Trabajo

Relaciones laborales. RRHH (Recursos Humanos). Empleo. Trabajadores. Globalización. Empresa. Organización. Administración. Estrategia competitiva. Liderazgo

  • Enviado por: ISL BUE AR Martelli Dolores
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 16 páginas
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CAPITULO I

BIENVENIDO AL CAMBIANTE MUNDO DEL TRABAJO

GLOBALIZACION

Hace 20 o 30 años, las fronteras entre naciones servían para aislar a la mayoría de las compañías de las presiones de la competencia. Esto ya no es así. En la actualidad, las fronteras tienen poco sentido en cuanto a la definición de los limites de operación de las empresas. Por ejemplo, BMW es una empresa alemana, pero arma sus automóviles en Carolina del Sur.

Incluso este libro, publicado en Estados Unidos, esta siendo leído en este mismo momento por estudiantes de Estados Unidos, Canadá, Jamaica, Australia, y en toda Latinoamérica.

La globalizacion no significa solamente hacer negocios a través de las fronteras entre las naciones. Significa también una mayor competencia para casi cualquier tipo de organización. Los gerentes de ahora deben estar conscientes de que se enfrentan a competidores tanto extranjeros como locales y nacionales.

Economía antigua

  • Las fronteras nacionales limitan la competencia.

  • Las oportunidades de trabajo son para los obreros de la industria

  • La población es relativamente homogénea.

  • La economía esta dirigida por las grandes corporaciones.

  • Los consumidores obtienen lo que el negocio decide darles.

Economía moderna

  • Las fronteras nacionales cada vez carecen mas de sentido al definirse las fronteras de operación de las organizaciones.

  • Las oportunidades laborales son para los trabajadores instruidos.

  • La población se caracteriza por la diversidad cultural.

  • La economía esta dirigida por compañías pequeñas y emprendedoras.

  • Las necesidades del consumidor conducen el negocio.

Las dos grandes fuerzas que han impulsado la globalizacion han sido la búsqueda de mayores mercados y los esfuerzos para reducir los costos. Si Sony vendiera sus productos solamente en Japón, su país de origen, sus ventas potenciales serian limitadas. Japón tiene una población de solo 125 millones de habitantes. Al globalizarse, Sony ha podido comercializar sus productos entre miles de millones de personas.

En Amos recientes las barreras políticas a esta estrategia se han reducido mediante la creación de bloques multinacionales de comercio. NAFTA, la Unión Europea, y la Cooperación Económica de Asia y del Pacifico son ejemplos de bloques comerciales que redujeron de manera significativa sus aranceles y otras barreras para comerciar a través de las fronteras entre los países participantes.

Muchas organizaciones también se han visto motivadas a expandirse mas allá de sus fronteras nacionales a fin de obtener ventajas en los costos sobre sus rivales. El hecho de que muchas empresas estadounidenses y europeas manufacturen productos tales como semiconductores y textiles en el sureste de Asia se explica ampliamente en términos de bajo costo de la mano de obra.

TRES OLAS: CRECIMIENTO Y DECLIVE EN LOS SECTORES DE TRABAJO

Alvin Toffler sustentaba que la historia humana se divide en loas. La primera ola fue la agricultura. Hasta los últimos años del siglo XIX hasta la década de los sesenta, la mayoría de los países desarrollados se transformaron de sociedades agrarias en sociedades basadas en las maquinas. La tercera ola llego en la década de los setenta. Esta se basa en la información. Toffler y algunos otros ven estas olas esencialmente como revoluciones, en las cuales los estilos de vida se desechan y se reemplazan por estilos nuevos. Y la tercera ola esta eliminando trabajos manuales de mano de obra no calificada, al mismo tiempo que genera abundantes oportunidades de trabajo para especialistas técnicos hábiles e instruidos, profesionistas.

Los empleados con conocimientos están en el borde de la tercera ola. Sus trabajos están diseñados en relación con la adquisición y aplicación de la información. La economía necesita gente que pueda ocupar estos puestos, y se le pagara bien por sus servicios. Mientras tanto, el numero de trabajos manuales para obreros se ha reducido drásticamente.

