Teorías y procesos de la Administración

Escuelas de pensamiento administrativo. Administración científica. Teorías clásicas. Proceso administrativo. Escuela del comportamiento. Sistemas. Contingencias. Organización. Enfoque decisional. Ciclo administrativo. Planificación

  • Enviado por: Lucino Cordero Estudillo
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 42 páginas

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN GENERAL

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

Por medio del presente trabajo de investigación tratare un tema sumamente interesante este tema es la administración en general.

La elaboración de este trabajo tiene como finalidad dar a conocer que es la administración, sus orígenes, los principales autores que empezaron a estudiarla. Así como estudiar a detalle las principales escuelas de la administración, sus exponentes, también se estudiaran los principios de la administración y sus características.

También presentare un breve análisis de lo que es el proceso administrativo, su concepto y cuales son sus principales etapas de este.

En este trabajo también presento un análisis detallado de la planeación, cuales es el proceso a seguir para planear, los elementos de la planeación, su clasificación y su importancia, así como un breve análisis de los planes.

Asimismo se estudiara que es la organización, mas adelante presentare un análisis de la tercera etapa del proceso administrativo: la dirección, y de esta analizaremos su concepto, así como su relación con la comunicación, el proceso de la comunicación así como sus barreras, también se estudiara el liderazgo, su concepto, y los tipos de liderazgos que existen.

Para finalizar este trabajo se estudia el control, su concepto, y los principales tipos de control que se pueden aplicar en la empresa.

1. ADMINISTRACIÓN GENERAL

1.1 DEFINICIONES

“La administración es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas”. (James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilberto)

“La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”. (Harold Koontz, Heinz Weihrich).

“Administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de coordinar un organismo social”. (Agustín Reyes Ponce)

“Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas”. (Stoner, Freeman y Gilbert).

“Es la tarea de conducir el esfuerzo y el talento de los demás para el logro de resultados”. (Juan Gerardo Garza Gilbert).

“Es el proceso a través del cual un grupo dirige las acciones de otros hacía metas comunes”. (Massie y Douglas)

“implica la coordinación de recursos humanos y materiales para el logro de objetivos” (Kast y Rosenzweig).

“Es la coordinación de todos los recursos a través de los procesos de planeación, organización, dirección y control a fin de alcanzar los objetivos establecidos”. (Sisk).

“Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible”. (Müch Galindo Lourdes).

Definición propia

Puedo afirmar que la administración es un proceso compuesto de planeacion, organización, dirección y control a través del cual se logra encaminar el esfuerzo de un grupo para el logro de los objetivos de la organización.

La administración tiene sus propios intereses en la organización. Todos los empleados los tienen, paro la administración es la responsable de la planeacion, organización, dirección y control en general, responsabilidad que muchas veces requiere que maneje intereses múltiples y con ello equilibre posiciones contrapuestas.

1.2 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.

La integración de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar ha existido durante miles de años.

1.2.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Enfoque de la administración formulado por Frederick W. Taylor y otros entre 1980 y 1930, que pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

La administración científica estudiaba la administración desde la perspectiva de cómo mejorar la productividad del personal operario. Los teóricos de la administración general se preocupaban por la organización en general, y por como hacerla más efectiva.

Si se tuviera que señalar con precisión el año en que nació la teoría moderna de la administración, 1911 sería la elección lógica. Ese fue el año en el que se publicaron los principios de la administración científica (Principles of Scientific Management) de Frederick Winslow Taylor. Su contenido llegaría hacer aceptado ampliamente por los gerentes en todo el mundo

La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.

1.2.1.1Frederick W. Taylor

Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamento su filosofía en cuatro principios básicos:

  • El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.

  • La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.

  • La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.

  • La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

  • Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una “revolución total de la mentalidad” de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberían poner su empeño e elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.

    Realizó la mayor parte de su trabajo en las compañías acereras Midvale y Berhlehem de Pennsylvania. Como ingeniero mecánico, de antecedentes cuáqueros y puritanos, constantemente lo asombraban las ineficiencias de los trabajadores.

    Taylor fundamento su sistema de administración en estudios de tiempos de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizaban una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseño los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo sugirió a los patrones que les pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa “científicamente correcta”, con lo que beneficiaría tanto a la empresa como al trabajador.

    1.2.1.2 HENRY L. GANTT

    Henry l. Gantt (1861-1919) trabajo con Taylor en varios proyectos. Empero, cuando empezó a trabajar por su cuenta dando asesorías como ingeniero industrial, Gantt empezó a reanalizar el sistema de incentivos de Taylor.

    Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumento otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían.

    Gantt fue el iniciador de las graficas para calendarizar la producción; “la grafica de Gantt” se sigue usando en nuestros días.

    La grafica de Gantt muestra la relación entre el trabajo proyectado y completado en un eje y el tiempo transcurrido en el otro. Innovadora en su época, la grafica de Gantt permitía a la gerencia observar cómo progresaban los planes y tomar la acción necesaria para mantener los proyectos dentro de los límites de tiempo.

    Además sentó las bases en dos instrumentos para graficar , que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Método de Ruta Crítica (CPM), inventado por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas (PERT), desarrollados por la armada de Estados unidos. El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la grafica de Gantt.

    1.2.1.3 LOS GILBRETH

    Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1924 y 1878-1972) las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar métodos de administración científica, sus seguidores mas destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth.

    Contribuyeron al movimiento de la administración científica en equipo, formado por marido y esposa, colaboraron en estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cómo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos. El fin último de la administración científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.

    Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos para reducir el número de movimientos en la colocación de tabiques. Al analizar con todo cuidado el trabajo de un albañil, redujo de 18 a 4ð/2 horas los movimientos para colocar un tabique para exteriores. Mediante las técnicas de Gilbreth, el albañil podía ser más productivo y estaría menos cansado al finalizar el día.

    Según ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reducía la fatiga. Con cámara de cine, trataron de encontrar la mayor economía de movimientos posibles para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga. Los Gilbreth afirmaron que el estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y por que demostraba la preocupación de la gerencia por el trabajador.

    1.2.2 ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

    La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fabricas.

    Esta corriente, cuya preocupación básica es aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales, se denomina teoría clásica.

    Son importantes por haber desarrollado teorías mas generales sobre lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena practica gerencial.

    Los mas destacados de los teóricos de la administración general fueron Henry Fayol, Max Weber, Mary Parker Follett y Chester i. Barnard

    1.1.2.2.1 Henry Fayol

    Henry Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino por que fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.

    Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacía la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada.

    Antes de Fayol, en general, se pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendiera sus principios fundamentales.

    1.2.2.2 Max Weber

    El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920) pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuestas por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los meritos.

    1.2.2.3 Mary Parker Follett

    Mary Parker Follett (1868-1933), fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización.

    En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administración.

    Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones.

    El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera.

    1.2.2.4 Chester i. Barnard

    Chester I. Barnard (1886-1961), como Follett introdujo elementos de la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumió la presidencia de Bell de Nueva Jersey en 1927, aprovecho su experiencia laboral y sus bastos conocimientos de sociología y filosofía para formulare teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa solo puede funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y necesidades de los individuos que trabajan en ella.

    Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la autoridad del gerente.

    1.2.3 ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS

    La escuela conductista surgió, en parte, debido a que le enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aumento el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficiencia el “lado personal” de sus organizaciones. (Stoner, Freeman, Gilbert).

    1.2.3.1 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

    En la década de 1930, Elton Mayo y Fritz Roethisberger condujeron los famosos estudios de Hawthorne en la Western Electric y proporcionaron una nueva escuela de pensamiento administrativo. Los estudios de Hawthorne buscaban determinar el impacto de factores en el entorno físico (por ejemplo la intensidad del alumbrado) sobre la productividad del trabajador. No se encontró ninguna relación, pero los experimentos, pero los experimentos descubrieron que si los supervisores desarrollan habilidad efectiva en relaciones humanas al aconsejar a los empleados y establecían su autoridad sobre una base de habilidades sociales y procuraba la cooperación entre los empleados, en vez de sólo la experiencia técnica y coercitiva, se aumentaba mucho la productividad del empleado.

    Los partidarios de la escuela del comportamiento consideran que el punto importante y focal de la acción administrativa es el comportamiento del ser humano. Qué es lo que logra, cómo se logra y por qué se logra se considera en relación con su impacto e influencia sobre las personas, que son el componente de verdadera importancia de la administración. Los partidarios de esta escuela dicen, “La administración no lo hace, hace que otros hagan.”

    Esta escuela se originó de la aplicación de las ciencias del comportamiento, en especial de la psicología social, a la administración. Se considera al individuo como un ser sociopsicológico, y las tareas a las que se enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicológicas, hasta entender toda la gama del comportamiento psicológico de los grupos que representa la totalidad de la administración.

    Esta figura representa los conceptos pragmáticos de la psicología ampliamente utilizados en la escuela del comportamiento.

    Se dan notables e importantes contribuciones por esta escuela -por ejemplo, el énfasis en el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos que se originan de marcadas diferencias de opinión dentro de una organización--. Asimismo, esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructíferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracionales en el comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo.

    La escuela del comportamiento es popular; tiene muchos partidarios; tiene muchos partidarios. Pocos cuestionan la importancia de las personas y de su comportamiento como vitales en el estudio de la administración. (Principios de Administración”, Terry & Franklin)

    1.2.4 ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

    La escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación entre computadoras ofreció un medio para atacar problemas de la organización, de gran escala y complejos. En segundo Robert McNamara aplicó una forma de la ciencia de la administración en Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960. (Más adelante, aplicó la misma técnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Johnson.)

    Hoy, el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte del momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso de acción para la administración. El equipo formula un modelo matemático que muestra, en términos simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelación. También, cambia los valores de las variables del modelo y analiza las diferentes ecuaciones del modelo en una computadora, y así puede determinar las repercusiones de cada cambio. En última instancia, el quipo de la ciencia de la administración ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisión.

    La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y en el presente se convirtiera en una actividad muy popular. Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo “¿Que pasaría si el futuro fuera así? Que las teorías de la administración anterior no podían manejar.

    Esta escuela no presta mucha atención a las relaciones, per se, dentro de las organizaciones. Los modelos tienden a pasar por alto relaciones con los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad.

    1.2.5 ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS

    El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organización por separado, piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y esta compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo, más amplio.

    El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados la actividad de todos sus segmentos.

    La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la empresa.

    Subsistemas: las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor.

    Sinergia: significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una organización cooperan o interactúan, resultaran más productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada.

    Sistemas abiertos y cerrados: se dice que un sistema es un sistema abierto si interactúa con su ambiente; se dice que un sistema es cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen diferente medida.

    Límite del sistema: cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto es más flexible.

    Flujo: un sistema tiene flujos de información, materiales y energía. Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos, pasan por procesos de transformación en el sistema y salen del sistema en forma de productos.

    Retroalimentación: es la clave para el control del sistema, conforme avanzan las operaciones del sistema, se le van entregando información a las personas indicadas, quizás a una computadora, con objeto de evaluar el trabajo y, en su caso, corregirlo.

    La teoría de sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de las organizaciones y el quehacer administrativo. Con la perspectiva de los sistemas, los gerentes generales pueden conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las distintas partes de la empresa y las necesidades y las metas de la compañía entera.

    1.2.6 ESCUELA DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

    El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían. Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en otra, buscaban una explicación,.. por ejemplo, ¿Por qué funcionaba magníficamente un programa de desarrollo organizacional una situación y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos.

    Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en un memento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonomía para tomar decisiones. Empero el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntaría: “¿Qué método funcionara mejor en este caso?” Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución.

    El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus circunstancias singulares.

    1.2.7 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN DECISIONAL

    Schlaifer la comenta sobre esta teoría y dice que arranca de aquellos casos en que existen varios cursos de acción que pueden analizarse, comparándose sus ventajas y desventajas antes de elegir uno.

    El foco aquí esta en las decisiones administrativas. Esto, afirman los partidarios de esta escuela, es el verdadero trabajo del gerente. Decidir que lograr y cómo lograrlo es el reto vital del gerente. El que toma las decisiones limitado por la razón económica de la utilidad marginal y el comportamiento económico bajo incertidumbres.

    En otros casos se amplían las consideraciones para incluir todo evento que ocurra en la empresa o cualquier impacto del exterior que en alguna forma, directa o indirecta, pudiera influir en la decisión tomada.

    Herbert Simon, Luther Gulick y Lyndall Urwick han sido los principales contribuyentes a esta escuela de pensamiento administrativo.

    En términos generales esta escuela puede enfocarse desde los siguientes aspectos:

  • Las personas o grupos que toman la decisión, realizando un análisis del ambiente en el que actúan, los flujos que reciben de él, de sus compañeros, etc., toman en cuenta los aspectos psicológicos y sociológicos que llevan a una decisión para poder tomar la más adecuada.

  • Puede tenerse en cuenta el proceso que debe seguirse para poder llegar a la decisión en sus aspectos lógicos fundamentalmente, la ilación lógica que señale los pasos, analizando para ellos las características de las distintas proposiciones que usan dentro de este proceso.

  • La decisión en si misma, esto es, el análisis de la optimización de los resultados que se buscan, sobre todo desde el punto de vista económico. Es la tendencia que sigue la gran mayoría de los autores de esta escuela.

  • El mayor número de seguidores de esta escuela son economistas. Lo que principalmente se analiza es la conducta económica, bajo incertidumbre y riesgo; de ahí que se oriente -también principalmente—hacía el uso de modelos matemáticos.

    Esta escuela se funda en el siguiente argumento: si la administración puede ser considerada como un sistema, y la toma de decisión como un proceso en cada uno de sus pasos o elementos debe conducir de modo indiscutible a mejores resultados.

    (Tomado Agustín Reyes Ponce,”Administración moderna” y de Terry & Franklin “Principios de administración”)

    1.2.8 ESCUELA DEL ENFOQUE DE UN COMPROMISO DINÁMICO

    Con el propósito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones, hemos llamado el enfoque del compromiso dinámico a esta nueva corriente de la teoría de la administración.

