Toma de decisiones

Dirección estratégica empresarial. Información. Planteamiento. Retroalimentación. Comunicación. Motivación

  • Enviado por: Magadalena Diaz Molinero
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 7 páginas
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TOMA DE DECISIONES.

“LA TRAMPA”.

CAPÍTULO I.

El llegar a ser un buen tomador de decisiones es similar a llegar a ser un buen atleta. Hay que examinar sistemáticamente el proceso de la toma de decisiones. Hace falta saber cómo cada parte del proceso contribuye a una decisión excelente, y conocer los errores relacionados con cada parte. Y es necesario trabajar constantemente para eliminar los errores que aún comete en cada fase.

El proceso de toma de decisiones se puede desglosar en cuatro elementos principales. Todo buen tomador de decisiones deberá, consciente o inconscientemente, pasar por cada uno de ellos.

Primeramente, tenemos el enmarcado: estructurar el planteamiento. Esto significa definir lo que se tiene que decidir, y determinar de modo preliminar los criterios que le llevarían a preferir una opción en lugar de otra. En el enmarcado, los buenos tomadores de decisiones consideran la perspectiva desde la cual ellos y otras personas examinarán el asunto y deciden los aspectos que consideran importantes y los que no. Por lo tanto, inevitablemente simplifican el mundo.

En segundo termino, tenemos el recabado de inteligencia: busca tanto los hechos conocibles como estimaciones razonables de desconocibles que necesitará para tomar la decisión. Los buenos tomadores de decisiones manejan el recabado de inteligencia con esfuerzos deliberados para evitar fallas, como el exceso de seguridad en lo que actualmente creen y la tendencia a buscar información que confirma sus prejuicios.

El tercero, llegando a conclusiones: el enmarcado bien fundamentado y la buena inteligencia no garantizan una decisión sabia. Aun cuando se cuenta con excelentes datos, la gente no puede tomar continuamente buenas decisiones en base solo al instinto. Un enfoque sistemático obliga a examinar muchos aspectos, y suele conducir a mejores decisiones que muchas horas de pensamiento desordenado.

Por ultimo, el entendimiento de la retroalimentación: todo el mundo debe establecer un sistema de aprendizaje, en base a los resultados de decisiones anteriores.

Esto significa mantenerse informado sobre lo que pensaba sucedería, evitar sistemáticamente las explicaciones racionalizadoras, y entonces asegurar que, la próxima vez que surja una decisión similar , revise las lecciones generadas por la retroalimentación.

Trampa para decisiones número uno.- Aventarse. Recabar información y llegar a conclusiones sin antes tomar unos momentos para contemplar el meollo del asunto en cuestión, o de analizar cómo usted cree que decisiones de ese tipo deberán tomarse.

Las cuatro partes principales del proceso de decisiones consumen prácticamente todo el tiempo de un buen tomador de decisiones. No obstante, al mero inicio, usted deberá hacer ciertas elecciones con respecto al proceso de decisión en sí.

Una metadecisión implica plantearse preguntas tales como: ¿cuál es el meollo de ese asunto?, en general ¿cómo creo que deberá tomar decisiones de esa naturaleza?, como estimación preliminar ¿cuánto tiempo debería invertir en cada fase?.

La excelencia o el descuido en la toma de decisiones suele establecerse en la metadecisión que toma lugar, normalmente sin que el tomador de decisiones se entere, antes de iniciar el proceso de enmarcado de la decisión en sí. Usted deberá contemplar la naturaleza general de la decisión de comprar (o no comprar) una nueva casa, aún antes de que intente enmarcar con precisión el tipo de casa que busca y la suma que quiere gastar.

CAPÍTULO II.

Absolutamente todos, desde el genio más grande hasta el oficinista más modesto, deben adoptar marcos mentales que signifiquen y estructuren la información encontrada en el mundo.

Denominamos marcos de decisión , a las estructuras mentales que la gente crea para simplificar y organizar al mundo. La complejidad se mantiene en dimensiones que nuestras mentes pueden manejar gracias a los marcos. Nadie puede tomar una decisión racional sin marcos. Los compradores de televisores que no construyen un marco de compra, serán presas de la manipulación por parte de los vendedores en las tiendas.

Trampa de decisiones número dos.- Ceguera al marco. Pretende resolver el problema equivocado, porque se ha creado un marco mental para su decisión, con poco análisis,, que le lleva a perderse de las mejores opciones o de los objetivos importantes.

La ceguera a los marcos es común. Ningún marco (de hecho ninguna forma de pensar) puede considerar todas las posibilidades. Por lo tanto, nadie puede evitar por completo los riesgos del enmarcado. Sin embargo, muchos profesionales pagan muy caro ese peligro, porque ni siquiera saben que el problema existe.