No poseen las habilidades especificas para acceder a los trabajos técnicos altamente remunerados. Esta situación contrasta con el cambio de la primera a la segunda ola. La transición de la granja a la fabrica requirió poca habilidad, solo una espalda fuerte y el deseo de trabajar duro.

DIVERSIDAD CULTURAL

El incremento en la tasa de participación de la mujer en la fuerza de trabajo no es el único elemento que da nueva forma a la amalgama laboral. Otro punto lo constituye la presencia de múltiples culturas. La globalizacion ha reducido las barreras a la inmigración. En Estados Unidos, la proporción de gente con raíces hispanas, asiáticas, de las islas del Pacifico y africanas se incremento de manera significativa durante las ultimas dos décadas.

CAMBIO DE LAS EXPECTATIVAS SOCIALES

El termino responsabilidad social corporativa se volvió parte de nuestro vocabulario. Las empresas serian juzgadas cada vez mas de acuerdo con criterios como que tan buenas ciudadanas eran o que tan exitosas serian para hacer dinero.

Hoy en día se espera que las empresas de negocios operen como ciudadanos responsables. La sociedad espera de las corporaciones, que contribuyan a obras de caridad dignas, que apoyen los programas de la comunidad y que adopten políticas que protejan el ambiente.

Exxon y General Electric han sido calificadas de manera negativa por los consumidores debido en gran parte a ciertas percepciones acerca de sus registros ambientales y sus practicas éticas. En un mundo donde la competencia es global, pocas organizaciones pueden afrontar la mala fama o las repercusiones económicas potenciales asociadas con ser considerado socialmente irresponsable.

ESPIRITU EMPRENDEDOR

El espíritu emprendedor es un parteaguas en el mundo de los negocios.

El desarrollo del espíritu emprendedor es el proceso de aventurarse en la creación de un negocio, organizando los recursos necesarios y asumiendo los riesgos asociados así como las recompensas. Debido a que los negocios emprendedores por lo general inician a pequeña escala, la mayoría cae dentro de la definición de pequeña empresa, es decir, aquella que tiene menos de 500 empleados.

¿Cuál es la explicación del creciente numero de personas que inician sus propios negocios?

Los recientes cambios en la economía estimularon el incremento en el interés por ser uno su propio jefe. El adelgazamiento o la reducción de tamaño de las principales corporaciones ha desplazado a millones de trabajadores y gerentes. Muchos de ellos han pasado por el trauma de ser despedidos y lo han transformado en una oportunidad de autoempleo, por lo general financiado en gran parte con la paga de su liquidación o con los bonos de retiro temprano.

Otra fuerza impulsora del espíritu emprendedor es el crecimiento en las oportunidades de obtener franquicias. Las franquicias tienen una tasa de fracaso menor que el del típico negocio nuevo.

LA NUEVA ORGANIZACION

FLEXIBILIDAD Y TEMPORANEIDAD

Organización antigua

  • Empleos permanentes

  • Fuerza laboral relativamente homogénea

  • La calidad es una nueva ocurrencia

  • Las grandes compañías proporcionan seguridad laboral

  • Si no esta descompuesto, que no se arregle

  • El día de trabajo esta definido como de 9 a 5

  • El salario es estable y se relaciona con la antigüedad y el nivel del puesto

  • Solo los gerentes toman las decisiones

Organización moderna

  • Trabajos temporales

  • Fuerza laboral variada

  • El mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente son decisivos

  • Las grandes corporaciones están reduciendo drásticamente su personal

  • Se hace reingenieria en todos los procesos

  • Los días de trabajo no tienen limite de tiempo

  • El sueldo es flexible y de amplio espectro

  • Los empleados participan en la toma de decisiones

En un mundo de cambio rápido, los empleados permanentes limitan la flexibilidad de la administración. Una fuerza laboral permanente, por ejemplo, restringe las opciones de la administración e incrementa los costos de las empresas que sufren de altas y bajas debidas a los ciclos del mercado.

DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO

Muchas empresas hoy en día, tanto grandes como pequeñas, tienen programas de diversidad de la fuerza de trabajo, los cuales tienden a enfocarse en la capacitación de los empleados y la modificación de los programas de prestaciones para hacerlos mas preocupados por las familias.

