Tema 1:

Introducción: Es el departamento de producción. Estudiaremos la parte de la empresa que transforma los imputs en outputs, añadiéndoles valor.

Puede ser un proceso de transformación de bienes (Aceralia) o servicios (Banco Herrero).

En el desarrollo de la asignatura vamos a centrarnos sobre todo en empresas manufactureras. El estudio de la estrategia de producción se conoce como dirección de operaciones ( en el ámbito mas científico).

Históricamente la función de producción ha tenido distinta importancia:

A principios del s. XX se consideraba un elemento clave y se desarrollo la función de producción en masa, sin embargo en décadas siguientes otras funciones como la de marketing o financiera destacaban por encima de la de producción, se consideraba como algo técnico que competía a capataces o ingenieros y no se consideraba que pudieran aportar ventajas competitivas.

Causas por las que en los últimos años la función de producción esta cobrando protagonismo:

• Las ultimas décadas estamos asistiendo a una revolución tecnológica( todos cambiamos mas de móvil, la vida de los productos se acortan).

• La globalización de las economías que hace que las empresas compitan con empresas de todo el mundo. Algunas empresas tienen plantas productivas por distintos países.

• Cada día los consumidores estamos mas informados y somos por lo cual mas exigentes.

• Crecientes exigencias medioambientales a las que se enfrentan las empresas.

Estos cuatro elementos muestra la importancia clave que tiene la función de producción.

La Producción Como Sistema Abierto:

Sistema abierto: Es un todo unitario organizado, formado por 2 o mas partes interrelacionadas y delimitado por una frontera identificable de su entorno o suprasistema con el que interactúa de forma permanente, intercambiando información y productos para lograr una misión determinada.

La clave de la teoría de los sistemas es que no se centra en la individualidad de los elementos, si no que se centra en las relaciones entre dichos elementos, así como éstos con su entorno, es decir, que lo que nos interesa es maximizar el sistema como un todo, puesto que no se trata de que cada elemento del sistema funcione de la mejor manera posible, sino de que funcionen sus relaciones.

Ejemplo; a una empresa no le interesa que su departamento de producción funcione excelentemente, si debido a ello el resto de departamentos no consigue alcanzar sus objetivos.

Características de los sistemas:

• Especifico: es lo más próximo, es decir el resto de departamentos (Dpto. de marketing, Dpto. de finanzas, Dpto. de aprovisionamiento…). En este tipo de entornos existen variables que pueden controlarse, éstas son las variables endógenas.

Ejemplo: las decisiones de otros departamentos que pueden afectar al departamento de producción.

• Genérico: es lo mas alejado, es decir todo lo que esta fuera de la empresa (clientes, proveedores…). Es importante saber cual es nuestro entorno, aunque no siempre nos resulta fácil delimitarlo. Las variables del entorno afectan a la empresa, éstas son las variables exogénas, pues son variables que no podemos controlar.

Ejemplo: si una empresa contamina el gobierno o los organismos correspondientes llevaran a cabo repercusiones contra tal empresa, pudiendo llegar a peligrar la propia empresa o algunos de sus departamentos.

Ejemplo: todo lo que está fuera del departamento de producción estará fuera de los límites.

Ejemplo: si mi misión es fabricar coches, que los produzca no quiere decir que pueda sobrevivir en el mercado, pues el entorno ha de aceptar mis coches, es decir, que los clientes han de comprar mi producción, para ello es necesario cumplir una serie de objetivos.

• F. Creativos: relacionados con el desarrollo de la tecnología, tanto la tecnología del producto, como la tecnología del proceso.

• Factor directivo: son los conocimientos que debe de poseer el gestor del sistema. Se distinguen varias funciones:

• Planificación: objetivos y alternativas

• Organización: división de las secciones y departamentos

• Dirección: son el liderazgo y la motivación de los trabajadores

• Control: vigilar que se cumpla todo aquello que se había planificado.

• Factor elemental: son la tierra el trabajo y el capital, es decir, los factores que se necesitan para llevar a cabo la transformación.

• Negativa: consiste en fijar un objetivo y obtener información sobre este para saber si se cumple. La información negativa nos informa de que no hemos alcanzado nuestro objetivo.

• Positiva: relacionada con el logro de la visión. La información positiva nos dice si el sistema cumple su misión, pero no informa sobre si la actuación es buena o mala o si la podemos mejorar.

Ejemplo: marcamos un interés fijo a un cliente del 1%, sin embargo este no se mantendrá estable y constante a largo plazo sino que fluctuara en torno al 1%.

Ejemplo: El sistema de empresa es un todo como empresa, pero esta formado por distintos departamentos que a su vez ellos forman como sistema.

Consiste en la transformación de inputs en outputs. El departamento de producción es el departamento que mas valor crea. También el departamento de marketing añade valor al producto.

El departamento de producción crea valor a través de 3 elementos:

• Tareas esenciales: consisten en transformaciones que cambian las características físicas o químicas de los materiales. Ejemplo; soldar una pieza.

• Tareas auxiliares: Complementan las esenciales, son de menor rango pero necesarias, por ejemplo la fijación o carga (descarga) de las piezas que deben ser transformadas por la máquina.

• Tareas de apoyo: Tienen una orientación específica: hacer operativo y poner a punto el proceso, por ejemplo; la preparación y ajuste de las máquinas que llevan a cabo las tareas esenciales.

• Tareas superfluas: son acciones que ocurren irregularmente y que requieren actuaciones que no añaden valor al producto. Por ejemplo; la reparación de la avería de una máquina.

Existen 3 tipos de tecnología que se utilizan en el departamento de producción:

• Herramientas: las acciona el hombre, ayudan físicamente al hombre. Es un complemento de la peroran.

• Maquinas: la persona es un complemento de la maquina, es la maquina la que marca el ritmo de trabajo. El trabajador tiene una función de control, pero la planificación y organización ya le vienen dadas. Existen 2 tipos de maquinas:

- Maquinas de uso General: sirven para realizar muchas actividades

- Maquinas de uso específico: solo sirven para una única actividad

• Maquinas automáticas: La propia maquina ejecuta y controla el trabajo. La automatización lleva incluso a a la eliminación de los trabajadores. Son las llamadas fábricas oscuras, porque al no haber trabajadores no se necesita luz. Con las maquina automáticas se destruye puestos de trabajo de baja calificación pero por el contrario crea otros puestos de trabajo de alta cualificacíon.

• Flujos de productos: secuencia que siguen los materiales desde que llegan a fábrica hasta llegar al almacén de productos terminados. Ocurre cuando los materiales se trasladan de una tarea a otra o al almacén y viceversa.

• De información: Es un complemento en el proceso de producción de un producto bien o servicio. Este flujo se presenta cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan desde el correspondiente centro de responsabilidad al encargado de almacén o de una tarea, para que se ejecuten las actuaciones oportunas. Muy a menudo esta información se mantiene unida físicamente al producto a través de una hoja de ruta, que describe las tareas a realizar, el lugar donde estas se ejecutan y la secuencia a seguir para producir el output.

2.2 Tipos de flujos de productos:

En función de la distribución de los elementos y los productos podemos hablar de 3 tipos de factores de productos o de distribución en planta. Cada uno de ellos va a ser característicos de los procesos de producción:

• Flujo estático o distribución en planta de posición fija: En realidad, no existe un flujo de productos propiamente dicho, sino una secuencia de tareas a realizar que se llevan a cabo en el lugar donde el producto esta asentado. El producto no cambia de lugar, son las personas y las máquinas las que se desplazan al sitio donde se realiza la transformación. Ello se debe a que el producto es muy grande y pesado, muy complejo o sencillamente va a utilizarse en el lugar donde se transforma. También se conoce como distribución en planta de posición fija. Los trabajadores están especializados en una actividad y pueden estar o no cualificados. Del mimo modo, es posible la utilización de maquinas de uso general o bien de uso especifico. A veces los trabajadores realizan su tarea de forma individual y otras en equipo. La programación y fiabilidad de las entregas así como la secuenciación y el control de las tareas cobrar una importancia significativa y se utilizan los denominados diagramas de redes para mostrar la procedencia y programación de las tareas.

Ejemplo: un puente, un barco… Para construir un barco trasladamos los materiales hasta el lugar de construcción del barco.

• Flujo funcional o distribución en planta por procesos: La mayoría de las empresas distribuyen sus máquinas y trabajadores en centros de trabajo especializados, es decir, en un lugar agrupan las máquinas de un tipo, en otro las máquinas de otro tipo, y así sucesivamente, en lo que se conoce como distribución funcional o por procesos. Cada centro de trabajo agrupa máquinas similares de uso general y trabajadores especializados y altamente cualificados a los que se les asignan tareas individuales. Este flujo es muy flexible y permite la producción de diferentes líneas de productos en lotes de tipo pequeño o mediano. Cada producto tiene sus propias especificaciones, por lo que durante el proceso de transformación sigue su propia ruta, según la secuencia de tareas a realizar. Por tanto, todo producto tiene su propio flujo funcional que describe los sucesivos centros de trabajo donde hay que trasladar los materiales para añadirles valor y convertirlos en un producto final.

• Flujo secuencial: las tareas se disponen unas a continuación de otras siguiendo el orden necesario para transformar los materiales en productos terminados. Esta distribución disminuye los inventarios de productos semiterminados y reduce el tiempo necesario para transporta el material, así como la necesidad de trabajadores y maquinaria para tal uso. Los flujos secuenciales pueden ser de 2 tipos: en línea recta o en forma de U:

• Flujo línea recta o distribución en plante por producto: las tareas esenciales son extremadamente eficientes. La eficiencia se consigue utilizando máquinas de uso especifico y trabajadores especializados y poco cualificados para obtener un elevado volumen de unos productos estandarizados. El ritmo de producción de las maquinas de uso especifico es alto. La asignación del trabajo es individual, cada operario es responsable solamente de la tarea asignada. La confusión en la fabrica se reduce al estar dedicado cada flujo a una línea de productos lo que a su vez simplifica la planificación y el control de producción. El flujo es muy rígido lo que hace muy costos modificar el producto o el volumen de producción. La producción viene condicionada por el ritmo de producción de la máquina más lenta.

• Flujo en forma de U o distribución celular: se caracteriza por fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos para atender múltiples segmentos del mercado de masas. De esta forma consigue introducir a variedad en la producción con el objetivo de personalizar la demanda. El flujo en forma de U corresponde a una célula de trabajo formada por unos pocos trabajadores y maquinas que fabrican diferentes componentes. Cada operario habitualmente muy cualificado es polivalente y debe atender diferentes máquinas a la vez, e incluso realizar operaciones auxiliares de mantenimiento de equipos y de control de calidad. Las maquinas son de uso general y sirven para realizar distintas actividades. La distribución en U permite al operario atender máquinas que están enfrente de el y a su espalda. De esta forma se minimiza el tiempo de desplazamiento del trabajador.Ejemplo; fagor con los electrodomésticos

Esta tipología sería aplicable tanto a la producción de bienes como de servicios. Se trata de una tipología teórica, son categorías genéricas. Existen diferentes sistemas productivos, pero en la realidad es difícil encontrar un tipo en estado puro, porque suelen ser sistemas híbridos. En algunas ocasiones dentro de la misma fábrica es posible encontrar distintos sistemas productivos para diferentes productos.

Tradicionalmente se distinguen 5 tipos de procesos productivos:

Completando la tipología de sistemas productivos, en los años 70 se desarrolla en Japón un nuevo tipo conocido como:

Características de sistemas productivos.

• Variedad / flexibilidad la flexibilidad es la capacidad de la función de producción para fabricar diferentes productos para modificar las características de los productos y para fabricar cantidades mayores y menores de un producto.

• Eficiencia el producto es fabricado a un coste reducido.

• Volumen total se refiere a la cantidad total de producto fabricado por un proceso productivo en un periodo de tiempo determinado.

• El tamaño del lote es el número de unidades que se fabrican de una vez.

• Tipo de maquinaria pueden distinguirse dos tipos : maquinas de uso general y de uso especifico.

• Las de uso general son maquinas versátiles que pueden realizar diferentes tipos de tareas, no son muy costosas y no se quedan rápido obsoletas.

• Las de uso especifico solo sirven para realizar una única tarea. Son costosas y se quedan obsoletas rápido, se aproximan al concepto de activos específicos.

• Trabajadores especializados

• Mercados: Tamaño y personalización: El tamaño esta relacionado con el volumen y la personalidad con la variedad. Si fabrico un producto estando mi mercado seria despersonalizado, si el producto es único existirá un mercado personalizado.

• Distribución en planta: tipos de flujos de productos.

• Trabajadores: especialización y cualificación.

Especialización o su contraria , la polivalencia, se relaciona con el numero de tareas que realiza el operario con relación al total de tareas que compone el proceso de transformación o producción, así si el operario realiza una o pocas tareas distintas será un trabajador especializado , si realiza muchas tareas será polivalente.

La cualificación un trabajador cualificado es aquel que para desarrollar las habilidades adecuadas para desarrollar su trabajo ha tenido que pasar por un proceso de formación intelectual o profesional.

Mercados : tamaño y personalización.

La personalización es el grado en el que los productos son adoptados a las exigencias particulares de cada cliente. Ejemplo, compra sal , poca; compra de un traje , mucha.

Sistemas productivos.

Los cinco son conjuntos tradicionales, los tres primeros son flexibles y los últimos rígidos.

El sistema productivo Just in time (JIT) ; es un proceso productivo mas novedoso y encajaría dentro de los flexibles.

La automatización no es un sistema productivo pero puede aplicarse a cualquier sistema productivo.

Características de cada tipo de sistema:

• Flujo estático o distribución en planta. Los productos son grandes y pesados

• Trabajadores cualificados o no. Maquinas de uso general o especifico

• Cada producto es único. No se puede hablar de volumen o variedad

• Coste muy elevado.

• Ejemplo: construcción de un ascensor para transportar barcos en Bélgica

• PRODUCCIÓN ARTESANAL:

• Se utilizan básicamente herramientas manuales

• Los trabajadores son cualificados y realizan todas las tareas que requieren la transformación de un producto

• El tipo de proceso se parece a un flujo funcional

• Volumen reducido por lo que el mercado suele ser pequeño

• Se trabaja por pedidos en lotes muy pequeños por lo que la variedad es muy alta

• Coste de fabricación suele ser alto

• Ejemplo: una ebanistería

• PRODUCCIÓN POR LOTES:

• Se caracteriza por un flujo funcional

• Trabajadores cualificados, ero especializados en una actividad.

• Maquinas de uso general

• Se diferencia de la producción artesanal en que los lotes en la producción por lotes son más grandes, pero con una variedad más pequeña, su volumen es mayor que el de la artesanal.

• Mayor interconexión entre las tareas

• Costes mas pequeños, por lo que el sistema es mas eficiente

• Los costes variables (CV) son menores que l os de la producción en masa

• Más del 80% del a fabricación mundial se obtiene mediante sistemas de producción de lotes, con un tamaño de lote entre 10 y 50 unidades de lote y con un coste entre 5 y 20 veces superior al que se incurriría fabricando ese mismo producto mediante un sistema de producción en masa.

• se utiliza sistemas de producción en lotes es porque el mercado demanda variedad de productos, hay necesidad de adaptar el producto al cliente.

• El volumen de producción es bajo

• Ejemplo; las pipas de fumar

• PRODUCCIÓN EN MASA:

• Caracterizada por un flujo de productos en línea recta

• Maquinas de uso específico, trabajadores poco especializados y cualificados, trabajo individual.

• Coste unitario bajo, los CF son mayores y los CV son menores. El coste unitario es bajo siempre y cuando el proceso productivo se utilice para elaborar volúmenes de productos estandarizados

• Mercados grandes despersonalizados

• Ejemplo: cadena de montaje ( bolígrafos)

• PRODUCCIÓN CONTINUA:

Tiene las mismas características que la producción en masa pero se diferencia de esta por:

• Mayor volumen de producción

• Menos variedad de productos

• Mayor mecanización

• Mas interconexión entre tareas

• Mas eficiencia

• Se utilizan para procesar materiales que luego se incorporar en otros procesos productivos

• Mano de obra indirecta cualificad y especializada.

• JUST IN TIME (JIT):

• Los trabajadores son altamente cualificados pero también son polivalentes (realizan varias tareas a la vez), al mismo tiempo han de ocuparse del mantenimiento de las máquinas.

• El trabajo se realiza por equipos, para que los éstos sean eficientes e requieren trabajadores polivalentes.

Ejemplo: En una empresa existen 3 actividades A, B y C, las 3 son actividades especializadas:

A: la realiza el trabajador 1, la ejecuta 100 veces

B: la realiza el trabajador 2, la ejecuta 70 veces

C: la realiza el trabajador 3. La ejecuta 80 veces

Por muchos incentivos ofrecidos a los trabajadores el máximo de uds. Producidas será de 70. Esto es lo que se denomina cuello de botella, es decir, que la productividad está condicionada por la actividad más lenta.

Sin embargo si los trabajadores son polivalentes una vez que el trabajador 1 ha acabado su actividad podrá ayudar en la actividad del trabajador 2 de manera que la productividad aumenta (pasa de 70 Uds. a 80). Si otorgamos incentivos al grupo los trabajadores se autocontroln de manera que se eliminan los supervisores. Cuando los trabajadores llevan muchos años especializados en una actividad es muy difícil implantar la polivalencia.

• Las máquinas son de uso general

• El flujo es en forma de U, esto tiene un efecto pernicioso para los trabajadores.

• A los trabajadores se les asignan varias máquinas. El control de la calidad lo realizan los propios trabajadores.

• Su productividad suele ser algo más baja.

CIM (AUTOMATIZACIÓN):

• Persigue el uso de las nuevas tecnologías en los sistemas productivos. Consiste en utilizar los ordenadores y la informática para dirigir y controlar las actividades de información que llevan a cabo las máquinas.

• El CIM es un ideal (es a lo que se intenta llegar). Tiene 3 características:

• Integrar todas las actividades relacionadas con la fabricación

• Uso de una base de datos centralizados

• Integra todas las funciones de la empresa a través de una red de comercialización.

• El ideal de CIM es que a través de unas provisiones de ventas el propio software planifique la fecha de las ventas para que la fábrica tenga a dicha fecha los stocks.

• Al CIM se le suele llamar fabrica oscura o sin papeles, porque se hace todas las actividades entre conexiones en ordenadores

• Son máquinas automáticas, tanto la actividad física como la de control las realizan las máquinas.

• Este sistema tiene pocos o incluso ningún operario, eliminan puestos de trabajo, sin embargo no destruye el mimo porque eliminan puestos rutinarios y descualificcados, creando nuevos puestos de trabajo cualificados, dado que esta maquinas necesitan ser programadas. Estos puestos tienen asociados altos sueldos (luego a nivel macroeconómico se gana).

• El control es realizado por las propias máquinas, en consecuencia elimina muchos puestos directos.

Partes del CIM:

• Robot: tiene forma de brazo, es una máquina flexible, controlada por un ordenador. Realizan actividades de carga y descarga así como actividades que dañan la vista

• CAD/CAM: Programa de diseño. Es un numero de maquinas controladas por un ordenador, en un máquina se diseña un componente, el cual pasa del CAD al CAM donde se ejecuta el diseño (todo ello sin intervención alguna de la persona). El CAM está formado por maquinas de control numéricos, es decir, esta controlada por un ordenador, varias máquinas controladas por ordenador pueden ser a u vez controladas por otro ordenador, es lo que se llama CNC

• AMH: transporte asistido por ordenador

• Almacenamiento automático

Todas las partes no están totalmente integradas debido a la incompatibilidad entre las mismas, así mismo suelen ser muy costosas.

Ventajas de la automatización:

• El objetivo de coste y variedad de productos son compatibles. La automatización hace que actúen de manera integrada

• Favorece el trabajo en equipo, porque desaparecen puestos directos y aparecen puestos indirectos (programadores).

• Potencia y favorece los puestos de trabajo altamente cualficados

• La distribución en planta es en forma de U lo que favorece la integración de las actividades

• Con la automatización puedes fabricar una gran variedad de productos. Tiene a perseguir la personalización del producto.

Claves del éxito para la automatización

• Compromiso del fabricante con el proveedor de equipos. El fabricante deberá apoyar e informar a los trabajadores de la fabrica donde se instale

• Cuando se introduce en fábricas de lotes se observa que la producción disminuye, sin embargo también tiende a disminuir los costes.

• En sistemas de producción continuo o en masa la producción aumente, pero los costes también aumentan.

• Elimina puestos directos de baja calificación y crea puestos indirectos de alta calificación

• Se produce un cambio en la forma organizativa, surgiendo la organización orgánica, lo que favorece la introducción de la automatización.

• EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS:

La evolución de los sistemas productivos vamos a referirla aun sector en particular que es el sector de la automoción, debido a que es el sector en el que se han introducido las principales innovaciones en procesos productivos que luego se fueron generalizando para otros sectores. Vamos a distinguir cuatro etapas en esa evolución empezando a partir del siglo XX:

• Producción artesanal.

• Producción en masa.

• Producción Just in time (JIT).

• Producción ágil.

La producción artesanal era un sistema productivo que solo existía hasta principios del siglo XX. Su antecedente fue la producción gremial. refiriéndonos al sector del automóvil, a finales del s. XIX en Detroit se dio una concentración mas grande de fabricantes de automóvil que eran mas innovadores, entre ellos uno que se llamaba Henry Ford. La fabricación de coches en este momentos era totalmente artesanal. Los coches eran un bien de lujo y si había una avería había que ir al taller del artesano y tenía que volver a fabricar la pieza estropeada. Las características básicas de la producción artesanal las hemos visto anteriormente.

A principios del XX en Detroit va haber cambios importantes y da lugar a la producción en masa.

La producción en masa fue fruto de la creatividad de uno de aquellos artesanos constructores de automóviles y fue obra de Henry Ford; era conocedor de la obra de Adam Smith en su libro “las riquezas de las naciones” donde se relataba entre otras cosas, la especialización de los trabajadores y conoce también la obra de Taylor y sus administración científica del trabajo. Taylor en su obra sostiene que existe un método optimo para realizar cualquier tarea.

Henry Ford con todo esto se plantea lo siguiente:

Desarrollar un sistema productivo lo mas eficiente posible gracias a una amplia cuota de mercado.

Henry Ford transforma su taller artesanal de vehículos en un sistema productivo distinto dando lugar a la producción en masa y que se apoya en los tres pilares siguientes:

• Intercambiabilidad de las partes y sencillez de ensamble: ventajas:

• Elimina las tareas de ajuste y limado de las piezas.

• Facilita el servicio de mantenimiento y regulaciones.

La intercambiabilidad de las partes y sencillez de ensamble se refiere a que los coches ahora vana estar compuestos de partes estándar fáciles de cambiar y montar.

• Diseño de un coche sencillo, duradero y fácil de reparar: modelo T. Solo se fabrico un único modelo el T que supuso un éxito en el mercado, mas estandarización, se fabrica en un único color (negro), durante casi 20 años se vendieron 15 millones de unidades. Este coche se acompañaba de un manual escrito en forma de preguntas y respuestas donde se explicaba como resolver los 140 problemas que se podían presentar.

• Cadena de montaje móvil ( hoy se llama cadena de montaje). A) Características:

• El vehículo deja de estar inmóvil durante el proceso de producción y pasa a desplazarse durante el proceso.

• Supuso grandes ventajas en el ahorro de costes. El tiempo de montaje de un vehiculo9 se reducía de 8 horas a 1 horas con la cadena de montaje.

• Mejora en la eficiencia.

• Cambio en las características de los trabajadores del trabajo artesanal a la producción en masa, aquí no se requiere trabajadores cualificados y polivalentes (trabajo artesanal) sino que se buscan trabajadores especializados que no necesitan generalmente cualificación.

Definición de cadena de montaje móvil podemos definirla como una secuencia rígida de tareas que deben ejecutarse en el orden previsto para obtener un volumen muy elevado de un producto muy estandarizado.

B) Máxima productividad a través de la división del trabajo y especialización del trabajador.

Ventajas de la especialización del trabajador que permiten alcanzar la máxima productividad.

• Disminuye el tiempo necesario para el aprendizaje de una tarea.

• Reduce el gasto de material durante el periodo de aprendizaje.

• Permite alcanzar altos niveles de habilidad personal (efecto experiencia).

• Elimina el tiempo de cambio de tarea.

• Contribuye a encontrar el puesto mas adecuado para cada persona.

• Facilita la sustitución e incorporación de nuevos trabajadores.

• La supervisión se vuelve más fácil.

Otras cracterísticas de la producción en masa:

• Resolución del problema de Highland Park. En la planta de Highland Park de Ford los operarios hablaban mas de 50 lenguas diferentes ya que la mayor parte de los trabajadores eran emigrantes. Esto supuso un problema y la división del trabajo y la especialización ayudo a solucionarlo, ya que en una cadenas de montaje un operario no tiene nada que hablar con el operario de la fase anterior.

• Sustitución de trabajadores por maquinaria. Al estar el trabajo dividido en tareas tan sencillas resultaba fácil diseñar maquinas que realizasen esas tareas, por eso este sistema productivo va estar mas mecanizado, con maquinas mas especificas diseñadas para hacer algo mas particular. Elevados costes fijos que no están elevados con la eficiencia.

• Integración vertical: River Rouge; Henry Ford integró verticalmente sus plantas para tener mas controlados los suministros. La planta de River Rouge era una planta totalmente integrada verticalmente, por un lado entraban materias primas y por otro lado salían coches.

• Necesidad de mercados grandes y estables para ser efectivo; sin embargo, los mercados no se comportan así, no son tan estables y grandes, aunque el puso en marcha estrategias para que lo fueran. No obstante, este desarrollo de las fabricas supuso también la aparición de personas con un medio perfil, fue surgiendo la clase media. El problema era que en el mercado solo había dos clases de coches: los artesanales (mas caros) y el Ford modelo T (mas asequible). No obstante, había una masa critica de gente que no podía comprar un coche artesanal pero tampoco querían un Ford modelo T, querían un poco de diferenciación.

• Innovaciones de Alfred Sloan; Sloan se dio cuanta de esta situación y diseño las fabricas de la General Motos dividiendo la empresa en 6 divisiones, aunque una era de camiones, de truismos las 5 restantes y cada una de ellas se especializo en fabricar un coche distinto. Cinco coches diferentes, con precios distintos, dirigidos a diferentes sectores de consumidores.

Para controlar los costes aplico la producción modular a partir de un conjunto de componentes comunes la empresa es capaz de diseñar productos distintos. Los cinco modelos de GM compartían mas componentes, básicamente eran mas parecidos aunque con distintos chasis (mas diferencias estéticas).

Cara al mercado GM ofrecía variedad y permitía a los clientes diferenciarse según su poder adquisitivo. Estas innovaciones de Sloan se impusieron en el mercado y desplazaron al modelo T. Henry Ford reacciono y adapto sus fabricas a las nuevas exigencias del mercado. Pero como tenia maquinas tan especializadas tuvo grandes problemas para readaptar sus fabricas, de echo la planta de River Rouge estuvo cerrada casi un año.

