Teorias administrativas

Administración. Científica. Taylor. Clásica. Fayol. Funciones. Principios. Unidad de mando. Dirección. Jerarquía. McGregor. Motivación. Necesidades. Empleados. Relaciones humanas. Burocracia. Max Weber. Incentivos. Maslow. Ishikawa. Control calidad

  • Enviado por: Edwin Ramirez Clavijo
  • Idioma: castellano
  • País: Colombia Colombia
  • 61 páginas
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ADMINISTRACIÓN. CIENCIA, TÉCNICA, ARTE

Podemos analizar a la administración  como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc. La administración como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización. En este sentido, podríamos decir que:

La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.

Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y explica).

La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La técnica completa a la ciencia.

Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo natural de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia.

La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas.

El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administración y estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".

La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades.

Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo empírico, actuando en forma no científica.

La administración es ciencia y técnica.

La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfación acerca del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las mismas.

La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).

La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.

La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

TEORIA CIENTIFICA

Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson Taylor; él hacia énfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teoría Científica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teoría Científica Taylor, venía de una familia de cuáqueros. El patentó más de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace crítica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administración de Oficinas y Talleres" . El dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalización del trabajo porque propone usar métodos científicos como la observación y la medición. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de Administración Científica", en donde da a conocer toda su teoría. Habla de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanería, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administración científica para la resolución de estos problemas.

FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA

1.-Ciencia

2.-Armonía

3.-Cooperación

4.-Rendimiento Máximo

5.-Desarrollo

Taylor propone Racionalizar el trabajo:

1.-Análisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger, seleccionar, el análisis va a permitir saber en que tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Selección de Personal.

2.-División del Trabajo y Especialización. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y habrá que utilizar la línea de montaje.

3.- Diseño de Cargos y Tareas. Consistía en establecer cual iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el complejo dos o más. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitación, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisión y aumenta la eficiencia.

4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.

5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso más énfasis fueron los instrumentos, distribución física de las máquinas, ambiente físico.

6.- Estandarización. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificación del trabajo.

7.- Supervisión Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada supervisor tendrá autoridad.

PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR

1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.

-Planeación: Se da para que hagamos las cosas de manera científica. -Preparación: Preparar todos los recursos para el proceso de producción.

-Ejecución: Cada quien va a ser responsable.

- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.

2.-Excepción: La administración debe prestar atención a lo que se presenta ocasionalmente.

Hombre económico: La visión que se tenía de los obreros para evitar eso se hace énfasis en los incentivos salariales.

TEORIA CLASICA

Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, él hacia énfasis en la estructura. Los seguidores de la Teoría Clásica: Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace énfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniería en Minas y es profesionista a los 19 años de edad.

En 1916 publica " Administración Industrial y General", donde da a conocer su teoría. En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Inglés y Alemán.

Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propósito era continuar con la Investigación de Fayol.

ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL

1.-Concepto de administración: Habla del concepto de Administración como el acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denominó Proceso Administrativo.

2.-Funciones básicas de la empresa:

-Técnicas: Relacionadas con el proceso de producción.

-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.

-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.

-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.

-Contables: Llevar registros de operaciones.

-Administrativas: Son las que coordinan todas las demás actividades.

3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerárquico es más alto más funciones administrativas va a tener a su cargo.

F. administrativas

Nivel

Jerárquico

F. básicas

4.-Concepto de Organización: Para Fayol es una parte de la Administración que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y estática.

5.-Administración: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma científica.

6.-División del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la especialización. Y la División del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical.

7.-Coordinación: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.

8.-Organización el Línea- Staff:

La Organización en línea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:

-Unidad de Mando

-Dirección

-Centralización

-Jerarquía ó cadena escalar

Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente aconsejan y sugieren.

9.-Principios generales de la Administración:

-División de Trabajo.

-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar órdenes a otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.

-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.

-Unidad de Mando. Recibir órdenes de un solo jefe.

-Dirección. Todos saben lo que se va a hacer.

-Subordinación de los intereses individuales a los intereses Generales.

-Remuneración. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.

-Centralización. El más alto toma las decisiones

-Jerarquía o cadena escalar. Mientras más alto sea su nivel tiene más autoridad.

-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.

-Equidad. No debe haber favoritismos.