    La palabra dinámica "lo contrario de estática— implica cambio, crecimiento y actividad constantes; la palabra compromiso -lo contrario de desinterés— implica un involucramiento profundo con otros.

    Dentro del ámbito que llamamos compromiso dinámico, están surgiendo seis temas que versan sobre la teoría de la administración:

    1.2.8.1 Nuevos entornos organizacionales

    El enfoque del compromiso dinámico reconoce que el entorno de una organización no esta compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales. Por el contrario, se trata de una maraña compleja y dinámica de personas que interactúan entre si.

    En consecuencia, los gerentes no sólo deben prestar atención a sus propias preocupaciones, sino también a entender lo que resulta importante a otros gerentes, para crear, mancomunadamente, las condiciones en las que prosperaran o lucharan sus organizaciones.

    1.2.8.2 La ética y la responsabilidad social

    Los administradores que adoptan el enfoque del compromiso dinámico prestan gran atención a los valores que mueven al personal de sus organizaciones, la cultura de la sociedad que implica dichos valores y los valores que tienen las personas ajenas a la organización.

    Robert Solomon ha llevado la idea un paso más allá, argumentando que los gerentes deben ejercer su valentía moral, colocando el valor de la excelencia en la punta de sus actividades.

    1.2.8.3 la globalización y la administración

    El enfoque del compromiso dinámico reconoce que el mundo esta tocando a la puerta del gerente en la década de 1990. Con mercados financieros mundiales que operan 24 horas al día y con los rincones más remotos del planeta a una distancia de apenas una llamada telefónica, los gerentes que se enfrentan al siglo XXI se deben considerar ciudadanos del mundo.

    1.2.8.4 como inventar y reinventar organizaciones

    Los gerentes buscan la manera de desatar el potencial creativo de sus empleados y el suyo propio. Michael Hammer y Jemes Champy han convertido su concepto de “reingeniería de la empresa” en un libro de gran venta. Ellos instan a los gerentes a reconsiderar los procesos mismos mediante los cuales funcionan las organizaciones y a que tengan el valor para reemplazar los procesos que entorpecen la eficiencia de las organizaciones.

    1.2.8.5 Culturas y pluriculturalismo

    Los gerentes que adoptan el enfoque del compromiso dinámico reconocen que las diversas perspectivas y los valores que las personas con antecedentes culturales diferentes aportan a sus organizaciones no solo son una realidad, sino también una fuente importante de contribuciones.

    Joanne Martin es pionera en el campo de análisis cultural de las organizaciones y las comunidades en las que viven.

    El pluriculturalismo es un blanco móvil, pues hay cada vez más personas que adquieren conciencia de sus vínculos y tradiciones culturales concretas.

    1.2.8.6 La calidad

    La administración de la calidad total (ACT) debe formar parte del vocabulario de todo gerente. Todos los gerentes deben pensar en como dirigir cada proceso de la organización a efecto de brindar productos y servicios responsables, que se apeguen a los parámetros cada vez más estrictos de clientes y competencia.

    La administración de la calidad total suma una dimensión más dinámica a la administración, por que la calidad también es siempre un blanco móvil.

    1.3 NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN

    En una época de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos hoy, la administración se ha convertido en una de las áreas más importantes de la actividad humana.

    La tarea básica de la administración consiste en llevar a cabo las actividades con la participación de las personas. Ya sea en las industrias, en el comercio, en las organizaciones de servicios públicos, en los hospitales, en las universidades, en las instituciones militares o en cualquier otra forma de empresa humana, la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa.

    Es importante hacer notar estos puntos importantes en cuanto a la administración, según lo comenta Harold Koontz:

  • Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas, de planeación, organización, dirección y control.

  • La administración se plica a todo tipo de organizaciones.

  • Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.

  • La intención de todos los administradores es la misma: generar superávit.

  • La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.

  • Meter Drucker, autor de clara tendencia neoclásica , afirma que no existen países desarrollados ni países subdesarrollados, sino simplemente países que saben administrar la tecnología existente y sus recursos disponibles y potenciales, y países que todavía no saben hacerlo. En otros términos existen países administrados y países subadministrados.

    1.4 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

  • Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, por que en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.

  • Su especificidad: Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es especifico y distinto a los que lo acompaña. Se puede ser un magnifico ingeniero de producción y un pésimo administrador. Cuanto más grande sea el organismo social, la función más importante de un jefe es la administración, y disminuye la importancia de sus funciones técnicas.

  • Su unidad temporal: Aunque se distinguen etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en otro momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.

  • Su unidad jerárquica: Todos cuanto tiene carácter de jefes en un organismo social participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así en una empresa forman “un solo cuerpo administrativo desde el secretario general hasta el último mayordomo”.

  • Otras características de la administración son:

  • La administración tiene un propósito: La administración trata con el logro de algo específico, expresado como objetivo o meta. La administración existe debido a que es un medio efectivo de hacer que se haga el trabajo necesario.

  • La administración hace que sucedan las cosas: Los gerentes centran su atención y sus esfuerzos para producir una acción exitosa. Saben dónde principiar, qué hacer para mantener las cosas en movimiento y cómo seguir. Los gerentes que triunfan tienen ansia de alcanzar logros.

  • La administración es una actividad, no una persona o grupo de personas: La palabra manejar es más precisa y descriptiva que administración. La administración no se refiere a personas, es una actividad como la de caminar, leer, nadar o correr.

  • La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros: Para participar en la administración se necesita renunciar a la tendencia normal de hacer todas las cosas usted mismo y hacer que las tareas se ejecuten por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo.

  • Por lo general la administración esta asociada con los esfuerzos de un grupo: Es común asociar a la administración con un grupo. Sin embargo, la administración también es aplicable a los esfuerzos de un individuo.

  • La administración es intangible: Se le ha llamado la fuerza invisible, su presencia está evidenciada por el resultado de sus esfuerzos.

  • La administración se ayuda, no se reemplaza, por la computadora: La computadora es una excelente y poderosa herramienta de administración. Puede ampliar la visión de un gerente y agudizar su percepción proporcionando más información en forma más rápida para tomar decisiones clave.

  • La administración es un medio extraordinario para producir un verdadero impacto sobre la vida humana: Un gerente puede hacer mucho para mejorar el entorno de trabajo, para estimular a la gente a hacer mejores cosas y para hacer que sucedan cosas favorables.

  • (Citadas estas características de la administración según Agustín Reyes Ponce y Terry & Franklin.

    1.5 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

    Se puede definir un principio como una declaración o verdad fundamental que proporciona una guía para el pensamiento o la acción.

    Los principios de administración son para el gerente como una tabla de resistencia o debilidad de materiales para un ingeniero civil.

    Los principios de administración también han sido formulados a partir de años de experiencia y pruebas, en las organizaciones públicas y privadas, grandes o pequeñas.

    Los principios tratados en este texto expresan los desarrollos corrientes en la teoría y práctica de la administración. Son básicos pero no absolutos. Son hipótesis de trabajo que están de un modo razonable bien establecidas, aceptadas y utilizadas en muchas organizaciones de éxito.

    El uso de principios de administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse está sugerida por estos principios.