• Organización basada en el puesto de trabajo (destreza, riesgo y responsabilidad) y en la antigüedad.

Producción Just in time (JIT) ha recibido varias denominaciones: producción magra, ajustada...

Tiene un origen geográfico distinto a la producción en masa. Se ha originado en Japón y su desarrollo de nuevo ha sido causado por una necesidad. La empresa pionera en la implantación de este sistema ha sido Toyota que inicialmente era una empresa textil y que al ser objeto de herencia en los años 30, el heredero decidió transformarla en una empresa de coches.

Esta planta inicialmente se dedicaba a copiar coches norteamericanos. En los años siguientes Japón quedo devastado (II GM) y mas fabricas tuvieron que reconstruirse a partir de la nada, organizarse con mas pocos recursos y los empresarios de coches (Toyota también) no contaban con recursos para crear grandes fabricas, entonces fueron arreglándose con maquinas y operarios mas flexibles, operarios polivalentes, fabricando coches relativamente baratos. El mercado japonés tenia en común con el europeo en que la gasolina era cara y por eso los coches que primaban eran de bajo consumo, mientras que en América las fabricas seguían produciendo y vendiendo coches enormes con mas motor ya que la gasolina era mas barata. Bajo este escenario llegamos a los años 70 y en el año 73 la OPE se planta y decide limitar la oferta de petróleo, la gasolina volvió a subir en todos los lados, incluso en América y los usuarios piensan que los coches americanos igual no les interesan tanto ya que consumen mucho. Se empieza a comprar coches japoneses. Así en 1970 el 15% de los coches vendidos en América eran importados, en 1980 ya era el 27 %. Los consumidores se dieron cuenta de que los coches japoneses eran de mejor calidad.

Los empresarios americanos pensaron inicialmente que el menor coste de producción de los coches japoneses se debía a una mano de obra mas barata pero cuando se instalo Honda en el 82 en América se dieron cuenta que no era por eso ya que ahora contrataba mano de obra americana y seguía siendo mas eficiente, entonces se dan cuenta e que son mas eficientes por la forma de organización del sistema de producción de vehículos.

Este sistema de producción JIT comenzó a desarrollarse a principios de los 60 en las fabricas Toyota.

Producción JIT el objetivo básico es la fabricación en pequeños lotes para mercados me masas de forma eficiente y flexible. Características:

• Ingeniería concurrente para el DNP (desarrollo de un nuevo producto). El DNP se va a organizar de tal forma que existe un equipo que se responsabiliza en conjunto del desarrollo de nuevo producto y que se preocupa no solo de desarrollar las características del nuevo producto sino también de desarrollar las características de diseño del procesos productivo del nuevo producto.

• Mínimo nivel de existencias. Los productores japoneses consideraban que tener existencias era un despilfarro que suponen costes. A los productores occidentales esto no les preocupaba.

• Células de trabajo: maquinaria de uso general y operarios polivalentes, coincide con la distribución en planta secuencial en U (años 60-70 estamos hablando).

• Relaciones cooperativas con proveedores. Las empresas con sistema de producción JIT van a establecer relaciones a L/p con los mismos proveedores y van a tener uno o pocos proveedores para cada componente. Estos proveedores van a cooperar en el diseño de nuevos productos y el objetivo prioritario de estas relaciones va ser la calidad. Estas relaciones con esta configuración especial es lo que se denomina subcontratación avanzada.

Herramientas y técnicas.

• Sistema de tarjetas (kamban), es un sistema que permite gestionar los materiales en la planta productiva. Consiste en unas tarjetas que se asignan a cada producto y que indican bien el destino de ese lote de productos, bien las tareas de producción que hay que realizar sobre ese producto en curso. Este sistema es una herramienta que permite poner en practica lo del nivel mínimo de existencias.

• Sistema SMED, es un sistema para reducir los tiempos de preparación de maquina. El tiempo de preparación de maquina es el tiempo que se emplea en readaptar la maquinaria para que pase a realizar una tarea distinta. Lo que pretende es reducir el tiempo de preparación de maquinas a unos 10 minutos, y para ellos aplica una metodología sencilla, permite fabricar con flexibilidad a costes aceptables.

• Gestión integral de la calidad, la calidad es también un objetivo principal en la producción JIT junto con la flexibilidad y la eficiencia.

• Las empresas JIT tienes mas claro y tienes implantado lo que se conoce como una filosofía de mejora continua o KAIZEN.

Esta filosofía significa que todos en la empresa tiene que preocuparse de pensar y poner en practica mejoras de todo tipo.

Este sistema JIT impacto en occidente y al darse cuenta los empresarios occidentales de las mejoras que suponía adoptaron algunas o todas de estas características y técnicas mezclándolas con sus sistemas productivos en masa tradicionales dando lugar a sistemas híbridos.

Esta evolución da lugar a la producción ágil, es el resultado del impacto del JIT en los sistemas productivos tradicionales y del paso del tiempo. Características :

• Personal formado, motivado y trabajo en equipo. Se parece mas al personal del JIT que al de producción en masa.

• Integración de la cadena de valor. Esto puede ser resultado de la evolución y el avance de las relaciones con los proveedores.

• Tecnologías de diseño, producción y administración ágiles.

• Ingeniería concurrente.

• Gestión del conocimiento, que supone aprovechar todo el capital humano de la empresa .

• Organización virtual.

• Gestión medioambiental eficaz.

Fabricantes de clase mundial o world-class es un termino que se aplica a los mejores fabricantes y es un termino dinámico (aparecen cosas nuevas y los fabricantes de clase mundial de dentro de unos años tendrán otras características que las actuales).

Algunos de los productores ágiles aplican lo que se conoce como personalización masiva o mass customization (no todos lo hacen ni tienen porque hacerlo).

La personalización masiva es una alternativa a la fabricación de variedad de productos, es fabricación bajo pedido. es un sistema de fabricación que contempla la posibilidad de que el consumidor determine alguna característica del producto que va a adquirir.

Personalización masiva: se describe como el proceso por el cual las empresas aplican nuevos sistemas tecnológicos y métodos de gestión para ofrecer una elevada personalización y variedad de productos de forma eficiente, flexible y con rápida capacidad de respuesta, es decir, se trata de un modelo de producción con la habilidad para alterar el diseño básico, producir y suministrar rápidamente bienes y servicios que se adaptan a las necesidades especificas de los consumidores a costes competitivos cercanos a los de la producción en masa.

La primera empresa que aplico la personalización masiva fue la empresa DELL (empresa de ordenadores).

Características de la personalización masiva:

• El cliente se implica directamente en el diseño.

• Diseño modular, esto implica que muchos de los componentes que integran el producto final valen para otros productos.

• Nuevas tecnologías. La aplicación de las nuevas tecnologías de la información son mas importantes en este tipo de casos.

Todos los personalizadores masivos son ágiles pero no todos los ágiles son personalizadores masivos.

TEMA 2:

1. TAREAS EN LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA: CONSIDERACIONES GENERALES

La estrategia se inicia con la declaración de la visión acerca de lo que será la empresa en el futuro, donde y hacia dónde se dirige. Continúa con la determinación de los objetivos a alcanzar y finaliza con la formulación de la estrategia en los diferentes niveles jerárquicos. Una vez creada la estrategia se pone en marcha diseñando una organización eficaz, y posteriormente se evalúa el desempeño.

• Visión: La visión es una imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organización que proporciona una guía para poder distinguir entre aquello que la organización debe preservar (propósito) y lo que a lo largo del tiempo es susceptible de cambo (misión). La visión es una imagen del futuro lo suficientemente flexible para que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias y a los cambios del entorno. Tiene dos componentes:

• El propósito: que se oriente hacia el interior con objeto de descubrir quien es y porque existe la empresa. El propósito representa los valores y las creencias organizativas permanentes que contribuyen a configurar y moldear el carácter de la empresa. El propósito ha de ser significativo, para que sea aceptado y entendido por los directivos y trabajadores de la empresa, motivador, para que inspire y guíe a los que forman parte de la empresa y estable pues de lo contrario debilitaría el compromiso de todos.

• La misión: trata de dar respuesta a las preguntas ¿cual es nuestro negocio actual y cual será en el futuro? Y ¿que debemos hacer para superar a nuestros competidores?

• Objetivos: señalan el camino para alcanzar la misión de la empresa y así superar a los rivales. Por tanto, representa las condiciones futuras que espera lograr la empresa, determinan “que” debe lograrse y “cuando” debe alcanzarse.

• Decisiones: es el proceso mediante el cual se elige en cada momento una de las alternativas de comportamiento para ser realizada. La decisión lleva a la acción, por ello se define la decisión como el compromiso de emprender una serie de acciones en vez de otras mediante la asignación de recursos. Existen 3 niveles de decisiones o estrategias: corporativo, de negocios y funcional. Estos niveles se vinculan de forma jerárquica, lo que requiere que mantengan una cierta concordancia para asegurar la coherencia de arriba abajo en la empresa.

• Estrategia corporativa: consiste en determinar las actuaciones necesarias que hay que depender para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y dirección de una combinación de negocios.

• Estrategia de negocios: consiste en como crear y reforzar la competitividad a largo plazo en el mercado. Para ello debe de centrarse en determinar el alcance del negocio, responder a los cambios del entorno, y desplegar los recursos necesarios para el logro de capacidades.

• Estrategia funcional: es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para desplegar los recursos de un departamento concreto. Debe apoyar y reforzar la estrategia de negocio para apalancar la ventaja competitiva.

2. PLANIFICACIÓN JERÁRQUICA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN:

Algunos de los enfoques tiene vigencia pero hay otros que ya no lo están hoy día. Bajo este modelo podemos completar el esquema de las estrategias, las primeras decisiones que se toman son las decisiones de estrategia corporativa, se fija esta para cada uno de los negocios en los que esta la empresa. Esta estrategia de negocio tiene que ser coherente y consistente con la decisión corporativa. Se toman las decisiones en nivel de cada departamento, tiene que ser coherentes con los departamentos anteriores. Hay una jerarquía. En este enfoque jerárquico no hay un acuerdo general o pleno entre todos los autores que estudian este tema, algunos autores consideran que la estrategia es el conjunto de decisiones a tomar, es el de producción, para este grupo los objetivos de producción no están en este nivel pero guían estas.

2.1. Objetivos de producción: coherencia vertical y horizontal:

La alta dirección tiene la responsabilidad de fijar unos objetivos coherentes a largo plazo, a cuya consecución deberán orientarse las decisiones operativas.

Así los objetivos de producción emanan del nivel jerárquico superior, por lo que deben apoyar los objetivos de ese nivel, y al mismo tiempo, ser compatibles con el resto de objetivos de los departamentos.

Los objetivos de negocio proporcionan coherencia a los diferentes objetivos departamentales.

• Coherencia vertical: los objetivos de producción deben apoyar el logro de los objetivos del negocio

• Coherencia horizontal: compatibilidad de los objetivos de producción con los objetivos del resto de departamentos.

La coherencia vertical y horizontal hay que mantenerlas también dentro del propio departamento, ya que los objetivos de sus diferentes centros de responsabilidad deben ser consistentes entre sí (coherencia horizontal) y con los objetivos prioritarios del departamento (coherencia vertical).

Los objetivos de producción consisten en buscar altos márgenes de beneficio o elevados volúmenes de otptus. Existen 6 tipos de objetivos:

• Coste de producción incluye los costes de la mano de obra, de los materiales y otros costes directos e indirectos.

• La calidad: define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. La calidad debe medirse en relación con la competencia y puede ser un elemento de diferenciación muy importante. Se debe de tener en cuenta 2 formas de entender la calidad: calidad en sentido interno y calidad en sentido externo:

• Calidad interna: cumplir con las especificaciones de diseño

• Calidad externa: satisfacer los requisitos del cliente.

• Flexibilidad: mide la capacidad de adaptación de la fabricación a las necesidades cambiantes del mercado. La flexibilidad presenta diferentes dimensiones entre las que cabe destacar:

• Flexibilidad de innovación: la habilidad para introducir con rapidez productos nuevos en el mercado

• Flexibilidad en producto: la habilidad para modificar las características de los proudtos actuales

• Flexibilidad en volumen: posibilidad de variar el volumen de producción para atender las fluctuaciones de la demanda, sin que repercuta de forma significativa en los costes.

• Plazo de entrega: Presenta dos dimensiones:

• Velocidad o rapidez: se refiera al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que la empresa deposita el producto en el lugar determinado y en la fecha requerida

• Fiabilidad: evalúa la frecuencia con la cual se cumplen las promesas de entregar el producto en el tiempo especificado.

• Servicios: Prestados tanto a clientes internos como a externos. Así la fábrica actúa como un laboratorio interno que permite probar nuevos productos y procesos, asegurar la calidad y ensayar la fabricación. Debe igualmente proporcionar datos sobre el comportamiento del producto y sus estructura para el departamento de investigación y desarrollo, restricciones de capacidad para los departamentos de ventas y marketing…

• Clientes internos personal de la empresa, no suele tener que ver con la producción o como laboratorios de prueba de nuevos productos.

• Clientes externos servicios de preventa y postventa.

• Medio ambiente: se puede plantear desde la perspectiva de control, consistente en la eliminación, reducción o tratamiento de los contamientas al final del proceso productivo, utilizando para ello un equipo especializado que puede ser bastante costoso, además de improductivo. Las empresas también se pueden dirigir hacia la “coeficiencia” o mejor de los costes a través del uso mas eficiente de los recursos.

A continuación se describen los modelos o enfoques alternativos respecto al grado de consecución de los diferentes objetivos de producción:

Modelo trade-off: (modelo de incompatibilidades): Este modelo se apoya en dos premisas básicas:

• La fabrica tiene objetivos múltiples

• Algunos objetivos son incompatibles entre sí. Un tarde-off significa conceder a un objetivo de producción un tratamiento preferencial sobre los demás, es decir, una prioridad.

La multiplicidad de objetivos surge por la fabricación en la misma planta de productos que se encuentran en diferentes etapas dentro de su ciclo de vida y productos que satisfacen diferentes necesidades del mercado. Así pues, la multiplicidad refleja el resultad de tener dos o más productos con diferentes criterios de éxito en una misma fabrica u organización.

Las fabricas que quieren ser excepcionales en múltiples objetivos acaban siendo perores que aquellas que concetran sus esfuerzos en uno solo. Skinner propuso que entre los diversos objetivos de producción posibles, cada fábrica debería elegir uno o a lo sumo, dos para poder darle un tratamiento preferencial, a este objetivo lo denomino “tarea de fabricación”.

Modelo secuencial: Algunos investigadores de desmarcan del modelo de trade-off y abogan por alcanzar un equilibrio entre objetivos contrapuestos.

• Modelo del Cono de Arena:

Ferdows y De Meyer (1990) plantean un enfoque denominado modelo secuencial de creación y aprovechamiento de la habilidad y destrezas en fabricación o modelo del cono de arena. Este enfoque considera adecuado que la fabrica se centre en un único objetivo en cada momento del tiempo, existiendo una secuencia lógica acerca de los sucesivos objetivos que es necesario mantener con el fin de obtener mejoras substanciales en todos ellos. En concreto, el énfasis inicial debe ponerse en obtener la calidad y una vez logrado el nivel adecuado para ella, se comienza a mejorar el plazo de entrega. Ahora bien, al tiempo que se mejora el plazo, se continúa perfeccionada la calidad. Una vez alcanzado el nivel en el plazo de entrega, se inicia la mejora de la flexibilidad al tiempo que se perfeccionan los otros dos objetivos. Por ultimo una vez obtenido el nivel de flexibilidad deseado se comienza a hacer hincapié en el coste. El modelo determina que la caída de arena ensancha la base a medida que se eleva la altura. De hecho, el ensanchamiento de la base esta relacionado con la mejora continua, ya que se trata de ir perfeccionando los objetivos alcanzados a medid que se intenta lograr el siguiente objetivo previsto. Los objetivos desarrollados según esta secuencia se convierten en una formidable ventaja competitiva al surgir de prácticas de gestión coherentes y eficaces.

• Modelo de la pirámide:

Este modelo ha sido propuesto par Nekane (1986). Este esta formado por 4 bloques uno por cada objetivo. Es necesario construir totalmente un bloque (lograr el objetivo considerado) antes de hincar la construcción del siguiente bloque (alcanzar el próximo objetivo) y además la secuencia de los objetivos y su importancia (representada por cada bloque) esta predeterminad. En la base se encuentra la calidad, que es el bloque mas largo y el que sustenta el resto de objetivos. Una vez lograda la calidad deseada se coloca el segundo bloque, el plazo de entrega. El tercer bloque lo ocupa el coste y finalmente la flexibilidad se sitúa en la cima de la pirámide.

2.2. Decisiones de producción:

El modo de lograr los objetivos de producción está relacionado con las decisiones de producción o acciones a llevar a cabo en la fábrica. Se distinguen 2 tipos d decisiones de producción:

• Decisiones de carácter estructural: tiene implicaciones estratégicas y han de ser supervisada por la alta dirección, son irreversibles y tiene una periodicidad plurianual. Las decisiones estructurales son 4:

• Capacidad

• Localización de las instalaciones

• Tecnología de equipo

• Integración vertical

• Decisiones de carácter infraestructural: son más tácticas debido a las decisiones a corto plazo que las acompañan, la necesidad de ligarlas a aspectos específicos del negocio y su tendencia a no necesitar fuertes inversiones. En general, afecta al gasto corriente y suelen delegarse en los directivos de fabricación. Se distinguen 6 tipos de decisiones infraestructurales:

• Recursos humanos

• Sistemas de control y garantía de la calidad

• Sistemas de planificación de la producción y de control de inventarios y materiales

• Procesos de desarrollo de nuevos productos

• Estructura y diseño organizativo

• Sistema de mediad de los resultados

Por otra parte los dos grupos de decisiones están estrechamente interrelacionados y determinan la configuración del sistema de producción. Si se las enlaza adecuadamente, las decisiones potencian los objetivos de la fábrica, pero si no se tiene en cuenta su interdependencia se pueden crear barreras estratégicas. En este sentido las fabrica excelentes, además de tener en cuenta las interacciones entre las diferentes decisiones, las reevalúan y reorganizan ininterrumpidamente para lograr que respalden permanentemente la estrategia de negocio.

2.3. Producción focalizada:

La interrelación y coherencia entre decisiones y entre estas y los objetivos, conduce a la fábrica focalizada.

La fábrica focalizada es aquella que se centra en un conjunto limitado y consistente de productos, volúmenes, tecnologías y clientes, para apoyar la tarea de fabricación explicita que, a su vez, respalda la estrategia del negocio. Podemos distinguir 2 tipos de producción focalizada:

• Focalización por producto: tiende a ser más adecuada para las tecnologías de proceso poco complejas y menos intensivas en capital, donde la flexibilidad y la capacidad de innovación suelen ser más importantes que la planificación y el control estricto. El director de la fábrica mantiene una estructura orgánica muy descentralizada, y favorece una red de comunicaciones tanto horizontales como verticales que permiten a a la empresa reaccionar rápidamente a las necesidades del mercado y mantener una mayor flexibilidad para la introducción de nuevos productos.

• Focalización por procesos: es la producción idónea para satisfacer las necesidades de un mercado de masa, mediante la fabricación en grandes lotes de un elevado volumen de una limitada línea de productos, utilizando trabajadores poco cualificados y maquinas de uso específico. Se requiere una alta participación en un mercado grande, estable y homogéneo. El sistema organizativo es de tipo mecánico muy formalizado y con un divino del trabajo basada en el micro tarea. Las tecnologías de proceso son complejas y divisibles. La estructura del sistema esta desconecta es decir, el proceso se descompone en varias fábricas. La focalización por procesos favorece las economías de escala. Es la más adecuada para productos que se encuentran en la fase de crecimiento y madurez y que permite el logro de un gran volumen de producción a bajo cotes.

Focalización y ciclo de vida del producto.

El modelo de ciclo de vida del producto establece una analogía entre la evolución de las ventas de u producto a lo largo del tiempo y la vida de un organismo.

PRODUCTO	PROCESO	PRODUCTO

Introducción Crecimiento Madurez Declive

No todos los productos siguen este modelo. Existe relación entre las etapas del ciclo de vida y el tipo de focalización mas adecuada para la fabricación del producto. En la etapa de introducción resulta adecuado focalizar la fábrica por producto. Cuando el producto empieza a estandarizarse (crecimiento) resulta mas adecuado la focalización por proceso. Para un producto en declive queda algún segmento de clientes donde resulta óptimo su comercialización, la fábrica estaría focalizada por producto.

Focalización y costes unitarios.

En términos absolutos si es mas eficiente la focalización por proceso que la focalización pro producto pero hay que tener en cuenta el tamaño de mercado de producto.

Puesta en práctica de la focalización.

Va a requerir mantener la pureza de la tecnología en el sentido en que vamos a separar aquellos productos que requieren una estrategia de focalización por proceso de la focalización por producto.

Puesta en práctica de la focalización, puede hacerse de dos formas:

• Fabrica dentro de fabrica implica que una misma instalación productiva, la empresa va a fabricar ambos tipos de estrategia pero va a hacer una frontera física para separar dos zonas de fabricación de productos, una para cada tipo de focalización. La ventaja de esta alternativa es su menor coste porque requiere menos inversiones pero tiene el inconveniente de que es muy difícil que el personal de las dos zonas no se comunique y como las políticas de recursos humanos son distintas pueden surgir problemas.

• Fabricas separadas que implica tener dos instalaciones productivas una para cada tipo de focalización. El inconveniente es el mayor coste pero la ventaja es que surgen menores problemas con el personal.

2.4. La matriz producto-proceso:

Hayes y Wheelwright ampliaron el concepto de focalización al desarrollar su conocida matriz producto-proceso. Esta matriz recoge en el eje horizontal la evolución del ciclo de vida del producto y en el vertical el ciclo de vida del proceso. El ciclo de vida del producto evoluciona en cuatro etapas, desde poca cantidad y amplia variedad hasta mucha cantidad y reducida variedad. El ciclo de vida del proceso considera igualmente cuatro etapas:

• Flujo mezclado (producción artesanal

• flujo de línea desconectada (producción en lotes

• Flujo de línea conectada (producción en masa)

• flujo continuo (producción continua)

En las primeras etapas los objetivos son la flexibilidad y calidad, y en las ultimas el coste y entrega. Las habilidades de los directivos son diferentes, empresariales y participativas en las primeras etapas y controladoras en las últimas. Esta matriz en su diagonal representa la correspondencia que existe entre el ciclo de vida del producto y el del proceso para fabricarlo. Además la diagonal puede representar la senda de crecimiento de una empresa y en esta senda el cambio o los cambios pueden plantear crisis porque entre los cambios hay algunos que afectan al personal y estos siempre resultan más complicados. Esta idea de la matriz era una ampliación del concepto de focalización pero de empresa focalizada que es una empresa que tiene múltiples instalaciones productivas especializadas en un tipo de focalización y asigna productos a instalaciones en función de las características, ero si cambian estas se traslada el periodo a otra instalación adecuada a estas características.

• PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN EN BASE A LOS RECURSOS (los modelos de objetivos secuenciales y cono de arena encajan aquí):

Los recursos son la fuente de las capacidades o competencias y estas lo son de la ventaja competitiva. La capacidad representa lo que hace bien una empresa y es una fortaleza alcanzada con relación a los competidores.

Supone un cambio de planteamiento y que la función de producción puede convertirse en la base de la ventaja competitiva de la empresa y condicional la estrategia de negocio y corporativa de la empresa. Bajo este punto de vista los recursos de producción pueden ser la esencia de la estrategia de negocio. Se ha concentrado en 3 realidades:

• Producción ajustada (JIT): Permite combinar flexibilidad y eficiencia. Permite alcanzar objetivos contradictorios

• Personalización masiva (versus variedad): la empresa puede decidir entre:

• Competir introduciendo una elevada variedad de productos, anticipando la demanda del mercado, en donde el consumidor simplemente se limitarla a elegir en el mercado entre una alta variedad de productos sin que exista una inclusión real del mismo en el proceso de diseño, producción o distribución, lo que le privaría de la posibilidad de alterar el producto en alguna medida.

• Tiene la posibilidad de implicar a los clientes en el diseño, la fabricación o la distribución, delimitando las características del producto que mejor se adaptan a sus necesidades, nos encontramos por tanto ante la personalización masiva que es un sistema de fabricación que contempla la posibilidad de que el consumidor determine alguna característica del producto que va a adquirir.

Personalización masiva: se describe como el proceso por el cual las empresas aplican nuevos sistemas tecnológicos y métodos de gestión para ofrecer una elevada personalización y variedad de productos de forma eficiente, flexible y con rápida capacidad de respuesta, es decir, se trata de un modelo de producción con la habilidad para alterar el diseño básico, producir y suministrar rápidamente bienes y servicios que se adaptan a las necesidades especificas de los consumidores a costes competitivos cercanos a los de la producción en masa.

• Agilidad estratégica o producción ágil: Fue concebida para denominar un modelo de producción flexible capaz de adaptarse rápidamente a los cambos del entorno y de introducir una amplia variedad de productos en el mercado, con objeto de satisfacer las necesidades de unos clientes cada vez más exigentes. Este concepto también favorece la personalización en masa, al permitir a los consumidores encontrar lo que desean a un precio razonable. Para ello debe apoyarse al menos, en 6 factores organizativos:

• Capacidades: personal formado, motivado y trabajo en equipo

• Integración de la cadena de valor (cooperación con proveedores y clientes, no integración vertical).

• Modularidad

• Breves tiempos de preparación de las máquinas

• Conocimiento: la empresa ha de gestionar el conocimiento, ha de tener mecanismos para que la información fluya. Así como una organización virtual (capacidad de la empresa para tener acuerdos con otras empresas

• Respeto por el medio ambiente.

TEMA 3:

• CONCEPTO DE NUEVO PRODUCTO

Un producto es algo que puede ofrecerse a un mercado con la finalidad de que se le preste atención, se adquiera, utilice o consuma, con el objeto de satisfacer un deseo o una necesidad. Para el comprador potencial un producto es un conjunto complejo de satisfacciones de valor, formado por atributos tangibles (aspecto y elementos funcionales entre otros) e intangibles (por ejemplo el prestigio y la seguridad).

El desarrollo de nuevos productos no es una simple opción dirigida a aumentar los beneficios de la empresa, añadiendo nuevas líneas de productos rentables, sino que se ha convertido en una necesidad estratégica, ante el temor de que sea la competencia quién los introduzca, dejando obsoletos los productos actuales.

¿Qué es un nuevo producto? Algunos productos son realmente nuevos sin que existan en el mercado versiones anteriores de los mismos. Sin embargo las empresas no están introduciendo nuevos y desconocidos productos permanentemente, sino que dedican gran parte de su esfuerzo a mejorar y perfeccionar los productos ya existentes o, en su caso, a buscar la posibilidad de extender el empleo de un producto a nuevos mercados. Por tanto un nuevo producto no es necesariamente un producto realmente original, sino que puede ser un producto ya existente en el mercado al que, sin haber alterado de forma sustancial su base tecnológica, se han mejorado o ampliado sus prestaciones. La categoría de nuevos productos para el mundo supone los mayores costes y riesgos, ya que el producto es nuevo tanto para la empresa como para el mercado.