-Estabilidad y duración del personal. La rotación excesiva va a provocar que se reduzca la eficiencia.

-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.

-Espíritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL

1.-Planeación

2.-Organización

3.-Dirección

4.-Coordinación

5.-Control

TEORIAS GERENCIALES X y Y

Douglas Mcgregor (1906 - 1964).

Catedrático en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology (MIT) y el Antioch College. Aunque murió a los 58 años, sus escritos han tenido gran impacto en las Organizaciones y en otros gurúes de la Administración, se le compara en trascendencia con Henri Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando y motivación, El administrador profesional.

Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la administración de los recursos humanos basándose en la conducta humana. Demuestra que el uso de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona disminución en la producción, indiferencia hacia los objetivos de la empresa y negativa de aceptar responsabilidades. Como reverso propone la Teoría Y, en la cual la persuasión y la ayuda profesional unidas a factores de motivación tales como la valoración de actuaciones, el fomento de buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso tradicional de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado, auténticamente humano, que promueve simultáneamente la realización de las aspiraciones individuales y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales del administrador, es organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos económicos de la empresa. Toda decisión de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el comportamiento humano.

La teoría X: el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control.

Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conductas humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implícitas en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre organización y en muchas prácticas y orientaciones administrativas corrientes:

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por comer el fruto del árbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraíso y condenados a un mundo en que tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de “una jornada equitativa de trabajo”, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la buena actuación, refleja la convicción implícita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lógica si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes consideraría indiscutible la exactitud de esta suposición.

2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en general para superarla. Los individuos aceptarán los premios y estarán pidiendo constantemente otros mejores, pero no se producirá el esfuerzo necesario con remuneraciones nada más. Sólo se logrará con la amenaza del castigo. El torrente actual de críticas de las “relaciones humanas”, los comentarios adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que el hombre sólo trabaja por medios coercitivos y control externos. La recesión de 1957-1958 puso fin a diez años de experimentos con la gerencia “blanda” y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada.

3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la “mediocridad de las masas”. De hecho, se está elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores políticos y sociales requieren tales expresiones públicas. Sin embargo, un número considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difícil verla reflejada en sus directrices y formas de proceder. La palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.

En otro espacio y momento propuso el nombre de Teoría X para este conjunto de ideas.

La teoría X nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. No habrían persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen considerable de pruebas. No obstante, pueden observarse fácilmente en la industria y en otras manifestaciones de la vida social humana muchos fenómenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre.

Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de explicaciones teóricas que duran largos periodos, aunque sólo parcialmente están en lo cierto. Las leyes del movimiento formuladas por Newton están en este caso. Hasta que se desarrollo la teoría de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones e inexactitudes de la teoría de Newton.

Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teoría “X”. Aunque esta nueva formulación es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y controlar el comportamiento humano en la industria.

La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular; no señala ni describe la naturaleza humana aunque así se lo propone. Porque sus ideas son tan innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras practicas administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralización, la administración a base de objetivos, la supervisión consultiva y la dirección “ democrática “ no suelen ser mas que “ vino viejo en odres nuevos “ porque los procedimientos ideados para ponerlas en practica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia esta experimentando constantes desengaños con “ nuevos enfoques “ sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hábilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son mas que tácticas distintas- programas, procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en la teoría X.

Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968).

Supuestos.

  • A las personas no les gusta trabajar.

  • La gente trabaja sólo por dinero.

  • La gente es irresponsable y carece de iniciativa.

Políticas.

  • Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.

  • Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.

  • Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.

Expectativas.

  • Controlada estrechamente, la gente alcanzará los estándares que se han fijado.

Como puede verse fácilmente si se piensa que la mayoría de las personas detestan el trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mínimo posible de trabajo siempre y cuando se diseñen controles estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da origen a una organización centralizada en el cual existe uno o pocos centros de decisión. El jefe será quien decida y ordenara a sus subordinados la ejecución de tareas ya establecidas de antemano por él, en el tiempo que fije y con las características también indicadas por él. Desde luego no se preocupará por informar a sus subordinados las razones de esa orden y como esta se organiza dentro del cuadro general de la organización. Dicho jefe será un autócrata. Desea tomar él solo todas las decisiones, lo que probablemente le haga trabajar más de la cuenta y, así, algunos asuntos se retrasen. Mucho más importante es el hecho de que, preocupado por la atención que requieren muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su máximo interés radica en el control.

Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que siguió la humanidad de este tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX seguía imperando en muchas organizaciones; incluso en nuestros días continúa vigente con múltiples lados. Esta teoría pertenece al enfoque pesimista.

Existe una variante, la cual podríamos denominar teoría X, o paternalista. Likert (1998) la rubrica como autoritaria - benevolente. Los supuestos, las políticas y las expectativas siguen siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos políticas mas:

1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios intereses; entonces, parte del salario hay que dárselo en prestaciones. Casa, despensas familiares, seguros de vida, etc.

2. No hay que usar el poder; la cortesía rinde mejores frutos.

En estas dos políticas esta reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores no son malos sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es necesario protegerlos de sus mismas “locuras” para que el día de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del salario en especie, en la forma de despensas familiares, (el autor conoció una empresa en donde las despensas eran entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador pudiera venderlas) o rentas, etc.

Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se logrará menos resistencia a la autoridad si se emplean nuevos modales. Sí se analiza la legislación mexicana se verá que en el fondo campea este tipo de filosofía.

Teoría Y: integración del interés individual con el de la organización.

1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. Según circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de satisfacción (en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitará sí es posible).

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse así mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones, por ejemplo, la satisfacción de lo que llamamos necesidades de la personalidad y realización de sí mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organización.

4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, así como la falta de ambición y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no características esencialmente humanas.

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes, no pequeños sectores de la población.

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogéneas para la estrategia administrativa mucho más que las de la teoría “X”. Son más dinámicas que estáticas, pues indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de contratos selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. No están formuladas en función del obrero industrial, sino en función de un recurso que tiene enormes posibilidades.

Sobre todo, las ideas de la teoría “Y” señalan que, los límites de la colaboración humana con los fines de la organización no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la empresa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teoría “X” presenta a los administradores una serie de razones fáciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz de la organización: se debe a la índole de los recursos humanos con que hay que operar. En cambio, la teoría “Y” nos dice que la solución a los problemas de la empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos, indiferentes, renuentes ha aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espíritu de cooperación, la teoría “Y” culpa los métodos administrativos en cuanto a organización y control.

No están definitivamente comprobadas las ideas implícitas en la teoría “Y”. Pero, sin embargo se compaginan mucho más con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teoría “X”. Indudablemente se perfeccionarán, elaborarán más minuciosamente y modificarán a medida que vayan desarrollándose las investigaciones, pero no es probable que se las refute del todo.

A primera vista estas ideas no parecen particularmente difíciles de aceptar, pero no es fácil llevarlas a la práctica en todas sus consecuencias. Porque se oponen a una porción de hábitos de pensar y obrar, profundamente arraigados en el espíritu de las empresas.

El principio de integración.

El principio esencial de la organización derivado de la teoría “X”, es que la dirección y el control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental que se deduce de la teoría “Y” es el de integración, o sea creación de condiciones que permitan a los miembros de la organización, realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Estos dos principios tienen derivaciones profundamente distintas respecto a la tarea de manejar los recursos humanos; pero el de la teoría “Y” que llamaremos “principio escalar”, está tan sólidamente arraigado en las actitudes administrativas, que no son fáciles de comprender las consecuencias del principio de integración.

El concepto de integración y autocontrol supone que la organización realizará mejor y más eficazmente sus objetivos económicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros.

De conformidad con las ideas corrientes de la teoría X los ascensos y traslados se deciden unilateralmente en gran numero. Las necesidades de la organización se anteponen automáticamente y casi sin discusión a cualquier otro punto de vista. Sin embargo las consecuencias que se derivan de la teoría Y indican que la organización probablemente va a salir perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus miembros. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promoción del personal la gerencia deja de utilizar sus recursos humanos en el aspecto más eficiente.

Aplicación de la Teoría Y.

Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Según los principios de la teoría “ X “, ni siquiera se podía imaginar la existencia de tales capacidades, ni habría motivo para dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y explotación. Pero, de conformidad de las ideas contenidas en la teoría “ Y “, sentiríamos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la organización perfecta es prácticamente inasequible, como el vacío perfecto.