Los marcos tienen una fuerza tremenda. La manera en que la gente enmarca un problema influirá enormemente en la solución que finalmente escoge. Asimismo, los marcos que las personas u organizaciones emplean normalmente para sus problemas, controlan su forma de reaccionar a prácticamente todas las situaciones que se les presenten.

Al enfrentarse con un nuevo problema, los buenos tomadores de decisiones (y la mayoría de los demás, también) crean un marco de decisión, diseñado específicamente para resolver ese problema.

Poca gente está totalmente consiente de los marcos de decisión que adoptan. Pero uno puede entender sus propios marcos de decisión, y al hacerlo tiene más probabilidad de tomar mejores decisiones y reconocer más fácilmente el momento en que deben cambiar esas decisiones.

Cuando alguien usa el mismo marco mental para tratar muchos problemas diferentes, esto se vuelve lo que llamamos un marco pensante (el marco que la persona automáticamente aplica y emplea para estructurar una amplia escala de pensamientos.

Necesitamos un repertorio de marcos pensantes para darle sentido al mundo. Cualquier marco pensante implica peligros inherentes, y cuanto más se usa, mayor es la probabilidad de que se emplea sin crítica.

CAPÍTULO III.

La mayoría de las personas no escogen los marcos, llegan por azar a ellos. quizás sepan que deberían definir y estructurar con cuidado sus problemas, pero no dominan el enmarcado y por lo tanto, no pueden controlar el proceso.

La clave para la buena toma de decisiones es: Conozca sus propios marcos. Hace falta que usted sepa como ha podido simplificar sus problemas. De otro modo, nunca se dará cuenta cuando volverá a enmarcar, y tal vez carezca del conocimiento de sí mismo necesario para hacerlo bien.

Por otra parte, una clave en la comunicación de los demás es: Conozca sus marcos. Si usted entiende la manera en que los demás enmarcan sus problemas, podrá adecuar su comunicación con ellos.

Trampa para la toma de decisiones No. tres. Falta de control del marco. Falta de definir conscientemente de varias maneras el problema o dejarse influir indebidamente por los marcos de los demás.

Para la mayoría de las decisiones, usted o su organización ya cuenta con un marco. Ya sabe como contratará a nuevos empleados, elegirá inversiones o seleccionará su nueva campaña publicitaria. Nadie debería reenmarcar continuamente cada aspecto de su vida.

Empero, quizás la habilidad más importante en la toma de decisiones consiste en reconocer el momento en que una decisión deberá reenmarcarse. Si usa continuamente un marco inapropiado, a final de cuentas causará serios problemas para la organización y para si mismo.

El paso clave para reenmarcar una pregunta radica en reconocer que su marco no es el único disponible y que otras podrán resultar mejores.

Utilice las siguientes técnicas para romper marcos generando marcos alternos:

Rétese a sí mismo. Empiece por retar las acciones que normalmente tomaría en cada asunto. Pregúntese si cada una de sus propias acciones tiene sentido.

Consiga otras opiniones. Pídale a otras personas que le rete su marco. Ver su marco se asemeja a ver su propia nariz. Otras personas la ven mejor. Búsquese alguien de opinión adversa para que le revise su enfoque al problema y le critique su razonamiento.

Tome el papel de sus adversarios. Si una decisión involucra a los competidores, asuma su punto de vista o asigne ese papel a los subgrupos del equipo de trabajo.

Incorpore la diversidad. Procure incluir en el equipo encargado del asunto a personas que piensan de modo distinto.

Avalancha de ideas. Ponga frente al pizarrón a alguien del grupo. Anime a los otros integrantes a dar sugerencias para cambiar el enfoque al problema en particular.

Pensamiento lateral. Intente esquivar el problema al verlo desde otro ángulo; sinéctica. Procure pensar vía la analogía.

Considere metáforas alternas; averigüe como lo resuelve el otro y vigile al mundo cambiante. Usted podrá seguir en su propia industria o bien en el mundo en general, los virajes del marco.

CAPÍTULO IV.

Trampa para decisiones número cuatro. Exceso de seguridad en su propio juicio. No recaba la información fehaciente clave debido a un exceso de seguridad en sus propios supuestos y opiniones.

Trampa para decisiones número cinco. Depende indebidamente de las reglas generales, tales como confiar implícitamente en la información más accesible, o sujetarse demasiado a información cómoda.

Estos peligros pueden provocar problemas a lo largo del proceso de toma de decisiones, pero afectan en particular al recabado de información e inteligencia. Los buenos tomadores de decisiones los evitan, y se empeñan en asegurar inteligencia de alta calidad.