La capacitación busca incrementar la conciencia y la comprensión sobre la diversidad.

ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL

Administración de calidad total, o TQM.

Se hizo popular en la década de los ochenta, sus raíces se hallan 30 años en el pasado. En 1950, un experto estadounidense en calidad, W. Edwards Deming, fue a Japón y asesoro a muchos de los principales gerentes japoneses sobre como mejorar la efectividad en la producción. El centro de sus métodos administrativos estaba en el uso de la estadística para analizar la variabilidad en los procesos de producción. Una organización bien dirigida, era aquella en la cual el control estadístico reducía el carácter variable, lo que redundaba en una calidad uniforme y en una cantidad total pronosticable de producción.

ADELGAZAMENTO DE LA EMPRESA

El adelgazamiento es la estrategia dominante en la década de los noventa. Se refiere a la practica de reducir el tamaño de las empresas a través de enormes despidos. Los hechos son indiscutibles (las grandes compañías han recortado millones de empleos) pero la motivación administrativa no siempre es clara. Los críticos creen que el adelgazamiento en masa se convirtió en una moda. Consideran que es la manera en que los directores demuestran a los accionistas su seriedad respecto de mantener bajos los costos.

Quienes apoyan el adelgazamiento sostienen que la reducción de personal a gran escala es necesaria para mantener la competitividad en el cambiante mercado global. Las grandes corporaciones mantenían un exceso de personal cuando la competencia era menos severa.

REINGENIERIA

Esta practica requiere que los gerentes reconsideren como debería hacerse el trabajo y estructurarse la organización si tuvieran que comenzar todo nuevamente.

La lógica sobre la que se fundamenta la reingenieria consiste en que las organizaciones desarrollan procesos durante sus primeros años de operación y después se aferran a ellos a pesar de que las condiciones vayan cambiando.

La reingenieria sostiene que, para la mayoría de las empresas, estas antiguas formas de hacer negocios sencillamente ya no funcionan. Los viejos métodos no responden en forma satisfactoria a las necesidades de los clientes y son ineficientes.Los gerentes tienen que volver a pensar en aquello a lo que se dedica su empresa y entonces reinventar los procesos de producción y entrega de sus bienes o servicio.

DESMANTELAMIENTO DE LAS JERARQUIAS

La mayoría de las empresas de hoy en día ha actuado con firmeza para desmantelar sus jerarquías a fin de reducir los costos, mejorar la eficiencia, incrementar la flexibilidad y permitirles concentrarse en aquellas funciones que realizan mejor. La compañía de hoy traslada sus funciones a fuentes externas, se hace socia de otras empresas, de proveedores y de clientes, descentraliza sus toma de decisiones hacia unidades autónomas.

El contratamiento de fuentes externas se refiere a la celebración de contratos con otras empresas para proporcionar recursos o servicios. Es una extensión natural del movimiento para enfatizar las capacidades esenciales. Las empresas pueden concentrase en sus puntos fuertes y comprarle a otros todo lo demás.

LA MUERTE DEL 9 A 5: EL DIA LABORAL FLEXIBLE

Las organizaciones están redefiniendo lo que llamamos el día laboral. El concepto del trabajo de 9 a 5 es en esencia un residuo de la década de los cincuenta. Hoy en día, esta línea se hace cada vez más difusa entre el trabajo y las vidas personales. En un tiempo solo los doctores estaban disponibles las 24 horas del día. Ahora que los organizaciones persiguen oportunidades en todo el mundo y poseen capacidad móvil de comunicación, se espera cada vez mas que los empleados estén disponibles a cualquier hora del día.

El profesional poco usual de hoy en día es el que no se lleva el trabajo a casa.

REMUNERACION FLEXIBLE

El método tradicional estaba determinado por la antigüedad y por el nivel del puesto.

La tendencia en años recientes se ha enfocado en hacer los sueldos mas flexibles y reducir el numero de niveles.