§ La teoría “Y” da por sentado que el individuo va a ejercer la dirección y el control de sí mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización en el grado que se comprometa a dichos objetivos,

§ La teoría “Y “ señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocontrol que tienen los seres humanos, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros medios de influencia.

§ Las ideas de la teoría “Y” no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia.

Existe una incongruencia básica entre las características de una persona adulta, madura emocionalmente y las características de las organizaciones tradicionales; dice que el ser humano en la cultura occidental tiende, a medida que acumula años a:

§ Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente. § Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas, hacia un estado de relativa independencia. § Adquirir muchas formas diferentes de conducta. § Tener profundos intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la atención es errática y casual. § Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparación a las etapas infantiles (en las cuales se percibe el presente casi con exclusividad). § Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad mientras su posición cuando niño era de subordinación. § Desarrollar una conciencia y un control de sí mismo. Sin embargo, las organizaciones de trabajo resultan incongruentes con esas características saludables de la persona, pues requieren que sus miembros se comporten en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la administración tradicional, el ambiente de las empresas demanda que las personas que laboran ahí:

§ Tengan un mínimo control sobre su trabajo y su medio. § Sean pasivas, dependientes y subordinadas. § Tengan una perspectiva muy corta del tiempo. § Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales. § Rindan un determinado nivel de producción, bajo condiciones que conducen a desajustes psicológicos. Supuestos.

  • La gente tiene iniciativa y es responsable

  • Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.

  • Es capaz de ejercitar autocontrol y autodirección.

  • Posee más habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo.

Políticas.

  • Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización.

  • Los subalternos deben participar en las decisiones.

  • El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplíen las áreas en las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodirección.

Expectativas.

  • La actuación y la calidad de las decisiones mejorará las aportaciones de los subordinados.

  • Estos ejercerán su potencial en lograr los objetivos personales y Organizacionales.

  • La satisfacción del personal aumentará como resultante de su participación y contribución al logro de resultados.

Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos y experiencias de todos los miembros de la organización constituyen recursos aprovechables; señala que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser alentados a participar en las decisiones importantes. De esta manera la organización se beneficia por la aportación de todos sus integrantes y estos a su vez ponen en juego todas sus potencialidades.

TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL GARROTE

Es raro que las teorías mas aceptadas sobre la motivación y los motivadores hagan referencia a la zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metáfora se refiere al uso de recompensas y castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo cuento de que para lograr que se mueva un burro es necesario poner frente a el una zanahoria o golpearlo por detrás con un garrote.

En todas las teorías de motivación se conocen los alicientes de alguna clase de “zanahoria”. Con frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneración o abonos. Aunque el dinero no es la única fuerza motivadora, a sido y continuara siendo una fuerza importante. El problema con el enfoque de la “zanahoria” de el dinero es que con demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con independencia de su desempeño mediante practicas como aumentos de salario y promociones por antigüedad, aumentos automáticos por meritos y bonos a los ejecutivos que no se basan en el desempeño individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si una persona coloca a un burro en un corral lleno de zanahorias y después se para afuera con un garrote ¿se sentiría estimulado el burro a salir del corral? .

El “garrote”bajo la forma de temor- temor de perder el trabajo, perdida de ingresos, reducción de bonos, destitución o algún otro castigo - ha sido y continua siendo una fuerte motivación; sin embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con frecuencia un comportamiento defensivo o replesalico, como son la organización de sindicatos, el trabajo de baja calidad, la indiferencia en los ejecutivos, el que un gerente no corra riesgos de ningún tipo al tomar decisiones, o incluso deshonestidad.

TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES

La teoría de la jerarquía de necesidades establecida por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía ascendiendo desde las más bajas hasta las mas altas y llego a la conclusión de que cuando se satisface un grupo de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.

Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente y que se muestran en la figura siguiente:

Necesidad de

Autorrealización

Necesidad de

Estimado

Necesidad de afiliación

O estabilidad

Necesidad de seguridad

O estabilidad

Necesidad fisiológica

NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueño. Maslow mantuvo la posición de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado necesario para conservar la vida, las otras necesidades no motivación a las personas.

NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar libres de peligros físicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad el alimento o el albergue.

NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres sociales, necesitan permanecer y ser aceptados por otros.

NESECIDAD DE ESTIMA: según Maslow una vez que las personas comienzan a satisfacer su necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por ellos mismos como por los demás. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la confianza en si mismo.

NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad más alta en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar el potencial propio y lograr algo.

TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION

Frederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de necesidades de Maslow. Su investigación tiene el propósito de encontrar una teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como como la política y la administración de la compañía la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales , el sueldo, el estatus, la seguridad en el trabajo y la vida personal. Herzberg y sus asociados encontraron que estas solo eran satisfacciones y que no eran motivaciones. En otras palabras, si existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de trabajo no dan como resultado satisfacción. Herzberg las denomino mantenimiento, higiene o factores del contesto del puesto.

En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores, relacionados todos con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, el trabajo que represente un reto, el progreso y el desarrollo en le trabajo. El primer grupo de factores (los no satisfactores) no motivaron a las personas en una organización; sin embargo, tienen que existir o se produciría la insatisfacción.

El segundo grupo ósea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos motivadores por que tienen la posibilidad de producir una sensación de satisfacciones evidente que si esta teoría de la motivaciones correcta, los gerentes tendrán que prestar gran atención a mejorar el contenido del puesto.

TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

Otro enfoque, uno que muchos creen explica como se motiva a las personas en la teoría de la expectativa. Uno de los que más ha contribuido al desarrollo y explicación de esta teoría es el psicólogo Victortl Vroom; el afirma que las personas serán motivadas al realizar cosas para alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a lograrla. En cierto sentido esta es una expresión moderna de lo que observo hace varios siglos, Martín lutero cuando dijo: “todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza”.

La teoría de Vroom afirma que la motivación de las personas parese hacer cualquier cosa como seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son positivos como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos realmente ayudaran al logrote una meta. En otras palabras, Varoom afirma que la motivación es un producto del valor anticipado que le de una persona a una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. Usando sus propios términos de la teoría de Vroom se puede presentar como:

FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA

Siendo la fuerza, la fortaleza de la motivación de una persona, el valor, la fuerza de la preferencia de una persona por un resultado y la expectativa y la probabilidad de que una acción en particular conduciría a un resultado deseado. Cuando para una persona es indiferente el lograr una cierta meta existe un valor de cero; hay un valor negativo cuando la persona quiera alcanzar la meta. Por su puesto, como resultado de ambos casos no existiria motivación.

TEORIA DE VROOM Y LA PRÁCTICA

Reconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. De esta forma, evita algunas de las características explicitas de los enfoques de Maslow y Herzberg parese ser mas realista. Se ajusta al concepto de armonía de objetivos: “las personas tienen metas personales diferentes las organizacionales, pero ambas se pueden armonizar”. Más aun la teoría de Vroom es completamente con el sistema de administración por objetivos. La fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. Su suposición de los sentidos de valor varían entre las personas en diferentes tiempos y en diversos lugares parece ajustarse con mas exactitud la vida real. También es consistente con la idea de que el trabajo de un administrador es diseñar un ambiente para el desempeño, tomando en cuenta necesariamente las diferencias en diversas situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica; a pesar de su dificultad de aplicación la exactitud logica de la teoria de Vroom señala que la motivación es mucho mas compleja de lo que parese implicar en los enfoques de Maslow y Herzberg.

TEORIA DE LA EQUIDAD

Un factor importante en la motivación en si las personas perciben como justa estructura de recompensas. Una forma de hacer frente a este tema es mediante la teoría de la equidad, que se relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la recompensa que obtiene, con relación a los insumos (que incluye muchos factores tales como esfuerzo, experiencia, educación, etc), en comparación con las recompensas de otros. J. stacy Adams ha recibido gran parte de el crédito por la elaboración de la teoría de la equidad (o de la falta de equidad).

Los aspectos esenciales de la teoría de la equidad se puden mostrar en la forma siguiente:

Resultados de una persona resultados de otra persona

=

Insumos de una persona insumos de otra persona

De existir un equilibrio en la relación resultados insumos para una persona en comparación con la otra persona. Si las personas estiman que se les esta recompensando de un modo poco justo, quizás se sienten descontentas, reduzcan la cantidad o la calidad de la producción, o abandonen la organización. También pueden pedir una recompensa mayor; si las personas perciben que las recompensas son equitativas, probablemente continuaran al mismo nivel de producción.

