lugar diferentes de la organización.

Auque el teléfono permitió que la gente transmitiera mensajes verbales en forma instantánea, hasta hace poco esta misma velocidad no estaba disponible para la palabra escrita. A mediados de la década de los 60 las organizaciones dependían por completo de los memorando para mensajes interno insitio, y de los servicios de cables para mensajes externos. Luego llegaron las entregas para el día siguiente y los faxes. Hoy en día, casi todas las organizaciones están introducidas al correo electrónico un numero cada vez mayor proporciona a sus empleados acceso a Internet de modo que las comunicaciones se transmiten a la misma velocidad del teléfono.

La comunicación electrónica han revolucionado tanto la capacidad a tener acceso a otras personas como de conseguirlas casi al instante por desgracia tal acceso y tal velocidad tienen sus desventajas el correo electrónico, por ejemplo, no proporciona el componente no verbal de las comunicaciones que tienen la reunión cara a cara. Tampoco transmite las emociones y expresiones que pasan a través de las entonaciones verbales, conversaciones telefónicas. De igual manera, se ha notado que las reuniones han servido tradicionalmente para dos propósitos diferentes satisfacer la necesidad de afiliación de grupo y servir como foro para determinar una tarea. Las video conferencia y la reunión electrónica funcionan bien como apoyo a las tareas pero no satisface. Las necesidades de afiliación para la gente con una alta necesidad de contacto social un uso amplio de las comunicaciones probablemente conduzca una satisfacción menor al trabajo.

OBJETIVOS

Los objetivos de la presente investigación son:

Analizar un reordenamiento de funciones, aplicando un manual de funciones apto para la institucion, tomando en cuenta la filosofia y orden de trabajo realizada por la empresa.

Realizar un organigrama de acuerdo a las nuevas funciones y puestos existentes en cada regional y agencia, tomando para ello modelos de diversas instituciones financieras del medio.

Determinar jerarquicamente los puestos superiores y medios, para una mejor comunicación y coordinacion dentro de la institucion; evitando asi gastos administrativos innecesarios y valorizando el trabajo efectuado por cada funcionario de la institucion.

Reorganizar la selección de personal, tratando de que la intervencion de Gerencia General no repercuta en el mismo, demostrando que las funciones de cada personero de la institucion estan acordes a los items establecidos en el manual de funciones.

No queremos con esto, tratar de cambiar el estamento de una institucion formada ya hace mas de 3 años, pero si dar una posiblidad de mejora en cuanto al orden estructural y funcional de los funcionarios de la empresa, puesto que la injerencia en linea vertical perjudica en mayor o menor medida al funcionamiento de las tareas realizadas diariamente; tratando de dar una solucion a los diferentes requerimientos de los personeros de PRODEM SA, sin interferir con esto, con el consiguiente manejo de la institución, tomando en cuenta que la organización que se realizaria en las otras regionales, asi como en la Oficina Nacional, podria ser diferente a la estudiada en la Oficina Central de la Regional Cochabamba.

CONCEPTOS GENERALES

1. Empresa: conjunto organizado de recursos materiales y humanos que, bajo la dirección del empresario, pretende lograr unos determinados objetivos.

2. Organizar: consiste en definir el diseño y el mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la determinación de las funciones (o “roles”) que debe desempeñar cada persona integrante de la compañía, así como las relaciones de todo tipo que se establecen entre ellas.

Organizar también supone crear una estructura, una unidad formada por partes o componentes, distintos unos de otros, esa unidad es la empresa, las partes o divisiones son las áreas diferentes de la empresa, con objetivos propios de cada una, que al lograrse, la suma de todos esos objetivos parciales dé como resultado el logro de los objetivos generales.

En consecuencia la organización, dentro de la empresa, ha de concretar las siguientes tareas:

Dividir el conjunto de actividades que debe ejecutar la empresa en grupos de actividades homogéneas; esto es, definir los departamentos, secciones, áreas, talleres, etc... en que se va a dividir la empresa.

Asignar a cada uno de los grupos de actividades establecido un administrador o responsable, dotándole de la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de cada componente de su grupo.

Coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.