Al enlazar el sueldo con variables de rendimiento como la productividad individual y las ganancias corporativas, la administración es capaz de transformar los gastos de mano de obra en costos variables en lugar de costos fijos y por consiguiente, tiene una mayor flexibilidad para manejar los costos de mano de obra.

LA ELIMINACION DE PUESTOS DE TRABAJO Y LA PERDIDA DE LA SEGURIDAD TRADICIONAL EN EL TRABAJO

Las empresas están eliminando puestos de trabajo. Antes de 1800 muy pocas personas tenían un empleo. La gente trabajaba duro produciendo alimentos o fabricando productos en casa. No tenían horarios fijos, descripción de los empleos, jefes inmediatos ni prestación alguna. No fue sino hasta la llegada de la Revolución Industrial y la aparición de las grandes empresas manufactureras que se creo el concepto de lo que hemos llegado a conocer como empleos. Pero las condiciones que dieron vida al empleo están desapareciendo. La producción personalizada esta desplazando a la producción en masa, la mayoría de los trabajadores en la actualidad maneja información, no productos físicos. Las organizaciones no pueden afrontar los gastos que implica la inflexibilidad de los puestos tradicionales, de manera que están eliminando puestos de trabajo. Están reemplazando muchos de los empleos tradicionales mediante situaciones de trabajo de tiempo parcial y temporales.

FACULTACION DE LOS EMPLEOS

La mayoría de las organizaciones que se crearon antes de la década de los ochenta se diseñaron con la noción de que debería haber una clara división del trabajo y de la responsabilidad ente los gerentes y los trabajadores. Los gerentes debían hacer la planeación y el trabajo intelectual, los trabajadores solo debían hacer lo que se les decía. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones esta rediseñando el trabajo y las tareas de manera que se permita a los trabajadores tomar muchas decisiones relacionadas con el trabajo que antes eran función exclusiva de los gerentes. Esta transferencia de autoridad y responsabilidad relacionadas con el trabajo de los gerentes a los trabajadores se conoce como facultacion.

¿Que puede explicar esta tendencia a facultar a los empleados? Existen cuando menos tres fuerzas que la impulsan. En primer lugar, la fuerza de trabajo ha cambiado. Los trabajadores de hoy están, por mucho, mejor instruidos y entrenados. Debido a la complejidad de muchos trabajos, los trabajadores de hoy a menudo poseen mejores conocimientos que sus gerentes acerca de cómo hacer mejor su trabajo. En segundo lugar, la competencia global demanda que las organizaciones sean capaces de moverse rápido. Las compañías deben ser capaces de tomar decisiones e instrumentar cambios rápidamente.

Por ultimo, sé esta experimentando el efecto de desmantelar las jerarquías organizacionales. Las empresas han eliminado las posiciones administrativas medias y han aplanado (horizontalizado) sus estructuras con el fin de reducir costos y aumentar la sensibilidad. Este proceso ha colocado a mucho mas gente bajo la supervisión de muchos gerentes de bajo nivel. Ahora un gerente probablemente tiene a cerca de 20 o 30 personas que supervisar y no tiene posibilidad de saber todo lo que esta ocurriendo.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA

La mayoría de las empresas de negocios hoy en día reconocen que sus responsabilidades van mas allá de simplemente obedecer la ley y obtener ganancias competitivas para los dueños. El utilitarismo, el cual valora las acciones en términos de proporcionar el mayor bien para el mayor numero de personas, ya no es el único criterio por el cual se puedan juzgar las decisiones de un negocio.

Empleado antiguo

  • Los trabajos no calificados en la manufactura le proporcionan buenos sueldos

  • Recibe seguridad en el trabajo a cambio de su lealtad

  • La organización se hace responsable del desarrollo de la carrera

  • Es un actor individual

Empleado moderno

  • Los trabajos no calificados pagan mal

  • La seguridad en el trabajo es mínima

  • El empleado es responsable del desarrollo de su carrera

  • Es un miembro de un equipo

FALTA DE PERMANENCIA

Los patrones ya no son responsables de nuestro futuro. La vieja noción de que uno ingresaba a una organización cuando se era joven, y se trabajaba duro por un tiempo acumulando créditos sustanciales para luego retirarse, ya no es aplicable. En la actualidad la seguridad en el trabajo consiste casi completamente en la función de mantener las habilidades propias actualizadas y comercializables.