En ocasiones el proceso de enmarcar su decisión le obliga a enumerar toda la información que requerirá. Entre docenas de estudios, se ha demostrado que virtualmente toda la gente deposita demasiada confianza en sus propias opiniones. Las personas saben que habrán de realizar ciertos pasos para resolver los problemas de sus compañía, etc. De hecho, muchas personas padecen un exceso de seguridad en lo que creen aún cuando su creencia implica una opinión desfavorable de su propio valor y capacidades.

Trampa para decisiones número cuatro. Exceso de seguridad en su propio juicio. No recaba la información concreta importante debido a exceso de seguridad en sus propios supuestos y opiniones.

El exceso de seguridad se relaciona con otro problema: la preferencia que existe por evidencia que confirme, en vez de retar, las creencias actuales de las personas.

En general, parece que llevamos por dentro una tendencia que se inclina hacia los datos que apoyen nuestras creencias actuales, y desechamos la evidencia que las trastorne. Esto puede desviar por mucho de su camino a las grandes corporaciones, porque una búsqueda diligente podrá descubrir cientos de piezas de evidencia que parecen confirmar una hipótesis, aún cuando esa hipótesis no es correcta.

El desarrollo explícito de un marco para su decisión representa un antídoto parcial al exceso de seguridad en su propio juicio. Al definir en detalle el asunto, se ayuda a percibir la dificultad del mismo. La enumeración clara de la inteligencia requerida para una decisión es una arma más en contra del exceso de seguridad, así como lo es el reconocimiento de nuestra preferencia innata a la evidencia que confirme nuestras opiniones.

Además del exceso de seguridad, hay que estar alerta a los atajos en la toma de decisiones, que se emplean por instinto, pero que no se entienden cabalmente.

La gente parece suponer implícitamente que la información más accesible es asimismo la más relevante. Por lo general, ni siquiera piensan en las posibles implicaciones de información que fuera más difícil de obtener. Los psicólogos denominan a esto la preferencia por lo disponible.

Trampa para decisiones número cinco. Atajos miopes. Depender indebidamente de reglas empíricas, como confiar de modo implícito en la información más accesible o sujetarse en exceso en hechos cómodos.

CAPÍTULO V.

El hecho de estar consiente del problema en sí representa un comienzo. Un gerente preparado deberá evitar el exceso de seguridad en sus juicios, limitar las preferencias por la disponibilidad al recabar sistemáticamente la información, y minimizar el arrastre del anclaje.

Sin embargo, la tendencia hacia esos errores permea a tal grado el pensamiento humano, que se requiere más de la simple concientización para superarlos.

Trampa para decisiones número cinco. Atajos miopes. Depender indebidamente de reglas empíricas, como confiar implícitamente en la información más accesible o anclarse demasiado en los hechos cómodos.

El primer paso para hacer el recabado de inteligencia de verdad sistemático consiste en preguntarse: ¿qué significa una estimación?. Hasta que no sepa lo que significan las estimaciones, no podrá mejorarlas mucho.

Una vez que haya introducido los rangos y niveles de seguridad en las estimaciones, hay que asegurar que las personas que formulan las estimaciones reciban la retroalimentación oportuna sobre sus aciertos, que se capaciten para mejorar, y que se responsabilicen por lograr la excelencia.

La preferencia por la confirmación podrá desviar sorprendentemente lejos de la verdad, a personas inteligentes. Una vez que haya reorientado los procesos de estimación para que estos proporcionen rangos y niveles de seguridad correctos, en lugar de peligrosos pronósticos aislados, deberá asegurar que regularmente plantea una cantidad adecuada de preguntas desconfirmantes.

Los buenos gerentes intentan esperar lo inesperado. Desde luego, resulta difícil anticipar lo inesperado; pese a que sabemos que es inevitable.

Así, muchas organizaciones no pueden concluir sus proyectos dentro de los tiempos originalmente pronosticados. Muchas otras no pueden entregar productos a los costos originalmente calculados. Y todavía otras se quedan atoradas por sorpresas desagradables y costosos errores.

Debido a las preferencias por la disponibilidad, las personas subestiman las dificultades que enfrentan: en la planeación de un proyecto, se les ocurren pocos de los hechos inesperados que pudieran retrasarlo. Y sin importar cuán preparadas las personas, retienen la tendencia humana de subestimar la importancia de la información no tan accesible.

Finalmente, pregúntese si está recabando un exceso de información. Si usted es enteramente racional, solo le podrá ayudar la información correcta adicional. Sin embargo, demasiada información en realidad puede perjudicar a la gente normal.