    Los 14 principios de la administración son:

  • División del trabajo. Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna.

  • Autoridad. Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Auque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal. (por ejemplo la experiencia pertinente).

  • Disciplina. Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, en buen juicio, a las infracciones.

  • Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.

  • Unidad de dirección. Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.

  • Subordinación del interés individual al bien común. En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener mas peso que los intereses de la organización entera.

  • Remuneración. La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

  • Centralización. Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ellas se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.

  • Jerarquía. La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel mas bajo de la empresa.

  • Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.

  • Equidad. Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.

  • Estabilidad personal. Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización.

  • Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.

  • Espíritu de grupo. Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita siempre que fuera posible.

  • 1.6 PROCESO ADMINISTRATIVO

    Ferry & Franklin: Proceso administrativo: se considera a manera de núcleo esencial de la administración y en lo general se ve como un formato efectivo para el estudiante que se inicia en la administración. Proporciona el marco de trabajo para la estructuración de la administración y lo constituye la planeación, organización, ejecución y control.

    Müch Galindo: Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Tiene 4 funciones que son: planeacion, organización, dirección y control.

    Idalverto Chiavenato: Proceso administrativo: es la secuencia para planear, organizar, dirigir y controlar para alcanzar los objetivos deseados, a través de medios, métodos o manera de ejecutar ciertas actividades.

    Gloria Robles Valdez y Carlos Alcerrca Joaquín: Proceso administrativo: el proceso administrativo indica que un administrador tiene 5 funciones principales que son: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar.

    Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.

    Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.

    El proceso administrativo es dinámico sólo cuando el concepto de función se aborda desde una perspectiva.

    La siguiente figura da una idea del proceso administrativo comprendido de manera sencilla:

    Las funciones administrativas, consideradas en su totalidad, conforman el proceso administrativo; cuando se toman aisladamente solo son funciones administrativas.

    Estas cuatro funciones fundamentales—planeación, organización, dirección y control—constituyen el proceso administrativo. Son los medios por los cuales administra el gerente.

    1.6.1 UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

    El proceso administrativo tiene aplicación universal. Significa que las funciones fundamentales de planear, organizar, dirigir y controlar son básica y están desempeñadas por el gerente, si importar el tipo de empresa, la actividad principal o el nivel en el cual trabaja el gerente. El proceso administrativo representa la tela común de los gerentes y facilita el estudio de la administración. Es universalmente hallada dondequiera que las personas trabajan juntas para lograr objetivos comunes.

    En forma equivocada y con demasiada frecuencia, se piensa que la administración sólo existe en el nivel más alto y no en todos los niveles hacía abajo, a la supervisión. Sin embargo, el hecho es que, cuando se actúa en sus respectivas capacidades administrativas no sólo el presidente de la compañía, sino también el supervisor de la oficina desempeñan las funciones fundamentales de la administración.

    1.7 PLANEACION

    La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.

    La planeacion fija con precisión “lo que va hacerse”, por lo tanto la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización.

    Goetz ha dicho que planear es “hacer que ocurran las cosas que, de otro modo, no habrían ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura acción. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habrá de lograrse en el futuro. Por eso Anthony afirma que planear “consiste en el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro”. (Agustín Reyes Ponce)

    1.7.1 CONCEPTO

    “La planeación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas”.

    Sin planes, los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan.

    La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción. La planeación supone asimismo, y en forma destacada, innovación administrativa. Tiene un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir.

    “La planeación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer), como de los medios (como debe hacerse).”

    Se deben definir objetivos específicos para cubrir un periodo de años. Estos objetivos están por escrito y a disposición de los miembros de la organización. Finalmente, existen programas de acción específicos para el logro de estos objetivos; es decir, la gerencia define claramente la senda que quiere seguir para ir de su posición actual a la que desea estar.

    1.7.2 IMPORTANCIA

    Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social.

    • Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización razonables los recursos.

    • Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

    • Prepara a la empresa para ser frente a las contingencias que se presenten con las mayores garantías de éxito.

    • Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.

    • Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

    1.7.3 CLASIFICACIÓN

    Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planeacion.

    1.7.2.1 Planeacion estratégica

    Este tipo de planeación es diseñada por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la organización. Esta es la planeación más amplia de la organización. Sus características principales son:

    • Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a varios años en el futuro. Suelen contemplar varios años o incluso a futuro.

    • Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de l la organización. Abarca a la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y áreas de actividad; se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.

    • Las metas estratégicas se establecen en términos que parecen simples y genéricas. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de las organizaciones piense en el total de las operaciones de la organización.

    • Esta definida por la cúpula de la organización en el nivel institucional y corresponde al plan mayor, al que se hallan subordinados todos los demás.

    1.7.2.2 Planeación táctica

    Planeación realizada en el nivel departamental sus características principales son:

    • Proyectada a mediano plazo, en general para el ejercicio anual.

    • Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos específicos; se preocupa por alcanzar los objetivos departamentales.

    • Se halla definida en el nivel intermedio para cada departamento de la empresa.

    1.7.2.3 Planeacion operativa

    Es la planeación realizada para cada tarea o actividad. Contiene los detalles para poner en práctica, o implantar los planes estratégicos en las actividades diarias.

    Sus principales características son:

    • Proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato. Suelen considerar un plazo de un año.

    • Los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado, es decir, incluye cada o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas específicas.

    • Esta definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad. Se establecen con mayor detalle

    1.7.3 PROCESO DE PLANEACIÓN

    Los pasos prácticos que se enlistan a continuación son de aplicación general. En la práctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción en cada etapa.

  • Atención a las oportunidades: Consiste en un análisis externo como interno de la organización. Es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qué y especificar que esperan ganar.

  • Establecimiento de objetivos: el segundo paso es establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en que se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

  • Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados, y así sucesivamente.

  • Desarrollo de premisas: El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica.

  • Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas. Mas aún, el más importante principio de premisa de planeación es éste: cuanto mejor comprenda y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes, tanto más coordinadas será la planeación de una empresa.

  • Determinación de cursos alternativos: El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.

  • Evaluación de cursos alternativos: Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas y ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro puede parecer menos redituable, pero implica menos riesgo, y otro mas puede convenir mejor a los objetivos a lo largo de la compañía.

  • Selección de un curso de acción: Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción, en lugar de uno solo, el mejor.

  • Formulación de planes derivados: es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.

  • Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos usos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolas en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los presupuestos de las partidas del balance general más importantes, como efectivo e inversiones de capital.

  • El siguiente cuadro muestra los pasos a seguir para realizar la planeación:

    1.7.4 ELEMENTOS DE PLANEACIÓN

    Los elementos de la planeacion son:

  • Propósitos

  • Premisas

  • Objetivos

  • Estrategias

  • Políticas

  • Procedimientos

  • Reglas

  • programas

  • Presupuestos

  • 1.7.4.1 Propósitos

    Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social.

    En el propósito se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se desea que su existencia sea significativa) un propósito o misión. En todo sistema social. Las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna.

    Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.

  • Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos.

  • Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.

  • Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.

  • Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

  • 1.7.4.2 Premisas

    Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.
    Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:

    1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos.
    2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están premisas externas pueden ser:

  • De carácter político.

