Trabajo asociado

Relaciones laborales. Gestión de competencias. Valores. Enfoques

  • Enviado por: Vicente Ferrandis
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 8 páginas
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COMPETENCIAS Y VALORES EN LAS EMPRESAS DE TRABAJO ASOCIADO.

SUJETO Y OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN

La empresa de trabajo asociado como especie organizativa

La empresa autogestionada es una organización productiva cuyo poder de decisión último pertenece de forma exclusiva a sus trabajadores, y es repartido de manera igualitaria entre todos ellos sea cual sea su cualificación y su aportación de capital.

Hay opiniones diferentes sobre las ventajas e inconvenientes de que una empresa sea o no autogestionada por sus trabajadores. Según algunos autores se pueden plantear problemas de carácter socio-organizativo: la propiedad, la participación y el control.

Según algunas opiniones, en una organización participativa los trabajadores dedican un esfuerzo más intenso y se preocupa mas positivamente de su trabajo, tienen el sentido del deber acrecentado y el deseo de incrementar sus ventas. En este sentido, en lo referente a la motivación de los trabajadores los autores discrepan sobre la procedencia de ésta.

En lo referente a los efectos de la participación en el proceso de toma de decisiones hay argumentos que consideran esto como una "debilidad " para la empresa debido a la falta de experiencia de los trabajadores, la tendencia a la degeneración de la democracia directa, ralentización de la toma de decisiones etc. Por otro lado los que consideran una "fortaleza" argumentan la capacidad duradera de las decisiones tomadas democráticamente, una circulación mas fluida de la información, flexibilidad y diversidad debido a la motivación de los trabajadores etc.

Se plantea el tema del autocontrol de los trabajadores, existen también opiniones divergentes sobre este punto. Esto es entendido por alguna corriente como la cooperación entre todos para el buen funcionamiento de la empresa. La teoría económica ha planteado tres líneas básicas para superar este punto:

  • introducir contractualmente penalizaciones sobre comportamientos colectivos ineficientes

  • estimular y disponer "comportamientos solidarios"

  • introducir "jerarquías horizontales"

Tanto las cooperativas de trabajo asociado como las sociedades laborales son empresas autogestionadas:

  • la presencia de trabajadores en el sector industrial es notablemente superior en las sociedades anónimas laborales

  • las cooperativas de trabajo asociado tienen una presencia superior en la construcción y en los servicios

  • el número de trabajadores por sociedad es superior en las cooperativas de trabajo asociado

  • en las cooperativas de trabajo asociado hay mayor presencia de trabajadoras que en las sociedades laborales (la ratio trabajadores/mujeres es menor)

  • el número de trabajadores sin cualificar es proporcionalmente superior en las cooperativas de trabajo asociado

  • el número de jóvenes también es mayor en las cooperativas de trabajo asociado

Perspectivas para el análisis de la gestión de personas en las empresas de trabajo asociado

Las organizaciones son sistemas sociales. Las personas son su principal recurso, su capital más relevante. Los objetivos que pueden plantearse son:

  • optimizar la triada persona-puesto-resultado

  • desarrollar la integración de las personas en la organización y en su cultura

  • considerar las necesidades de las personas y las posibilidades de la empresa

La gestión de personas puede contemplarse desde el reflejo que tengan en la estructura organizativa y pueden distinguirse las siguientes fases:

  • etapa administrativa

  • etapa psicotécnica

  • etapa laboral

  • etapa de gestión de recursos humanos

  • etapa de gestión de personas y valores

Al referirse a la gestión de recursos humanos se hace a una serie de acciones concretas englobadas en 4 áreas:

  • adquisición y desarrollo de competencias

  • compensación y mantenimiento de las condiciones de trabajo

  • desarrollo de una política de participación y de integración del trabajador

  • acciones específicas de la función directiva ejercida en este ámbito

Finalmente la perspectiva de proceso demanda la gestión de personas una serie de principios para que las medidas que se adopten sean eficientes y eficaces. Pueden señalarse los siguientes principios:

  • la coherencia con los objetivos y planes de la organización en el ámbito global y con otros departamentos

  • la consistencia de las políticas en el transcurso del tiempo

  • la flexibilidad para adaptarse a los cambios

  • la sencillez y la claridad para que sea comprendida a todos los niveles

  • la difusión y comunicación a toda la organización para que sea conocida

  • la autorización y el respaldo de la dirección

  • la evaluación y el control permanente para subsanar los errores

  • la justicia para no caer en discriminaciones

  • La diferencia entre el rendimiento aceptable y el óptimo radica en buena parte en la existencia de valores compartidos. La gestión por valores integra los conceptos de cultura y compromiso, puede considerarse como una herramienta para relacionar e integrar la dirección estratégica con la gestión de recursos humanos.