CAPÍTULO VI.

Suponga que su marco capta la esencia de su problema. Y que ha recabado excelente inteligencia. ¿Hará la mejor elección?.

No siempre. Muchas personas plantean con cuidado sus preguntas, recaban con brillantes la inteligencia, y luego en el momento de tomar la decisión, improvisan. No tienen otro recurso. Y por lo tanto, toman decisiones que no les brindan la oportunidad óptima de alcanzar sus metas.

Muchas personas toman por intuición sus decisiones. La intuición funciona perfectamente para las decisiones pequeñas. Sin embargo, más de cien estudios conducen a una importante conclusión con respecto a elegir o predecir.

En la toma de decisiones, cuando usted depende de la intuición o sensación en las entrañas, su mente procesa rápida y automáticamente parte o toda la información que posee, sin tomar en cuenta las detalles. Sin embargo, rara vez las decisiones intuitivas toman debida cuenta de toda la información disponible. Padecen de incongruencia.

Empero, las desventajas de la toma de decisiones intuitiva son más profundas de lo que la mayoría se imagina. Las personas que intuitivamente toman decisiones alcanzan mucho menos consistencia de lo que creerían.

Trampa para decisiones número seis. Actuación intuitiva. Creer que mentalmente podrá mantener clara toda la información recabada, y por lo tanto improvisar, en lugar de seguir un proceso sistemático.

Lo cierto es que el análisis utilitario de atributos múltiples se aplica a un pequeño porcentaje de todas las decisiones. Creemos que en general los tomadores de decisiones deberán: tomar decisiones sencillas, cuando el riesgo es menor, por intuición o en base a reglas de decisión sencillas. Emplear las reglas de decisión en base a un modelo lineal objetivo.

Construir al menos un rudimentario modelo lineal subjetivo para tomar decisiones importantes, que no pueden consignarse mediante un modelo lineal objetivo.

CAPÍTULO VII.

Muchas personas persiguen una solución sencilla a las incertidumbres de la toma de decisiones. Incluyen a más personas en el proceso. Piensan que el resultado de trabajar en conjunto tantas mentes privilegiadas, será una decisión excelente.

Desafortunadamente, se equivocan. Los grupos no son superhumanos, no importa cuán brillantes sean los integrantes del mismo. Los grupos suelen superar a las personas, solo en la medida en la que surge el conflicto productivo entre los integrantes, y tales conflictos se solucionan a través del debate equilibrado y el recabado de inteligencia cuidadoso.

Cuando esto sucede, probablemente un grupo entienda mejor los asuntos que una persona sola, y escoja con más fundamentos. Cuando no sucede, los grupos tienen la misma probabilidad de equivocarse que las personas individuales y en ocasiones incluso más.

Con frecuencia, se manejan mal los grupos de personas inteligentes y bien motivadas. Convienen prematuramente en la solución equivocada. Luego, se retroalimentan con información que hace sentir al grupo en conjunto que ha tomado la decisión debida. Los integrantes se desaniman mutuamente de ver los defectos en su proceso de pensar.

Trampa para decisiones número siete. Fracaso del grupo. Suponer que con la participación de muchas personas inteligentes, surgen automáticamente las buenas elecciones, y por lo tanto, descuidar el proceso de la toma de decisiones colectiva.

Aun cuando no se enfrenta un grupo a un caso evidente de pensamiento colectivo, muchos procesos de decisión padecen la tendencia humana de conformarse a las normas del grupo, y no hablar.

Para funcionar, los grupos requieren de cierta medida de conformismo. Si un grupo consiste en personas con diferentes marcos conflictivos, tal vez no llegue a ningún acuerdo en absoluto. La confusión con respecto a los marcos hace que en los comités corporativos se desperdicie grandes cantidades de tiempo.

La metadecisión inteligente probablemente sea aún más importantes en las decisiones colectivas que en la toma de decisiones individuales. Mientras que una persona ha tomado el camino equivocado puede dar la vuelta y regresar al cero cuadrado con bastante facilidad, un grupo que se da cuenta de que va por el camino equivocado, tendrá más facilidad para deshacer los convenios y expectativas entre los integrantes del mismo para cambiar el curso de sus deliberaciones.

Muchos dirigentes logran la diversidad necesaria en los equipos de toma de decisiones, al seleccionar a personas que les parecen poseer, intuitivamente, enfoques distintos a las decisiones. Asimismo, existen muchas pruebas psicológicas que ayudan a analizar las diferencias de personalidades, y algunos podrán ser especialmente útiles para conformar grupos de toma de decisiones.

CAPÍTULO VIII.