Por todo lo expuesto podemos definir un nuevo producto en función del grado de novedad percibido por la empresa, distinguiendo entre productos radicalmente nuevos y productos incrementalmente nuevos:

• Productos radicalmente nuevos: se trata de una categoría de producto o un sistema de producción completamente nuevos. Un producto realmente nuevo es aquel que descansa en una tecnología que no se ha utilizado antes en la industria, que provoca cambios significativos en el mercado y que es el primero de su clase y totalmente nuevo para el mercado

• Productos incrementalmente nuevos: incluyen la adaptación, refinamiento y mejora de los productos o sistemas de producción existentes.

Teniendo en cuenta estas 2 variables podemos distinguir 6 categorías de productos:

• Producto nuevo para el mundo: Se trata de productos totalmente originales que pueden crear un mercado completamente nuevo (10%). Son productos nuevos para le empresa y para el mercado. Por ejemplo el magnetófono de Sony en el momento de su introducción en el mercado.

• Nuevas líneas de productos: la empresa entra por primera vez en un mercado ya establecido. Se trata de un producto nuevo para la empresa, perno para el mercado (20%). Por ejemplo, la entrada de Bic en el mercado de las maquinillas de afeitar desechables.

• Incorporaciones a líneas de productos ya existentes: son productos nuevos que complementan una línea establecida de una empresa. El grado de novedad para la empresa y para el mercado es medio (26%). Por ejemplo, la comercialización por parte de Burger King de una hamburguesa vegetariana.

• Mejoras en los productos ya existentes: aportan un mejor desempeño o un mayor valor de percepción y sustituyen a los existentes (26%). Por ejemplo los teléfonos móviles cada vez tiene más prestaciones que les hacen más atractivos para los clientes.

• Reposicionamiento: productos existentes que son dirigidos hacia nuevos mercados o segmentos (7%). E ejemplo es el nylon que inicialmente se aplicó en el campo militar, utilizándose en la fabricación de paracaídas, hilo y cuerdas, a esto siguió la entrada en el mercado del género de punto y en concreto, de las medias femeninas. Actualmente tiene múltiples aplicaciones (mantas, neumáticos, cojinetes, alfombres…)

• Reducciones de costes: proporcionan un rendimiento similar a los productos existentes a menor coste (11%). Por ejemplo la fabricación de medicinas genéricas para reducir el gasto en farmacia.

• ORGANIZACIÓN DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS:

La empresa debe decidir qué tipo de equipos es el más adecuado, como va a organizar la puesta en práctica del proceso de desarrollo y cómo va a orientar el aprendizaje organizativo.

Los equipos de trabajo que las empresas seleccionan para llevar a cabo los distintos proyectos de innovación que deciden emprender constituyen la clave o el elemento crucial del proceso de desarrollo de nuevos productos.

El desarrollo de un nuevo producto es un proceso muy complejo que requiere la participación de las distintas áreas funcionales de la empresa, fundamentalmente, ingeniería, producción y marketing, aunque también es importante la participación de áreas como aprovisionamientos, finanzas, recursos humanos y otras funciones de apoyo. Por tanto, se recomienda que los equipos dedicados al desarrollo de nuevos productos sean equipos multifuncionales que incluyan especialistas de los distintos departamentos e, incluso, se extiendan más allá de los límites de la empresa, incluyendo también a los proveedores y a los clientes.

Se pueden identificar 4 estructuras de equipos de desarrollo de nuevos productos cuyas principales diferencias residen en el papel que desempeña el jefe del equipo, el compromiso que asumen las personas que formar pare del mismo y las características del responsable del control y la asignación de los recursos:

Estructura funcional: Las personas asignadas al proceso de desarrollo del nuevo producto permanecen físicamente en sus respectivas áreas funcionales bajo el control de su correspondiente director funcional. En este tipo de estructura no se crea un equipo propiamente dicho, no existe un director del proyecto, ni tampoco personal que sirva de enlace entre las distintas funciones, por lo que se observa una ausencia general de coordinación y comunicación entre las diferentes actividades necesarias para el proceso de desarrollo. Este tipo de estructura se encuentra a menudo en empresas grandes y consolidadas.

Enfoque matricial: Al igual que en la estructura anterior, las personas asignadas al proceso de desarrollo de un nuevo producto siguen bajo el control de sus respectivos jefes funcionales, pero en este caso, cada área funcional designa a una persona de enlace, que participa en las reuniones periódicas convocadas para coordinar el proyecto. Además, se cuenta con la presencia de un director de proyecto que coordinará la ejecución de las distintas actividades durante todo el proceso. Por tanto, existe un sistema de mando múltiple, en el que las personas asignadas al desarrollo del producto tienen que responder ante dos jefes: el director funcional y el director del proyecto. En función del peso y del papel que desempeña el director de proyecto se pueden distinguir dos tipos de equipos matriciales:

• Equipo poco influyente (con jefatura débil): El director del proyecto es una persona de categoría media o inferior, que suele tener escaso estatus e influencia en la organización. Las personas asignadas al equipo se mantienen físicamente en sus respectivas áreas funcionales y tienen una dedicación parcial al proyecto.

• Equipo influyente (con jefatura fuerte): Las personas tienen una dedicación total al proyecto y están situadas físicamente en el mismo lugar que el director del proyecto. Estos son influyentes, ya que se tratan de directivos de categoría superior dentro de la organización.

Los enfoques funcional y matricial suelen fracasar por las siguientes razones:

• Las personas que trabajan en los departamentos funcionales están acostumbradas a realizar trabajos especializados, por lo que carecen de una perspectiva global del producto o proceso en cuyo desarrollo trabajan.

• Los departamentos están celosos de sus prerrogativas y se centrar más en defender y promover sus trabajos especializados que en trabajar hacia un objetivo unificado en torno a un proyecto.

• La dedicación parcial al proyecto supone un gran perjuicio, ya que buena arte del conocimiento esencial del equipo de desarrollo del proyecto reside en los puntos de vista y experiencias compartidas de los miembros del equipo durante un extenso periodo de tiempo.

• Como los departamentos funcionales están acostumbrados a ejecutar tareas repetitivas, generalmente carecen de la flexibilidad y de la rapidez de reacción que requiere este tipo de proyectos.

• Las aportaciones individuales a un proyecto tienen a juzgarse independientemente del éxito global del mismo.

Equipo autónomo: denominada también “equipo tigre”, en este tipo de estructura los individuos de las diferentes áreas funcionales pertenecientes al desarrollo de un nuevo producto se asignan formalmente, destinan y sitúan en un mismo lugar físico junto con el director de proyecto que es un líder influyente en la organización.

El jefe o director del proyecto posee, a diferencia de los equipos matriciales el control pleno de los recursos asignados al proyecto y es el único responsable de evaluar el rendimiento de cada uno de los miembros del equipo. En general, la pertenencia al equipo es voluntaria y los miembros se reclutan entre el personal de la empresa utilizando diversos procedimientos.

En este tipo de equipos, la alta dirección inicia el proceso de desarrollo marcando un objetivo amplio o una línea estratégica de carácter genera. Su papel se limita, simplemente a proporcionar en el inicio del proyecto, orientación dinero y apoyo moral. Así el equipo autónomo goza de libertad para decidir que línea quiere desarrolla y no se le exige que siga los métodos y procedimientos organizativos existentes, sino que se le permite crear sus propias políticas y procedimientos, incluyendo su propio sistemas de recompensas, lo que aumenta el compromiso y la participación de los miembros del equipo.

Uno de los aspectos clave de esta forma organizativa es que el proceso de desarrollo de nuevos productos es el resultado de la continua interacción de un equipo multidisciplinar, expresamente seleccionado, cuyos miembros trabajan en colaboración desde el principio hasta el final

El equipo autónomo presenta 6 características básicas:

• Inestabilidad connatural: el equipo tiene un amplio margen de libertad para desarrolla un producto de importancia estratégica para le empresa, y al mismo tiempo, se le presiona al máximo para agudizar la creatividad de sus miembros.

• Equipos de proyectos autoorganizados: El equipo tiene cierta autonomía presupuestaria y libertar para decidir la línea que desea seguir. Partiendo de las directrices marcadas por la alta dirección, los equipos establecen sus propios objetivos, que tratan de superar a lo largo del desarrollo del producto.

• Fases de desarrollo superpuestas: las fases de ejecución del proyecto se superponen en todo momento. Este planteamiento rompe con las nociones tradicionales de división del trabajo, dando lugar a una responsabilidad compartida en la que cada uno de los miembros del equipo se siente responsable de todas las etapas del proyecto y esta capacitado para ocuparse de muchas de ellas.

• Aprendizaje múltiple: Se estimula el aprendizaje en el ámbito individual y en el del equipo. Se imparte formación permanente a los trabajadores, para aumentar su pericia técnica y ampliar sus cualificaciones. A su vez, la rotación por distintas funciones y tareas elimina la miopía de la especialización y permite a las personas tener una perspectiva más global de la empresa. Se fomente la adquisición de conocimientos externos, así como la colaboración con clientes y proveedores.

• Control sutil: el control sutil se ejerce seleccionando el personal adecuado para formar parte del equipo, creando un entrono de trabajo abierto, estimulando a los ingenieros a entrar en contacto con la realidad y a escuchar lo que los clientes y distribuidores tienen que decir, estableciendo un sistema de valoración y recompensa basado en los rendimientos del equipo, tolerando y previniendo los posibles errores….

• Transmisión de los conocimientos por toda la empresa: se puede hacer mediante un proceso de ósmosis, es decir asignando miembros clave de anteriores equipos a proyectos ulteriores.

Ventajas de los equipos autónomos:

• Mejor duración de los proyectos de desarrollo de nuevos productos

• Menor rotación del personal involucrado en el proyecto de desarrollo

• En numero de personas implicadas en un equipo autónomo era mayor al comienzo del proceso, ya que todos los especialistas implicados en el desarrollo y lanzamiento del productos debían estar presenten en la fase inicial, para aportar sus ideas y tratar de resolver todas las posibles dificultades a que debían hacer frente en las etapas sucesivas. A medida que avanzaba el desarrollo del producto y los problemas se iban solucionando el número de especialistas iba descendiendo.

• La cualificación de las personas que participaban en los proyectos. En los equipos matriciales estaban formados por personas especializadas, los equipos autónomos de los fabricantes japoneses estaban integrados por personal con cualificaciones múltiple que habrán desarrollado su actividad en distintos departamentos de la empresa y que además contaban con una vasta formación.

• Los miembros de los equipos matriciales eran muy renuentes a enfrentarse a los conflictos directamente y acordaban compromisos poco claros respecto a un conjunto de decisiones referentes al diseño. Los miembros de los equipos autónomos firmaban compromisos formales de hacer lo acordado dentro del grupo. De esta manera los conflictos entorno a los recursos y prioridades se producían al comienzo en vez de la final del proceso.

• El equipa autónomo en relación con el enfoque funcional o matricial, presentaba unos costes mayores en la etapa de investigación y desarrollo y menores en la etapa de fabricación y lanzamiento del producto, resultando unos costes totales muy inferiores.

Equipos globales o virtuales: En la actualidad debido a la creciente necesidad de las empresas de competir en una economía global, están adquiriendo cada vez mayor relevancia los denominados equipos globales o virtuales, cuyas características clave son que sus miembros se encuentran localizados en diferentes países del mundo y que para trabajar juntos utilizan tecnologías informáticas interactivas como Internet o videoconferencias.

Características:

• Los equipos globales se utilizan para desarrollar un producto que satisfaga un conjunto de necesidades globalmente.

• Los activos necesarios para completar un proyecto de desarrollo de nuevos productos no están disponibles en un área geográfica determinada, sino que están distribuidos globalmente.

• Los equipos están compuestos por individuos pertenecientes a diferentes funciones y a distintos paséis

• La distancia física, los idiomas hablados por los miembros y otras diferencias adicionales relacionadas con la cultura provocan el reto de lograr una comunicación efectiva entre los miembros del equipo.

• Debido a la mala comunicación resulta adecuado el uso de tecnologías de la información avanzadas que faciliten los complejos procesos de comunicación característicos de estos equipos globales.

• Se requiere un cambio sustancial en la forma de trabajar de los miembros que pertenecen a los equipos globales. Así deben de aprender nuevas formas de entender y de hacerse entender, han de contar con destrezas de participación que les permitan integrarse rápidamente dentro del equipo, llegar a ser eficientes en el uso de una variedad de tecnologías basadas en el ordenador…

Enfoque tradicional versus ingeniería concurrente:

Aquí se describen dos enfoques alternativos para la puesta en practica del proceso de desarrollo de nuevos productos, por un lado el enfoque tradicional, basado en el desarrollo secuencial de los nueva productos y por otro lado un enfoque más innovador, basado en el desarrollo paralelo y en una fuerte cooperación interfuncional, que se denomina ingeniería concurrente.

Enfoque tradicional: el método tradicional de puesta en practica del desarrollo de nuevos productos se basa en la utilización de una perspectiva funcional, donde las actividades se realizan secuencialmente e forma que las responsabilidades de creación del producto se van repartiendo entre las diferentes áreas funcionales de la empresa que participan en el proceso. El proceso de desarrollo del nuevo producto se traslada de departamento en departamento a lo largo de una especie de cadena de desarrollo que va de un extremo a oro de la empresa.

Ingeniería concurrente: surge en oposición al enfoque tradicional y tiene como objetivo, a través de la consideración simultánea de todas las actividades necesarias para la introducción de un nuevo producto, mejorar el rendimiento del mismo, así como el rendimiento del negocio. Esta metodología se reconoce como un enfoque adecuado para mejorar el rendimiento del proceso de desarrollo de nuevos productos en sus 3 dimensiones:

• Menor duración del proyecto de desarrollo

• Desarrollo más eficiente

• Calidad y prestaciones más altas

Para alcanzar tales objetivos, la ingeniería concurrente se apoya en dos pilares básicos:

• El desarrollo paralelo de diferentes actividades que hasta ahora se desarrollaban secuencialmente

• La implicación desde el inicio de todas las funciones que contribuyen al desarrollo del producto.

TEMA 4:

• CONCEPTO Y PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

Capacidad: es el potencial de un trabajador, una máquina, un centro de trabajo, un proceso, una planta o una organización para fabricar productos por unidad de tiempo. La capacidad de una instalación productiva se refiere a la cantidad de un producto que ésta puede producir por unidad de tiempo con los recursos o activos disponibles y en condiciones de funcionamiento normales.

Problemas de la medición de la capacidad:

• Referencia temporal: un error común en la medición de la capacidad es ignorar el tiempo, es decir, no referir la producción a un periodos dado. Por ejemplo, es habitual que se indique el número de camas de un hospital como medida de su capacidad. Sin embargo, esta medida representa más bien el tamaño de las instalaciones y no la velocidad de producción, que es lo que en última instancia, representa la capacidad. El número de camas debe combinarse con una duración estimada de estancia en el hospital para llegar realmente a una medida de la capacidad, en este caso, pacientes atendidos por mes.

• Operaciones con distinta capacidad: la mayoría de las instalaciones tiene múltiples operaciones y, con frecuencia, sus capacidades no son idénticas. Cuando un proceso consta de una serie de operaciones, su capacidad viene determinada por la operación más lenta de dicho proceso, denominada “cuello de botella”.

• Definición de las condiciones normales de funcionamiento: no es fácil obtener una medida real de la capacidad de una instalación productiva a causa de las variaciones cotidianas en los elementos de fabricación, tales como trabajadores que llegan tarde o se ausenta, fallos en los equipos y tiempos muertos para mantenimiento, entre otros.

• Influencia de las decisiones de la dirección de la empresa: hay que resaltar que la medición de la capacidad viene condicionada por las políticas directivas: número de horas trabajadas por semanal, tiempo extra y subcontratación de actividades entre otras.

• Unidad de medida: la capacidad puede expresarse bien en términos de salidas del proceso productivo o bien en términos de insumos consumidos durante la producción.

Una vez delimitado el concepto de capacidad y los principales problemas derivados de su medición es importante distinguir las diferentes dimensiones de la capacidad.

Así distinguimos los siguientes conceptos sobre capacidad:

• Capacidad eficiente (teórica o de diseño): es aquel volumen de producción por período que permite obtener los costes mínimos. El diseño del sistema productivo conlleva la determinación de la capacidad eficiente, capaz de satisfacer, al menor coste la cantidad de productos requerida por el mercado. En otras palabras, la capacidad eficiente es el volumen de producción por período que permite obtener un coste medio mínimo. La capacidad eficiente es igual al número de horas de trabajo teóricas al año dividido por el número de horas necesarias para fabricar un producto.

Ejemplo: la empresa Chair fabrica sillas de madera y tiene contratado un único operario que trabaja cinco días a la semana durante 8 horas diarias y

Toma 4 semanas de vacaciones a los años. En promedio a la fabricación de una silla requiere 10 horas. La capacidad eficiente o de diseño es igual a (%días por semana) x (8 horas diarias) x (48 semanas por año): (10 horas por silla) = 192 sillas al año

• La capacidad efectiva: es la mayor tasa de producción razonable que puede lograse en la práctica. En general la capacidad efectiva es menor que la capacidad eficiente, porque se necesita tiempo para desempeñas tareas auxiliares y de apoyo como el mantenimiento preventivo, y los ajustes necesarios para que una empresa pase de fabricar un producto a otro. Las horas de trabajo efectivas se obtienen de restar al número de horas de trabajo teóricas al año el total de horas anuales dedicadas a actividades de producción auxiliares como el mantenimiento y el tiempo de preparación de las máquinas.

Ejemplo: La empresa Chair emplea 5 horas semanales en mantenimiento y

Preparación de las máquinas. La capacidad efectiva es igual a las horas efectivas (5 x 8 x 4 8 -5 x 48): (10 horas por silla) = 168 sillas al año.

• Capacidad real (o volumen de producción): es la cantidad real de producto obtenida por período de tiempo. Esta capacidad se intenta ajustar a la demanda actual de los productos. Las horas de trabajo anuales reales se obtiene de restar a las horas de trabajo anuales efectivas las horas que se pierden por averías de las máquinas, absentismo de los trabajadores y hechos similares. La capacidad real es el número de horas reales de trabajo anual dividido por el número de horas necesarias para fabricar un producto.

Ejemplo: en la empresa Chair, las averías de las máquinas, el tiempo de enfermedad y continencias similares representan 200 horas al año. La capacidad real es igual a las horas reales (5 x 8 x 45 - 5 x 48 - 200): (10 horas por silla) = 148 sillas al año

• Capacidad pico: representa la capacidad máxima de la operación, considerando la aplicación de recursos adicionales, como horas extraordinarias o turnos extra de trabajadores adicionales o cualquier tipo de políticas especiales para obtener una mayor producción. Esta capacidad pico solo puede conseguirse durante un periodo de tiempo muy corto que suele ser de algunas horas por día o algunos días por mes.

Teniendo en cuenta estas diferentes acepciones de la capacidad, podemos definir lo que se entiende por utilización y eficiencia de la capacidad.

Utilización de la capacidad: es la proporción que existe entre la capacidad real promedio y la capacidad eficiente.

La eficiencia en el uso de la capacidad es la razón entre la capacidad real promedio y la capacidad efectiva.

En el ejemplo de la empresa Chair, la tasa de utilización es igual al 77% (148/&192) y la tasa de eficiencia es el 88% (148/168).

Cuando la tasa de utilización alcanza el valor de ¡(100%), alerta a la dirección sobre la posibilidad de aumentar la capacidad eficiente o rechaza algunos pedidos de los clientes. El “colchón” de capacidad es la cantidad de capacidad que una fábrica mantiene como reserva para afrontar incrementos repentinos de la demanda.

En el ejemplo de la empresa Chair el colchón de capacidad es igual a 0,23 (1-0,77).

Decisiones sobre la capacidad:

Una empresa tiene que tomar decisiones relacionadas con la capacidad de sus instalaciones productivas. Se distingue varios tipos de decisiones:

• Decisiones de ampliación de la capacidad instalada: el lanzamiento de un nuevo producto o atender un mayor número de clientes con los productos existentes suponen decisiones de capacidad, en concreto ampliaciones de la misma.

• Decisiones de reducción de la capacidad: cuando la demanda de los productos disminuye o cuando el sector entra en crisis es posible que la empresa tenga que disminuir su capacidad

• Redistribución existente entre las distintas plantas productivas de la empresa: en ocasiones una empresa puede cerrar su fabrica A a pesar de resultar rentable, y trasladar la producción a la fabrica B de mucha mayor capacidad, y que ésta siendo infrautilizada, de esta forma su margen comercial para la totalidad de las unidades productivas puede aumentar. El objetivo es concentrar la producción para reducir costes.

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD:

La decisión sobre capacidad es una decisión estratégica. La planificación de la capacidad consta de 4 etapas:

• Previsión de demanda: es un elemento clave para determinar la capacidad futuro de la ampras (o de sus instalaciones productivas). Ha de ser lo más exacta y fundamentada posible. Es bastante frecuente que la previsión no esté lo suficientemente detallada como para satisfacer las necesidades de información de las personas que tiene que decidir acerca de la capacidad. La previsión realizada debe cumplir una serie de requisitos:

• Abarcar al menos 5 años de duración, ya que la capacidad es una decisión irreversible a corto plazo

• Expresarse en unidades físicas y no en unidades monetarias.

• Incluir los posibles nuevos productos que se introducirán durante el período de planificación considerado y aquellos que se abandonarán dentro del mismo horizonte temporal

• Relevar los cambios demográficos futuros que afectaran a las tendencias de distribución y ventas

• Considerar los cambios en la estrategia de producción con objeto de atender las nuevas necesidades de los clientes

• Tener en cuenta los cambios tecnológicos.

• Análisis de la capacidad del sector: de forma habitual, los costes medios en un sector industrial evolucionan a lo largo del tiempo, de acuerdo con una curva en forma de U, donde es posible distinguir 2 fases o tramos: costes decrecientes y costes crecientes:

• Costes decrecientes: acontecen cuando el sector está en plena expansión, es decir, cuando el producto se encuentra en las fases iniciales de su ciclo de vida y las empresas están produciendo a la izquierda del mínimo eficiente de su curva de costes medios

• Costes crecientes: reflejan un exceso de capacidad del sector donde las empresas se ven obligadas a fabricar por debajo de su mínimo de capacidad eficiente. La tendencia es construir fábricas pequeñas o centrarse en la renovación de las instalaciones actuales, evitando el riesgo asociado con la explotación de las economías de escala y compitiendo con base en el servicios, la calidad u otros objetivos

• Análisis de la capacidad interna: consiste en analizar la capacidad actual de la empresa y cotejarla con la demanda prevista. Es necesario conocer con la mayor exactitud posible la capacidad actual de la empresa en condiciones normales de funcionamiento. De este análisis interno podemos obtener 3 resultados:

• La capacidad actual coincide con la previsión de la demanda. Ésta sería la situación ideal y supondría que las instalaciones anuales son adecuadas para satisfacer las necesidades actuales y furas del mercado

• La capacidad actúa l excede la demanda prevista. Esto supone que la empresa debería platearse una posible reducción de su capacidad actual

• La capacidad actual es menor que la demanda prevista. En este caso la empresa tendría que plantearse la posibilidad de una ampliación de su capacidad actual

• Evaluación de las alternativas y ejecución: antes de tomar una decisión, conviene que a egresa analice si la alteración en la demanda tiene un carácter coyunturas (a corto plazo) o estructural (a largo plazo).

Aumentos de la capacidad:

• En el caso de aumentos coyunturales de la capacidad hay que considerar las diferentes alternativas que conducen a incrementos temporales de la capacidad, tales como la subcontratación del exceso de demanda, la contratación de trabajadores a tiempo parcial, el aumento del número de turnos, el incrementos del número de horas extraordinarias o el incremento del ritmo de trabajo de los equipos. Sin embargo hay que tener en cuenta los efectos que estas alternativas provoca en los trabajadores, dando lugar a la desmotivación y en los equipos productivos, provocando la disminución de su vida útil o deterioro de la calidad de los productos obtenidos.

• El aumento estructural de la capacidad conlleva a analizar la posibilidad de alterar la capacidad sin necesidad de recurrir a grandes inversiones. Una alternativa a tener en cuenta es incrementar la capacidad a largo plazo mediante una mejor dirección de la fábrica. Cuando esta mediad no es suficiente surgen otras opciones como son la realización de una mayor integración, fusiones o adquisiciones, localizar nuevas fábricas, incrementar la capacidad en la fabrica actual…

Reducciones de la capacidad:

• En el caso de reducciones coyunturales debe conseguirse mediante medidas también coyunturales, tales como no renovación de trabajadores eventuales, reubicar a trabajadores polivalentes, eliminación de horas extraordinarias, reducción de la actividad subcontratada o la suspensión temporal de las actividades productivas entre otras acciones.

• Si las reducciones de capacidad son estructurales (a largo plazo) las alternativas disponibles se reducen al cierre definitivo de fábricas, a la reducción de plantillas mediante la jubilación anticipada o al despido de trabajadores.

2, CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD:

En este apartado se estudian las economías de escala, fenómeno directamente asociado con la utilización de la capacidad y con la escala de producción de la fábrica. Asimismo, se analiza el fenómeno complementario de éstas: las deseconomías de escala.

Por otro lado se aborda el análisis de las economías de alcance, relacionadas con la existencia de fábricas multiproducto y en consecuencia de plantas de mayor capacidad. Finalmente se describe el efecto experiencia, donde la clave es acumular producción.

2.1 Economías y deseconomías de escala

Las economías de escala: tienen lugar cuando se reduce el coste medio de fabricación de un producto a medida que aumenta el volumen de producción por período de tiempo. Básicamente, lo que sucede es que los costes fijos se reparten entre una mayor cantidad de unidades producidas, lo que aumenta la eficiencia productiva.

Considerando que la curva de costes medios asociada a una determinada tecnología productiva tiene generalmente forma de U se observa que los costes medios para cada nivel de producción por período no son idénticos, sino que existe un nivel de producción por período para el cual los mismos alcanzar el valor mínimo, correspondiéndose dicho valor con la capacidad eficiente u óptima de la instalación. Esto supone la existencia de una primera zona en la curva de costes medios, para niveles de producción por período inferiores a la capacidad eficiente, de rendimientos crecientes a escala. >Por el contrario a la derecha de dicha capacidad eficiente existe un tramo de rendimientos decrecientes a escala, que como se comente posteriormente se corresponde con la existencia de deseconomías de escala. D e esta forma, las economías de escala, que provienen de recursos de coste fijo que se utilizan en su totalidad, se obtienen por una mayor utilización de la capacidad existente.