3. Rol organizacional: papel que cada persona desempeña en el conjunto de la empresa. Notas importantes a tener en cuenta en su diseño:

Los objetivos asignados a cada persona deben definirse con claridad, precisión y certeza

Delimitación de tareas para cada persona con la máxima concreción.

Determinación de áreas y niveles de autoridad de cada persona.

• Tipos de organización atendiendo a su estructura.

Formal:

• Las personas tienen y persiguen efectivos comunes.

• La autoridad de cada miembro está delimitada

• Es flexible, abierta a los cambios.

• Cumple el principio del objetivo

• Cumple el principio de la eficiencia

Informal:

• No persiguen conscientemente objetivos comunes

• Constituidas por individuos que se relacionan habitualmente

• Deben ser tenidas en cuenta por los organizadores

• Pueden constituir grupos de presión.

ASPECTOS GENERALES DE LA FUNCION ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

1. Los niveles de la organización.

La organización, en su conjunto, se distribuye en niveles que representan “hábitats” de determinados grupos de personas que tienen encomendadas distintas tareas de decisión con características comunes.

ALTA DIRECCIÓN

Funciones estratégicas con mayor nivel de responsabilidad que afectan a la totalidad de la empresa. Asumen la responsabilidad de los objetivos a medio y largo plazo.

NIVEL INTERMEDIO

Funciones de ejecución directa, control y planificación general, programación de actividades.

NIVEL DE GESTIÓN

Desarrollo de los programas, ejecución y control de los procesos de actividad.

2. El organigrama de la empresa.

El organigrama de una organización es una representación gráfica de sus distintos componentes, así como de su distribución y de su orden. Debe presentar una descripción total de la empresa, tiene que incluir, por tanto, la diferenciación de los elementos que la componen y la distribución de los distintos niveles y posiciones de decisión, responsabilidad y autoridad.

ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. Introducción

La organización de los recursos humanos se ocupa de la selección del personal, de su incorporación a la empresa y de sus remuneraciones.

2. Selección y contratación de personal

Para cubrir nuestras necesidades previstas, en cuanto al personal de la empresa observamos dos posibilidades distintas:

El personal que ya está en la empresa

El mercado externo.

2.1. La promoción del personal

La promoción interna puede estimular poderosamente a los trabajadores, pero si la política de promoción interna está mal diseñada puede tener aspectos muy negativos.

Los planes de promoción del personal que habitualmente se desarrollan mediante la ejecución de programas de formación y capacitación suelen encontrar vías diferentes de materialización; por un lado, las acciones encaminadas a la promoción directa y, por otro, la adaptación de determinados trabajadores para que ocupen puestos de mayor importancia que se sabe quedarán vacantes en un plazo determinado de tiempo por motivos de sucesión natural.

La organización de los recursos humanos es tarea muy importante para el logro de los objetivos globales de la empresa.

2.2. Selección y contratación en el mercado de trabajo.

El dinamismo de la empresa la lleva al mercado de trabajo.

El precio en el mercado de trabajo es el salario.

El mercado de trabajo es muy heterogéneo; por eso la empresa tiene que analizar en cada caso los segmentos del mercado que le interesen.

2.2.1. El proceso de selección.

Lanzamientos de la oferta de trabajo.

Hay tres mecanismos para dar a conocer una oferta de trabajo:

Las ofertas directas; que consisten en contactar directamente, sin intermediarios, con los candidatos.

Las ofertas a través de los medios de comunicación; que van desde la utilización de los tablones de anuncios en centros universitarios al anuncio en prensa y revista, que es, probablemente, el medio más utilizado.

La tercera posibilidad es la que brindan las ya numerosas empresas especializadas en la prestación de servicios relativos a la selección de personal, que son cada vez más utilizadas, sobre todo en la contratación de ejecutivos de alta cualificación.

Selección

En este proceso se distinguen dos fases:

Solicitud a todos los posibles candidatos de la información que la empresa juzgue de importancia para el puesto de trabajo a desempeñar.

Entrevistas personales entre algún responsable de la empresa y los candidatos.

2.2.2. La contratación del personal.

La vinculación del personal a la empresa se manifiesta mediante un contrato de trabajo, los elementos fundamentales que debe contener son:

La obligación para el trabajador de prestar un determinado servicio a la empresa.