Aprender de la experiencia no es un proceso automático. Requiere de profundas habilidades. Después de todo, proporciona la experiencia sólo datos, no conocimientos. Ofrece al aprendizaje los ingredientes en crudo. Y estos se podrán convertir en conocimientos cuando se sepa evaluar los datos en base a significado real.

La gente no aprende tan fácilmente de la experiencia como tal vez se cree - incluyendo a personas inteligentes y bien motivadas. Un estudio de psicólogos clínicos, por ejemplo, demostró que profesionales con buena preparación no mejoraron sus habilidades, aún con tras años de experiencia, usando una técnica de diagnóstico normativo.

En las organizaciones modernas, ¿cuántas actividades existen similares a la danza del búfalo? Desde rituales para la corporación corporativa, hasta las supersticiones en torno a la preparación de eventos importantes. Representan tendencias bien arraigadas, la ilusión del control y las reclamaciones falsas por el crédito que la acompañan, para mitigar nuestros peores temores con respecto a un mundo incontrolable.

Trampa para decisiones número ocho. El engaño de la retroalimentación. Negación a interpretar con veracidad la evidencia de los resultados anteriores, con tal de proteger su ego, o por que se deja engañar por los efectos de la percepción retrospectiva.

Puesto que nos gusta creer que somos nosotros los que hemos producido los buenos resultados, así como racionalizar que no fuimos los responsables cuando las cosas salen mal, sufren muchas personas de una tendencia de atribuirse los resultados, que pueden destruir la retroalimentación útil. En fin creemos que:

Se deben nuestros éxitos a habilidades; nuestros fracasos a la mala suerte.

Tal vez, ésta sea la más permeada de todas las explicaciones racionalizadas de las experiencias. No en balde manifestó el Duque de Wellington: La victoria tiene mil padres; la derrota es huérfana.

CAPÍTULO IX.

La experiencia suele proporcionar retroalimentación que dista mucho de ser clara. Sin embargo, hay pasos que usted podrá tomar para aprovechar al máximo la evidencia que proporciona la experiencia.

En muchas ocasiones, los resultados de sus propias acciones no se dan a conocer. Por ejemplo, si usted autoriza la solicitud por un incremento en el presupuesto del departamento de investigaciones, podrían pasar años antes de que se conocieran los resultados de esa acción. Para entonces, tal vez está usted en otra área de la organización, y a lo mejor nunca llega a saber si tuvieron esos fondos algún fin útil.

Para mejorar la calidad de la evidencia que nos proporciona la experiencia, debemos comenzar por entender las deficiencias en la retroalimentación que actualmente recibimos. Entonces podremos estar alertas a las oportunidades para superar cada uno de los problemas principales.

Gran parte de la información que nos sería más útil, simplemente no esta disponible. Por ejemplo, podremos enterarnos del éxito o fracaso de los candidatos que contratamos, pero no solemos enterarnos de las personas que rechazamos. Si usted no aceptó contratar al solicitante x, nunca sabrá de su desempeño posible en su organización.

Trampa para decisiones número nueve. Falta de registros. En el supuesto de que la experiencia ofrece automáticamente sus lecciones, no lleva registros sistemáticos que tracen los resultados de sus decisiones, ni analizar esos resultados bajo sistemas que revelen sus lecciones claves.

En ocasiones, no se obtiene retroalimentación sobre el resultado de una decisión, o si se obtiene, no llegará con oportunidad. O bien, el resultado en caso particular se determinará tanto en base a la probabilidad, cuanto por la calidad de su decisión.

En estos casos, es necesario centrarse no en aprender de los resultados, sino en aprender mediante análisis del proceso de decisión en sí.

CAPÍTULO X.

En una auditoría de decisiones, deberá usted analizar su propia toma de decisiones e identificar algunos pasos claves que usted deberá tomar para mejorar dramáticamente sus decisiones. Tras localizar los pocos errores críticos, le será mucho más fácil mejorar su toma de decisiones.

Trampa para decisiones número diez. No audita su proceso de decisiones. No establece un enfoque organizado para entender su propia toma de decisiones, y por lo tanto siempre está expuesto a las otras nueve trampas.

La última palabra: desde ahora, comience por implantar mejores prácticas de decisión, en la forma que pueda. Dice un proverbio chino:

Olvida lo que oigo;

Recuerda lo que veo;

Sé lo que ago.

Si no cambia el método para tomar decisiones, entonces probablemente haya desperdiciado el tiempo que invirtió en leer este resumen. Un proverbio norteamericano menos antiguo, capta en menos palabras la esencia del proverbio chino:

Úselo - o piérdalo.

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