Podemos distinguir entre la curva de coste medio a largo plazo y la curva de coste medio a corto plazo. La curva de coste medio a largo plazo es la envolvente de las curvas a corto plazo y representa el coste medio de producción de una serie de fábricas alternativas, cada una de ellas operando en el nivel de escala óptimo. Las curvas a corto plazo, por su parte, se corresponden con las curvas particulares para cada una de las fábricas hipotéticas. Una empresa puede beneficiarse, no solo de económicas de escala a corto plazo, sino también de economías de escala a largo plazo, si se contempla la posibilidad de introducir cambios que permitan incrementar su capacidad actual.

En la grafica anterior se observa que, si el volumen de producción previsto por una empresa para satisfacer la demanda esperada es Qo, es coste medio en que se incurre con la capacidad actual (tecnología F1) es CMeo. Si en un futuro la demanda prevista es Q1, a la empresa le interesa más mantener la capacidad actual, con la tecnología F1, que incorporar la tecnología F2 (ampliando en consecuencia su capacidad actual) ya que, a pesar de su menor escala, la tecnología F1, resulta más eficiente: para una producción Q1 los costes de F1 (CMe1) son menores que los costes de F2 (CMe3). En consecuencia, el paso de un nivel de producción Qo en un periodo determinado a un nivel de producción Q1 para los periodos siguiente (utilizando la misma tecnología) supone una reducción de los costes medios de CMeo a CMe1. Esta reducción de costes, derivada del aprovechamiento de la capacidad actual, se debe a las economías de escala a corto plazo.

Ahora bien, si se espera que la demanda a largo plazo sea Q2, unidades por período, a la empresa le interesa ampliar la capacidad actual de su instalación, ya que, para ese nivel de producción, alcanzará unos menores costes medios con la tecnología F2 (CMe2) que con la tecnología F1 (CMe4). Por tanto el paso de un nivel de producción Q0 en un periodo a Q2 en otro período supone una reducción de los costes medios de CMeo a CMe2. Esta reducción de costes derivada del incremento de la capacidad de las instalaciones, implica el cambio de la tecnología F1 a F2 y origina economías de escala a largo plazo.

Tiene aplicación la denominada Regla 0,6-0,8, según la cual, si se duplica la capacidad productiva, la inversión requerida n se duplica, sino que aumente en 2ª, siendo “ª” un número que varía entre 0,6 y 0,8. Esto corresponde a un incremento entre el 52% y el 74% de la inversión si se duplica la capacidad. Por tanto doblando la capacidad de la planta se reduce el coste por unidad de capacidad instaladaza. Esto se traduce en un menor coste de amortización por unidad de producto. También se requiere menos del doble de los trabajadores y se puede mejorar el diseño de la instalación.

Deseconomías de escala: una vez que la producción por periodo supera la capacidad eficiente, los costes medios se incrementan (aparecen rendimientos decrecientes a escala) surgiendo las deseconomías de escala.

En la grafica se observa que se producirán deseconomías de escala si la empresa pasa de producir Qo unidades en un periodo determinado a fabricar Q1 unidades en el período siguiente ya que sus costes se elevan de CMeo a CMe1.

Causas por las que surgen las deseconomías de escala:

• Incremento en el coste de los factores de oferta constante (aumento del coste de los trabajadores, espacio físico limitado…).

• La eficiencia de un factor de producción declina con su uso intensivo (una máquina que se utilice demasiado es más propensa a averías, por lo que su eficiencia disminuye).

• Mayores costes de transporte

• Mal ambiente en la fábrica y consiguiente reducción de la productividad

• Complejidad en la gestión: surgen costes por complejidad y confusión cuando se añaden más productos y se incrementa el tamaño de una instalación buscando una mayor escala.

• Aumento de la rigidez de la empresa: las fábricas grandes son estructuras muy burocráticas, con relaciones puramente formales con una estructura piramidal muy pronunciada, lo que provoca un distanciamiento entre la dirección y los trabajadores, causando apatía y desmotivación en el personal

2.2 Economías y deseconomías de alcance:

Las economías de alcance también denominadas economías de la variedad, de enfoque o de gama: surgen cuando es más barato fabricar dos productos en una misma instalación que hacerlo en plantas separadas. En realidad, las economías de alcance pueden considerarse como sinergias en el ámbito productivo de la empresa, y por sí mismas, justificarían la existencia de fabricas multiproducto ya que podrían fabricar conjuntamente varios productos a un coste inferior al que soportarían varias empresas independientes especializadas en la fabricación de cada uno de los productos. Así pues las economías de alcance se logran cuando una empresa consigue ahorros en coste al incrementar la variedad de bienes que produce.

Las deseconomías de alcance: surge cuando la fabricación de forma conjunta de muchos productos distintos puede suponer un aumento en los cotes, ocasionado fundamentalmente por las siguientes razones: complejidad en la gestión, aumento de la rigidez de la empresa al crecer ésta y mal ambiente en la fábrica.

Las economías de escala se relacionan con el volumen, las economías de alcance lo hacen con la variedad. No obstante la razón última de las economías de alcance y de las de escala es similar, el reparto de determinados costes fijos entre una mayor producción.

2.3. Efecto experiencia:

Concepto: El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje. Ambos se basan en el mismo principio: una actividad o tarea siempre puede realizarse mejor y de forma más eficiente a medida que se llevan a cabo repeticiones de la misma. Su importancia estratégica se deriva del hecho de que ambos efectos son cuantificables y predecibles.

Los resultados del efecto aprendizaje se observaron por primera vez en 1925 en la industria aeronáutica, cuando se detectó que el número de horas de trabajo directo requeridas para el montaje de un avión disminuía al aumentar el número de aparatos fabricados. Posteriormente a mediados de los años 70 el Boston Consulting Group (BCG) comprobó empíricamente que este fenómeno era más amplio y que la reducción constante o solamente afectaba al número de horas trabajadas, sino a cada una de las partidas que componen el coste unitario del producto. Así mientras el aprendizaje solo incluye el número de horas trabajadas o el coste de la mano de obra, el efecto experiencia abarca también el coste unitario de los productos.

El efecto experiencia es, en realidad, una función cuantificable y predecible. Indica que a medida que una empresa duplica su experiencia en la fabricación de un producto, sus costes en términos reales disminuyen en una tasa o porcentaje constante. En este contesto, la experiencia tiene un significado muy precios: el número acumulado de unidades producidas hasta la fecha. LA generación de experiencia puede ser lo suficientemente regular como para que resultase predecible el coste futuro del producto que estemos considerando.

La representación gráfica del efecto experiencia, en un sistema de coordenadas lineales, con la producción acumulada en el eje horizontal y el coste unitario en el eje vertical, es una curva que muestra una disminución inicial rápida de los costes para a continuación aplanarse. Aunque la experiencia aumente con el paso del tiempo, las curvas se trazan en función de las unidades producidas, y pueden se bastante irregulares respecto al tiempo.

Unidad	Coste	Porcentaje de reducción
1	1000	15%
2	850	15%
4	723	15%
8	614	15%
16	522	15%

En la siguiente tabla se expone a titulo de ejemplo, cómo operaría el fenómeno del efecto experiencia en un caso concreto. Si el cose de producir la primera unidad de un producto determinado es de 1000€ , de la segunda unidad es de 850€ y el de la cuarta unidad de 723€, y suponemos que esta tendencia se mantendrá en el futuro, observamos que el porcentaje de reducción en el coste al duplicarse la producción acumulada es de un 15%. Teniendo en cuenta esto es fácil calcular el coste unitario (coste marginal) para cualquier otra unidad producida o prevista.

Así pues una vez que se ha calculado el efecto experiencia se pueden proyectara os costes para diversas cantidades futuras de experiencia.

En ocasiones el efecto experiencia se estanca provocando l oque se denomina una meseta. A partir de un volumen de producción determinado los costes se estabilizan y no disminuyen más por mucho que se acumule experiencia. No obstante, el efecto meseta puede desaparecer, mediante inversiones en maquinaria nueva organización del trabajo, rediseño del producto, reciclaje y mayor calificación de los trabajadores entre otras actuaciones.

Implicaciones estratégicas del efecto experiencia:

Se analizan algunas de las implicaciones estratégicas más importantes que se derivan del efecto experiencia, las cuales se pueden sistematizar en las siguientes categorías:

• Introducción de un nuevo producto: el efecto experiencia funciona eficazmente en el inicio del ciclo de vida del producto

• Ventaja competitiva en costes: la clave para acumular experiencia más rápido que los competidores es perseguir de manera agresiva una mayor cuota de mercado. La relación entre cuota de mercado y reducción de costes se considera dinámica, los incrementos en el volumen de producción permiten reducir los coste y en consecuencia disminuir los precios, o que contribuirá a aumentar la cuota de mercado, con la consiguiente posibilidad de continuar reduciendo costes. La ventaja competitiva en costes que el efecto experiencia puede proporcionar a una empresa respecto a sus competidores depende del coste inicial, la experiencia acumulada y la pendiente de la experiencia.

• Fijación de políticas de precios: la habilidad para prever costes proporción el potencia para establecer precios basados en costes previstos en lugar de en costes actuales. En mercados competitivos estables se espera que los precios disminuyan de forma similar a como se reducen los costes. El margen de benéficos es un porcentaje constate de los precios. La empresa que sigue esta estrategia toma la iniciativa y determina los precios de mercado que se impondrán al conjunto de competidores. Al mantener sus márgenes a un nivel constante, se dificulta mucho la llegada den nuevos entrantes en el área y se elimina a los competidores más débiles.

• Relación entre economías de escala y efecto experiencia: tanto las economías de escala como el efecto experiencia suponen reducciones en los costes al aumentar el volumen de producción. Sin embargo ambos fenómenos presentan diferencias notables. Por una parte, las economías de escala dependen del volumen de producción por período y no del volumen acumulado, como es el caso de la experiencia. Por otra parte, los costes afectados por la reducción también difieren: mediante las economías de escala e reducen los costes medios y mediante el efecto experiencia la reducción se plasma en el coste unitario (marginal).

Aunque son fenómenos diferentes, pueden operar de forma simultánea. Realmente, el efecto experiencia opera siempre, desde que se fabrica la primera unidad, porque cada unidad adicional producida aumenta la producción acumuladas en consecuencia se presentan las condiciones necesarias para la reducción del coste. Por el contrario las economías de escala operan únicamente al variar el volumen de producción por periodo.

En la tabla se muestra la evolución de la producción por periodo y de la producción acumulada en dos situaciones distintas

• Manteniendo constante la producción: en este caso no operan la economías de escala, pero si lo haría el efecto experiencia, al ir acumulándose producción

• Suponiendo un crecimiento de la producción de un 20%: En caso de que aumenta la producción por período, operan simultáneamente ambos mecanismos de reducción de costes, sin embargo, también puede producirse una incompatibilidad entre escala y experiencia si por ejemplo persiguiendo la experiencia se sobrepasa la escala eficiente. En la tabla si suponemos que la dimensión optima de la escala es de 150 unidades producidas por periodo en los periodos 4 y 5 incurriría en deseconomías de escala. Puede ocurrir incluso que la reducción del coste por la vía de la experiencia quedase anulada o incluso superada por la elevación de costes vía deseconomias de escala. Cabe destacar que si la reducción de costes es una consecuencia del efecto experiencia, la disminución de la capacidad por periodo no tendría un efecto significativo, ya que la experiencia se sigue mantenido.

• Influencia de las características del mercado: el aprovechamiento del efecto experiencia viene condicionado, en gran mediad, por las características del mercado donde compita la empresa. Dos son los elementos cruciales en este sentido

• Tamaño y tasa de crecimiento del mercado, cuanto mayor sea el mercado y su tasa de crecimiento y la participación de la empresa en el mismo mayor posibilidad habrá de que esta empresa se aproveche de ventajas de costes derivados de la experiencia. En mercados pequeños, maduros o en declive hay pocas posibilidades de aprovechar estas ventajas.

• Dinamismo tecnológico en el sector, el efecto experiencia es útil en sectores o mercados estables, con pocos cambios tanto del producto como en el proceso. Los mercados actuales no se caracterizan por esta falta de dinamismo tecnológico, hay más cambios, lo que ocasiona que las empresas compitan vía diferenciación en vez de en costes, por lo que el efecto experiencia casi no se puede aprovechar. Esto justifica que actualmente el efecto experiencia haya caído en desuso.

• Experiencia de los componentes: la experiencia del componente hace referencia a 2 ámbitos de gestión distintos.

• Por una parte el desarrollo y fabricación de cada producto puede desglosares en tareas o actividades elementales, denominas “base de experiencia” que evolucionan según sus características propias, sus distribuciones de mercado con otros productos y su importancia será variable en el coste unitario del producto.

• Por otra parte el segundo ámbito de gestión hace referencia a que los distintos componentes que configuran un producto final también tienden distintos efectos experiencia. >La importancia relativa de cada componente en el coste total de producto puede cambiar al incrementarse la experiencia acumulada.

• Experiencia compartida: En muchos sectores la plataforma o base de la experiencia incluye más de un producto. La experiencia compartida surge cuando la empresa tiene economías de alcance. La posibilidad de compartir experiencia entre varios productos puede provocar que la empresa consiga una ventaja sostenible en costes para alguno de ellos, que no podría lograr en caso de elaborarlos por separado.

• Transferencia de experiencia: En ocasiones una empresa que ha entrado con posterioridad en un sector, puede competir en costes con éxito en el mismo a pesar de no tener experiencia. Ello es debido a que existen numerosas vías de trasferencia de experiencia de una empresa a otra provocando que la experiencia pueda convertirse en una ventaja competitiva vulnerable, si no se la protege convenientemente. Entre las vías de transferencia de experiencia de unas empresas a otras cabe destacar tres fundamentalmente:

• Contratación de empleados por parte de empresas competidoras: la experiencia de muchas empresas se materializa fundamentalmente, en el conocimiento adquirido por sus empleados, por lo que si éstos abandonan la empresa y son contratados por empresas competidoras recién introducidas en el mercado, las ventajas en costes derivadas de la experiencia se pueden trasladar a los nuevos competidores. Los únicos mecanismos de protección aplicables consisten en establecer políticas de gestión del personal que conduzcan a una mayor satisfacción de los empleados en su trabajo o u a una identificación con la empresa, tales como el establecimiento del mecanismos de participación, el aumento de la autonomía y la responsabilidad en su puesto o incentivos salariales.

• Información de los proveedores de tecnología: las empresas adquieren su tecnología de producción a otras empresas que les suministran los equipos necesarios. Es frecuente que estos proveedores de tecnología suministren a su vez a diversas empresas, pudiendo tratarse de competidores directos. En el caso de que un nuevo entrante en el sector adquiera la misma tecnología de una empresa con experiencia recibe el conocimiento acerca de la forma de producir, por l oque a pesar de no tener experiencia, podría obtener una ventaja en costes o simplemente podría ver reducida su desventaja en costes frente a sus competidores con experiencia. Con el fin de evitar la transferencia de experiencia por esta vía, las empresas pueden acudir al establecimiento de acuerdos de cooperación con los suministradores de la tecnologías incluso diseñar y fabricar sus propios equipos.

• Ingeniería inversa: se trata de una copia mejorada funcionalmente de algún producto que se comercializa actualmente en el mercado. De esta manera la empresa sin experiencia previa inicia la fabricación con menores costes pues adopta aquellos productos que más éxito tiene y son más acordes con su estrategia competitiva. Las posibles barreras a al transferencia de experiencia por esta vía residen en usar patentes o recurrir al secreto industrial, protegiendo así la innovación tecnológica introducida, firmar contratos con los trabajadores que impidan su marcha a la competencia, motivar adecuadamente al personal para evitar rotaciones y desarrollar internamente la tecnología de procesos entre otros.

• CONCEPTO Y FACTORES DETERMINANTES DE LA LOCALIZACIÓN:

Localización de una empresa: es el lugar geográfico seleccionado por la empresa para llevar a cabo su actividad productiva. A ese lugar hay que llevar los imputs necesarios para producir y desde allí hay que distribuir los productos al mercado. Es una decisión estructural y por tanto estratégica, requiere elevadas inversiones y es irreversible a C/ p. La empresa a lo largo de su vida puede tener que tomar varias veces decisiones de localización.

Antes de tomar decisiones de localización hay que tener en cuenta:

• Valorar las consecuencias que tiene la localización sobre la competitividad de la empresa ya que puede determinar los costes y en ocasiones los ingresos de la empresa.

• La decisión de localización esta vinculada con otras decisiones de producción: capacidad, calidad, tecnología...

• Estrategia de negocio también influye en la decisión de localización si por ejemplo la empresa quiere ser líder en costes tendrá que tomar la decisión de localización acorde con ello (buscar lugares de mano de obra barata, solares económicos).

• La globalización de los mercados. Las decisiones de localización, a causa de esto tienen que plantearse a nivel global.

• La automatización y las nuevas tecnologías también están teniendo impacto sobre la localización en este caso haciendo menos importante la localización.

Hechos que ocasionan que una empresa se plantee decisiones de localización.

• Insuficiencia o excesiva capacidad productiva: en el primer caso, puede tratarse de un mercado en expansión, lo que plantea la necesidad de ampliar la fábrica actual, cerrar la fabrica y construir otra nueva de mayor capacidad o mantener la fábrica actual e instalar una nueva. Una contracción en la demanda puede conllevar el cierre de instalaciones, teniendo que decidir cuáles permanecen en funcionamiento. En este sentido, la decisión tomada por Pepsi en España de cerrar su planta de Gijón en 1997 se debió precisamente a un exceso de capacidad en la línea de envases retornables de la empresa

• Lanzamiento o eliminación de productos: el lanzamiento de un nuevo producto puede exigir cambios en la localización de las plantas productivas con el fin de disponer de los recursos necesarios para atender los mercados del nuevo producto. Por otro lado, la eliminación de productos puede implicar el cierre de las instalaciones donde el producto se había fabricado hasta entonces.

• Cambios tecnológicos; la aparición de una nueva tecnología de proceso que ocasione la obsolescencia de la que actualmente utiliza la empresa, se traduce a menudo, en la creación de una nueva planta más moderna cuya ubicación debe decidir la empresa.

• Cambios en los inputs: el coste o localización de la mano de obra, de las materias primas y de otros recursos puede cambiar lo que obliga a la empresa a reconsiderar su localización actual

• Desplazamiento geográfico de la demanda: a medida que los mercados cambian de lugar o surge nueva demanda, puede ser deseable y en ocasiones, imprescindible, modificar la localización de las instalaciones abrir instalaciones nuevas

• Fusiones o adquisiciones de empresas: en ocasiones, las fusiones de empresas requieren el cierre de instalaciones por exceso de capacidad, lo que plantea elegir qué instalaciones permanecerán abiertas y cuáles deberían cerrarse.

• Globalización de la economía: en el pasado las industrias tendían a concentrarse en zonas específicas. Actualmente la geografía y la distancia se están volviendo cada día menos relevantes en las decisiones de localización. El termino globalización describe la tendencia entre las empresas de abastecerse de bienes y servicios a partir de distintas ubicaciones alrededor del mundo para obtener ventajas de las diferencias nacionales del coste y de la calidad de los factores de producción. Por otra parte, la expansión de los grandes y sofisticados mercados extranjeros obliga a los principales fabricantes a estar presentes en el mercado mundial.

Factores determinantes de la localización empresarial.

Existe una diversidad de factores que influyen en la decisión acerca de la localización de las instalaciones productivas, los cuales pueden clasificarse de acuerdo con diferentes criterios, aunque prime su agrupación en las cinco categorías siguientes:

• entradas al proceso: las entradas al proceso o inputs condicionan en buena mediad las decisiones de localización. Existen 3 elementos especialmente destacables en este sentido: el factor humano, los materiales de entrada y la disponibilidad de tecnología

• Factor humano: afecta de forma determinante a las decisiones de localización. Hay que tener en cuenta diferentes elementos tales como la dimensión del mercado de trabajo, los niveles salariales, la productividad de la mano de obra, la cualificación, el grado de sindicación y la legislación laboral del lugar donde la empresa plantea localizarse

• Materiales de entrada: resulta de interés la distinción entre industrias de tipo analítico y sintético. En las industrias analíticas la materia prima básica se descompone, transforma y divide en varios productos y subproductos. En las operaciones sintéticas distintos materiales y partes del proceso se agrupan para formar una unidad básica. El mayor impacto de los materiales de entrada sobre las decisiones de localización de las instalaciones se produce en las industrias extractivas. Así en estas industrial el lugar donde se extraen las materias primas es el factor de localización dominante que manifiesta su supremacía sobre cualquier otro tipo de consideración

• La disponibilidad de la tecnología: también afecta a las decisiones de localización. Así una empresa cuya base competitiva sea la introducción constante de nuevos productos en el mercado puede necesitar recursos tecnológicos y de ingeniería, los cuales pueden estar disponibles en áreas próximas a una Universidad o a un Instituto de Investigación. Su localización por tanto, debe estar cercana a los focos de tecnología. Sin embargo, una empresa que fabrique productos estandarizados mediante un sistema de producción en masa, puede localizarse en lugares menos orientados a la tecnología, donde priman otro tipo de factores, como por ejemplo los menores costes de la mano de obra.

• Salidas del proceso: las salidas del proceso influyen también en la localización de la empresa de tal manera que la localización más adecuada puede ser un lugar próximo a los mercados. Este factor ha ido ganando peso en los últimos años frente a la localización cercana a las fuentes de materiales. En otras ocasiones las salidas del proceso condicionan la localización, pero no por el hecho de obligar a situarse cerca de los mercados finales, sino porque resulta atractivo localizarse cerca de otras empresas con idénticas, similares o complementarias salidas del proceso. Los costes de transporte son también un elemento determínate, especialmente cuando estos representan un porcentaje muy alto del coste total del producto.

• Disponibilidad y coste de locales y terrenos: la disponibilidad de espacio adicional para la expansión es determinante para seleccionar una localización, dado que la ampliación de las plantas actuales es la medida más popular para dar respuesta a las mayores necesidades de capacidad.

• Factores legales e incentivos fiscales y financieros: un marco jurídico favorable puede ser de gran ayuda para el desempeño de las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar su desarrollo. En este sentido, en la elección de una determinada localización debería tenerse en cuenta la legislación laborar (incide sobre el cote, la sindicación y otros aspectos de la mano de obra), la legislación del suelo (que establece restricciones ara instalar determinadas industrias en ciertos lugares o respecto a las condiciones que deben cumplir las mismas), la legislación medioambiental (muy impútate para empresas cuyos procesos generan deshechos, gases, olores, ruidos u otro tipos de externalidades medioambientales), y la normativa fiscal ( que determina la estructura impositiva).

• Servicios y actitudes de la comunidad: en la selección de la ubicación de las fábricas siempre deberá evaluarse la disponibilidad (y el coste) de los servicios públicos, tales como electricidad, gas natural, y agua. También es necesario tener presentes otros servicios, como el alcantarillado y las condiciones del suelo. Las condiciones de vida de la localidad deben, asimismo, investigarse cuando se toman decisiones sobre de localización. La lista de factores a considerar incluye centros educativos, centros comerciales, instalaciones médicas, alojamientos residenciales, oportunidades para el ocio, y oferta culturar entre otros.

3.1. Estrategias de localización

Existen 3 posibilidades básicas:

• Ampliar una instalación existente: es el medio más popular de incrementar la capacidad industrial, aunque solo es posible si existe suficiente espacio para ello. Esto se debe a que la inversión inicial es normalmente mucho menor y los rendimientos más inmediatos. Además el incremento de la capacidad de las instalaciones actuales representan la decisión que menos problemas plantea, ya que con esta opción la empresa no corre riesgos de dispersión de una mano de obra ya existente, a veces muy cualificada, y no tiene que preocuparse de las repercusiones economías de la localización de productos o parte del proceso productivos en distintas fabricas. La búsqueda del crecimiento de las fábricas actuales esta vinculada a la obtención de economías de escala y de alcance. El incremento de la dimensión de la fábrica puede ocasionar deseconomías de escala, básicamente debido al aumento de los costes de coordinación y la ineficiencia que supone la gestión de unidade4s productivas más grandes y complejas.

• Cerrar instalaciones en algún lugar y abrirlas en otros: puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la relocalización con los que se4 derribarían de permanecer en el lugar actual. En ocasiones, las relocalizacioens de fábricas pueden resultar experiencias traumáticas para los directivos y trabajadores, de ahí que traten de evitarse en lo posible.

• Abrir nuevas inhalaciones en otros lugares manteniendo las actuales: supone necesariamente que la empresa va a contar con instalaciones múltiples lo cual la obliga a plantearse estrategias de localización multiplanta. En este ultimo caso, puede ocurrir que las plantas productivas sean independientes unas de otras, de manera que la localización de cada una de ellas no afecte a las demás. No obstante, el caos más habitual es que las instalaciones de una empresa formen una red logística en la que cada instalación cumpla una determinada función dentro de dicha red.

Los 3 enfoques tiene a cambiar la configuración óptima de los medios de producción: reducen la escala, requieren trabajadores cualificados y polivalentes y dependen de infraestructuras locales modernas y con un buen servicio de mantenimiento.

En definitiva a la hora de seleccionar una estrategia para localizar fábricas cabe distinguir dos posibilidades: que la empresa posea una única instalación productiva o que la empresa posea varias instalaciones que pueden estar o no especializadas en una línea de productos. En este sentido se pueden identificar cinco tipos de estrategias de localización de las instalaciones industriales:

• Estrategia de fábrica de aplicaciones generalizadas: las empresas que tiene una única planta dedican ésta a la fabricación de toda la gama de productos que comercializan. En general debería ser fábricas muy flexibles para poder adaptarse a los cambos constantes del mercado.

• Estrategia de fábrica de producto: la estrategia para empresas con instalaciones múltiples más común reside, quizá en mantener fábricas de producto, donde cada una de las diferentes plantas fabrica una línea de producto para atender al mercado total de la empresa. Esta estrategia permite a a la dirección concentrar su gestión en las prioridades competitivas de la fábrica, toando las decisiones oportunas y utilizando un proceso productivo acorde con el objetivo a alcanzar. Se elimina la sobredimension de la fábrica ocasionada pro la producción de una excesiva variedad de productos y permite obtener ventajas en costes derivados de la experiencia y la escala. Sin embargo puede ocasionar elevados costes de transporte.

• Estrategia de fábrica de mercado: las fábricas orientadas al mercado suelen ser plantas multiproducto, produciendo toda o la mayor parte de la línea de productos que comercializa la empresa, y sirviendo a una zona geográfica determinada. Cada una de estas plantas se corresponde con la clásica noción de fábrica sucursal. Esta estrategia permite reducir los costes de transporte. La fábrica de área de mercado, para ser más eficiente, debería concentrar la fabricación de productos que permitan lograr economías de alcance.

• Estrategias de fábrica de producto-mercado: en ocasiones el mercado de una empresa es tan grande que es necesario utilizar fábricas de producto para atender una zona determinada del mercado. Esta estrategia combina elementos de la estrategia de producto y de área de mercado: permite alcanzar las ventajas derivadas de ambos tipos de estrategias eludiendo, en parte, sus desventajas. Es decir, favorece la obtención de los beneficios derivados de la experiencia y la escala con costes de transporte razonables. Sin embargo no facilita la obtención de efectos positivos derivados de economías de alcance.