SER UN JUGADOR DE EQUIPO

Estando el trabajo cada vez mas organizado en función de los equipos, los empleados han tenido que convertirse en jugadores de equipo. Esto significa desarrollar el tipo de habilidades necesarias para ser capaz de colaborar con un equipo de alto rendimiento, especialmente las habilidades relacionadas con la solución de problemas y la toma de decisiones en grupo.

Ser un jugador de equipo es un reto particular para la gente que creció dentro de culturas que estimulan y recompensan el logro personal.

EL MANEJO DEL ESTRES

El cambio rápido e inesperado hace la vida más excitante, pero también provoca el estrés.

El adelgazamiento de las empresas y la reingenieria han dado como resultado que muchos empleados tengan que asumir nuevas tareas y, muy a menudo, tengan que trabajar duro. Para reducir los costos, por ejemplo, las compañías frecuentemente incrementan el tiempo extra entre sus empleados más calificados. Mediante esta acción, las empresas no tienen que contratar nuevos empleados, entrenarlos o proporcionarles costosas prestaciones adicionales. Cuando se combina la reducción de la seguridad en el trabajo, la presión por aprender nuevas habilidades y el aumento en las cargas de trabajo, se crea un lugar de trabajo que produce cada vez mayor tensión en los empleados.

EL CAMBIANTE AMBIENTE GLOBAL

DE MULTINACIONALES A TRANSNACIONALES

Corporaciones multinacionales. Compañías que mantienen operaciones importantes en mas de un país simultáneamente, pero que las administran a todas desde una base en el país originario.

Corporación transnacional. Compañía que mantiene operaciones importantes en mas de un país simultáneamente, y descentraliza la toma de decisiones en cada operación al país local.

El ambiente global esta extendiendo el alcance y las metas de las CMNs, para crear una organización aun más genérica la corporación transnacional (CTN). Este tipo de organización no trata de duplicar sus éxitos nacionales al administrar sus operaciones extranjeras desde el país de origen. Mas bien, la toma de decisiones en las CTNs tiene lugar a nivel local. Es típico que se contraten nacionales para hacerse cargo de las operaciones en cada país. Y los productos y estrategias de mercadotecnia en cada país están diseñadas en especial para la cultura de ese país.

En términos del cambiante ambiente global, la expansión del capitalismo hace del mundo un lugar cada vez más pequeño. Los negocios tienen nuevos mercados que conquistar. Además, una fuerza laboral capacitada y confiable en países tales como Hungría, Eslovaquia, garantizan una rica fuente de trabajo de bajo costo.

COMO LAS ORGANIZACIONES LLEGAN A SER INTERNACIONALES

Por lo general sé tata de un proceso que incluye varias etapas.

En la etapa I, la administración tiene sus primeras experiencias para convertirse en internacional, simplemente al exportar sus productos hacia otros países. La organización atiende ordenes de compra del extranjero solo cuando llegan o si es que llegan.

En la etapa II, la administración se compromete abiertamente a vender sus productos en países extranjeros, o hace que los produzcan en fabricas extranjeras. Sin embargo, todavía no hay presencia física de personal de la empresa fuera del país de origen de la compañía. En el aspecto de las ventas.

La etapa III, se alcanza cuando la administración se compromete a perseguir de forma agresiva mercados extranjeros. Esto puede tomar diversas formas. La administración puede otorgar a otra empresa, mediante una licencia o franquicia, el derecho de usar su marca,. Esta es una practica muy extendida entre las compañías farmacéuticas y las cadenas de comida rápida. Los proyectos conjuntos (Joint ventures) significan un mayor compromiso. En este caso se involucra una empresa nacional para compartir el costo de desarrollar nuevos productos o construir instalaciones de producción en un país extranjero. La administración realiza su mayor compromiso con la globalizacion de sus operaciones cuando establece una subsidiaria extranjera.