    LA GESTION DE COMPETENCIAS

    La adquisición de competencias en las empresas de trabajo asociado

    Los análisis descriptivos realizados sobre este tipo de empresas determinan 3 tipos de posibles orígenes, en función de la triple vertiente que representa esta experiencia para el socio:

  • Experiencia laboral

  • Experiencia organizativa

  • Experiencia de participación

  • Cuando la experiencia autogestionada constituye una novedad para los socios en su triple vertiente, las probabilidades de fracaso a corto plazo y de supervivencia a medio y largo aumenta significativamente.

    Otro origen de las empresas de trabajo asociado lo constituyen personas que han desarrollado una actividad laboral por cuenta ajena y que deciden asumir el riesgo de convertirse en un empresario colectivo. Las desventajas de la inexperiencia empresarial y de autogestión se ven compensadas en parte por la experiencia profesional ya que implica un conocimiento específico.

    Un origen destacable de las empresas de trabajo asociado proviene de una transformación de una empresa preexistente. A pesar de la experiencia laboral y empresarial, la inercia de la experiencia anterior suele ser un lastre que condiciona el desarrollo futuro y dificulta el proceso de adquisición de competencias.

    En lo referente a las influencias de agentes externos en los momentos iniciales, resaltar la necesidad de financiación adicional, debido a los escasos recursos de los que disponen. Los recursos financieros iniciales son extremadamente limitados. Por tanto se hace patente la necesidad de ayudas por parte de la administración central, autonómica etc.

    Las empresas de trabajo asociado se pueden encontrar una situación comprometida cuando necesitan determinada competencia para el desarrollo empresarial. Por un lado la racionalidad económica actual les conduce a la flexibilidad, mientras que la racionalidad solidaria de sus principios les lleva a la solidaridad. Por tanto para la adquisición de competencias debe plantear los siguientes aspectos:

    • los principios y valores que afectan a dicho proceso (puertas abiertas y mutualismo)

    • el contexto empresarial en el que se inserta este proceso (la flexibilidad)

    • la estructura laboral permanente de las empresas de trabajo asociado

    • el alcance real que tiene la realización de técnicas de reclutamiento en las empresas de trabajo asociado

    • las opciones que utilizan estas empresas para adquirir competencias (socios o trabajadores contratados de forma estable)

    • la utilización de mecanismos de flexibilidad (contratación eventual, prolongación de jornadas y subcontratación)

    El desarrollo de competencias en las empresas de trabajo asociado: formación y experiencia

    La formación es la respuesta para el desarrollo personal y organizativo que permite la adaptación con ventaja a la complejidad del entorno. Las empresas de trabajo asociado en general no son ajenas a las crecientes necesidades de formación y asumen como principio proporcionar educación y formación a los socios, a los representantes elegidos, a los directivos y a los empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de las mismas.

    El concepto de formación hay que entenderlo en un sentido amplio. Los expertos consideran que el proceso real de aprendizaje juega con dos procesos: la consciencia-inconsciencia y la competencia-incompetencia. La primera etapa es cuando no sabemos lo que no sabemos: somos inconscientes e incompetentes. No sabemos lo difícil que puede resultar porque no nos hemos puesto a ello, esto es para ser conscientemente e incompetentes. Abrimos los ojos y comprendemos las dificultades. Con el dominio, llegamos a saber lo que sabemos, somos conscientemente competentes. Al final con el paso del tiempo, dominamos lo aprendido sin pensar, somos inconscientemente competentes.

    Un estudio para la estimación de las necesidades formativas de las cooperativas, las conclusiones más relevantes referidas a la detección de necesidades por áreas funcionales fueron las siguientes:

    • carencias formativas muy altas detectadas por el 40% de las cooperativas en las áreas de producción, en el área de administración (38,6%) y dirección-gerencia (36,4%)

    • carencias formativas altas con valores próximos al 10% de respuestas afirmativas han sido detectadas por las cooperativas carencias formativas en las áreas de mantenimiento, recursos humanos, seguridad e higiene

    • carencias formativas bajas en el resto de las áreas funcionales con porcentajes de repuestas afirmativas cercanos al 5%

    Otro punto a resaltar es el nivel de formación y adecuación al puesto en empresas de trabajo asociado. Un estudio comparativo. En lo referente a los menores niveles de formación académica en general no existen diferencias significativas en la percepción de los individuos sobre su adecuación al puesto de trabajo, en el nivel medio de formación sucede lo mismo, solamente los trabajadores de organizaciones cooperativas se sienten algo más descontentos sobre su adecuación laboral.