  • De carácter legal.

  • Económicas.

  • Sociales.

  • Técnicas.

  • Otros factores.

  • 1.7.4.3 Objetivos

    Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control.

    Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

    Clasificación de los objetivos:

  • Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

  • Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo.

  • Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.

  • 1.7.4.4 Estrategias

    Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

    Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

    Las estrategias en la empresa nacen como unas respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí.

    Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

  • Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

  • Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.

  • Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas.

  • Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:

    • Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

    • Determinarlas con claridad.

    • No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.

    • Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.

    • Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

    • Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

    1.7.4.5 Políticas

    Las políticas consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantizara que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo.

    Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan e problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presentan y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.

    Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

    1.7.4.6 Procedimientos

    Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en consecuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.

    Es común que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía manufacturera involucra casi indudablemente al departamento de ventas, al departamento de finanzas, el departamento de contabilidad, el departamento reproducción y el departamento de tráfico.

    1.7.4.7 Reglas

    En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simple. “no fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto del curso de acción estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción. Es preciso distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de las áreas en las que los administradores pueden actuar a discreción. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.

    1.7.4.8 Programas

    Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una línea aérea para la adquisición de una flota de aviones por un valor de 400 millones de dólares.

    Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo.

    1.7.4.9 Presupuestos

    Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Podría llamársele un programa en “cifras”. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos de horas-hombre, unidades de productos u horas-maquina, o en cualquiera otros términos numéricamente medibles.

    1.7.5 ANÁLISIS DE LOS PLANES

    El plan constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación de ésta.

    Todos los planes tienen un propósito en común; la previsión, programación y coordinación de una secuencia lógica de eventos que, si se aplica con éxito, deberían conducir a la consecuencia de los objetivos que lo rigen.

    Un plan es un curso predeterminado de acción durante determinado periodo, que representa una respuesta anticipada en el tiempo para conseguir respuestas a las preguntas qué, cómo, cuándo y por quién.

    Existen cuatro tipos distintos de planes relacionados con:

  • Los métodos, se denominan procedimientos.

  • El dinero, se denomina presupuestos.

  • El tiempo, se denomina programas o programaciones.

  • Los comportamientos, se denominan normas o reglamentos.

  • Estos cuatro tipos de planes pueden ser estratégicos, tácticos u operacionales, de acuerdo con el grado de amplitud que puedan cubrir.

  • Procedimientos: planes relacionados con los métodos de trabajo o la ejecución de éstos. Casi siempre, los procedimientos son planes operacionales. En general, se representan por diagramas denominados flujogramas.

  • Presupuestos: planes relacionados con dinero, sea por ingresos o gastos en determinado periodo. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran estratégicos cuando incluyen la empresa como totalidad y abarca un largo periodo, como en el caso de la planeación financiera estratégica; tácticos, cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo, como en el caso de los presupuestos departamentales de gastos que abarcan el ejercicio anual o los presupuestos anuales para publicidad; operacionales, cuando su dimensión es local y se establecen a corto plazo, como en el caso del flujo de caja o los presupuestos de reparación y mantenimiento, etc.

  • Programas o programación: planes relacionados con el tiempo. Los métodos de programación pueden variar ampliamente desde programas simples hasta programas complejos.

  • El cronograma es el programa más sencillo; consiste en un diagrama de doble entrada donde las filas representan las tareas o actividades, y donde las columnas definen el tiempo. Los programas más complejos se elaboran mediante técnicas complicadas, como el PERT.

  • Normas o reglamentos: Planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas. Especifican cómo deben comportarse las personas en determinadas situaciones, y buscan sustituir el proceso decisorio individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en algunas situaciones previstas de antemano.

  • La planeación consiste en la toma anticipada de decisiones sobre qué hacer antes de emprender la acción. Desde el punto de vista formal, planear es simular el futuro deseado y establecer previamente los cursos de acción necesarios y los medios adecuados para alcanzar los objetivos.

    1.8 ORGANIZACIÓN

    Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta deben disponer de papeles que desempeñar, a la manera de actores de una obra de teatro, ya sea que les corresponda en particular, sean accidentales o casuales o hayan sido definidos y estructurados por otra persona, interesada en cerciorarse de que los individuos contribuyan en forma específica al esfuerzo grupal.

    Organización es la parte del proceso administrativo que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que deba hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.

    El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno favorable, para el desempeño humano. Se trata, entonces de un instrumento administrativo, no de un fin en si mismo. Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los papeles establecidos de esta manera también deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible.

    1.8.1 CONCEPTO

    La palabra organización viene del griego “organon” que significa instrumento.

    Terry define la organización afirmando que es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tiene a cargo la ejecución de las funciones respectivas.

    Sheldon la considera como “el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar con los elementos necesarios para su asignación, de tal manera que las labores que así se ejecuten sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles”.

    Beechler, Carmichael y Sarchet la definen como “la estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos”.

    Koontz y O'Donnell mencionan: “Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos…y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa”.

    “Petersen y Plowman dicen: “Es un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos”.

    Litterer señala: “Es una unidad social dentro de la cual existe una relación estable (no necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtención de una serie de objetivos o metas”.

    Ponce la define así: “Organización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

    1.9 DIRECCIÓN

    Constituye la tercera función administrativa. Definida la planeación y establecida la organización, sólo resta hacer que las cosas marchen. Éste es el papel de la dirección: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La dirección se relaciona con la acción—como poner en marcha--, y tiene mucho que ver con las personas: se halla directamente ligada de modo directo con la actuación sobre los recursos humanos de la empresa.

    La dirección es el hecho de influir, en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

    La función de la dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización. La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización, y de sus respetivos subordinados.

    1.9.1 CONCEPTO

    La palabra dirección proviene del verbo dirigere; éste se forma a su vez del prefijo di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito raj, que indica preeminencia.

    Es aquel elemento de la administración en el que se logra, la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultanea que se cumpla en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.

    Koontz y O'Donnell la definen como la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.

    Fayol dice: “Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa.

    1.9.2 LA COMUNICACIÓN

    Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.

    1.9.2.1 Definición de comunicación

    Agustín Reyes Ponce: La comunicación es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.

    Terry Franklin: La comunicación es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas. Es el proceso de intercambiar información y sentimientos entre dos o más personas, y es esencial para una administración efectiva.

    Administración II (telebachillerato): La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

    Definición de propia: La comunicación es el proceso a través del cual fluye la información, y es a través de la cual se puede comunicar.

    1.9.2.2 Análisis de la comunicación

    La comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información mas complicados. Su importancia es tal que algunos autores sostienes que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una organización.

    El ejecutivo, para poner en marcha sus planes necesita sistemas de comunicación eficaces, cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

    Terry: la comunicación es uno de los facilitadotes más importantes de las actividades administrativas. Sin ella no se pueden intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente a otras mentes.

    1.9.2.3 Proceso de la comunicación

     Modelo del proceso de la comunicación: En términos sencillos el proceso de la comunicación, comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a través de un canal seleccionado.

    La comunicación consta de 3 elementos básicos.