LA ADMINISTRACION EN UN AMBIENTE EXTRAJERO

EL AMBIENTE POLITICO-LEGAL

El ambiente legal-politico no tiene que ser inestable o revolucionario para preocupar a los administradores. Simplemente el hecho de que los sistemas sociales y políticos de una nación difieran de los de Estados Unidos, ya hace importante su conocimiento. Los administradores necesitan reconocer estas diferencias si han de comprender las restricciones bajo las que operan, y las oportunidades que existen.

EL AMBIENTE ECONOMICO

El administrador global tiene preocupaciones económicas que no tiene el administrador que opera en un solo país. Dos de las más obvias son las tasas fluctuantes de cambio de las divisas, y diferentes políticas impositivas.

En forma similar, las diversas políticas de impuestos son una preocupación fundamental para un administrador global. Algunos países anfitriones son más restrictivos que el país de origen de la compañía, otros son más permisivos.

EL AMBIENTE CULTURAL

La ultima fuerza ambiental es la diferencia cultural entre las naciones.

Las diferencias legales, políticas y económicas entre países son bastante directas. El administrador japonés que trabaja en Estados Unidos, o su contraparte estadounidense en el Japón, pueden obtener información sobre las leyes o políticas fiscales de un nuevo país sin demasiadas dificultades. Sin embargo, es mucho más difícil obtener información acerca de las diferencias culturales en un nuevo país. La razón más importante es que los nativos son los menos capaces de explicar las características singulares de su cultura a otras personas.

MATERIA: ADMINISTRACION II

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:

El concepto clásico de competencia. PORTER lo amplia a los competidores potenciales, o de productos sustitutos, de proveedores que quieren integrarse hacia delante y de clientes.

Los competidores potenciales y sustitutos pueden ser analizados en función de la cantidad de recursos con los que ingresaran al sector existente.

Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector. Los sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnología diferente. También se puede hablar, por ejemplo, de un mismo producto comercializado de manera diferente: ya sea a través de canales diferentes de distribución, packaging no convencional. Por ejemplo, de la leche en sachet como sustituto de la leche en botella

A continuación presentamos el esquema de las cinco fuerzas actualizado:

Barrera soft

Barrera hard

Barrera soft

Barrera hard

LAS BARRERAS DE INGRESO Y EGRESO COMPETITIVO

Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado.

BARRERA DE SALIDA

BAJAS Baja rentabilidad Ingresos bajos y

con poco riesgo riesgosos

BARRERAS

DE

ENTRADA ALTAS Alta rentabilidad Ingresos altos y

con poco riesgo riesgosos

Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado.

Podemos decir que este tipo de barreras que colocan los lideres del sector industrial provienen de inversiones hard, ya que están asociados a desembolsos de fondos.

La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, matrices, etc., son ejemplos claros de este tipo de barreras tradicionales, que llamamos barreras hard.

El nuevo concepto de barreras de entrada es el asociado a las inversiones soft, entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en general.

Estas barreras soft son de tipo dinámico, no pierden valor con el transcurso del tiempo, sino que a medida que se realizan inversiones soft, estas sé realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las barreras existentes.

El enfoque actual trata de lograr una masa critica mínima del hard con el máximo posible de barreras del tipo soft.

MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS

Propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial.

Mas

Recursos ATAQUE GUERRA

que el líder FRONTAL RELAMPAGO

Menos

recursos MINI ATAQUE

que el líder DUPLICA LATERAL

Con igual estrategia Con distinta estrategia

que el líder que el líder

  • Guerra relámpago: Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejara obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella.

  • La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias cooperativas. Con la guerra relámpago se intenta reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva estrategia.

  • Ataque lateral: Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero aumenta el

  • riesgo en cuanto al tiempo posible de respuesta del líder. Con el ataque lateral se generara un negocio incógnita.

  • Ataque frontal: Es el ataque mas arriesgado ya que requiere una gran cantidad de

  • recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el líder. La estrategia utilizada será similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con éxito, se obtendrá un negocio vaca lechera.

  • Miniduplica: No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio perro, y al

  • no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad

    ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA

    A; ROES Y JACK TROUT. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la envergadura o posición en el mercado de las empresas.

  • Principios de defensa:

    • Solo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.