    La formación no es una condición necesaria y suficiente. Tampoco lo son los recursos naturales y unos recursos humanos emprendedores. Sin embargo estos factores combinados de una forma adecuada pueden ser fuerzas coadyuvantes para el progreso social y económico.

    La política de compensación en las empresas de trabajo asociado

    Desde una perspectiva integrada de los sistemas de dirección de empresas, la política de compensación supone uno de los aspectos esenciales de los sistemas en la organización. Las dos razones básicas que justifican la importancia de las decisiones en materia de retribución son la importancia de los salarios en la configuración del coste empresarial, por un lado, y sus efectos sobre la motivación de los empleados y las consecuencias que se derivan en el rendimiento y compromiso hacia la organización, por otros. Considerando sus efectos, las recompensas se configuran a partir del comportamiento deseable de un individuo en su organización.

    Las funciones de la política de compensación:

  • orientación estratégica

  • competitividad externa

  • equidad interna:

    • abanico salarial

    • número de niveles de la curva de salarios

    • amplitud de los niveles

  • equilibrio financiero

  • participación y trasparencia

  • Además del salario existe una amplia gama de elementos denominados beneficios, que se pueden denominar como marginales o adicionales, extrasariales o sociales. Las características específicas de los beneficios sociales son: se dirigen a un colectivo específico, tienen una finalidad esencialmente social, suplir las carencias en la vida personal y familiar o el progreso social y su asignación se realiza con criterios independientes de la cualificación o el rendimiento en la prestación del trabajo. Aunque no contraprestan el trabajo, constituyen un factor valorable par la atracción y retención de los trabajadores en la empresa.

    La política de compensación en las empresas de trabajo asociado se establece en función de los principios cooperativos, la distribución del excedente generado, no en función del capital aportado por los socios, sino en proporción a la actividad que dichos socios realizan. Sin embargo pueden considerarse la renta en dos partes, una fija en función de la categoría profesional y otra variable que sería la parte del excedente a repartir. Pero el reparto del beneficio cooperativo se realizará siempre sobre la base de módulos de participación personal y nunca capitalista. La política de compensación en general, y retributiva en particular, viene determinada por la posición estratégica del sector con un ajuste entre tres variables: retribución de acuerdo al sector, jornada y régimen de la Seguridad Social.

    Los estudios empíricos aportados demuestran que desarrollar una actividad laboral en una cooperativa de trabajo asociado no implica necesariamente mayores niveles de satisfacción, en el ámbito individual, que trabajar en otro tipo de empresa.

    Una estructura organizativa al servicio de la participación y de la responsabilidad

    La empresa tradicional lleva algunos años intentando aproximarse a modelos mas participativos de gestión, para obtener el máximo rendimiento de sus recursos humanos. En este proceso de aproximación pueden distinguirse los siguientes modelos:

    • el modelo de relaciones humanas

    • el modelo de recursos humanos

    • el modelo de la democracia industrial

    En principio las empresas de trabajo asociado presentan un modelo de participación próximo al propugnado por la democracia industrial, esto supone que la organización social de la cooperativa se establece de forma participativa y trasparente. Esto implica tres condiciones: solo cabrá una administración colegiada, la soberanía social radicará necesariamente en la asamblea de socios y siempre existirá un órgano fiscalizador con facultades inspectoras plenas.

    Los estatutos recogen las normas básicas por las que se rigen la sociedad, existen en todo caso dos cauces obligatorios para la participación:

    • La Asamblea General de Socios o Junta General de Accionistas donde se reúnen los socios para temas relacionados con la sociedad.

    • El consejo rector o consejo de administración encargado de la gestión de la sociedad.

    Según estudios realizados sobre la toma de decisiones en empresas de trabajo asociado, se observa que en las cooperativas, un 56% opinan que se toman rápidamente y un 27% opinan el contrario. En las sociedades laborales cerca de un 75% opina que la toma de decisiones es un proceso restringido.