• Estrategia de fábrica de proceso: algunas empresas, en particular aquellas que fabrican productos complejos, separan sus procesos productivos en fabricas especializadlas que actúan como suministradoras unas de otras de una o más fabricas de montaje final. La estrategia de fábrica de proceso exige una coordinación muy detallada para acoplar las salidas de producción de las diferentes fábricas y ensamblar los productos finales siguiendo la programación realizada.

3.2. Localización internacional.

La actual globalización conlleva en ocasiones a una desintegración de los procesos productivos en la que productos y servicios fabricados en el extranjero se combinan con los fabricados en los países de origen.

Aunque las tendencias que afectan a la ubicación de la producción empujan a las empresas hacia la fabricación mundialmente dispersa, sus efectos no se sentirán por igual en todos los secotes.

En los últimos 30 años han sido testigos de un proceso generalizado de globalización de la economía. En este sentido la localización de las empresas ha tenido una gran importancia. Hay empresas que tienen redes de producción totalmente dispersas (hacen un producto en un sitio y otro en otro).

Objetivos de localización internacional:

• Introducirse en un nuevo mercado. Teniendo en cuenta que el comercio internacional se ha venido organizando en tres bloques (Europa, Asia, EEUU) hace que sea interesante para una empresa tener una zona productiva en cada una de esas áreas.

• Asegurarse el suministro de los recursos productivos: se refiere a que se localizan donde la naturaleza.

• Obtener unos costes de producción menores: mano de obra. Cuando las empresas optan por establecerse en un país en vías de desarrollo al objeto de beneficiarse vendiendo su producto en su país obtiene un beneficio considerable, es decir, trasladan la producción. Estas es una decisión idónea pero habría que pensarla con detenimiento. Hay que estudiarla con las siguientes cuestiones:

• ¿Qué hay del potencial de costes? ¿es tan grande como parece?

Aunque es enorme hay productos y hay clientes donde se valora más su grado de innovación, su mayor calidad, es decir su valor añadido en vez del coste. Entonces el coste no lo es todo.

• ¿Existe alguna ventaja de producir en origen?

La empresa que desee tener relaciones duraderas con los clientes debe mantener niveles elevados de calidad lo que consigue con mucha mayor dificultad si localiza la fabrica fue5ra del país donde se van a comercializar los productos. Si ya es difícil controlar la calidad en las fábricas localizadas en el propia país más difícil aun es hacerlo cuando existen muchos Km. de distancia entre los centros de producción y el mercado.

El ahorro de costes es en la mano de obra no en el proceso de producción del producto. Mano de obra 15%, no es todo el coste del producto por tanto ahorramos un 15%. FORMACIÓN

Ventajas de producir en origen.

• Es más fácil controlar la calidad, con mano de obra de mayor cualificación, desempeño de la mano de obra. Si aparecen problemas de calidad, la solución es más inmediata en el país de origen.

• Hay más cercanías en las actividades de producción y diseño y la agilidad para innovar es mayor.

• Se esta mas cerca del distribuidor y de los clientes, es mas fácil la comunicación.

• Los plazos de entrega se acortan, hay clientes que si el lugar de producir esta lejos se puede perder el cliente.

• Muchas empresas para disminuir los costes de transporte aumentan el lote pero esto conlleva el aumento del coste de tener el producto en el almacén.

• Estos procesos se localizan en países en vías de desarrollo lo que produce un impacto de desindustrialización en los países desarrollados. (levi´s , tienen menores costes laborales).

• En algunos países los gobiernos anfitriones pueden estar sometidos a vaivenes políticos y decisiones arbitrarias, en ocasiones a las empresas donde se localizan en países en vía de desarrollo obligan a que parte de los componentes se compren en empresas locales, inclusos el gobierno puede participar en el capital de la empresa.

• Problemas infraestructurales, red de transporte, energía, agua, telecomunicaciones, las empresas sortean este obstáculo, se concentran en la parte mas desarrollada de los países subdesarrollados.

• Barreras arancelarias y no arancelarias.

• El riesgo país, problemas relacionados con seguridad y financieros.

• ¿Hay algún otro descuento que hay que tener en cuenta?

En los países en vías de desarrollo la mano de obra no tiene las mismas características que la mano e obra en los países desarrollados, el nivel de formación es más caro en los países desarrollados. La productividad de la mano de obra tiene que ser también considerada. La falta de hábito del trabajo en la industria. Estos tres factores son subsanables, pero van aumentando las exigencias.

Comentarios finales.

Hay que considerar todos los factores de forma conjunta pero aun así puede compensar localizarse en países en vías de desarrollo.

Producto de bajo valor añadido, estandarizado, fabricas de gran volumen, con procesos productivos intensivos y mano de obra no cualificada. Localizarse en un país en vías de desarrollo es muy adecuado. Hay empresas que utilizan fabricación dual utilizando ambos tipos de localización.

Otras consideraciones:

Ha de tenerse en cuenta que las decisiones de localización en un país extranjero para la fabricación de productos y componentes que se venden en el mercado nacional contribuyen a desindustrializar el pías y a destruir puestos de trabajo. Esto puede dar logar al o que se denomino 2empresas huecas” las cuáles trasladan todas las actividades productivas a otras zonas geográficas, dejando en el país de origen únicamente las actividades que generan más valor, pero crean poco empleo.

Además una vez que la empresa traslada sus instalaciones de producción al extranjero, el gobierno anfitrión puede comenzar a presionar a la dirección para que incorpore al producto componentes de fabricación nacional, realice transferencias de tecnología a las empresas locales, o incluya capital nacional en la propiedad la nueva fabrica. Por todas estas razones la empresa de origen a menudo se encuentra atrapada.

Un aspecto adicional es la deficiente de infraestructuras en estos países, desde carreteras y vías de ferrocarril hasta aeropuertos. Asimismo, las carencias pueden hacerse extensivas a la red eléctrica al suministro de agua potable y a la existencia de terrenos urbanizada para localizar las fábricas.

Por otro lado hay que tener en cuenta que al fabricar en un país y tratar de vender los productos en otros mercados distintos, los aranceles pueden elevar el coste final del producto.

Por ultimo estas decisiones de localización se enfrentan al denominado “riesgo país” derivado d que en muchas de estas localización potenciales, las condiciones políticas, sociales y financieras no son estables y esto puede ocasionar graves daños a las empresas allí localizadas, si el país por ejemplo sufre un giro político inesperado o una crisis financiera.

TEMA 5:

• LA CADENA DE VALOR:

La cadena de valor: es el conjunto de actividades realzadas por la empresa con el fin de transformar las materias primas en productos terminadas que se distribuyen a los consumidores finales.

En términos competitivos, el “valor” es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor total consta de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las diferentes actividades, físicas y tecnológicas, que realiza una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total (ingreso) y el coste de desempeñar las actividades de valor.

La cadena de valor consiste en una serie de actividades primarias y en ciertas actividades de apoyo o auxiliares. Las actividades primarias incluyen en primer lugar la logística, que es cualquier transporte, actividad de almacenamiento, etc... Ejemplo el paso de una materia prima comprada al proveedor al almacén de la empresa (logística externa) paso de un taller a otro de un producto dentro de la empresa (logística interna). En segundo lugar tenemos la producción, es decir el proceso de transformación del producto y por último la comercialización, que consiste en el acercamiento al cliente del producto ya terminado.

Actividades de apoyo o auxiliares son las que aportan recursos y la infraestructura necesaria para llevar a cabo la actividad primaria, por ejemplo los RRHH, la contabilidad, las finanzas, etc... Por lo tanto la integración vertical consiste en realizar varias fases tecnológicamente separables de la cadena de valor dentro de la misma empresa y la subcontratación consiste en realizar cada fase en empresas independientes.

Actividades primarias. Aspectos relacionados con la logística, producción o comercialización.

Actividades secundarias o de apoyo. Actividades que proporcionan la infraestructura y recursos necesarios para poder llevar a cabo las actividades primarias.

Hay que tener en cuenta que el valor de la empresa es un eslabón dentro de un “sistema de valor” que comprende desde la extracción de materias rimas hasta los consumidores últimos. De esta forma, la ventaja competitiva es, cada vez mas una función de lo acertadamente que una empresa puede gestionar todo el sistema. Así, pues, el valor que la empresa logre obtener dependerá en cierta medida, de las relaciones que mantenga con sus clientes y proveedores. Por tanto, es aconsejable analizar la canda completa de la industria, incluyendo las cadenas de proveedores y clientes.

En definitiva, el análisis de la cadena de valor de una empresa permite identificar sus capacidades, al determinar las actividades en las que ésta posee o puede poseer una ventaja competitiva, así como las relaciones que existan entre ellas. A partir de aquí la empresa puede identificar las actividades que prefiere realizar por si misma y aquellas que el conviene adquirir en el exterior.

En general la empresa dispone de diferentes opciones para realizar el conjunto de actividades que integran su cadena de valor, así puede:

• Puede realizar internamente sus actividades llevando a acabo lo que se conoce como integración vertical (alternativa empresa)

• Puede acudir a la subcontratación de algunas de las actividades necesarias (alternativa de mercado).

• Existe una opción intermedia que consiste en llevar a cabo acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas con otras empresas.

• INTEGRACIÓN VERTICAL:

La integración vertical consiste en la extensión de la empresa hacia cualquiera de los dos extremos de los sistemas de valor de la industria, a fin de convertirse en su propio suministrador de materiales y distribuidor del producto final.

Tipos de integración vertical:

• Integración vertical hacia atrás, aguas arriba o hacia el aprovisionamiento: una empresa empieza a realizar actividades previas en la cadena de valor que antes realizaban sus proveedores.

• Integración vertical hacia delante, aguas abajo, o hacia la distribución: una empresa comienza a realizar actividades posteriores en la cadena de valor, actividades que antes realizaban sus clientes. Ejemplo: fabricante de automóviles que abre un concesionario.

• Integración vertical total o completa: imaginamos una empresa integrada verticalmente con dos fases técnicamente separables A y B, decimos q la integración vertical es total o completa si todo lo que fabrica A es asumido por B, es decir, que no se vende parte al exterior y todo lo que asume B procede de A, es decir, que no consume parte del exterior.

• Integración vertical parcial: como la anterior pero cuando A o B no asumen toda la fabricación.

Ventajas de la integración vertical:

• Reducción de los costes de transacción

• Se asegura el aprovisionamiento y la distribución.

• Favorece la coordinación entre diseño, producción y comercialización y facilita además la comprensión de la estrategia como un todo.

Inconvenientes de la integración vertical:

• La integración vertical exige cuantiosas inversiones en capital.

• Se pierden las ventajas de la especialización, no se tiene un conocimiento profundo de las distintas actividades que se realizan. Hay otra razón por la que se pierden las ventajas de la especialización y es que con la integración vertical no se aprovechan las economías de escala como en la subcontratación.

• Se pierde flexibilidad en el L/P por varias razones:

• Si una empresa realiza toda su producción por ejemplo de neumáticos, como no siempre va a tener la misma demanda, debe mantener una capacidad sobrante para aprovecharla en los periodos de picos de demanda (se demanda mas de lo habitual), sin embargo, si subcontrata, cuando la demanda vuelva a la normalidad simplemente con subcontratar menos se soluciona ya el problema.

• En los casos de obsolescencia tecnológica (tecnología anticuada).

• Mayores costes administrativos cuanta más integrada verticalmente la empresa.

• Los productos intermedios no se rigen por la disciplina del mercado.

• ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN PRODUCCIÓN

Una alianza se puede definir como un acuerdo entre dos o más empresas independientes que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades o recursos, sin llegar a fusionarse, establecen un cierto grado de interrelación para realizar una o varias actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas.

Características:

• La alianza es un acuerdo empresarial único realizado por empresas soberanas, que no solo continúan manteniendo su identidad jurídica sino que además conservan su propia cultura y capacidad de gestión para desarrollar con absoluta independencia sus propias estrategias.

• Las relaciones entre los socios tienen una duración limitada para logar el objetivo previsto. Debido a que las necesidades cambian la alianza es dinámica, de manera que las empresas que cooperan pueden agruparse y reagruparse de diferentes maneras para hacer frente a acondiciones competitivas cambiantes y complejas.

• La unidad básica de actuación no es la empresa actuando aisladamente sino dos o más empresas interactuando. Así la alianza es una actividad económica compartida, encaminada al logro de beneficios mutuos para los participantes.

• Los miembros de la alianza transfiere recursos (económicos, tecnológicos o humanos) al proyecto de colaboración sobre una base continua

• Las relaciones son más igualitarias que en una empresa, de tal forma que los directivos deben ser capaces de manejar partidarios en lugar de controlar subordinados. Los representantes de una empresa no peden dar órdenes a los representantes de sus socios.

• Las alianzas pueden materializarse en múltiples formas contractuales. Tales formas conllevan la creación de empresas conjuntas (joint ventures), el intercambio de acciones, la firma de contratos detallados o la realización de acuerdos informales, que dan lugar a los llamados “pactos de caballeros”

Tipos de alianzas en producción:

• Acuerdos de cooperación con los distribuidores: generalmente se pretende reducir los costes asociados a la distribución y en consecuencia minorar los precios finales de los productos. En otras ocasiones, el objetivo es incrementar las ventajas, con el fin de conseguir una mayor cuota de mercado frente a los competidores.

Ejemplo: la alianza de Niké y el Corte Ingles, para ofrecer vales de descuento para adquirir productos de Niké a cambio de zapatillas usadas

• Empresas fabricantes establecen acuerdos de cooperación con otros fabricantes: en este tipo de acuerdos cabe destacar los siguientes:

• Creación de una central de compras: se consiguen economías de escala cuando, por ejemplo, varias empresas forman una central de compras para negociar conjuntamente la adquisición de los materiales que necesitan. De esta manera, incrementan su poder de negociación frente a los proveedores, lo que les permite conseguir unas condiciones de compra más ventajosas.

• Empresas competidoras directas cooperan en actividades de producción: realizando conjuntamente alguna actividad, fase de producción o la fabricación de algún componente, con objeto de alcanzar una dimensión determinada, o compartir riesgos o algún tipo de recurso. Así, en ocasiones los socios llevan a cabo la adquisición conjunta de activos para compartir su uso, ya que, o bien resultan demasiado costosos, o sencillamente cada socio solo necesita utilizar una parte de la capacidad del activo, por lo que resulta antieconómico su uso exclusivo. Así mismo, en ocasiones la cooperación se realiza para fabricar elementos comunes, bien construyendo una nueva planta para tal fin, bien aprovechando el exceso de capacidad de uno de los socios. Cabe destacar el caso de las empresas petroleras, que aplican desde hace tiempo una estrategia de cooperación en la fase4 de exploración y, especialmente, en la extracción del petróleo. Posteriormente se reparten la bolsa de petróleo que encuentran en proporción a las aportaciones realizadas.

• Acuerdos para la localización de las fábricas en un determinado lugar: las empresas pueden formar una alianza para localizarse en un determinado lugar, compartiendo la misma localización. Por ejemplo en Fukuoka (Japón) 16 empresas de carpintería, enfrentadas con crecientes protestas del vecindario contra los efectos del ruido de las sierras y del polvo de la madera, se organizaron conjuntamente para comprar un terreno y urbanizarlo como polígono o industrial, el cual, posteriormente, dividieron en costes individuales para instalar cada una su fabrica o taller.

• Acuerdos de especialización: tienen lugar cuando fabricantes competidores o potencialmente competidores acuerdan cesar la producción de unos determinados productos y especializarse en la producción de otros. Normalmente, cada parte se obliga a obtener de la otra los productos que h acordado no producir por sí misma y suministrar a la otra parte de los productos en los cuales se ha especializado. También puede ocurrir que solo una de las partes deja de fabricar tales productos obligándose a servirse únicamente de la otra.

• Acuerdos de cooperación para llevar a cabo proyectos de elevadas dimensiones: Tales proyectos son muy costosos y suponen importantes riesgos. Por ejemplo IBM y Cisco Sistema establecieron una alianza para potenciar el mercado de banda ancha.

• Acuerdos de cooperación con socios locales para la introducción de la empresa en un nuevo mercado: las empresas llevan a cabo algún acuerdo de cooperación con empresas instaladas en otros países con el fin de acceder a ese nuevo mercado. La empresa local transmite el conocimiento acerca del mercado mientras que a su vez recibe conocimiento acerca de la tecnología de producción. En otras ocasiones las empresas se alían con un socio local con el fin de incrementar su cuota de mercado en ese país. Por ejemplo Pepsico, estableció una alianza con la firma japonés de bebidas Suntory para impulsar las ventas en Japon, así Pepsico traspasaría a Suntory sus embotelladoras de Japón y a cambió, podría utilizar la red de máquinas de vending que Suntory tiene por todo el país.

• Acuerdos de cooperación para introducirse en un nuevo negocio: A veces junto con otros fabricantes (no competidores en el mismo sector industrial) se llegan a acuerdos con el fin de introducirse en un nuevo negocio.

• Acuerdos paral imitar o controlar la producción: Cabe señalar que algunos acuerdos se firman para limitar o controlar la producción l oque de hecho restringe la competencia, y salvo excepcione, están prohibidos en la UE.

• Acuerdos con empresas encargadas del mantenimiento de los equipos: En este sentido se está observando que los servicios de mantenimiento industrial está ganando importancia como elemento de la estrategia de calidad y productividad de las empresas. Así se conceda cada vez más importancia al mantenimiento de la maquinaria y las empresas han dejado de subcontratar estos servicios, optando bien por convertirlos en una nueva función de los operarios.

• Acuerdos con subcontratistas o proveedores: con el fin de cooperar en la mejora de la calidad y en el desarrollo tecnológico son un tipo de alianzas que están alcanzando una gran importancia en la actualidad.

• SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING):

La subcontratación (outsourcing) es la alternativa opuesta a la integración vertical.

La subcontratación: consiste en acudir a los mercados, y por tanto tiene lugar cuando una empresa, denominada contratista, principal, comprador, o cliente, compra en el mercado o encarga la fabricación de determinadas piezas, la realización de determinadas actividades o la prestación de ciertos servicios a otra empresa, denominada subcontratista, suministrador, empresa auxiliar, vendedor o proveedor. En realidad la subcontratación consiste en dejar en manos de profesionales externos, generalmente especialistas, la realización de funciones que no son clave para la empresa, para así optimizar los recursos actuales y reducir costes.

Las obligaciones de las partes se recogen, a menudo, en un contrato, cuyas cláusulas pueden mencionar explícitamente la posibilidad de resarcirse pagos de penalización en caso de incumplimiento de las obligaciones contraídas. El contratista deberá facilitar los planos y las características que definan exactamente el componente que se vaya a fabricar, montar o procesar, como tolerancias, dimensiones composición y calidades de superficie. El contratista puede proporcionar o no a los subcontratistas la maquinaria para realizar la transformación de los productos.

Razones para la subcontratación:

Tradicionalmente las empresas han acudido a la subcontratación o externalización de alguna de sus actividades, fundamentalmente pro 3 razones: reducción de costes, insuficiente capacidad productiva a corto plazo y escasez de los recursos necesarios. En la actualidad también han adquirido importancia la subcontratación de tipo legal y la estratégica. En consecuencia, podemos señalar 5 razones que justifican la subcontratación o la externalizaicón de las actividades:

• Reducción de costes: en la medida en que una empresa se especializa o se concentra en la realización de una determinada actividad o proceso, puede aprovechar las ventajas derivadas de la experiencia y de la escala, utilizando su sistema productivo al nivel óptimo de eficiencia, y consiguiendo por tanto unos costes de producción mínimos. En este sentido, la empresa subcontratista, que esta especializada en la fabricación de determinadas piezas o componentes y que suministra a diferentes clientes, puede operar a una escala más eficiente que la empresa contratista, por lo que incurre en un menor coste de producción. En consecuencia el precio de venta del suministrador ( es decir, su coste de producción más el margen de sus ventas) puede llegar a ser incluso menor que el coste en que incurriría el contratista en caso de fabricar internamente esa pieza o componente, ya que su necesidades de producción (Q1) son inferiores a la capacidad eficiente de sus equipos (Q2)

• Insuficiente capacidad productiva a corto plazo: la subcontratación por razones de capacidad tiene lugar cuando, ante incrementos esporádicos de la demanda, una empresa que tiene su capacidad de producción saturada decide delegar temporalmente en un subcontratista la realización de una activada determinada. Se logra así, capacidad para responder a incrementos de demanda, sin incurrir en elevados costes fijos, minimizando por tanto, las barreras de salida, y sin la dependencia de la empresa del poco ágil instrumento tradicional de acumulación de stocks. En el caso de reducciones de la demanda, la empresa principal disminuye los recursos a la subcontratación.

• Escasez o indisponibilidad de los recursos necesarios: las empresas suelen acudir a la subcontratación de determinadas actividades cuando no pueden disponer de los recursos necesarios para la realización de las mismas. Por un lado, las pequeñas y medianas empresas suelen tener escasez de recursos económicos para fabricar determinadas piezas o componentes que técnicamente serán capaces de realizar. Por otro lado, es frecuente que algunas grandes empresas que tienen muchos recursos económicos, no puedan disponer a corto plazo de las tecnologías para la fabricación de algún componente o la realización de determinada actividad. En cualquiera de estos dos casos, la empresaza subcontratista se convierte en colaborador de la empresa principal y pierda la dependencia total que tiene de ésta cuando el recurso a la su8bcontratación se produce ante una insuficiente capacidad productiva del contratista.

• Razones legales: cada es con mayor frecuencia existe legislación que obliga a las empresas que localizan sus fabricas en un determinado pías a subcontratar una parte de sus actividades a empresas locales. Además en ocasiones los gobiernos intervienen exigiendo la subcontratación como una forma de compensación industrial.

• Razones estratégicas: la subcontratación por motivos estratégicos permite concentrar todo el esfuerzo de la empresa en el desarrollo de su función principal, es decir, en la fabricación de aquellos componentes o en la realización de aquellas actividades que pueden convertirse en una fuente de ventaja competitiva para la empresa y la externalización del resto.

Enfoques alternativos de subcontratación:

• Subcontratación competitiva

• Subcontratación avanzada o cooperativa

Subcontratación competitiva:

Los proveedores tendrán un mayor poder de negociación cuando se trata de proveedores exclusivos, especialmente si el componente o servicio que suministran es difícil de obtener en el mercado y no tiene sustitutos.

El mayor o menor poder de negociación del suministrador (o proveedor) puede condicionar en gran medida la rentabilidad de la empresa contratista. Por ello Porter hace una serie de recomendaciones con objeto de disminuir el poder de negociación de los proveedores:

• Repartir las compras entre proveedores alternativos

• Evitar la posibilidad de elevados costes de cambio de proveedor, por ejemplo, eludiendo una relación de excesiva dependencia técnica

• Fomentar fuentes alternativas de suministro

• Promover la estandarización de los componentes suministrados

• Crear la amenaza de una integración hacia atrás, es decir, la posibilidad de comenzar a fabricar aquellos componentes que se estaban adquiriendo a proveedores externos

• Usar la integración piramidal, comprando parte o gran arte de los componentes a suministradores externos y fabricando los restantes en la propia empresa.

El mantenimiento de múltiples fuentes de suministro para cada componente elimina comportamientos oportunistas de los proveedores, previene interrupciones en el suministro y persigue obtener unos menores costes de compra, aprovechando el mayor poder de negociación sobre los proveedores y las posibles guerras de precios con éstos.

En definitiva, el enfoque tradicional potencia con los proveedores unas relaciones competitivas o de mercado, donde predominan el enfrentamiento y los conflictos entre ambas partes. A su vez existe una gran falta de comunicación y la confianza entre ambos es prácticamente nula. En la orientación competitiva las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, lo pierde la otra.

Subcontratación avanzada o cooperativa (comakership)

Las relaciones de colaboración con los proveedores, con origen en los sistemas de producción Just in time, recibe la denominación de subcontratación avanzada o cooperativa (comakership), si bien en ocasiones también se conoce como gestión de compras “justo a tiempo”.

Características de la subcontratación avanzada:

• Incremento en la cantidad de la actividad subcontratada: por un lado, y con la creciente especialización industrial, en general, las empresas tiende a subcontratar un porcentaje cada vez mayor de su coste de producción. Esto se debe a que es muy probable que gran parte de los componentes del producto los fabriquen de manera más eficiente otras empresas. En este sentido tal como se ha señalado previamente se observa que los fabricantes tienen a centrarse únicamente en aquellas actividades que dominan mejor y que les proporcionan ventajas competitivas, subcontratando el resto al exterior.

• Reducción del número de subcontratistas o proveedores directos: en segundo lugar, bajo el sistema de subcontratación avanzada, las empresas tienden a reducir el número de subcontratistas o proveedores con los que negocian directamente. En este sentido y teniendo en cuenta que los fabricantes japoneses han sido los primeros y principales expendes de la subcontratación avanzada se observaba que el numero de subcontratistas en Japón era mucho menor que en EEUU en los años 80. Hay 2 formas de reducir el numero de subcontratistas que también se pueden complementar:

• Mantener un único proveedor por componente: el comprador asume el riesgo de los percances que pueda tener el subcontratista, por estos riesgos se pueden mitigar estableciendo relaciones cooperativas con los subcontratistas

• Incrementar la complejidad de la actividad subcontratada

• Intensificación de las relaciones de colaboración: Una tercera característica de la subcontratación avanzada es la intensificación de las relaciones de colaboración a largo plazo entre contratista y subcontratista. Los altos niveles de coespecialización requieren intercambios de información particularmente intensos, frecuentes y multilaterales que, a su vez, constituyen la base de una acción colectiva. Bajo este sistema de relaciones cooperativas, existe un importante intercambio de información entre contratista y subcontratista.

En este sentido casi todas las relaciones entre el proveedor y el contratista se desarrollan dentro del contexto de un contrato básico que recoge el compromiso adquirido por ambas partes de trabajar juntos a largo plazo, y en el que se establecen las reglas para determinar los precios, asegurar la calidad y garantizar el suministro de los materiales contratados. En consecuencia el sistema de fijación de precios es completamente distinto al que predomina bajo el enfoque competitivo de subcontratación. La empresa principal fija un precio tentativo para el producto final y posteriormente analiza, junto con los proveedores, la forma de fabricar ese producto a ese precio, de tal forma que ambos obtengan un beneficio razonable.

La colaboración a largo plazo beneficia a ambas partes. Por un lado para cumplir los requerimientos de la empresa principal el subcontratista necesita realizar importantes inversiones en la ampliación o en la mejora de sus instalaciones y equipos, el ajuste de sus procesos productivos y la formación de los trabajadores. Por tanto le interesasen contratos a largo plazo con el fin de protegerse frente a posibles comportamientos oportunistas de la empresa contratista, orientadas a aprovecharse de las inversiones específicas que tuvo que realizar.