    • La mejor estrategia defensiva es atacarse a si mismo.

  • Principios de ataque directo: a ser utilizados por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector determinado.

    • La principal consideración es la fuerza del líder.

    • Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.

  • Principios de ataque lateral:

    • Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado.

    • La sorpresa es muy importante.

  • Formas de ataque lateral:

    • Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho más bajo que los precios de la competencia; de esa manera se estaría utilizando otra estrategia.

    • Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto.

    • Distribución: Cambiar los canales de distribución es una buena manera de implementar un ataque lateral.

    • Formato o tamaño del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto.

    • Tecnología: Con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio.

  • Principios de la guerrilla: Son para las empresas chicas, sin poder ni posición económica, que no pueden competir con el líder.

    • Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo.

    • No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como el líder.

    • Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento.

    ESTRATEGIAS GENERICAS

    PORTER

    Líder en costo Líder en diferenciación

    Para

    todo el Liderazgo total Liderazgo total

    mercado en costos en diferenciación

    Para un

    nicho o Liderazgo Liderazgo enfocado

    segmento enfocado en costo en diferenciación

    Una empresa puede cambiar su estrategia genérica, y por lo tanto debe evaluarse permanentemente la posibilidad de cambio de la propia estrategia.

    Liderazgo total en costos

    Esta estrategia genérica se basa en tener costos reales, mas bajos que todos los competidores; para ello es muy importante conocer cuales son los impulsores de costos críticos que deben de tener en cuenta.

    LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS

    Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a nichos específicos o segmentos de la demanda.

    LIDERAZGO EN DIFERENCIACION

    Se basa en una diferenciación del producto, creando características percibidas como únicas por los consumidores.

    La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos de producto, servicios al consumidor.

    LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION

    Es similar a la anterior, pero se basa en actuar sobre un determinado segmento del mercado o nicho especifico, un grupo particular de consumidores.

    Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que están en la primera fase de su desarrollo.

    Selectivo Masivo

    Rentabilidad

    Enfocado en el medio

    Curva U de

    Porter Participación en el mercado

    La curva U de Michael Porter nos muestra gráficamente que debemos elegir o un enfoque selectivo y diferenciado o un enfoque masivo para ser rentables.

    ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

    La cadena de valor desagrega a la empresa en sus nueve actividades estratégicas mas relevantes. Una empresa es mas que otra si tiene mas ventajas competitivas.

    Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector industrial.

    • Logística de entrada: Actividades asociadas a la recepción; almacenamiento; distribución de la materia prima al producto.

    • Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de la materia prima en producto final.

    • Logística de salida: Actividades relacionadas con las cobranzas; distribución física del producto.

    • Marketing y ventas: Actividades con la información que detalla cuales son los compradores que podrían comprar el producto y cuales son los mecanismos para inducirlos a la compra.

    • Service: Por ejemplo: instalación, reparación, cambio de accesorios, ajuste del producto,etc. Las actividades de soporte son las que se necesitan para que las actividades primarias se realicen.

    • Infraestructura: Consiste en una cantidad de actividades íntimamente relacionadas con el planeamiento, la dirección general. Además de estos elementos, cuando decimos infraestructura nos referimos al -como la palabra lo indica- lugar físico en donde funciona la empresa. Edificios, plantas, oficinas, etc.

    • Manejo de recursos humanos: Consiste en las actividades relacionadas con la contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo, del personal de la empresa.

    • Tecnología: La tecnología se encuentra en todas las áreas.

    • Abastecimiento: Esta referida a la función de incorporar los inputs que se utilizan en la cadena de valor. No solo se refiere a la compra de materia prima sino a todos los elementos que se consumen dentro de la empresa: maquinarias, edificios, etc.

    La cadena de valor puede ser vista como una usina generadora de ventajas competitivas.

    La actividad de soporte más importante es la infraestructura (ya que incluye todo lo relacionado con el sistema político), luego los recursos humanos y luego la tecnología y el abastecimiento. Las actividades primarias dependerán, en su grado de importancia, del sector o de la estrategia en particular de la organización.

    El concepto de margen. Se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar las actividades de ala cadena de valor.