    La dirección y el liderazgo en las empresas de trabajo asociado: ¿solución o problema?

    Las empresas de trabajo asociado deben sentir la necesidad de un segundo nivel de jerarquía que asuma labores de gestión. Las personas que están dispuestas a ser gerentes de una empresa de trabajo asociado demanda de la empresa una serie de condiciones: poseer una infraestructura mínima para que el gerente pueda realizar sus funciones, nivel retributivo adecuado al tipo y dimensión de la cooperativa, el gerente debería tener la autonomía y medios suficientes para que su gestión sea eficaz, los órganos sociales han de tener claros los objetivos, etc.

    Las expectativas de los cooperativistas hacia los gerentes en el ámbito de competencias pueden sintetizarse en las siguientes:

    • cualidades humanas necesarias para llevar a cabo sus funciones, con el liderazgo y espíritu de iniciativa imprescindibles para la empresa

    • conocimientos a nivel gerencial y técnicos suficientes para el desempeño de su actividad

    • formación y espíritu cooperativo

    • formación más generalista, que un especialista en determinadas materias de la gestión empresarial

    • su gestión será fundamentalmente por objetivos elaborados de forma participativa por los componentes y órganos de la empresa

    • será un buen formador y comunicador-receptor tanto de la información descendente como ascendente

    • colaborará estrechamente con el consejo rector desde una autonomía y control suficientes

    • grado de autoridad suficiente para la toma de decisiones sobre todo en el ámbito operativo y en la fase de ejecución

    • aplica con equilibrio el principio de delegación para aumentar la rentabilidad de su tiempo

    • concreta su actuación para que la gestión sea eficaz

    LA GESTION DE VALORES

    La cultura organizativa en las empresas de trabajo asociado: valores compartidos

    Los diferentes agentes que actúan en las organizaciones adoptan ante la realidad de la cultura organizativa diversas posiciones. La cultura cumple las funciones: diferenciar una organización de las demás, proporcionar y desarrollar un sentido de identificación a los miembros de la organización, facilitar canales de convergencia entre los distintos conflictos de intereses y mantener un sistema social estable.

    Adoptando el planteamiento de las empresas de trabajo asociado como sistema cultural, se podría dilucidar hasta que punto esta distinción teórica se corresponde con el comportamiento real de estas empresas. Los estudios empíricos realizados concluyen que en las empresas de trabajo asociado no se tiene una cultura sino que son una cultura, sus miembros siguen una estrategia que se ha generado por sí misma, sin planificación previa.

    Los estudios realizados sobre la escala de valores de los miembros de las empresas de trabajo asociado, en el ámbito directivo han llevado a las siguientes conclusiones:

    • los valores personales de los directivos de empresas autogestionadas son diferentes de los directivos de empresas capitalistas, por tanto el entorno cooperativo y los valores personales guardan cierta relación

    • Los directivos de empresas autogestionadas presentan mayor preferencia por valores que en el mundo del trabajo le permitan ser: menos amante de seguridades materiales y sociales, mas dispuesto a asumir riesgos empresariales, más independiente pero, a la vez, mas interdependiente, mejor basado para avanzar en el proceso de desarrollo humano, mas participativo y delegante

    • los directivos de empresas autogestionadas tienden a estar menos condicionados por su vida familiar y a considerarla en mayor medida que los capitalistas, como un entorno de realización personal

    Compromiso y eficacia en empresas de trabajo asociado

    La necesidad de estructuras de control personal, impulsado por la desconfianza a la hora delegar, constituye una de las causas explicativas del crecimiento inadecuado de las organizaciones. El uso de mecanismos jerárquicos supone un control del comportamiento de los subordinados, y en algunos casos la práctica de una disciplina férrea que sanciona las conductas que se alejen de los objetivos organizativos. Ante esta situación se proponen diseños organizativos alternativos no piramidales sino esféricos, que implican un cambio y reorganización de funciones y tareas que facilite y propicien, la participación de todos los integrantes de la empresa hacia la generación de valor

    UN ENFOQUE CONTINGENTE

    Los factores de contingencia

    La dimensión es una de las decisiones más relevante a tomar por los miembros de una empresa de trabajo asociado. En el ámbito organizativo el tamaño determina el tipo de estructura de la empresa, produciéndose un proceso de burocratización, lo cual genera una actitud de desconfianza y un sentimiento de frustración en las personas que trabajan en las empresas de trabajo asociado, desligándose de los centros decisores ya que se impone un proceso de delegación que aliena al trabajador del mundo de las decisiones.