Además en ocasiones, con el fin de intensificar la colaboración y afianzar las relaciones establecidas, el contratista toma una participación o intercambia acciones con sus proveedores, incluso pueden llegar a intercambiar personal directivo y trabajadores. Estas prácticas hacen que a menudo, sea difícil distinguir los límites de las empresas contratistas que unidas a sus subcontratistas conforman unos sistemas organizativos que se suelen denominar “redes”.

• Colaboración en el diseño y mejora de la calidad de los componentes: en las relaciones industriales occidentales es habitual que el departamento de ingeniería del contratista, al desarrollar el diseño el producto final, defina con exactitud las especificaciones necesarias establezca las tolerancias admisibles para todas las características, tanto del producto final como de cada uno de su componentes o piezas a comprar. Sin embargo, dentro del marco de unas relaciones de cooperación con los proveedores, el contratista se preocupa más por las características de funcionamiento del subcontratista que por una definición estricta de las especificaciones de diseño del componente.

El contratista únicamente establece las normas básicas que ha de cumplir el componente a fabricar por el proveedor, sin analizar los detalles técnicos. Dado que el subcontratista es el experto en la fabricación de los componentes, parece lógico confiar en sus conociéndoos a la hora de configurar los diseños, favoreciendo así el logra de elevada calidad. De este modo el subcontratista tiene más libertad, asumiendo mayores competencias en el diseño y la fabricación del componente. En consecuencia implicar a los subcontratistas en el diseño de los componentes que suministran, dándoles mayor autonomía es decir, menos especificaciones para el desarrollo y elaboración de los mismos favorece la obtención de componentes tecnológicamente más avanzados y de mayor calidad.

Uno de los objetivos prioritarios de las tendencias actuales en relación con la subcontratación es el logro de altos niveles de calidad en los componentes adquiridos. Con este fin, se ponen en práctica una serie de medidas basadas en la colaboración entre la empresa principal y los proveedores, tal como proporcional asesoría técnica, la realización de visitas y auditorias periódicas a los proveedores y certificar u homologar la calidad de los mismos.

Para asegurar que los proveedores suministran la calidad y cantidad solicitadas, con frecuencia la empresa principal realiza previamente la certificación u homologación de la calidad de los proveedores con los que trabaja.

Es frecuente que el contratista realice visitas in situ (de carácter obligatorio) a los subcontratistas, con el fin de valorar sus capacidades productivas y comprobar si la calidad se ha convertido realmente en parte de la cultura empresarial.

Con todas estas medidas la empresa contratista no necesita incurrir en la inspección de cada pedido. En consecuencia se elimina la inspección en recepción, excepto para piezas nuevas o nuevos proveedores, y se eliminan, así mismo, algunos costes indirectos como los relacionados con la manipulación y el almacenamiento que acontecen cuando se coloca el material en una zona de recepción, o almacén para después ser trasladado a la fabrica.

• La entrega de los suministros se realiza de forma frecuente y en pequeños lotes: en función de las necesidades de producción de la empresa cliente, que de esta manera consigue operar sin apenas existencias de materiales, piezas y componentes. La relación de colaboración a largo plazo se traduce en que la empresa pueda disponer en el momento justo de las piezas y componentes en al cantidad necesaria para incorpora en su proceso de producción. El proveedor se convierte así en una parte integrante de la empresa y en el primer eslabón del proceso necesario para conseguir un nivel mínimo de existencias.

La necesidad de realizar un mayor número de pedidos hace imprescindible reducir el trabajo administrativo que se origina con cada pedido. Con este fin se realizan pedidor formales, y especificados y para largos periodos de tiempo. Por otro lado la subcontratación avanzada exige que los proveedores suministren exactamente las entidades requeridas y ello es posible, en gran medida, gracias a la utilización de contenedores o envases estandarizados.

Además las entregas frecuentes de pequeños lotes permite detectar rápidamente posibles defectos de calidad, ya que la empresa principal descubrirán inmediatamente las piezas defectuosas, comunicando la incidencia al proveedor par que este ponga en practica las medidas correctoras oportunas.

El mantenimiento de unas relaciones estables a largo plazo con un número limitado de suministradores favorece que éstos localicen sus fábricas cerca del contratista. Así surgen los denominados “parques de proveedores”. La proximidad de reducir los costes de transporte facilita la coordinación entre el contratista y subcontratista para loa mejora del diseño y el control de la calidad de los componentes, pudiendo resolver con mayor rapidez los problemas que vayan surgiendo.

En la actualidad algunas empresas mantienen unas relaciones tan estrechas con sus proveedores que los incluyen en sus cadenas de producción. Así ocre en el sector de automóvil, en el que algunas empresas ponen en práctica el denominado “sistema modular” bajo el cual los proveedores montan subconjuntos del automóvil directamente en la cadena de montaje.

• Gestión del transporte por parte del contratista. Señalar que bajo el sistema de subcontratación avanzada, la gestión del trasporte reúne características peculiares. La empresa compradora suele ser la que asume la gestión del transporte de los suministros adquiridos, con el objetivo de aumentar la seguridad de que se cumplan las fechas de entrega y evitar posibles interrupciones en la actividad de la fábrica, debido a al falta de materiales, piezas o componentes en existencias.

Por un lado, con el fin de evitar excesivos costes de trasporte derivados de las entregas frecuentes y en pequeñas cantidades, lo que provoca que los camiones circulen medios vacíos, puede resultar adecuada la elección de un solo transportista responsable de los envíos que se realizan desde una zona determinada. Así es necesario efectuar las entregas por camiones completos, y en consecuencia, se establecen rutas de trasporte, donde un mismo vehiculo recoge los suministros de diferentes subcontratistas próximos entre sí. Se establece un sistema eslabonado de entregas en contraposición al tradicional sistema de trasporte radial bajo el cual cada subcontratista envía por medios diferentes sus propias entregas a la fábrica del contratista.

Los camiones y los vagones han comenzado a funcionar como almacenes para muchos fabricantes. Llamados “inventarios renovables” los camines se han convertido en el lugar escogido para las existencias just in time. No obstante se encuentran sometidas a una creciente presión para que entreguen los componentes dentro de plazos muy reducidos, incluso en algunos casos en intervalos de 10 minutos. Con esta actuación los fabricantes reducen espacio y reducen inversiones pero asumen riesgos importantes: por ejemplo, la avería de un camión en ruta impide l llegada just in time del componente a la fábrica y ésta puede quedar paralizada por falta de suministros.

En el caso de que la distancia entre el proveedor y la empresa contratista se excesiva, se puede ut9lizar otra medida tendente a reducir los costes de trasporte. Consiste en que los proveedores localidades distintas ero concentrados en un área determinada, envían sus mercancías a un centro de recogida o “plataforma de agrupación” que es un almacén o deposito intermedio donde los subcontratistas cercanos almacenan sus materiales. Desde allí, se transportan conjuntamente los suministros de todos los proveedores a la fabrica de l empresa principal, aprovechando así la máximo la capacidad de los medios de transporte utilizados.

TEMA 6:

• PLANTEAMIENTOS FUNDAMETNALES ACERCA DE LOS MATERIALES E INVENTRARIOS DE LA EMPRESA.

Los inventarios son una manifestación física de la falta de coincidencia temporal entre la oferta y la demanda de un producto o material determinado. Los inventarios surgen porque hay un desfase temporal entre la oferta y la demanda de los materiales.

Tipos de inventarios:

Puede distinguirse desde el punto de vista de la demanda entre inventarios o materiales de demanda independiente y de demanda dependiente.

• Inventarios de demanda dependiente: son aquellos cuyas necesidades dentro de la empresa van a depender de la cantidad de productos de demanda independiente necesarios. Dentro de este grupo se encuadran los productos fabricados por la empresa, así como los componentes que el cliente puede demandar. Las materias primas y los componentes que va a utilizar el proceso productivo, son inventarios de demanda dependiente, ya que se necesitará más o menos cantidad de los mismos según la demanda del del producto final sea mayor o menor.

• Inventarios de demanda independiente: son aquellos cuya demanda depende de la demanda del mercado.

Distintas concepciones sobre los inventarios:

La gestión de los inventarios es uno de los aspectos en los que se hace más patente la diferente concepción de los fabricantes occidentales y japoneses.

• Productores occidentales: en Occidente las existencias se han concebido como un activo y se ha tenido a ver la gestión de los inventarios como una actividad táctica. Los inventarios se consideran un problema en sí mismo por la inversión que suponen y los costes que conlleva su posesión. De ahí que, básicamente, los esfuerzos se hayan dirigido hacia el desarrollo de modelos matemáticos cuyo objetivo es minimizar dicho coste.

• Productores con sistema just in time (productores japoneses): En Japón se considera la gestión de inventarios como un aspecto estratégico e importante para la obtención de ventajas competitivas, considerando las mismas como una carga que puede debilitar la capacidad competitiva de una empresa. En este sentido los inventarios ocultan problemas, tales como un tiempo demasiado largo de preparación de las máquinas, la mala calidad de los productos, la alta tasa de averías de las máquinas…

Se representan las existencias con el símil de una corriente de agua. En el fondo del río están las rocas, que simbolizan los problemas y a flote, un barco, que representa la fábrica. El enfoque occidental mantiene el inventario (nivel del agua) lo suficientemente elevado para cubrir las rocas y de esta manera, conservar navegable el rió. El enfoque japonés disminuye el nivel del agua para dejar visible la parte superior de las rocas y así poder pulverizarlas, es decir, resolver los problemas que emergen a la superficie. Posteriormente, se disminuye nuevamente el nivel del agua para dejar descubiertas más rocas. Este proceso se repite hasta que todas las rocas se hacen añicos y la corriente de agua fluye con suavidad al nivel más bajo posible para que el barco siga navegando. Para que haya mejora, los problemas deben eliminarse, y para eliminarlos, deben estar visibles, no ocultos.

De esta forma el sistema productivo just in time suprime el “colchón de seguridad” que suponen las existencias, por lo que la empresa queda expuesta a determinados problemas operativos. Casi siempre será necesario cierto nivel de inventarios para hacer frente a las oscilaciones cotidianas que pueden aparecer. Ha de notarse que no sería posible que el barco navegase sin algo de agua.

Relación entre inversión en inventarios y tamaño de lote:

Existe además, relación entre la inversión en inventarios y materiales de una empresa y el tamaño de los lotes que fabrica de forma eficiente con su tecnología productiva. Así, cuando el tamaño del lote es mayor, la inversión en inventarios es generalmente más alta que cuando el tamaño del lote es más reducido. Esto se debe a que el objetivo de reducir el nivel de existencias, tan presente en la producción JIT, conlleva que, en cada operación, se fabricará en pequeños lotes, incluso unitarios, es decir, con solo lo necesario para satisfacer la demanda del producto de que se trate, evitando la acumulación excesiva de existencias. Esto contrasta con el sistema tradicional de producción en grandes lotes, característico de Occidente, el cual implica seguir un programa fijo y adelantarse a al demanda del mercado.

Fabricación en grandes lotes: es característica de la producción en masa, que fabrica grandes lotes de un producto para atender la demanda prevista durante un período de tiempo bastante largo. Para ello, se adquieren en el mercado bienes de equipo no demasiado versátiles (o supermáquinas) muy costosos, por muy rápidos, que se mantiene continuamente funcionando par alegrar una tasa elevada de tiempo de ocupación de la máquina

La razón de producir en grandes lotes se debe a los enormes costes de preparación de las máquinas. La empresa trata de minimizar el número de preparaciones de máquina y por eso, fabrica grandes lotes de cada vez. El objetivo es repartir el coste de preparación, que es muy elevado, entre el mayor número posible de unidades producidas.

Ventajas de la producción en grandes lotes:

• Al repartir el coste de preparación de máquina entre un mayor número de unidades de producto, el coste medio se reduce

• Las existencias permiten nivelar la carga de trabajo cuando las estaciones de trabajo tienen diferente ritmo de producción

• Las existencias sirve de “colchón” amortiguando problemas cuando aparecen defectos, las máquinas se avería o surgen imprevistos, como una huelga de los trabajadores o de trasporte.

• Las existencias pueden usurarse para responder ante pedidos urgentes de los clientes.

Inconvenientes de la producción en grandes lotes:

• Las tasas de rotación de capital caen, aumentando así los costes financieros

• El almacenamiento de existencias, no añade valor a los productos, con lo cual el espacio físico que ocupan los inventarios se desperdicia en su totalidad porque no es posible obtener ninguna rentabilidad mediante su uso.

• El almacenamiento de existencias requiere la instalación de estantes y otros activos, todo lo cual aumenta los costes.

• Los grandes lotes supone plazos de ejecución mayores, lo que puede retrasar los nuevos pedidos, no cumpliéndose los plazos de entrega

• La calidad de las existencias se deteriora a lo largo del tiempo. A medida que los inventarios van envejeciendo su valor disminuye.

• Deterioro de la calidad, se tarda más tiempo en detectar la mala calidad.

Fabricación en pequeños lotes: Aunque la cantidad total producida sea grande, los pedidos pueden fabricarse en el momento en que sean necesarios, en pequeñas cantidades y sin acumular inventarios. La producción en pequeños lotes permite reducir y controlar las acumulaciones de inventarios.

Esta fabricación en pequeños lotes resultará posible de forma eficiente si se consigue reducir los tiempos de preparación de las máquinas y como consecuencia se obtendrá un ciclo de producción más corto y una mayor flexibilidad (variedad) en lo producido. Requisitos básicos son también la estandarización de las operaciones y la descentralización de los materiales y herramientas. Asimismo se consigue reducir las existencias

Distinción entre fabricación en gran volumen y en grandes lotes:

La producción en grandes lotes se caracteriza por la fabricación de un volumen elevado de un producto estandarizado, que no satisface las nuevas condiciones del mercado, es característica de una producción en masa.

En contraste la producción en pequeños lotes, característica del sistemas de producción just in time, posee una inmejorable flexibilidad para adaptarse a los cambios, siendo por tanto, capaz de responder al reto de la diversidad de productos.

Elementos de la fabricación en pequeños lotes: células de trabajo, reducción del os tiempos de preparación de las máquinas, estandarización de las operaciones y descentralización de materiales y herramientas.

1. Células de trabajo: la fabricación en flujo secuencial, en forma de U, se establece con equipos sencillos, modificados para ser flexibles o de uso general, y con trabajadores entrenados para realizar diferentes tares. La policía de inversiones en equipos debe orientes hacia máquinas de uso general, que son fáciles de desplazar y de reinstalar.

• Flujo secuencial en formar de U: la producción en flujo secuencial minimiza el trasporte interno, al estar colocadas las máquinas unas a continuación de otras y en el orden lógico de realización de las actividades productivas. El trabajador mueve el material automáticamente como una parte de la tarea. Mediante un flujo secuencial, los materiales se desplazan con arreglo a la secuencia de las tareas y no existe confusión acerca de cual es la tarea que viene a continuación, o cuando o donde hay que trasladar el material transformado. Las máquinas y trabajadores que realizan las tareas están próximos entre sí y la distancia que tiene que recorrer el material para completar la secuencia total de producción es mínima. El flujo en planta se organiza a través de células de trabajo en forma de U. Cada trabajador puede llevar a cabo actividades que están a su frente y a su espalda. Cada operario debe desarrollar varias tareas y dominar el uso de múltiples máquinas. De esta forma, el sistema de producción responderá mucho mejor a los cambios de volumen o de la combinación de productos.

• Máquinas de uso general: En lugar de comprar un única máquina, cara rápida y flexible, para ser compartida por diferentes familias de productos, una empresa debe diseñar y construir sus propias máquinas baratas con características operativas especificas. Estas maquinas deben ser versátiles de forma que con simples modificaciones puedan usarse para fabricar una gran variedad de productos.

• Trabajadores polivalentes: El personal es el que permite el mayor grado de flexibilidad en la fabrica, La producción JIT contrata y forma operarios polivalentes, que pueden desempeñar varias tareas elementales, además de controlar la calidad de las piezas que fabrican y llevara cabo las tareas relacionadas con el mantenimiento de las máquinas y la limpieza del lugar de trabajo. Para ello, cada trabajador recibe información y formación para solventar los pequeños problemas que, con frecuencia, se presentan en el curso de la jornada y buscar continuamente formas y modelos de eliminar las potenciales interrupciones y mejorar l eficiencia del área de trabajo.

• Trabajo individual: la división del trabajo, que también recibe el nombre de especializaron consiste en fragmentar una tarea compleja en operaciones elementales. La especialización permite alcanzar grandes niveles de habilidad, ya que a medida que ese repite una operación más destreza se logra en su ejecución. La simplificación del trabajo da por supuesto que este pueda dividirse en una serie de operaciones simples y repetitivas con el fin de potenciar la eficiencia. Se consiguen así importantes ahorros de costes derivados del hecho evidente de que la habilidad aumenta con la especialización...

Ventajas del trabajo individual:

• Aumenta la habilidad del trabajador. Un trabajador que realice solamente una actividad la repetirá más veces que si tuviera que realizar dos o más por lo que la habilidad que se consigue es mayor.

• Se eliminan el tiempo utilizado en cambiar de una tarea a otra (cambio de herramientas y materiales) ahorrándose, en consecuencia, tiempos improductivos.

• Disminuye el tiempo necesario par aprender una tarea y por tanto, se promueve un aprendizaje rápido.

• Contribuye a encontrar el puesto más adecuado para cada persona. La división de las tareas en macro tareas incrementa la variedad de puestos de trabajo en la empresa, por lo que los trabajadores tiene más donde elegirán, pudiendo por tanto encontrar con mayor facilidad el puesto que mejor se adapte a sus característica o preferencias.

• Hay una mayor disponibilidad de mano de obra, porque se cuenta con un número mayor de obreros potenciales, pues necesitan menos calificaciones.

A pesar de estas ventajas la división extrema del trabajo y la consiguiente especialización del os trabajadores presentan importantes limitaciones.- La simplificación del trabajo solo exige del operario una pequeña parte de su capacidad o conocimientos, lo que conlleva un desperdicio del potencial de conocimientos y habilidades que posee.

Los trabajadores especializados en los que se repitan continuamente una serie de movimientos, son generalmente monótonos, desmotivadotes e incluso en ocasiones pueden provocar lesiones físicas en el trabajador.

El enriquecimiento del trabajo no solo aumenta el numero de tares que cumplen los trabajadores sino también la profundidad de los mismos, al otorgar al empleado mayor discrecionalidad en su trabajo. El trabajo es más difícil y requiere más aptitudes. El enriquecimiento del trabajo procura brindar a los individuos responsabilidad mediante una tarea integral.

La rotación de tareas implica que el trabajador vaya alterando de puesto de trabajo realizando tareas distintas (movilidad interna). Así, los operarios intercambian periódicamente sus trabajaos con otros operarios. La rotación facilita la formación de los operarios en una amplia variedad de tares y en consecuencia, además de reducir la monotonía, favorece la sustitución de unos trabajadores por otros ante diferentes cargas de trabajo en los diferentes puestos, en periodos de vacaciones o en caso de enfermedad y absentismo. Presenta una serie de ventajas, pues proporciona a los operarios la oportunidad de variar su pauta de activada, favorece la concentración y actúa como elemento motivador, permite a los trabajadores conocer y relacionarse con personal de diferentes áreas de la organización…

• Trabajo en equipo: bajo un sistema de trabajo en grupo varias personas trabajan de forma conjunta, repartiéndose las tareas, siendo cada una responsable únicamente del resultado de su trabajo, no del de las demás. Por el contrario el trabajo en equipos autogestionados implica compartir responsabilidades, valorándose, no el resultado del trabajo de cada miembro, sino el rendimiento del conjunto. El trabajo en equipo implica que todo el mundo esta involucrado en el trabajo del resto. Su principal ventaja frente al trabajo individual y el trabajo en grupo reside en que la interacción entre los distintos trabajadores provoca que el rendimiento del equipo sea superior a la suma de los rendimientos individuales de cada uno de sus miembros.

Los equipos autogestionados se responsabilizan de la fabricación completa de un componente, un producto o un servicio. En la mayoría de los casos los miembros del equipo tienen una formación múltiple compleja relativa a diferentes cualificaciones necesarias para el proceso de trasformación del que es responsable el equipo: generalmente, se trata de personal cualificado y polivalente. Así pues los miembros están capacitados para realizar todas o casi todas las tareas de la cuales es responsables equipo. Este tipo e capacitación no solo otorga flexibilidad sino que infundo a la gete un sentimiento de responsabilidad y pertenencia por el resultado final. Los miembros del equipo necesitan dos tipos de capacitación: la capacitación técnica necesaria para que puedan ejecutar tareas múltiples y capacitación en aptitudes interpersonales y grupales.

El control y los incentivos se aplican al equipo y no a sus miembros de forma individual. En consecuencia el propio equipo debe resolver los problemas derivados de la ineficiencia o mal comportamiento de algunos de sus miembros.

Una de las implicaciones de los equipos autogestionados es que requieren y fomentan la introducción de cambios en la organización de las tareas. La creación de equipos de trabajo puede exigir grandes cambios en el diseño de las tareas. Con carácter general, el sistema de trabajo en equipo implica, los siguientes cambios en la organización de las fábricas:

• Autorregulación del trabajo por parte del os trabajadores: La empresa decide los integrantes del equipo, pero es el equipo el que distribuye su propio trabajo y sus objetivos, el que planifica y por tanto el que se responsabiliza del trabajo

• Equiparación del salario: el sistema de trabajo en equipo implica la equiparación de cualficación y salario para todos los miembros del mismo.

• Los equipos sustituyen el control del trabajo por un control compartido con los demás compañeros del equipo.

• Exigencia de polivalencia de los trabajadores. El trabajo en equipo requiere operarios polivalentes, capaces de dominar varias tareas, dotando así a las fábricas de una mayor flexibilidad en caos de bajas de trabajadores o cambios en la producción.

• Control del rendimiento del equipo: El trabajo en equipo provoca modificaciones en los mecanismos de compensación. El rendimiento se mide a través del producto final del equipo y los incentivos se proporcionan al mismo, eliminando asumir las valoraciones individuales.

• El equipo tiene acceso a los recursos (materiales, información, presupuesto, maquinaria y suministros) que se requieren para realizar una tarea completa.

Ventajas del trabajo en equipo:

• Conduce a una mejora en la productividad de los trabajadores: las organizaciones basadas en equipos logran hacer sentir a todas las personas de la empresa que son ellas las responsables del funcionamiento y del éxito de la misma.

• Facilita el aprendizaje y la adquisición de habilidades y destrezas para desempeñas más de una tarea

• Se incrementa la motivación y satisfacción en el trabajo

• Es más rápido y flexible a la hora de detectar deficiencias y solucionar problemas que bajos sistemas tradicionales, basados en el trabajo individual. Satisface la necesidad de interacción social y pertenencia

• Reduce el absentismo laboral, tiene una mayor apertura ante las innovaciones y la mejorad de las prácticas de seguridad en el trabajo.

Inconvenientes del trabajo en equipo:

• La autorregulación del trabajo ocasiona un aumento de la responsabilidad de los trabajadores en el desempeño de sus funciones. Así, el aumento de la responsabilidad suele rechazarse por miedo a equivocarse y tener que asumir las consecuencias de los errores cometidos.

• La necesidad de polivalencia provoca la oposición de aquellos trabajadores que llevan años en la empresa realizando una tarea o función concreta y que con el nuevo sistema de trabajo deben someterse a intensos procesos de formación con el fin de dominar la realización de varias tareas sin recibir a cambo una compensación directa.

• El control del rendimiento del equipo, en lugar del rendimiento individual, ocasiona el traslado parcial del papel de control de la dirección de la empresa a los trabajadores que componen cada equipo de trabajo. Los trabajadores consideran que deben actuar de policías vigilando la dedicación y absentismo de sus compañeros, ya que estos comportamientos inciden en la productividad del equipo, impidiéndole conseguir los objetivos marcados por la dirección, por lo que ningún miembro del equipo recibirá la prima de productividad. Suele existir cierta sospecha sindical sobre la apropiación de los beneficios originados por las mejoras que el trabajador aporta a la organización ya que la empresa es la beneficiaria directa de los mismos, no recibiendo los trabajadores una compensación económica directa.

2. Reducción del tiempo de preparación de las máquinas: la preparación de las máquinas entendida como el intervalo oque transcurren entre la salida de la última unidad producida de un tipo de producto y la primera unidad producida de otro tipo o modelo, ha consumido una gran cantidad de tiempo y los fabricantes han soportado la ineficiencia extrema que ello causa.

Reducir los tiempos de preparación del as maquinas facilita la producción en pequeños lotes. Los pioneros en reducir estos tiempos fueron los empresarios japoneses en sistemas productivos JIT, utilizando un sistema llamado SMED.

SMED: el objetivo de este sistema es reducir el tiempo de preparación de las máquinas a menos de 10 minutos, tal y como releja su propia denominación (“Cambio de Útiles en Minutos de un Solo Dígito”). La disminución del tiempo de preparación reduce le tamaño de los lotes y el nivel de existencias, así como el plazo de fabricación.

La aplicación del sistema SMED consta de 4 etapas:

• Diferenciar las preparaciones internas de las externas. Las operaciones de preparación que solo se pueden realizar cuando la máquina está parada se denominan internas y las que pueden completarse mientras la máquina está funcionando se denominan externas.

• Separar la preparación interna de la externa: el tratamiento de las operaciones externas como tales reducirá le tiempo de preparación entre un 30 y un 50%.

• Convertir la preparación interna en externa. Comprende 2 pasos importantes:

• Reevaluación de operaciones para verificar si algunos pasos están erróneamente considerados como internos

• Búsqueda de formas para convertir esos pasos en externos

• Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación ( añadir maquinas auxiliares o personal adicional, organización del lugar del trabajo, estandarización de los componentes y piezas …)

Logros conseguidos en la reducción de los tiempos de preparación de las máquinas:

• Reducción del tamaño eficiente del lote

• Reducción de las existencias: si hemos conseguido disminuir el tiempo de preparación, la empresa va a tener mayor capacidad de respuesta ante pedidos que se plantee. No es necesario fabricar por anticipado para responder a la demanda (mayor flexibilidad).

• Planificaciones más a C/P sobre la marcha surgen los pedidos

• Retroalimentación ante problemas de calidad es más rápida y generalmente ay un menor numero de afectados por estos problemas.

• Reducción del ciclo de producción: la disminución del tiempo de preparación de las máquinas y la consiguiente reducción del os inventaros de trabajo en curso facilitan la reducción del ciclo de producción, definido éste como el tiempo total requerido para la fabricación de un producto, o sea, el tiempo que transcurre entre el inicio de la primera transformación y el final de la última tarea.

En una fabrica convencional, la producción en cada taller se organiza en grandes lotes. En la figura anterior tres centros (A, B, C) deben realizar transformaciones consecutivas en un lote de 4 piezas, que son transferidas en bloque de un centro a otro. Se supone un tiempo de procesado de cada pieza en cada máquina de un minuto. El centro de trabajo C comienza su tarea al cabo de 8 minutos y el plazo de respuesta de la fábrica es de 12 minutos para la producción de las cuatro piezas y fue 9 minutos para la finalización de la primera pieza.