    ANALISIS DE COMPETENCIA

    El análisis de competidores es uno de los aspectos más importantes en la estrategia competitiva.

    Los cuatro componentes básicos para pronosticar el perfil de respuesta del competidor se pueden resumir en el siguiente cuadro:

    Análisis Análisis de la

    De metas y Estrategia

    Estrategia PERFIL DE RESPUESTA Corriente

    Futura DEL COMPETIDOR

    Análisis de supuestos Análisis de capacidades

    Señales de mercado Ventajas competitivas

  • Primer paso: estrategia corriente. Se refiere a la forma en que el competidor esta compitiendo en la actividad. Este primer paso implica analizar la estrategia corriente, la estrategia habitual que ha seguido el competidor en los últimos dos o tres años. Es analizar el modelo estratégico.

  • Segundo paso: Análisis de ventajas competitivas (capacidad). Se refiere a las capacidades del competidor en cada uno de los sectores de la cadena de valor. Es la habilidad para generar y mantener ventajas competitivas a través del tiempo. Analizar en que sector de la empresa se encuentran los puntos fuertes y débiles del competidor.

  • Tercer paso: Identificación de las señales del mercado. Análisis de los supuestos sobre el competidor. Son todas las acciones de un competidor que proporcionen una indicación directa o indirecta de sus intenciones. Algunas señales son engaños; otras, advertencias, y otras, serios compromisos a un curso de acción. Las señales de mercado pueden ser verdaderas o falsas. Son señales que surgen del mercado y que nos pueden indicar que el competidor seguirá con la misma estrategia o que cambiara.

  • Ejemplos de señales:

  • Información anticipada de movimientos es una comunicación formal hecha por un competidor, la construcción de una planta, un cambio de precios, etc.

  • Discusiones en publico sobre el sector industrial por parte de los competidores.

  • Comentarios del competidor y explicación de sus propios movimientos.

  • Cuarto paso: Estrategia futura. A partir del análisis de los puntos anteriores. Significa poder predecir con cierto grado de precisión que es lo que el competidor esta capacitado para hacer en el futuro. En base al perfil de respuesta del competidor, se analizaran los posibles movimientos a realizar por el mismo. Estos movimientos podrán ser: amenazantes, no amenazantes o defensivos.

  • Movimientos no amenazantes: Son movimientos que, si favorecen, lo hacen para todo el sector.

  • Los movimientos serán percibidos como no amenazantes si:

    • Los competidores ni siquiera los notan, porque los ajustes son en su mayor parte internos para la empresa que los hace.

  • Movimientos amenazantes. Son movimientos que mejoran la posicion de una empresa, constituyendo amenazas para los competidores.

  • La clave del éxito en estos movimientos es pronosticar las posibles respuestas al

    movimiento amenazante.

    Es importante formularse las siguientes preguntas:

  • ¿Qué tan probables son las respuestas?

  • ¿Qué tan pronto llegaran las respuestas?

  • ¿Que tan efectiva será potencialmente la respuesta?

  • Estas respuestas estarán condicionadas por el tipo de demoras existentes al responder al movimiento amenazante.

    Las demoras pueden ser:

  • Perceptuales: Cuando el competidor no percibe el ataque o lo percibe como no amenazante. Demora en contestar o en responder.

  • Estructurales: Se producen cuando se percibe el movimiento amenazante pero se demora la reacción por problemas estructurales.

  • De acción: Se producen cuando se percibe la amenaza pero, por no tener capacidad tecnológica, de marketing, etc.no se tiene posibilidad de reaccionar.

  • En general, la demora más importante, es la producida por la inflexibilidad, típica de empresas con culturas rutinarias o burocráticas.

  • Movimientos defensivos: Son movimientos en los cuales las empresas hacen pactos para continuar bien posicionadas en el mercado.

  • Cada competidor actuara con su estrategia y tratara de defender su sector de mercado.

    Las barreras que colocan estos para defender un nicho o un segmento son las que PORTER denomina barreras a la movilidad.

    Compradores

    Entradas

    potenciales

    Proveedores

    GRADO DE RIVALIDAD

    (Dinámico)

    Sustitutos

    4

    1

    2

    3