    • Emisor, en donde se origina la información. Fuente da la comunicación (Reyes Ponce) aquella persona o aquel grupo emisor en el que se origina la comunicación y quien dirige todo su proceso, por ello tiene la responsabilidad de preparar todos los elementos de dicho proceso y de controlarlos de modo que realice eficazmente el propósito de la misma comunicación.

    • Receptor, que recibe y debe entender la información. Receptor de la comunicación (Reyes Ponce) persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicación. Reviste gran importancia, pues todo el proceso de la comunicación debe adaptarse al nivel receptor y no al de la fuente. Si el receptor no comprende un idioma, aunque la comunicación se hiciera con gran perfección, sería nula: en forma semejante si se da en términos demasiado elevados o enfocando motivos que no interesen al receptor, la comunicación sería también deficiente.

    El entendimiento esta en la mente del emisor y del receptor. Las personas con una mentalidad cerrada normalmente no entenderán Por completo los mensajes.

    • Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. Canal de comunicación (Reyes Ponce) toda comunicación necesita de un medio o canal por el cual pasar: la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos, conductas o actitudes. Este elemento debe tomarse muy en cuenta, recordando que tiende a disminuir la claridad, la precisión, la energía y fidelidad de la comunicación. Por eso cuanto mas largos sean los canales, suelen debilitarse o distorsionarse dicha comunicación.

    Contenido de la comunicación: es aquello que queremos comunicar, el mensaje que queremos trasmitir, todo el proceso debe realizarse en forma tal que ese contenido vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que ese el fin de la comunicación

    Respuesta: es la retroalimentación o “feedback”del proceso. Toda comunicación implica forzosamente una reacción o respuesta; por ello se dice que la comunicación es esencialmente bilateral: quien era la fuente se convierte en receptor, y viceversa.

    Ambiente de la comunicación: en gran parte la claridad, la fidelidad y la reacción dependen del estado en que se encuentren las reacciones entre la fuente y receptor. Así no conviene que determinadas comunicaciones se hagan en los momentos de la revisión de un contrato colectivo, por que existe un ambiente de tensión.

    Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara la clasificación más sencilla.

  • formal: aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, ordenes, etc.

  • informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc.

  • Este tipo de comunicación es de gran importancia ya que por su carácter no formal pueda llagar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.

    Ambos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

  • vertical: cuando fluye de un nivel administrativo superior a un inferior o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.

  • Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc.

  • Verbal: se transmite oralmente

  • Escrita: mediante material escrito o grafico.

  • Requisitos de la comunicación efectiva

  • claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla deben ser accesibles para quien va dirigida.

  • integridad: la comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

  • aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.

  • equilibrio: todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.

  • moderación: la comunicación debe ser estrictamente la necesaria y la mas concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

  • difusión: de preferencia toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

  • evaluación: los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

  • 1.9.2.4 Barreras y brechas de la comunicación

    Probablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con Frecuencia citen las brechas de la comunicación como uno de los Problemas más importantes. Por ejemplo, la mala planeación podría ser causa de incertidumbre ante la dirección de la empresa. En el mismo sentido, una estructura organizaciones mal diseñada podría no comunicar claramente las relaciones organizaciones. El gerente Sagaz buscara primero las causas de los problemas de comunicación Y no se limitara simplemente a tratar los síntomas. Es posible que haya barreras en el emisor, en la transmisión del mensaje, en el receptor o en la retroalimentación.

     Falta de planeación

     La buena comunicación pocas veces ocurre accidentalmente. Con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y definir el propósito del mensaje. Sin Embargo conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal más idóneo y elegir el momento apropiado pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio.

      Distorsión semántica: Otra barrera de la comunicación eficaz puede atribuirse a la Distorsión semántica que puede ser deliberada o accidental.

     Mensajes mal expresados: No importa cuan clara sea la idea en la mente del emisor de la comunicación, podría perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organización de Ideas, estructura poco común de las oraciones, trivialidades, palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar las aplicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y precisión, que Pueden ser costosas, puede evitarse con un mayor cuidado al Codificar el mensaje.

     Comunicación en el medio internacional:  La comunicación en el medio internacional se torna todavía Más difícil debido a los diferentes idiomas, culturas y costumbres que existen en los diferentes países del mundo.

     Perdida por la transmisión y una mala retención: En una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, El mensaje va perdiendo precisión. La mala retención de Información es otro problema grave. Esto hace necesario la Repetición del mensaje y el uso de varios canales de comunicación.

     Falta de atención y evaluación prematura: Hay muchas personas que hablan pero pocas que saben escuchar Probablemente todos hemos tenido ocasión de observar a personas Que intervienen en una plática con comentarios que no tienen relación con el tema que se trata. Una razón podría ser que están preocupadas por sus propios problemas, en lugar de escuchar la conversación. Escuchar exige una total atención y autodisciplina.

     Desconfianza, amenazas y temor: La desconfianza, amenazas y temor socavan la comunicación. En Un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje será visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o puede deberse a experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado por proporcionable honestamente información desfavorable pero Verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser reales o imaginarias, las personas tienden a ser más rígidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la información. Lo que sé necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicación Franca y abierta.

     Periodo insuficiente de ajuste al cambio: El propósito de la comunicación es realizar cambios que pudieran afectar seriamente a los empleados: cambios en el tiempo, lugar, tipo y orden del trabajo, o cambio en las estructuras Grupales o habilidades que se deben de utilizar. Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de mayor capacitación, Ajuste de carrera o arreglo de estatus. Los cambios afectan a las personas de diferentes maneras, y podría llevar tiempo pensar en el significado total de un mensaje. Por ello, es importante para eficacia no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones.

     Sobrecarga de información: Es posible pensar que un mayor e irrestricto flujo de Información ayudaría a superar los problemas de la comunicación. Sin embargo, un flujo irrestricto podría producir demasiada Información.

    Las personas responden a la sobrecarga de información de diversas formas, las cuales son:

  • Es posible que no consideren cierta información. Una Persona que recibe demasiada correspondencia podría simplemente Ignorar algunas cartas que deben de responderse.

  •  Si la persona esta abrumada con demasiada Información, las personas comete errores al procesarla.

  • podrían postergar el procesamiento de la información permanentemente o con la intención de ponerse al día en el futuro.

  • Una persona podría filtrar la información. La Filtración puede ser útil cuando la información más urgente e Importante se procesa primero y los mensajes menos importantes reciben menor prioridad. Finalmente, el hombre responde a la sobrecarga de información simplemente escapando de la tarea de comunicarse. En otras Palabras, ignora la información o no la comunica debido a una Sobrecarga de información.

  • 1.9.3 LIDERAZGO

    El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales.

    1.9.3.1 Concepto

    Reyes Ponce: Es la capacidad que tiene una persona para lograr que otras lo sigan con entusiasmo en el logro de determinados objetivos, así como que se coordinen eficazmente para ello todo con base en la confianza que les infunda y en su habilidad para persuadirlos.

    Terry Franklin: Es la relación en la cual una persona (líder) influye en otros para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo.

    Lourdes Müch Galindo: Se refiere al conjunto de cualidades y técnicas que el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados.

    Definición Personal: El la cualidad que tiene una persona para influir en otras personas y lograr así la realización de los objetivos de la organización.