Con unas existenciales elevadas de productos semiterminados, el tiempo real invertido en la trasformación del producto representa un pequeño porcentaje (a menudo, inferior al 5%) del tiempo total correspondiente al ciclo completo de fabricación. Durante la mayor parte de este ciclo, el producto permanece en almacén a la espera de ser transformado.

En una producción en pequeños lotes no existen apenas productos en curso. Las piezas se transforman y transfieren una tras otra, si cada unidad se traslada al centro siguiente, una vez que sale del anterior, los centros B y C podrán operar al mismo tiempo que el centro A. El centro B deberá esperar mientras el centro A está actuando sobre la primera unidad, pero sólo un minuto. El centro C, asimismo, tendrá que esperar a que el B actué sobre su primera unidad, pero, nuevamente un minuto. Así pues, para producir las cuatro unidades procesadas en 3 centros diferentes, el tiempo total requerido es de 6 minutos y 3 minutos paral a terminación de la primera pieza. Con la fabricación en pequeños lotes el ciclo de producción se reduce en un 90%.

• Flexibilidad de la mezcla (o mezcla de productos): tiene como objetivo la fabricación de una combinación de productos diferentes durante un intervalo de tiempo preestablecido. Este esquema se caracteriza por la discontinuidad en la producción de cada equipo. Supongamos que en una empresa se tienen que fabricar 10.000 uds de producto A, 5.000 uds de producto B y 5.000 uds de producto c. Si se utilizara un sistema productivo tradicional, se fabricarían primero todas las unidades de un tipo, luego las de oto y por último todas las del tercer tipo. Así se minimizarían las preparaciones de las máquinas. Con una tecnología productiva donde se hayan conseguido reducir los tiempos de preparación de las máquinas se pueden intercalar los diferentes productos. Si se tienen 20 días de producción en el mes, entonces, se podrían producir diariamente 1/20 de cada modelo (500ª, 250B, 250C). La producción de una mezcla de modelos elimina la acumulación de trabajo en proceso, responde rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y facilita la planificación, permitiendo conocer al principio del proceso la carga media resultante.

3. Estandarización de las operaciones: Es una herramienta para lograr el máximo rendimiento con el mínimo desperdicio. Requiere tres elementos: duración del ciclo, alta calidad en cada centro de trabajo y equilibrado de la línea.

4. Descentralización de materiales y herramientas: Las ventajas de tener un almacén descentralizado son las siguientes:

• Aumentar la responsabilidad sobre el inventario para evitar faltas inesperadas

• Reducir los costes de trasporte relacionados con la recepción y el almacenamiento de materiales.

La descentralización de materiales y herramientas implica que cada área de trabajo o sección tenga cerca, tanto los componentes que va a incorporar al proceso productivo como los útiles no necesarios para le control de calidad. La idea es eliminar almacenes centrales de componentes o herramientas, para evitar que los trabajadores se desplacen en su busca.

• MÉTODOS DE GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES E INVENTARIOS

Los primeros modelos desarrollados para tratar de gestionar estos materiales de forma eficiente se basan en que dichos inventarios son de demanda independiente (su demanda depende de la demanda del mercado). Sin embargo, muchos de los materiales que se gestionara en una organización son de demanda dependiente, es decir, su demanda depende de la de otros productos, componentes o materiales, que también forman parte del inventario.

Los modelos como el del Tamaño Económico de Pedido no son adecuados para planificar las necesidades de materiales de demanda dependiente. Con el fin de gestionar dichos inventarios surge la Planificación de los Requerimientos de Materiales.

Los materiales han de gestionarse también en aquellas plantas productivas caracterizadas por producir con menores tamaños de lote y menor cantidad de existencias. Los mecanismos más destacables desarrollados con este fin se relacionan, de nuevo con las técnicas de producción JIT, en concreto, con el conocido como sistema Kamban.

Tradicionalmente los enfoques de la Planificación de los Requerimientos de Materiales y el sistema Kankan se han contemplado como sistemas antagónicos para gestionar los inventarios y materiales en las fábricas.

• La planificación de los Requerimientos de Materiales y su evolución: DEL MRP I AL ERP:

Las técnicas desarrolladas bajo este enfoque se encuadran dentro de los sistemas de empuje o push. Esto significa que se inicia la producción anticipándose a la demanda futura. Cronológicamente, el MRP I es la primera de estas técnicas y la más sencilla, aunque también la que más problemas presenta.

El MRP II, por su parte, supone un paso más e incluye en la planificación más aspectos adicionales que el MRP I, esto es, más elementos que, únicamente, los requerimientos de materiales propiamente dichos.

El ERP es un amplio elenco de herramientas, que pretenden equilibrar demanda y oferta a lo largo de toda la cadena de valor añadido, interconectando la empresa, sus proveedores y sus clientes mediante sistemas de información.

La Planificación de los Requerimientos de Materiales (MRP) surgió en los años 70 con el fin de gestionar los materiales y componentes. La lógica básica del MRP trata de dar respuesta a las cuestiones siguientes:

• ¿Qué tenemos que fábrica y cuando?

• ¿Qué componentes necesitamos para ello?

• ¿Qué materiales tenemos disponibles?

• ¿Qué necesitamos comprar o fabricar y cuando?

La Planificación de los Requerimientos de Materiales se apoya en el programa maestro de fabricación (que tenemos que fabricar y cuando), la lista de materiales (qué componentes necesitamos), y los registros de inventarios (qué materiales tenemos disponibles), con el fin de determinar los requerimientos futuros de materiales (qué necesitamos comprar o fabricar y cuando).

La aplicación de un MRP I requiere la utilización de un ordenador, ya que en una empresa puede fabricarse muchos artículos distintos con cientos de componentes intermedios y solo así, puede gestionarse tal cantidad de información. Es por este motivo que todo su potencial de aflicción no pudo aprovechase hasta que la disponibilidad y cose de los ordenadores resultaron asequibles para las empresas. Así pues, podemos entender el MRP como un programa de ordenador que permite calcular la cantidad que se necesita de cada componente y cuando se necesita. Su objetivo es realizar un número determinado de productos finales en un periodo especificado de tiempo.

La Planificación de las Necesidades de Manufactura (MRP II) es un sistema de información que enlaza el sistema básico MRP I con el sistema financiero de la empresa. Realmente incorpora tres elementos adicionales: Planificación de las operaciones y las ventas, traslado de los planes operativos a términos financieros, es decir, de unidades físicas a unidades monetarias y por último la simulación, se puede observar el comportamiento del sistema antes distintos escenarios.

El MRP II supone la sincronización de los sistemas de información dentro de una organización. En algunas empresas el MRP II está evolucionando y ha dado lugar a lo que se denomina Planificación de los Recurso de la Empresa (ERP). Respecto al MRP II suponen capacidades adicionales: gestión de la calidad, gestión del mantenimiento, distribución, marketing y gestión de proveedores. Se trata de una herramienta de gestión con el potencial necesario para mejorar las operaciones, pero es un sistema bastante complejo que requiere reconstruir las bases de datos MRP II existentes en la empresa.

El objetivo del ERP es coordinar la totalidad de las actividades de una empresa y para ello utiliza una base de datos centralizada que facilita el flujo de información entre los diferentes departamentos. Los sistemas ERP presentan algunas limitaciones:

• Tiene un elevado coste de adquisición y personalización

• Su implantación requiere importantes ambos en la organización

• Su complejidad impide su aplicación en algunas empresa

• Su implantación exige un proceso continuo

• Existen pocos expertos en ERP lo cual dificulta su aplicación eficaz.

Actualmente, un elemento importante es la conexión entre los sistemas ERP de distintas organizaciones en lo que se concome como “gestión de la cadena de suministros” que supone el intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados.

• Sistema Kanban:

En contraposición al MRP que actúa por empuje (sistema push), el método de gestión de materiales típico de la producción JIT procede por arrastre (sistema pull). El sistema pull significa que una operación no hace nada hasta que no lo señale la próxima operación del proceso. De hecho, el desarrollo de este sistema se inspiró en el funcionamiento de los supermercados. El proceso final (cliente) acude al proceso inicial (supermercado) para obtener las piezas requeridas (artículos en venta) en el momento adecuado y en el volumen necesario.

El Kanban es una técnica para implantar el JIT, que constituye en “nervio autónomo” de la línea de producción. Se refiere literalmente a un bloque de madera (o una tarjeta en una funda rectangular de plástico). Cada pieza (o contenedor de piezas, si éstas son muy pequeñas) tiene asociada una tarjeta (o Kanban) que describe el origen, destino, identidad y cantidad necesarias de la pieza en cuestión.

Tipos de tarjetas del sistema:

• Tarjetas de movimiento: autoriza la transferencia de un contenedor, que contiene un lote de tamaño estándar de una pieza específica o un componente, desde el lugar de almacenamiento de productos terminaos d un centro de trabajo hasta el lugar de almacenamiento de materias primas de otro centro de trabajo posterior en el proceso productivo.

• Tarjetas de producción: autorizan la fabricación de un lote de tamaño estándar de una pieza específica o competente para reemplear a otro lote recién transferido desde el lugar de almacenamiento de productos terminados de un centro de trabaja o a la zona de almacenamiento de materias primas de una sección posterior.

Funcionamiento del sistema Kankan:

Sean dos centros de trabajo A y B, tales que los output del centro A sean, a su vez inputs del centro b. Ambos talleres o células de trabajo tienen unos niveles de inventarios mínimos de outpus e inputs en sus lugares respectivos de almacenamiento. Los outputs, en condiciones de equilibrio, tienen colocado un Kankan de producción y los inputs un Kankan de movimiento. Si el centro de trabajo B realiza una transformación, lógicamente consumirá materiales que están almacenados en su almacén de inputs. Vamos a suponer que consume el equivalente a un lote (un contenedor estándar). Al pasar ese lote de input a fabricación se le retira su Kankan de movimiento, que es colocado en el buzón de las tarjetas de movimiento. Un trabajador recoge la tarjeta del buzón y la coloca en un lote de output (contenedor) del contero A. Este contenedor tiene, a su vez, colocada un Kankan de producción que al serle colocado el Kankan de movimiento, debe retirarse y colocarse en el buzón de tarjetas de producción.

Posteriormente, un trabajadores entrega dicho <Kankan de producción al responsable de fabricación del centro A. Asimismo, un trabajador encargado de vigilar la producción y las zonas de almacenamiento, al observar un Kankan de movimiento situado en uno de los contenedores que están en el lugar correspondiente al almacenamiento de output del centro a, será quien trasporte ese lote de productores al lugar de almacenamiento asignado para todos aquellos contenedores que tengan colocados un Kankan de movimiento y que es, en este caso, el lugar de almacenamiento de inputs del centro B. Por su parte, el responsable de producción del centro A, al tener ahora en su poder un Kanban de producción, procederá a fabricar las piezas necesarias para llenar un contenedor con un nuevo lote de productos al que, después de colocarle el Kankan de producción trasladará a su almacén de output. Para fabricar las piezas, el centro A consumirá los correspondiente inputs de su zona de almacenamiento de inputs, y de esta forma, se vuelve a repetir el proceso con el centro C, que sería el proveedor del centro A, el proceso puede generalizarse para varios centros y una diversidad de productos.

El Kankan es un sistema de flujos de información directa, muy sencillo y próximo a las personas encargadas de tomar las decisiones correspondientes, facilitar por tanto una retroalimentación inmediata, así como una rápida acción correctora.

Reglas que rigen el empleo de las tarjetas:

• Cada proceso recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas, del lugar adecuado y el momento oportuno:

• Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementes sin la utilización del Kanban

• Deberá prohibirse cualquier retirada de Kanban

• Un Kanban deberá siempre adherirse al producto físico o a un contenedor con un lote de productos

• El proceso precedente deberá fabricar su productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente:

• Ha de prohibirse una producción mayor que el número de tarjetas o Kanban

• Cuando en un proceso anterior deban producirse varios tipos de piezas, su producción habrá de seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.

• Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente

• El kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda; en la medida en q se incremente la demanda, aumentaría el numero de Kanban y viceversa

• El número de Kanban debe minimizarse. El sistema no sería operativo con un número ilimitado de tarjetas.

• Sistemas híbridos MRP/Kanban:

La diferencia básica entre ambos es que en unos sistemas pull la producción se inicia como respuesta a la demanda actual, mientras que en un sistema push la producción se inicia anticipándose a la demanda futura.

El MRP ha sido diseñado como una herramienta de planificación, mientras que el Kanban es un mecanismo de control.

No existe una necesidad imperiosa de optar entre un sistema pull y uno push, porque no son incompatibles. La mejor solución pasa, en ocasiones, por adoptar un sistema hibrido, que aproveche las fortalezas de ambas concepciones. Los sistemas pull son más económicos de poner en marcha, ya que no necesitan recursos informáticos. Ceden el control y la responsabilidad a la planta productiva y ofrecen incentivos poderos para la reducción de los plazos de fabricación y entrega. Por su parte, el MRP realiza una buena labor de planificación y gestión de los materiales supone una vía natural e interfuncional de comunicación y de gestión de datos.

Un sistema híbrido MRP/kanban permitirá aprovechar las potencialidades de ambos. Estos sistemas híbridos son además la evolución que deriva de la implantación de los sistemas de producción JIT en Occidente (y del MRP en Japón).

TEMA 7:

CALIDAD TOTAL

• CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD:

La calidad es una fuente de ventajas competitivas a la que los clientes otorgan cada vez mayor valor. Por ello se utiliza en la publicidad de los productos y servicios, e incluso en la promoción de la imagen corporativa de la empresa. En muchos casos, la calidad se ha convertido en una restricción para competir, dado que los productos defectuosos son expulsados del mercado.

Concepto de calidad: un producto o servicio es de calidad si cumple las especificaciones de diseño preestablecidas, siempre que las mismas sean un fiel reflejo de las preferencias, deseos y expectativas del cliente o usuario potencial del mismo.

Dimensiones de la calidad:

• Calidad externa o calidad de diseño: grado o nivel con que las características o especificaciones de los productos satisfacen las necesidades de los clientes.

• Calidad interna o de conformidad: grado o nivel con que las características funcionales de un producto satisfacen las especificaciones del diseño.

La calidad es una fuente de ventajas competitivas pues influye positivamente en:

• Influye en la rentabilidad: las empresas que tienen más calidad obtienen mayores rentabilidades

• Influye en la cuota de mercado: fabricantes que mejoran su calidad aumenta su cuota de mercado en mayor nivel que los que no aumentan su calidad

• Mejora la competitividad: por las dos vías, calidad interna o de conformidad y calidad externa o de diseño.

A pesar de su importancia existen una serie de mitos que han contribuido en las décadas pasadas al abandono y mala comprensión de la calidad, algunos de los cuales aún sobreviven en la actualidad:

• Mito 1: La calidad cuesta dinero: este planteamiento considera que la calidad se logra realizando fuertes inversiones en maquinaria, contratando numerosos y cualificadas especialistas en control de calidad que lleven a cabo exhaustivas inspecciones para verificar si las características del producto cumplen las especificaciones de diseño. Hay que resaltar que es la mala calidad la que cuesta dinero a la empresa como consecuencia de reprocesar o eliminar los artículos defectuosos.

• Mito 2: La calidad se logra haciendo cada cual el máximo esfuerzo: la calidad se consigue cuando trabajadores motivados y formados desempeñan sus tareas de forma organizada en un ambiente participativo. El máximo esfuerzo provoca cansancio físico y mental, lo que propicia despistes en el trabajo y en consecuencia errores. Es la alta dirección quien tiene que panificar, organizar y controlar el proceso de transformación, comunicar los objetivos y delegar responsabilidades a los trabajadores, así como logra que los departamentos y centros de trabajo interactúan y cooperen.

• Mito 3: La empresa debe lograr el máximo nivel en cada una de las caracterizas que definen la calidad de un producto: resulta casi siempre imposible y muy costoso alcanzar el máximo nivel en cada una de las características relacionadas con la calidad del producto. La regla de oro de la calidad consiste en proporcionar calidad extra donde realmente importa, es decir donde la valoran los clientes. Los clientes se inclinan por aquellos productos que poseen ventajas en las características de calidad que realmente valoran, sin sopesar el conjunto de factores de calidad que tiene realmente el producto.

• Mito 4: la calidad depende del departamento de control de calidad y su origen se circunscribe al área de fabricación: Al contrario, las causas de la mala calidad de los productos se hallan ampliamente distribuidas. Solo un decidido esfuerzo encaminado a gestionar la calidad en toda la organización puede asegurar la eficacia competitiva.

• Mito 5: la calidad es lograr un producto técnicamente perfecto: la calidad se refleja en las ventas de los productos y en el mantenimiento de una clientela fiel a la empresa. Un producto técnicamente perfecto, si no satisface ninguna necesidad del mercado, será un producto de mala calidad, ya que nadie lo comprará y por tanto la empresa no podrá recuperar el capital invertido. En consecuencia, el objetivo de la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes. Sui lo hace, obtendrá beneficios.

• EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD:

La gestión de la calidad se ha interpretado de diferentes formas a lo largo de las últimas décadas. Primero, en el inicio del siglo XX fue sinónimo de inspección (detección de errores y rectificación). Después a partir de la época de los 40 se asoció al control estadístico de proceso (estándares y métodos estadísticos). Posteriormente, adquirió notoriedad el aseguramiento de la calidad (sistemas de calidad, costes de calidad, solución de problemas, planificación y control). Desde la década de los 70 se la considera un sistema de gestión para fabricar productos que satisfagan las necesidades de los clientes, y se la denomina gestión de la calidad total. No obstante los japoneses prefieren las denominaciones de control de calidad en todas las empresas o control de calidad total.

Evolución de la gestión de calidad:

1. Inspección: La inspección se dedica a aceptar o rechazar los productos basándose en la comparación de los atributos de cada unidad con los requisitos que debe cumplir. Refleja un comportamiento basado en la desconfianza y aboca en a renuncia a potenciar la mejora del proceso e producción. La actitud hacia los defectos es de detección. Esta concepción estrecha del control de calidad tiene una serie de limitaciones:

• La inspección es una actividad que no añade valor al producto, pero que incrementa los costes de producción. Es decir, los inspectores son personal innecesario, que reducen la productividad global de la empresa.

• Desde la detección del problema, mediante la inspección, hasta le ajuste de la anomalía en el proceso de producción, transcurre un periodos de tiempo a veces demasiado largo, durante el cual se siguen fabricando productos y piezas defectuosos.

• La inspección crea la falsa imagen de ser la responsable del a calidad, l oque fomenta la despreocupación de los operarios.

• La inspección simplemente distingue los productos defectuosos de los no defectuosos. La inspección o aporta información alguna acerca de las causas que ocasionan los defectos del producto o de cómo se utiliza el producto por parte del cliente, informaciones vitales para el diseño del producto.

• La inspección realmente puede revelar la presencia de defectos, sin que el resultado final sea una verdadera garantía de la calidad. Por más que se esfuercen los inspectores no pueden estar seguros de haber eliminado todas y cada una de las unidades defectuosas.

• Dos supervisores que controlen en diferente turno la misma actividad pueden aplicar criterios de evaluación distintos lo que afectara la moral, e incluso al salario, del os operarios supervisados. La actuación de las supervisiones resulta bastante subjetiva si no están claros los criterios de demarcación de lo que es un producto defectuoso.

• La inspección rutinaria se hace no fiable debido a la fatiga que ocasiona el aburrimiento y la monotonía. Otras veces se lleva a cabo bajo presión, lo que la hace menos acertada.

• Control estadístico de proceso: el control estadístico del proceso (CEP) se basa en la existencia de un cierta variabilidad en la característica del producto, utilizada como medida de la calidad, ocasionada por diferentes fuentes que inciden en el proceso: maquinaria, métodos, materiales y mano de obra. Estos factores que están presentes como parte natural de un proceso, se conocen como causas comunes de variación. Así, pues las causas comunes son las fuentes de variaciones puramente aleatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se utilice el procedimiento actual. El proceso también presenta causas especiales (o asignables) de variación, que se originan en fuentes externas no inherentes al proceso. Estas causas especiales incluyen cualquiera de los factores causantes de variación que logre identificarse y eliminarse. Los trabajadores son responsables de estas variaciones especiales ya que al hallarse cercanos al proceso, están en mejor posición para reconocer cuando se presenta la variación.

El objetivo del CEP es encontrar el rango de variación natural del proceso y asegurar que la medida de la característica de la calidad permanece en ese rango. La clave para controlar el proceso consiste, pues, en distinguir entre los numerosos pequeñas variaciones inherentes al proceso (causas comunes) y unas pocas grandes variaciones estructurales (causas asignables o especiales).

El control estadístico del proceso consiste en controlar el proceso de producción verificando la calidad d de alguna característica determinada (afilado, duración o diámetro entre otros) mientras se está realizando la operación. La herramienta utilizada es el gráfico de control, que estable los limites básicos de la capacidad de un proceso y comprueba si el resultado está dentro de esos limites.

Un grafico de control tiene una línea base, que suele corresponder al factor tiempo, sobre la que se representan las mediciones o los recursos, por medio de puntos conectado por líneas rectas, También tiene una línea central, un límite superior de control y uno inferior. La línea refleja el promedio del procesó. Los límites de control proveen señales estadísticas, que indican la separación entre la variación común y la especial. La idea es la siguiente: el operario mide periódicamente el valor de la característica y raza la lectura en un grafico de control. Si esta magnitud se encuentra entre los límites previamente fijados no se hace nada. Por el contrario, si el punto cae fuera de esos límites es preciso actuar. Se habrá desencadenado el poder del CEP, aunque no se haga nada más que detener el proceso y avisar al jefe de sección.

• Aseguramiento de la calidad: durante esta etapa pasa de considerarse algo que solo afecta al departamento de producción de las empresas a considerarse algo que viene afectado o afecta a la empresa en su conjunto. Así mismo la prevención es la meta prioritaria (no la detección de defectos). Destacan 5 elementos básicos:

• Cuantificación de los costes de calidad: herramienta que permite determinar la cuantía de costes asociados con la mala calidad

• Control de la calidad: el control de la calidad es responsabilidad de todas las personas pertenecientes a la empresa.

• Ingeniería de fiabilidad: estadística y probabilidad avanzadas, destinadas a comprobar la calidad dando lugar a la ingeniería avanzada

• Así mismo comienza a hablarse con la posibilidad de fabricar con cero defectos: hace referencia a la importancia que tiene cada persona para conseguir una buena calidad.

• Para hacer frente al objetivo de prevención se desarrolla lo que se conoce como inspección preventiva: esta promueve controlar la comisión de defectos allí donde se pueden incorporar los defectos o fallos (durante el proceso productivo). Los mecanismos para hacer operativo este control de la comisión de defectos p asa por:

• Auto inspección: cada persona se convierte en responsable de la calidad en su propio ámbito de trabajo

• Inspección sucesiva: cada trabajador debe cerciorarse de que cada output le llega correctamente y se ha ce responsable de lo que hace con el en el proceso productivo,

• Gestión de la Calidad Total: la gestión de la calidad total, debe estar presente en todo el proceso de creación de valor, desde que el producto se concibe y desea hasta su lanzamiento al mercado y posterior servicio posventa. Las empresas que aplica la gestión de la calidad total hacen hincapié en estos 4 elementos:

• Apoyo de la alta dirección: la calida d es lo primero en la forma de pensar y de actuar en los negocios.

La alta dirección debe sumir el liderazgo y tomar la iniciativa para llevara la práctica un programa de gestión de la calidad total. Para ello necesita formular los objetivos y diseñar el proceso, formar y capacitar a los trabajadores y motivar y fijar los incentivos adecuados. La alta dirección para conseguir una calidad elevada de sus productos, debe anteponer ésta a cualquier otro criterio de gestión: hay que hacer productos de máxima calidad y luego cambiar a una producción más rápida y a costes más bajos. Los trabajadores, para fabricar productos de calidad, necesitan que la dirección les proporciones los medios adecuados y descentralice la toma de decisiones.

La alta dirección debe formar y capacitar a los trabajadores para que elaboren artículos de calidad excelente al mismo tiempo que desarrolla en ellos la conciencia de hacer las cosas bien la primera vez. Por tanto la empresa debe formar a los trabajadores en los elementos directamente relacionados con la tarea que están desarrollando y en aquellos otros más generales relativos a la puesta en práctica de la calidad. La dirección tiene que motivar a los trabajadores para que identifique y corrijan cualquier problema de calidad que se presente.

El reconocimiento formal del éxito resalta la importancia del proceso de mejora a la vez que retribuye el esfuerzo y la iniciativa. Una remuneración justa y un programa de incentivos adecuado potencian pues la mejora de la calidad. Los incentivos se deben diseñar para alcanzar el objetivo de calidad. Los premios de carácter no económico, como el reconocimiento frente a los compañeros y otros similares, también son formas de motivación que potencial la calidad.

• Orientación al cliente: la calidad se debe orientar al cliente, es decir, a la siguiente fase del proceso.

Según la concepción obsoleta de la gestión la empresa desarrolla un proceso de tres pasos para satisfacer las necesidades de los clientes:

1. diseño del producto

2. Fabricación ensayo en la línea de producción y laboratorio

3. venta en el mercado.

La calidad total no solo se ocupa del cliente externo (el que compra el producto de la empresa), sino que extiende el concepto de cliente hacia el interior de la empresa. En este sentido, se considera a cada trabajador como parte de una cadena proveedor-cliente, que finaliza en el consumidor, quien demanda la máxima calidad del producto.

Existen, pues dos tipos de clientes: interno y externo. El cliente interno es la fase siguiente en el proceso. De ahí que cada etapa deba interactuar con la siguiente y la anterior para lograr la calidad, que, en el extremo satisface al cliente final o cliente externo. En este sentido, toda empresa es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a los clientes externos. Una de las mejores maneras de asegurar que los clientes externos estos satisfechos es implantar la idea de que cada parte de la organización contribuye a la satisfacción del cliente externo si satisface a sus clientes internos.

• Mejora continua (KAIZEN): la calidad forma parte de un proceso dinámico de perfeccionamiento que no tiene fin.

La mejora de los productos o procesos puede ser de dos clases: kaizen (o mejora incremental) y salto cuántico (o mejora radical). El salto quántico puede adoptar toda una variedad de formas: nuevo producto, modernización de las máquinas, incremento de l capacidad y localización en el extranjero entre otras. No puede decirse que el salto quántico suponga un avance en una progresión de escalera, porque por lo general, no lo hace, ya que un sistema, una vez que ha sido instalado como resultado de una innovación radical, está sujeto a un deterioro uniforma, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Por eso se hace necesario establecer el hábito de la mejora continua (kaizen) como una parte inseparable del trabajo diario de cada uno.