El compromiso del trabajador de someterse a la dirección de la empresa.

La obligación del empresario de pagar a cambio de los servicios prestados una remuneración que, normalmente, será en dinero.

Podemos definir al personal integrante de la empresa como el conjunto de trabajadores que, en virtud de sus contratos de trabajo, se han obligado a prestar un servicio profesional en una explotación por cuenta y bajo la dirección del titular de ésta.

Aspectos importantes en la relación de trabajo:

El trabajador genera valor.

El trabajador establece una relación con la empresa a cambio de una remuneración o salario.

La causa del contrato es la cesión remunerada de los frutos que del trabajo resulten y el objeto del contrato es la actividad del trabajador, que es la que realmente se remunera.

2.2.3. La integración del personal contratado en la empresa.

La acogida del candidato seleccionado ha de orientarse al logro de tres objetivos principales:

a) Procurarle un recibimiento adecuado que contribuya a una primera motivación del trabajador: presentarle, facilitarle una entrevista con sus superiores, etc.

b) Informarle de todos los aspectos de la empresa que sean relevantes para su correcta integración y sobre todo de las características de su puesto de trabajo.

Ponerle al corriente de las costumbres y servicios de la empresa.

d) Dar conocimiento del manual de funciones existente en la empresa y del reglamento interno si asi amerita la ocasión.

MANUAL DE FUNCIONES

En conocimiento de los diferentes conceptos generales que se deben utilizar en la formulación de un organigrama, no podemos dejar de lado al MANUAL DE FUNCIONES, que deberá estar asociado íntegramente a la elaboración del organigrama de la institución. A continuación pasaremos a generalizar las principales funciones inherentes a cada funcionario, como un modelo de propuesta realizada por el encargado del estudio:

Gerente General.- Es la persona visible de la empresa, encargado de las decisiones administrativas, contables y jurídicas que mejor convengan a la institución. Administra y realiza la finalizacion de los negocios empezados por sus inmediatos inferiores en el orden comercial y operativo, viendo la mejor manera de realizarlo y tomando en cuenta la capacidad tecnica y operativa de la institucion.

Sub Gerente Administrativo.- Encargado de los diversos gastos, compra de insumos y materiales; planillas de sueldos, contratos y administración de recursos humanos. Atención personalizada al cliente en variaciones de planta. Toma el cargo de Jefe de Personal.

Sub Gerente de Operaciones.- Es el encargado de todo lo referente al manual de funciones de cada personero de la empresa, es decir, velar por el estricto cumplimiento de las normas y funciones adheridas a cada puesto, haciendo hincapié en la modalidad de trabajo para cada producto ofrecido por la institución.

Sub Gerente Comercial.- Es la mano derecha del Gerente General, encargado de las distintas opciones de colocaciones en la institución. Es la persona que busca los negocios que mejor cobertura le pueda ofrecer la empresa, para después delegarle la forma de hacerlo al subgerente de operaciones.

Asesor Legal.- Responsable de las tomas de desiciones juridicas, modo de empleo de los diversos contratos de cualesquiera los productos ofrecidos por la empresa; asi como de los diferentes tratos con los clientes antes de una toma de orden judicial.

Auxiliares Legales.- Encargados de los diferentes tramites en la empresa, son la mano derecha del asesor legal, poniendo en orden toda la formulacion de contratos y tomas de orden judicial que la empresa realiza en sus operaciones diarias.

Supervisores de Área.- Tanto en el orden operacional como comercial, pudiendo dividirse en :

* Supervisor de Atención al Cliente.- Controlar las aperturas de cuentas en cajas de ahorro o depósitos a plazo fijo de cada uno de los clientes de la institución. Supervisa el estricto cumplimiento de las normas de aperturas según los estatutos de la Superintendencia de Banca y Entidades Financieras.

* Supervisor de Control Interno.- Se encarga de hacer cumplir las diferentes normas dentro y fuera de la empresa por parte de cada uno de los empleados, así como los documentos mercantiles a cargo de la institución. A pesar de estar bajo línea directa del subgerente de operaciones, da nota directa al Gerente General.