    Un líder influye en los subordinados con base en una o más de cinco fuentes de poder:

    • Coerción

    • Recompensa

    • Legitimo

    • De experto

    • Referente

    Este sistema es útil para distinguir entre los factores organizacionales y personales que contribuyan a la fuerza de la posición de un liderazgo individual.

    Las tres primeras bases, coerción, recompensa y legítimo son principalmente factores organizacionales formalmente que “legalmente” agregan fuerza a la influencia del líder

    El gerente sagaz debe conocer las bases formales e informales de poder y de cómo contribuir de manera positiva a un estilo de liderazgo para alcanzar los objetivos.

    Características que debe poseer un líder según Kast:

  • inteligencia practica. Se trata de la capacidad de captar las situaciones y encontrar los medios para resolverlas. Debe ser superior a los de los miembros del grupo que los rodea.

  • Madurez social. La posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula ni el triunfo lo excita para complacerse en él.

  • Motivación interna. El líder actúa no por influencia de los fenómenos exteriores en forma principal, si no por su propia tensión interna. Al lograr algo, su nivel de desear el triunfo se hace todavía mayor; no es complaciente con lo que logra.

  • Actitud de relaciones humanas: el líder sabe tratar a cada quien como lo necesita; no da un trato igual a todos en lo incidental.

  • La capacidad del líder depende de la relación entre estas cualidades y las que posea el grupo, debiendo ser las cualidades del líder superiores a las de aquel.

    1.9.3.2 Estilos de liderazgo:

    White y Lippitt señala tres estilos principales:

  • estilo autoritario

  • toda la determinación de políticas es realizada por el líder

  • las reglas y actividades son dictadas por la autoridad, de forma que los pasos posteriores queden ciertos en cuanto sea posible.

  • el líder señala usualmente a cada miembro la tarea concreta que debe realizar y los compañeros con quien debe llevarla a cabo.

  • el líder tiende a ser personal en sus juicios y criticas sobre el trabajo de cada miembro, al que procura mantener apartado de la participación activa.

  • estilo democrático:

  • El líder procura que todas las políticas sean resultado de las discusiones y decisiones de grupos, ambas estimuladas y auxiliadas por el líder.

  • el líder procura obtener una perspectiva de la actividad que se va a realizar durante el periodo de discusión. Realizado esto, establece las bases fundamentales que deben darse para alcanzar el objetivo, y cuando es necesario un asesoramiento técnico, sugiere dos o más por procedimientos alternativos entre los que el grupo puede escoger.

  • los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compañeros que escojan. La división de tarea se deja también al grupo, aunque sea parcialmente.

  • el líder busca ser completamente objetivo en sus alabanzas y criticas, y se esfuerza por ser solamente otro miembro del grupo como los demás, sin realizar el la mayor parte del trabajo.

  • estilo laissez Faire (dejar hacer)

  • Se considera que ese estilo no puede aplicarse concretamente al líder, sino más bien al jefe, que procura hacer lo menos posible, pero que -a nuestro juicio- no tiene ya característica alguna de liderazgo.

    Las características que los autores mencionados citan confirman esa apreciación:

  • Existe completa libertad para las decisiones individuales o de grupo, con un mínimo de intervención del líder.

  • El presunto líder procura que todos sientan que cuando se le solicite proporcionará información necesaria, pero no toma parte de la discusión del grupo.

  • Con poca frecuencia comenta espontáneamente acerca de las actividades de los miembros, a menos que se le pregunte, y no hace intento para dirigir o valorar el curso de los acontecimientos.

  • No existe una plena participación del líder.

  • 1.10 CONTROL

    El control puede considerarse como un proceso que anticipa o percibe las posibles desviaciones - de los resultados sobre los estándares- y las intenta corregir, dirigiendo las actividades de los individuos de la organización para que se alcancen sus objetivos.

    El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detención de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de estas. En pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecución de metas específicas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisión para determinar si responden a lo planeado.

    En esta visión de control subyacen las siguientes cuestiones:

  • El control es un proceso compuesto de diversas etapas.

  • Anticipa las posibles desviaciones o detecta las ya ocurridas.

  • Las desviaciones consisten en la diferencia entre los resultados obtenidos y los estándares o indicadores de los objetivos de la organización.

  • Soluciona o trata de solucionar las desviaciones iniciando las medidas oportunas.

  • Dirigen las actividades de los individuos con la finalidad de alcanzar los objetivos.

  • 1.10.1 CONCEPTO

    (Freeman, Stoner): Es un proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas.

    (Hnos. Mc. Hugh): Es una función que consiste en determinar si la organización avanza o no hacia sus metas y objetivos y en tomar medidas correctivas en caso negativo.

    (Reyes Ponce): Es un establecimiento de sistemas que permiten medir resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se esperaban, corregir, mejorar y formular planes.

    Controlar es determinar que se esta realizando esto es evaluar el desempeño y si es necesario aplicar medidas correctivas de manera que el desempeño tenga lugar de acuerdo con los planes. El control puede considerarse como la detección y corrección de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las actividades planeadas.

    Definición propia: Es la etapa en la cual se evalúa y se mide la ejecución de los planes con el propósito de detectar posibles fallas para corregirlos.

    1.10.2 IMPORTANCIA

  • Cierra el ciclo de la administración. De hecho los controles son a la vez medios de previsión.

  • Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

  • Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

  • Se aplica a todo: a las personas, a las cosas y a los actos.

  • Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

  • Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

  • Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

  • Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

  • Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

  • 1.10.3 CLASIFICACIÓN

    Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones tanto a nivel genérico como especifico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria.

    1.10.3.1 control de producción

    La función del control en esta área busca el incremento de la eficacia, la reducción de los costos y la uniformidad y la mejora de la calidad del producto. Para lograr esto se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadístico y graficas.

    El control en esta área comprende:

    Control de calidad

    Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto.

    Se refiere a la vigilancia que deba hacerse para comprobar una calidad especifica, tanto en las materias primas como en los productos terminados; establece limites aceptables de variación en cuanto a color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia y otros aspectos técnicos, mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto con el fin de detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo.

    Control de inventarios

    Su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.

    Un buen sistema de control de inventarios permite:

  • disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa.

  • Evitar perdidas considerables en las ventas.

  • Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado.

  • Redecir al mínimo las interrupciones de la producción

  • Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derechos de almacenaje, depreciación.

  • El control de inventarios se encarga de regular de forma óptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados.

    Este tipo de control protege a la empresa de costos innecesarios por acumulación o falta de existencias en el almacén.

    La organización debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades, la escasez o retraso de un producto por falta de material puede ser causa de pérdida de un cliente, lo que se traduce en pérdidas financieras.

    Control de producción:

    El objetivo principal de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a logra un óptimo rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneo para lograr las metas de producción, cumpliendo así con las necesidades del departamento de ventas.

    Existen diversos sistemas de control y planeación y que varían de acuerdo con el tamaño y la naturaleza del proceso de fabricación.

    Un sistema adecuado de producción reporta los siguientes beneficios

  • disminución de tiempos ociosos.

  • Reducción de costos.

  • Evita demoras en la producción.