Los japoneses han logrado su actual nivel de calidad en el proceso de fabricación fundamentalmente haciendo a las cosas muy bien y mejorándolas gradual y constantemente. La mejora continua significa reducir el desperdicio y aumentar la calidad en todas las actividades del proceso. El objetivo final es la perfección absoluta, que nunca se podrá alcanzar pero que siempre se podrá perseguir

Ambos sistemas (kaizen y salto quántico) entrañas ciertos riesgos. El principal riesgo para una empresa que siga el método incremental es que aquellos competidores que abandonen su tecnología situación o estrategia empresarial tradicionales y adopten una nueva y de mayor éxito la dejarán atrás al primer salto. El principal riego del salto quántico es que el descubrimiento que lo justifique no siempre está disponible en el preciso instante que se le necesita. Además, tras conseguir una importante ventaja competitiva, puede ser atacada por los competidores que gradualmente se adaptan a la nueva tecnología y posteriormente la llevan mas allá de sus límites híncales. En consecuencia una alternativa óptima consiste en combinar ambos sistemas.

• Enfoque sistemático: la calidad afecta a todos los niveles de la empresa, desde la alta dirección hasta los operarios y abarca el conjunto de actividades que realiza la empresa. También involucra a los clientes y a los proveedores. Ahora bien, las diferentes partes no deben actuar aisladamente, sino como un todo organizados que persigue un objetivo común.

El concepto amplio de calidad extiende la idea más allá del departamento de fabricación y considera que todos los departamentos y todas las personas que trabajan en la empresa desde la alta dirección a los empleados están relacionados con la calidad del producto. Las diferentes personas y departamentos no deben trabajar aislados en la mejora de la calidad, sino que deben de cooperar desde el diseño del producto hasta su comercialización y posteriores mejoras.

Los clientes y los proveedores que también deben estar involucrados en la calidad de los productos. La empresa puede colaborar con sus proveedores para mejorar el diseño de los componentes y de los procesos de fabricación con objeto de lograr suministros de una elevada calidad. Los clientes pueden proporcionar a la empresa ideas sobre el uso y nuevas aplicaciones del producto así como sobre la evolución de sus necesidades. La concepción sistemática de la organización considera que las diferentes partes están interrelacionadas y por tanto deben cooperar para mejorar el sistema como un todo.

• ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD:

La empresa enfocada hacia la calidad total tiene como misión incorporar la calidad como una variable de gestión. El directo de Promoción de la Calidad debe ser una persona de la alta dirección, dependiente del presidente o del vicepresidente Ejecutivo, y recibirá ayuda del Comité de Calidad y del Departamento de Control de Calidad. La incorporación de la calidad en la empresa pasa, además por la utilización de equipos para la calidad, tanto ad hoc como círculos de calidad.

Comité de calidad: El comité de calidad es un comité interfuncional de apoyo al director de Promoción de la Calidad, que fomenta las relaciones horizontales en la empresa y hace posible la puesta en marcha y desarrollo de un programa de calidad total por medio de las fundones especificas de promoción planificación y formación del personal. Los miembros del comité se eligen entre personas de rengo superior. El número de personas que lo integran deber ser aproximadamente de 5. El comité asigna a todos los departamentos afectados y en términos concretos, las responsabilidades y la autoridad en materia de calidad, crea un sistema viable de garantía de calidad y establece las reglas de funcionamiento. El comité puede igualmente crear equipos ad hoc y potenciar los círculos de calidad.

Departamentos de control de calidad: El departamento de calidad, en las empresas que tienen en marcha un sistema de gestión de la calidad total, actúa como coordinador del resto de departamentos funcionales que afectan a la calidad: fabricación, compras, marketing e ingeniería, entre otros. Bajo este enfoque, el departamento de calida es una organización de staff que sirve de soporte al resto de la empresa para asegurar que cada departamento y centro de responsabilidad contribuya a los objetivos de calidad. De esta forma, el departamento de calidad no es responsable de la calidad, ya que ésta es responsabilidad de todos. En consecuencia, el departamento de calidad, muy reducido en tamaño, promuevo la eliminación de las causas de los defectos, potencia los logros en materia de calidad y coordina la capacitación en gestión de la calidad.

Equipos para la calidad: en la solución de problemas puntuales que afectan a varios departamentos o que son de cierta importancia se utilizan equipos ad hoc. Por otra parte los círculos de control de calidad (o equipos de mejoras) facilitan la participación voluntaria de los trabajadores en la mejora de la calidad.

• Equipos ad hoc: cuando se detecta un problema importante cuyos síntomas son evidentes en un departamento, pero no hay acuerdo sobre dónde reside la causa, y por tanto, no hay acuerdo sobre cuál debería ser el remedio, lo mejor es que la dirección cree un equipo ad hoc (equipo de solución de problemas o grupo de proyecto de mejora de la calidad): equipos cuyos miembros se reúnen par resolver un problema especifico y después se disuelven. La pertenencia al equipo es obligatoria y la decide la alta dirección o persona en que delegue. Los miembros son elegidos en función de su capacitación técnica en relación con el problema a tratar. La única forma de demostrar que la causa ha sido hallada, y el problema de calidad resuelto, es probando que estén o se repite en un marco de condiciones extremas controladas. El problema debe solucionarse dentro de un plazo especificado y razonable, y una vez solucionado, los integrantes del equipo regresan a su área de trabajo con la misión de comunicar la propuesta a sus compañeros y asesorarles en su puesta en práctica.

• Círculos de calidad (equipos de mejora o de sugerencias: un círculo (de control) de la calidad es un grupo reducido de trabajadores que voluntariamente se reúnen de forma habitual para solucionar problemas que afectan fundamentalmente a su área de trabajo. Se apoya en 4 pilares fundamentales:

• Voluntarismo: los círculos los forman voluntariamente los trabajadores que desean participar. No se crean por órdenes superiores.

• Autodesarrollo: se consigue mediante la formación y permite agudizar el instinto para localizar los problemas. Los miembros deben recibir formación especial acerca de las normas que atañen a su pertenencia al círculo, a la forma de participar en las reuniones y a la manera de presentar los resultados a la dirección. La formación también abarca técnicas empleadas para solucionar problemas en grupo, tales como tormenta de ideas, análisis.

• Desarrollo mutuo: esto significa ayudar a los trabajadores a observar y aprender lo que otros trabajadores hacen en otros puestos de trabajo, otras fábricas y otros países. Las actividades de los círculos de calidad han tenido éxito gracias a un sistema de estímulos e intercambios mutuos entre círculos de diferentes fábricas.

• Participación total: los círculos deben fijar como meta final la participación plena de todos los operarios del lugar de trabajo.

A continuación se comenta un modelo para panificar la puesta en práctica de los círculos de control de calidad:

• Etapa 1: Organizar el círculo: normalmente, el circulo lo forman de 4 a 15 trabajadores voluntarios procedentes del mismo área de trabajo. La participación voluntaria significa que todas las personas que trabajan en una fábrica u oficina tiene la oportunidad de unirse al círculo, de posponer su ingreso, de retirarse y de afiliarse nuevamente.

• Etapa 2: Elegir un líder: El líder debe moderar las discusiones y tratar de conseguir un consenso en cuanto a los problemas a tratar y6 la solución adoptada. El líder no imparte órdenes ni toma decisiones. Son los miembros del círculo quienes toman las decisiones, generalmente por consenso.

• Etapa 3: Registro del círculo: Una vez que se ha construido un círculo, hay que registrarlo inmediatamente, de forma que la oficina de promoción de los círculos esté al corriente.

• Etapa 4: Selección del problema: la etapa de selección del problema consta de 4 pasos: identificación, investigación, formulación de la idea y solución.

• Etapa 5: Presentación a la dirección: hay que exponer a la alta dirección la solución propuesta por el circulo al problema planteado, con el fin de que los directivos y los expertos técnicos que estén relacionados con el asunto decidan si se puede poner en practica o no.

• Etapa 6: Ejecución: par la ejecución el circulo obtiene le apoyo y el consejo de los supervisores, y posteriormente, pone en practica la propuesta con la cooperación de los colegas y el personal técnico.

• Etapa 7: Evaluación del éxito: Es importante comprobar si el plan de mejor cumple eficazmente los objetivos deseados, ya que es posible que también conlleve efectos negativos. Si la ida tiene éxito, se lleva a la práctica en todos los lugares donde sea posible.

Problemas en los círculos de calidad:

• Concepto equivocado de la alta dirección acerca de la función de los círculos de calidad: en ocasiones la alta dirección retira el apoyo a los círculos por considerar que las soluciones que proponen no tiene una relación directa con la calidad del producto o porque pretende resultados inmediatos a problemas importantes lo que no es posible.

• Formación deficiente de los miembros del circulo: sin una buena formación en las herramientas de la calidad y en las técnicas de dinámica de grupo los círculos o podrán actuar de forma eficaz, se encontrarán con numerosos problemas de comportamiento grupal a los quien o sabrán hacer frete y acabaran desapareciendo.

• Retraso de las respuestas de la dirección a las sugerencias del círculo: en algunos casos la dirección suele retrasar las reuniones con los círculos para evaluar sus propuestas y otorgar o no su aprobación, lo que se interpreta como una falta de apoyo, provocando una desmotivación en los trabajadores y el abandono de los círculos.

• Oposición del departamento de control de calidad: los mandos intermedios suele rechazar los círculos, porque no se cuenta con ellos durante la creación y el desarrollo de los mismos, a su vez ven a los círculos como usurpadores de su papel. Así mismo los círculos de calidad pueden percibirse cono una amenaza par el ego y el puesto de ciertas personas y en consecuencia sus ideas no se concreta, lo cual frustra y desmotiva a los miembros del circulo.

• Oposición de los sindicatos: los sindicatos suelen estar en contra de los círculos porque creen que erosionan sus funciones discutiendo con la dirección actuaciones que consideran de su competencia, y contribuyen a incrementar la productividad, por lo que provocan un aumento del desempleo.

• Dificultades del círculo para encontrar tiempo para las reuniones

• Selección de problemas muy complejos de resolver: la elección de problemas complejos hace que no se encuentren soluciones operativas. De esta forma los círculos se desmotivan y no tienen interés en continuar reuniéndose.

• Soluciones poco prácticas: en algún caos las sugerencias son poco prácticas, debido a que la mayoría de los integrantes del círculo tienen información y conocimientos limitados, por lo que desarrolla ideas que les parecen buenas pero que son impracticables por razones que ellos desconocen.

• Falta de organizaciones nacionales o regionales para promover las actividades y aportar ayuda.

• TÉCNICAS DE LA CALIDAD TOTAL:

Una serie de técnicas potencia la calidad en la empresa. El despliegue de la función de calidad facilita la comunicación entre los diferentes departamentos. A su vez, la medición de la localidad se hace necesaria para establecer programas de mejora y verificar su eficacia. La inspección preventiva y algunas prácticas de origen japonés, encaminadas a conseguir una alta calidad de ejecución potencian las actuaciones de los trabajadores en la realización de las tareas.

Despliegue de la función de calidad:

El despliegue de la función de calidad es un proceso de gestión de la calidad total que incorpora la voz del cliente en el desarrollo del producto. Es decir, se trata de un proceso para identificar las necesidades del cliente y convertirlas en características de ingeniería. Este proceso se lleva a cabo empleando un diagrama de dos dimensiones: los requisitos de calidad necesarios para satisfacer al cliente en el eje horizontal y las características de ingeniería en el eje vertical. Es una especie de mapa conpetual que faciita la comuncaicón y la planificación interfunciol, es conocido con el nombre de “casa de la calidad”.

El despliegue de la calidad comienza con el descubrimiento de las necesidades de los clientes que se colocan en la columna izquierda de forma que cada fila horizontal se dedique a unos únicos requisitos del producto o tributo del cliente (AC), y se reproduce con las mismas palabras que el cliente utiliza.

La parte derecha de la casa mide la importancia que el cliente otorga a los requisitos del producto comparándolos con los requisitos de los productos de la competencia, lo que permite identificar las oportunidades de mejora. Esta sección de la casa de la calidad proporciona una conexión natural de la concepción del producto con la visión estrategia de la empresa.

Posteriormente, hay que especificar en el lenguaje técnico interno las características de ingeniería (CI) necesarias para la fabricación del producto y que van a afectar a uno o más atributos del cliente, indican como hay que hacer el producto. A continuación el equipo interfuncional rellena el cuerpo de la casa indicando como afecta cada característica de ingeniería a cada atributo del cliente. Esta parte de la casa es conocida como matriz de relaciones. Esas relaciones se clasifican como fuertes o debilites, para lo cual se utilizan símbolos sencillos.

El techo de la casa de la calidad ayuda a los ingenieros a especificar las características de ingeniería que tiene que mejorarse colateralmente., Esta matriz de correlaciones en la que se comparan los como entre si, facilita los intercambios de ingeniería necesarios y también puede localizar requerimientos conflictivos de diseño. Las correlaciones pueden ser positivas o negativas y se representan igualmente mediante símbolos sencillos.

El método de despliegue de la calidad proporciona una serie de beneficios para la organización durante el desarrollo del producto. Uno de los más importantes es que logra una mejora sustancial de la comunicación en general, es decir tanto dentro del as funciones como entre las funciones. Esto lo consigue proporcionando un leguaje común y un marco dentro del cual los ingenieros de diseño y los agentes comerciales pueden interactuar fructíferamente. En definitiva, mejor el uso eficiente de la información interna y la vincula dentro del equipo. Otros beneficios importantes son el logro de un fuerte enfoque del proceso de desarrollo en el cliente y mejora del trabajo en equipo.

Sin embargo, esta técnica presenta dificultades, entre las que cabe señalar la difícil traducción de las necesidades de calidad expresados por el cliente en elementos o características de calidad, así como el peligro que se corre en algunas ocasiones al construir gráficos demasiados complejos y poco manejables con lo cual pierden su utilidad, ya que no facilitan la comprensión del proceso por parte del tos trabajadores.

En suma el despliegue de la función de calidad mediante el uso juici8os de los símbolos reúne gran cantidad de información en forma condensada y conveniente, y es útil par aun enfoque sistemático.

Medición de la calidad:

Como traducir en dinero la mala calidad. Los costes de calidad es un sistema de informes que existen expresamente para expresar en unidades monetarias la mala calidad.

• Costes de calidad: la calidad no cuesta (es gratis) pero nadie va a saberlo si no existe algún tipo de sistema de medición. Para resolver este problema se desarrollo un sistema de informes denominado costes de la calidad, que persigue recabar la atención de la dirección y proveer una base de medición para determinar las ventajas de mejorar la calidad.

Los costes de la calidad constituyen una fuente de información que ayuda a identificar el tipo de acciones prioritarias para mejorar la competitividad y la rentabilidad de un producto. También permite verificar a posteriori si las acciones tomadas han sido eficientes o no.

Los costes de la calidad pueden entenderse en términos de costes evitables y costes inevitables

• Costes inevitables: son aquellos sobre los que la dirección tiene control directo para asegurarse de que sólo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. De ahí que también se les denomine costes controlables y pueden ser de dos clases: prevención y evaluación

• Costes de prevención: se incurre en ellos para evitar que se cometan errores, o dicho de otra manera, son todos los costes surgidos por ayudar al empleado a hacer bien el trabajo todas las veces. Entre ellos destacan la planificación de la calidad, estudios de la capacidad de un proveedor, capacitación y formación para la calidad, rediseño del producto, revisión de las especificaciones control de herramientas y mantenimiento productivo

• Costes de evaluación (verificación): son el resultado de la inspección de la producción ya acabada y la auditoria del proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos establecidos. Es decir, se incurre en los coste de evaluación al determinar si una actividad se hizo bien todas las veces. En esta categoría se encuentran la inspección en recepción y en origen de material adquirido, auditoria del producto, calibración del equipo de medida y ensayo y análisis del cumplimiento con las especificaciones de producción.

• Costes evitables: incluyen todos los costes en que incurre una empresa como consecuencia de sus errores o dicho de otra manera, todo el dinero que gasta la empresa como consecuencia de no realizar correctamente todas las actividades. Los elementos de esta clase podrían llamarse perdidas en vez de costes porque ciertamente son pérdidas directas para la empresa. También se les denomina costes resultantes o de fallos y se dividen en 2 categorías: costes por fallos internos y costes por fallos externos.

• Costes por Fallos internos: la empresa incurre en ellos como consecuencia de los errores detectados antes de que el producto sea expedido al cliente. Estos costes acontecen porque no todo el mundo hizo bien su trabajo todas las veces, generándose desechos, retrocesos, revisión de material y tiempo ocioso, entre otros.

• Costes por fallos externos: se incurre en ellos cuando el sistema de evaluación o detectó todos los errores y el producto fue vendido al cliente. Tal es el caso de los costes de reprocesar las reclamaciones del cliente, indemnizaciones por garantía y retirada del producto y devoluciones del cliente y litigios entre otros.

El punto de vista tradicional considera que los costes evitables disminuyen a medida que aumenta la calidad de conformidad del producto, es decir, a medida que el producto se adecua a las especificaciones del diseño. L0s coste inevitables evolucionan en sentido inverso. Asimismo, la curva de costes totales tiene forma de U. En consecuencia, una gestión eficiente de la calidad consiste en lograr un coste total mínimo, buscando un equilibrio entre estos dos tipos de costes.

Actualmente s asume que las inversiones en prevención y en evaluación permiten reducir los costes evitables y que, asimismo, las inversiones en prevención reducen los costes de evaluación y los costes totales de calidad. No obstante, la reducción no es inmediata, sino que hay un considerable retaso entre las inversiones en prevención y en evaluación y la reducción de costes evitables, y especialmente, los costes de fallos externos. En resumen, el nuevo modelo de costes de calidad asume que los costes totales se pueden ir reduciendo a medida que aumenta la calidad de los productos.

• Función de pérdida: El control estadístico de proceso acepta la característica de una pieza si está dentro de las especificaciones máximas y mínimas del diseño. Por tanto, reconsidera que dicha pieza puede utilizarse en ensambles posteriores. Ahora bien las tolerancias no aseguran la calidad, solo establecen los límites dentro de los cuales funciona un producto. Esto se ven á claro cuando se tiene en cuenta lo que se denomina tolerancia acumulada.

Por ejemplo, para que la puerta de un coche cierre herméticamente y tenga buena presentación los trabajadores deben ensamblar muchas partes. Si una parte esta en el limite superior de las especificaciones y la siguiente está en el límite inferior, es posible que dichas artes no se acoplen bien. En consecuencia, hay que afinar ambas partes con objeto de que el conjunto funcione correctamente.

Taguchi demuestra que la acumulación de tolerancias será peor (costara más) cuando las dimensiones de las piezas estén más distantes del centro que cuando se hallasen agrupadas en torno al mismo, incluso aunque algunas de dichas partes queden completamente fuera de la banda de tolerancias. Para que un proceso tenga calidad se requiere que la característica esté suficientemente centrad con respecto a una meta o valor central, pues toda desviación de esta meta implica una perdida que es el resultado de la insatisfacción de los clientes del coste adicional por motivos de la garantía del producto y de la pérdida del mercado debida a la mala reputación.

Taguchi utiliza la aproximación a la parábola para evaluar la función de perdida de la calidad manejando, por tanto una fórmula matemática sencilla. La perdida pro deterioro aumenta en el cuadrado de la desviación respecto del valor propuesto, multiplicado por una constante que representa el coste de la contramedida que la fabrica podría utilizar para alcanzar el objetivo.

Si sabueso lo que hay que hacer para alcanzar la meta, entonces sabemos lo que esta acción cuesta por unidad. Si nos negamos a gastar dinero, pro cada desviación estándar respecto a la meta nos arriesgamos a gastar cada vez más-. Cuanto mayor es la desviación respecto de la meta, mayores son los costes combinados que genera.

Inspección preventiva:

La inspección preventiva tiene por misión reducir los defectos e incluye 3 estrategias:

• Control en la fuente: controlar los defectos donde ocurren. El control en la fuente es un método de inspección que se basa en la idea de descubrir los errores en las condiciones que originan los defectos, y realizar el feedback y la acción correctiva de inmediato para evitar que esos errores se conviertan en defectos.

• Auto inspección: lo trabajadores son responsables de encontrar y corregir sus defectos. La auto inspección ocurre siempre que el trabajador inspecciona el producto que procesa. Este método tiene dos inconvenientes: el trabajador puede hacer juicios de compromiso y aceptar unidades que deberían rechazarse y cometer errores de inspección no intencionados.

• Inspección sucesiva: cada trabajador verifica el trabajo de los que le preceden. La inspección sucesiva se fundamenta en la idea de que el trabajador es el único responsable de la buena o mala calidad del producto en su área de actividad. De esta forma, si una pieza que no cumple con las especificaciones previstas pasa a la siguiente operación, el trabajador que la recibe indicará la existencia del defecto al trabajador que se la suministra, puesto que es el responsable de la aceptación o rechazo de las piezas que le envía su compañero y si acepta una pieza defectuosa, esto afectará negativamente a la calidad aportada por su área de trabajo.

Calidad de ejecución:

La minuciosidad del trabajador japonés es el resultado de unas actitudes prácticas y sistemas que los directores de fábrica han logrado implantar gradualmente durante un largo periodo de tiempo. Estas prácticas están empezando a adoptarse en las empresas occidentales, siendo las principales las señaladas a continuación.

• 5S (auto-graduado): la fabrica japonesa ha desarrollando un sistema 5S auto-graduado: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. En este sentido, cada área de trabajo se evalúa a sí misma a inervados programados utilizando una hoja de chequeo 5S. Las 5S crean una actitud general en los trabajadores de respeto por el mantenimiento del lugar de trabajo y desarrollan un conjunto de actividades para mantenerlos operando regularmente

• Arreglo apropiado (seiri): consiste en seleccionar y clasificar las cosas de acuerdo con lo que es necesario y lo que no lo es.

• Orden metódico (seiton): tiene que ver con colocar las cosas eficientemente, de forma que se pueda logra fácilmente lo que se necesita

• Aspecto limpio (seiso): significa evitar que cualquier superficie en el área de trabajo permanezca sucia o manchada de aceite y emplear maquinaria y equipo para mantener todo brillante, de forma que el lugar de trabajo permanezca en una condición reoperación regular.

• Limpiar (seiketsu): significa remover gérmenes y manchas y mantener una situación de gran limpieza

• Disciplina (shitsuke): conlleva la aplicación escrupulosa de las normas, haciendo de ello un hábito.

• Jidoka: La automatización (jidoka) significa añadir características “inteligentes” a las máquinas. Jidoka es la automatización con un toque humano, consiste en instalar un mecanismo (sensor) en la máquina que le permita darse cuenta de su propio mal funcionamiento. El jidoka puede utilizarse para corregir errores de 2 modos diferentes:

• Tipo de control: cuando el jidoka se activa, la máquina o la línea de proceso se para, de forma que el problema pueda corregirse

• Tipo aviso: cuando el jidoka se activa, suena un timbre o se enciende una luz que alerta al trabajador.

La automatización ofrece una doble ventaja. Por una parte, permite que la máquina se detenga por sí misma en cado de anomalías y que se solicite la intervención del operario. Por otra parte, durante el periodo de normalidad, libera al operario y le proporciona, por consiguiente, la posibilidad de detectar irregularidades que puedan afectar a otras fases del proceso.

• Poka yoke: las personas son seres humanos y como tales pueden cometer errores. El mecanismo poka-yoke es un método para detectar defectos o errores que se puede utilizar par cumplir una función de inspección particular. La inspección es el objetivo, el poka-yoke es meramente el método. Es la ruta más rápida para conseguir el cero defectos y cumple una función de control que complementa la función de ejecución.

• Control visual: El control visual significa hacer posible que cada operario conozca la ejecución de las tares. Para el control visual se utilizan:

• Luces (andon): es una luz que se enciende cuando surge algún problema, se trata de un instrumento de control visual o de dirección con la vista. Permite el envió rápido y expresivo de la información relativa a un problema desde el lugar en que el problema surge hasta el supervisor cuya intervención es necesaria para resolverlo.

• Tablero de control de la producción: sirve para informar visualmente del plan de producción realizado y del previsto, así como su evolución a lo largo del último periodo.

• Hoja de trabajo estándar: combina eficazmente materiales, trabajadores y máquinas para que actúen eficientemente. En ella se observan con gran claridad los 3 elementos del procedimiento del trabajo estándar: el ciclo, secuencia del trabajo y stock estándar.

• Gráficos de la calidad: recogen la evolución a lo largo del tiempo de los parámetros que se utilizan para medir la calidad.

• Paralización de la cadena: En un contexto de fabricación, se necesita una acción decisiva cuando ocurren situaciones anormales. Se debe responder con prontitud parando la línea de producción o la máquina y no restableciendo el funcionamiento hasta que la causa de la anormalidad ha sido eliminada.

Mantenimiento productivo total:

El mantenimiento productivo total (TPM) se basa en el seguimiento regular de un equipo durante su funcionamiento, con el fin de identificar sus degradaciones y reducir las necesidades de intervención sobre el mismo.

Las actividades relacionas con el TPM se derivan de la experiencia real y las observaciones directas realizadas en los puestos de trabajo y son responsabilidad del operador.

El departamento de mantenimiento debe, pues fomentar a los operarios en tareas especificas relacionadas con el manteniendo productivo.

Palancas de la calidad:

• Sistema de certificación de la calidad: la Organización Internacional de Normalización adopto una serie de normas de calidad que se conocen como las normas ISO 9000. La norma ISO 9000 se basa en la premisa de que ciertas características genéricas de las prácticas administrativas pueden ser motivo de normalización y que un sistema de gestión de la calidad bien diseñado, correctamente implantado y cuidadosamente administrado proporciona confianza en que los resultados satisfarán las expectativas y las necesidades de los clientes.

• Sistema de certificación medioambiental: La obtención del certificado de gestión medioambiental se está convirtiendo en un factor diferenciador de la competitividad de las empresas. La norma ISO 14001, por la que están optando la mayoría de la empresa que desean certificarse en España, es la segunda norma internacional para certificar un sistema de gestión medioambiental. La principal carácter isita de esta norma es su carácter voluntario, por otro lado, pretenden servir de guía para que las empresas establezcan y apliquen políticas y sistemas de gestión medioambiental en sus centros productos, que evalúen de forma sistemática, objetiva y periódica le funcionamiento del sistema y que puedan garantizar su comportamiento medioambiental al público. Para obtener el certificado ISO 14001, es necesario que la alta dirección implante una política que demuestre su responsabilidad medioambiental, donde se incluya el compromiso de prevenir la contaminación, la conformidad regulatoria y la mejora continua.

• Premio Europeo de Calidad: esta formado por dos secciones: el premio a empresas que demuestran excelencia en las practicas de la gestión de la calidad al cumplir con los criterios del premio y el galardón a la calidad europea, otorgado al candidato de mayor éxito. Los candidatos deben demostrar que su procedimiento hacia la gestión de la calidad total ha contribuido de manera significativa a la satisfacción de las expectativas de los clientes, empleados y otras partes interesadas. El proceso del premio es similar al Premio Deming (Japón) y al Premio Baldrige (EE.UU). La evaluación se basa en los resultados de la empresa la satisfacción del cliente y del personal, el impacto sobre la sociedad, los procesos, el liderazgo, los recursos, la gestión del personal, las políticas y la estrategia.

L = C (A - X)

L: Pérdida

C: Constante de coste

A: Valor promedio real del parámetro

X: Valor objetivo en cada parámetro