* Tesorero.- Maneja la bóveda central de la oficina regional, comunicándose con los encargados de agencia, para solventar los problemas de efectivo (excedente o deficiencia) en cada una de las agencias de la regional. Esta a cargo de todos los cajeros, tanto para el trabajo normal de la institución como para las eventualidades que los casos ameriten.

* Encargado de Agencia.- Se convierte en un gerente mas, pues tiene a su cargo a los oficiales de atención al cliente, los oficiales y auxiliares de créditos y a los cajeros. Teniendo una especial comunicación con los asesores legales. Es el encargado de llevar adelante los distintos productos de la institución, tanto en captaciones como en colocaciones.

Oficiales de Crédito.- Encargados de proporcionar al cliente los diferentes productos que en colocaciones ofrece la empresa, realizando para esto el estudio detallado de las garantías y capacidad de pago que presenten los interesados; buscan otorgar facilidades y esmerada comunicación hacia las diferentes empresas potenciales a la institución.

Auxiliares de Crédito.- Son la presentación de la financiera hacia los clientes potenciales, se encargan de aclarar las dudas de los clientes, iniciando los tramites pertinentes para la otorgacion de los créditos. Son el pilar fundamental del área comercial.

Oficiales de Atención al Cliente.- Encargados de las aperturas de cuentas, de dar la información acerca de tasas y tiempos en los diferentes productos de captaciones de la institución. Dependen directamente de la Supervisora de Atención al Cliente, se encargan de llevar en orden todas las cuentas de los clientes de la financiera y el control estadístico de cada una de ellas.

Cajeros.- Son la primera impresión del cliente al acercarse a la institución, encargados del manejo del dinero, tanto en pagos como en depósitos, ingresan al sistema informático de la financiera las diferentes operaciones realizadas por los clientes tanto internos como externos de la institución.

Ujieres.- Son los encargados de las diferentes formas de mensajería y ordenamiento de la documentación diaria, además de las aperturas y cierres de las puertas en la oficina central y del deposito de archivo documental. Otra función pertinente y según sea el caso, seria la de chóferes de las diferentes movilidades de la empresa.

Secretarias.- Llevan ordenada y metódicamente las diferentes agendas y documentos de los jefes inmediatos que así lo requieran.

Cabe destacar, que las funciones señaladas en el presente estudio son generalizadas, no respondiendo únicamente a lo que podría ser una institución. Pudiendo, según sea el caso, modificar o agregar algunos puestos de trabajo en la empresa estudiada. Tan sólo se da una pauta a lo que podría ser un organigrama funcional de la Financiera Prodem S.A.

Aun asi, damos como una parte de la solucion al problema descrito anteriormente, este manual de funciones, que en mayor o menor medida ha sido confeccionado a las diferentes instituciones financieras del medio, para asi poder dar una señalizacion de lo que podria ser el nuevo formato organizacional de la Institucion en estudio.

CONCLUSIONES

De acuerdo a toda la investigación realizada y tomando en cuenta los conceptos generales antes descritos, llegamos a las siguientes conclusiones:

La aplicación de un manual de funciones inherentes a cada puesto de trabajo, con sus debidas especificaciones y reglamentaciones que acarrea esta. Dandose a conocer a cada funcionario para su inmediata aplicación.

Poner en conocimiento de la institucion el trabajo realizado y su consiguiente organigrama, para su aplicación si el caso amerita.

Redireccionar la contratacion de personal tanto interno como externo, de acuerdo a lo establecido en el manual de funciones y al organigrama propuesto en el estudio. Descentralizando el trabajo jerarquico de los cargos ejecutivos medios, dando mayor motivacion de decisión a los encargados de cada agencia de la Regional Central. Disminuyendo un puesto en los Encargados Regionales de Creditos pues, esto acarrea decisiones encontradas que perjudicarian el normal proceso administrativo y jerarquico de los movimientos realizados por cada Oficial y Auxiliar de Creditos.

4. Realizar un estudio pormenorizado de cada agencia incluida dentro de la Regional Central, para asi determinar el tipo de trabajo realizado en cada una de las agencias; formalizando y standarizando asi el modelo organizacional y operativo de la institucion; tratando en lo posible de recoger las mismas ideas de cada funcionario para el puesto especificado en proceso.

anexos