  • Permite cumplir al departamento de ventas sus compromisos con los clientes.

  • Incrementa la productividad.

  • En la planeacion y en el control de producción se utilizan: desde técnicas simplificadas como diagramas, graficas y estudios de tiempos, hasta la aplicación de métodos y modelos matemáticos.

    Control de compras

    Relacionada fuertemente con el control de inventario, esta función verifica el cumplimiento de actividades tales como:

  • selección adecuada de los proveedores

  • evaluación de la cantidad y la calidad especificada en el departamento solicitante.

  • Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.

  • Determinación del punto de pedido y de reorden

  • Comprobación de precios

  • Este tipo de control promueve la eficiencia al evitar:

  • compras innecesarias, excesivas y caras.

  • Adquirir materiales de baja calidad.

  • Retraso en los programas de producción y otras áreas.

  • 1.10.3.2 Control de mercadotecnia

    Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor, es de vital importancia para el control de la empresa en general y para la elaboración estrategias y planes de mercadotecnia.

    Comprende áreas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.

    Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas en donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no.

    Cubre aspectos tales como efectividad del grupo de ventas y de las campañas publicitarias por medio de la realización de encuestas.

    La evaluación en toda esta área proporciona fundamentos para:

  • toma de decisiones de la organización en general al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.

  • Desarrollo de planes a corto y mediano plazo

  • Evaluación de efectividad de los vendedores.

  • Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales como:

    • Planeacion de producción

    • Inventarios

    • Investigación y desarrollo

    • Tráfico

    • Innovaciones en planta y equipo

    • Finanzas: expansiones, funciones, etc.

    • Determinación de las necesidades de efectivo.

    • Necesidad de planta y recursos humanos.

    Control de ventas

    Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permite fijar normas de realización sin las cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar las cuatas que se deben cubrir.

    La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de los proveedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas en acción y ampliar su perspectiva.

    1.10.3.3 Control de finanzas

    Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

    Establece lineamientos para evitar pérdida y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.

    Básicamente comprende 4 áreas:

    Control presupuestal

    Los presupuestos se elaboran durante el proceso de la planeación; sin embargo son también, control financiero al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestad, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.

    Control contable

    El objeto principal del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras para que la gerencia adopte las decisiones mas atenidas para futuras ecuaciones.

    Costos

    Su objetivo principal es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación.

    A través de esta información es posible no solo establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales.

    Auditoria

    Tiene como función básica dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos.

    1.10.3.4 Control de recursos humanos

    Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos.

    Auditoria de recursos humanos:

    Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal con el fin de corregir deficiencias.

    La recolección de estos datos se efectúa con base en un análisis y en la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos, mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y graficas.

    Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.

    Evaluación de actuación

    Mide la efectividad de los miembros de la organización, con base en estándares de actuación que evalúa resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, etcétera.

    Evaluación de rendimiento y selección

    Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como:

    • Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración a los objetivos de la empresa.

    • Retiros y despidos(por causas que lo provocan)

    Evaluación de capacitación y desarrollo

    Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, pero también más necesaria. Esta puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices.

  • productividad

  • desarrollo del personal.

  • Evaluación de la motivación

    Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza a través de:

    • Encuestas de actitud

    • Estudios de ausentismo, retardos y rotación.

    • Frecuencia de conflictos

    • Buzón de quejas y sugerencias

    • Productividad.

    Evaluación de sueldos y salarios

    Responde a la pregunta: “¿son los salarios de la empresa equitativos y justos?”. Algunas de las medidas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:

    • Estudio de salario de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios de empresas similares.

    • Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.

    • Conflictos salariales.

    • Presupuestos de salarios

    • Evaluación de puestos.

    Evaluación sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones.

    La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través del análisis de los registros y estadísticas relativo ha:

    • Índices de accidentes.

    • Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones

    • Análisis de ausentismo

    • Sugerencias y quejas

    Estudio de fatiga.

    1.10.4 ANÁLISIS DEL CONTROL

    1.10.4.1 El control y su periodicidad

    Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en:

  • Control preliminar: es aquél que se efectúa antes de realizar las actividades.

  • Control concurrente: se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades como un proceso continuo.

  • Un control esporádico de nada sirve para la consecución de las metas de la organización.

  • Control posterior: se aplica después de haber realizado las actividades planeadas.

  • Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos en la relación con lo preestablecido.

    Las corrientes actuales de administración nos hablan de la autogestión como una de esas maneras de administración moderna.

    La autogestión es un sistema de administración que propone la ingerencia activa de los trabajadores no solo en los procesos productivos, sino en la toma de decisiones y participación de utilidades de la empresa; el trabajador deja de ser instrumento de explotación y manipulación de unos cuantos privilegiados para ser el centro principal de la administración.

    Deja de ser dirigido para convertirse en codirigente, autocontrolarse, autodirigiendose y tomando parte activa no solo en la producción sino en la administración de las organizaciones, así como en los beneficios económicos resultantes del proceso administrativo, situación que desemboca en un incremento en la productividad y eficacia de cada uno de los integrantes de la empresa.

    CONCLUSIÓN

    En la elaboración de este trabajo comprendí que la administración es fundamental para realizar cualquier actividad.

    Así como que existen principios que rigen a la administración, y que también existe un proceso administrativo por medio del cual es posible realizar eficientemente las actividades.

    En este trabajo se dio a conocer que existen 4 etapas en el proceso administrativo, las cuales se deben seguir para poder lograr los objetivos de la organización.

    Estas 4 etapas son la planeación, organización, dirección y control. A través de la planeación se fijan los objetivos, se fijan las estrategias, y se diseña el curso de acción que se seguirá. Por medio de la organización se delimita la responsabilidad y la autoridad correspondiente a las personas que están en la organización. En la dirección se guía a las personas a la consecución de los fines de la empresa, esta etapa es fundamentalmente la que se encarga del trato con las personas que están dentro de la organización. Y el control se encarga de corregir los errores que pudieron haber ocurrido en la organización.

    Por medio del uso eficiente de estas cuatro etapas es posible que se lleve a cabo una buena administración en cualquier organización.

    BIBLIOGRAFÍA

    • James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert “Administración”. 6ª Edición. Editorial Pearson Educación. México. 1996.

    • Reyes Ponce Agustín,”Administración moderna”, Editorial Limusa, México. 2005

    • Terry George R., Franklin Stephen G. “Principios de administración” 13ª edición, Editorial Compañía editorial Continental, S.A. de CV., México.1985

    • Idalverto Chiavenato,”Introducción a la teoría general de la administración”, 5ª edición, editorial Mc Graw Hill, México, 2000.

    • Harold koontz y Heinz Weihrich, “Administración una perspectiva global“, 11ª edición, editorial McGraw Hill, México 1998.

    • Stephen P. Robbins y Mary Coulter, “Administración” 5ª edición, Edición. Editorial Pearson Educación. México. 1996.

    3

    Estructura de valores

    Organización

    Acción correctiva

    Conformidad

    Dirección

    Reconocimiento

    Percepción

    Control

    Grupo

    Individuo

    Logro

    Motivación

    Comportamiento

    Psicología

    Planeación