    El tamaño plantea como cuestión de fondo el que las nuevas empresas de trabajo asociado deben operar en sectores en los que la entrada de nuevos competidores sea fácil y la tecnología sea tal que la demanda pueda ser satisfecha por un número elevado de empresas de dimensión optima no muy grande.

    La forma tecnología adoptada por las empresas de trabajo asociado también tendrá importantes consecuencias en la organización sobre todo, en las posibilidades de participación.

    Configuraciones de autogestión: modelos en la gestión de personas

    Las actitudes hacia las personas de la organización hacen referencias a las diversas formas en que la organización percibe y trata a sus empleados como individuos. Se pueden encontrar organizaciones que pueden contemplar a sus colaboradores bajo tres perspectivas:

    • minimización de costes

    • paternalismo

    • desarrollo del empleado

    Teniendo en cuenta la dimensión colectiva se pueden encontrar tres orientaciones básicas:

    • unitaria, empresas que evitan integrar los intereses individuales de sus empleados en una unidad colectiva

    • conflictiva, relación establecida largamente con la representación colectiva, pero con conflictos

    • participativa, la organización legitima la representación colectiva y estimula además la participación

    Combinando las dos dimensiones se pueden establecer modelos de gestión de personas:

  • Tradicional, se podría manifestar allí donde los costes del trabajo son el único aspecto relevante y el objetivo es minimizar los gastos asociados al reclutamiento y a la formación

  • Desarrollo de RRHH, el objetivo estratégico es conseguir una capacidad para desarrollar y reconocer las capacidades y las contribuciones de cada empleado

  • Paternalista, empresas que por medio de salarios y beneficios considerados razonablemente buenos, intentan proyectar una imagen que persigue el bienestar de sus empleados y evitar conflictos

  • Negociado, situaciones en las que la representación colectiva ha sido reconocida ya por un tiempo, pero la dirección la considera una barrera permanente

  • Paternalismo moderno, empresas en las que se combina políticas de beneficios sociales con relaciones constructivas en la representación sindical

  • Cooperativo, reúne todas las características del tipo orientado al desarrollo de los RRHH, además de un compromiso en el desarrollo de nuevas formas de participación.

  • CONCLUSIÓN

    La preséncia en los últimos años en nuestro mercado laboral del denominado “paro estructural” es entre otras, una de las razones que impulsan a los trabajadores a autogestionar su propio empleo. Esto requiere de la presencia de una serie de valores para que funcionen iniciativas de cooperativas de trabajo, cooperativas, sociedades laborales, etc.

    La existencia de unos valores predeterminados es evidente que ayudan a lograr una mayor cohesión en este tipo de iniciativas. Además se plantean problemas como es la financiación externa, incentivos, etc.

    La gestión de los RRHH, es en la actualidad uno de los factores que mayor importancia tienen para el eficiente funcionamiento de las empresas. Mayor aún es su importancia en las empresas de la economía social. Las empresas de trabajo asociado utilizan prácticas muy diversas en la gestión de RRHH y su gestión se verá determinada por el tamaño y la antigüedad de las mismas.

    El aspecto formativo tiene especial relevancia en este tipo de empresas, se fundamenta en dos puntos:

    • El aprendizaje en el puesto de trabajo

    • La corresponsabilidad en la toma de decisiones

    Es importante en entidades de economía social, la educación de sus miembros hacia los objetivos de la empresa, ya que especialmente en este tipo de entidades es necesario que existan valores y expectativas comunes.

    Las empresas de trabajo asociado, son entidades de la economía social, consisten en asociaciones de personas físicas que mediante la aportación de su trabajo, realizan cualquier actividad económica o profesional de producción de bienes o servicios destinados a terceros.

    Los estudios empíricos que incluye el libro “Competencias y valores en las empresas de trabajo asociado”, concluyen que trabajar en una empresa de trabajo asociado y de la economía social en general no implica una mayor satisfacción para el trabajador. Pero si supone una mayor implicación en lo referente al funcionamiento de la empresa en el mercado, productividad, etc.

    Sobre los efectos de la participación en una empresa de trabajo asociado se tiende a incrementar la productividad si esta producción implica participación en beneficios, estabilidad en el empleo, garantías de sus derechos laborales, etc.

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