Insatisfacción

recompensa

injusta Reducción en la

producción

Equilibrio o

desequilibrio

Salida de la

organización

Recompensa Continuación al mismo

equitativa nivel de producción

Recompensa Trabajo mas intenso;

más que equitativa recompensa disminuida

TEORIA DEL REFORZAMIENTO

El psicólogo B. F Skinner de Harvard desarrollo una técnica de motivación interesante -pero polémica-. Este enfoque, conocido como el refuerzo positivo a la modificación de la conducta, afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseño aprobado de su ambiente de trabajo, alabando su desempeño que el castigo por un desempeño deficiente produce resultados negativos. Skinner y sus seguidores van mucho más allá que alabar el buen desempeño.

Analizan ala situaron de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores actúen como lo hacen y después inician cambios para eliminar las áreas de problemas y las obstrucciones al desempeño.

Se fijan metas específicas con la participación y el apoyo de los trabajadores, se pone a su disposición a una retroalimentación rápida y regular de los resultados y las mejorías en el desempeño se recompensan con el reconocimiento y la alabanza. Incluso cuando el desempeño no es igual a las metas. Se encuentran formas de ayudar y alabarlas por las cosas. También se ha encontrado que es en extremo útil y motivador dar a las personas información completa sobre los problemas de una compañía, en particular en aquellos en que estén involucrados. Esta técnica parese ser demasiado sencilla para que funcione y muchos psicólogos y gerentes escépticos en cuanto a su efectividad. Sin embargo, varias compañías prominentes han encontrado beneficios en el enfoque.

TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD

Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas personas solo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señalan las probabilidades y otras están dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque aquí se le menciona como “teoría de la preferencia”. Es más normal que esta técnica se conozca como teoría de la utilidad. Las probabilidades puramente estadísticas, como se aplican a la toma de decisiones descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar decisiones las seguirán. En otras palabras, podría parecer razonable que si existiera un posibilidad del 60% de que la decisión fuera la correcta, una persona la tomaría.

Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados es del 40% quizás la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es particular si el castigo es severo por equivocarse, tanto en términos de perdidas momentáneas, reputación a seguridad en el trabajo.

TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA

Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con fuerzas que tratan de impulsar el cambio y por otra, con fuerzas que se resisten al mismo, tratando de mantener el status que Kart Lewin expreso este fenómeno es su teoría de el campo de fuerza, que sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsadoras por fuerzas restrictivas. Al iniciar el cambio, la tendencia es aumentar las fuerzas impulsadotas. Desde luego esto puede producir algún movimiento, pro por lo general también aumenta la resistencia al fortalecer las fuerzas restrictivas. Otro enfoque, uno que por lo general es mas efectivo el reducir o eliminar las fuerzas restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel de equilibrio. Por lo tanto en la organizaciones se presenta menos resistencia a un cambio de política cuando los afectados participan en el cambio. El proceso de cambio incluye 3 pasos:

  • Descongelamiento

  • Movimiento o cambio

  • Recongelamiento

La primera etapa: descongelamiento crea la motivación para el cambio. Si las personas se sienten incomodas por la situación actual pueden comprender la necesidad del cambio. Sin embargo, en algunos casos se puede presentar un problema ético con relación a la legitimidad de crear en forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar el cambio.

La segunda etapa: es el cambio en si mismo. Este cambio puede ocurrir mediante la asimilación de nueve información, el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente.

La tercera etapa: el recongelamiento, estabiliza el cambio. Para que sea efectivo, el cambio tiene que ser frecuente con los conceptos y valores de la persona. Si el cambio es congruente con las actividades y conductas de otras personas en la organización es probable que la persona regrese al comportamiento antiguo. Por lo tanto, resulta esencial reforzar la nueva conducta.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

 

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.

 

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

 

En 1962 Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones. La conclusión del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico, que involucra cuatro fases distintas:

 

  • Acumulación de recursos

  • Racionalización del uso de los recursos

  • Continuación del crecimiento

  • Racionalización del so de los recursos en expansión

 

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.

 

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

 

1) Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genérico y común a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general está constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes:

 

a)      Condiciones tecnológicas

b)      Condiciones legales

c)      Condiciones políticas

d)      Condiciones económicas

e)      Condiciones demográficas

f)        Condiciones ecológicas

g)      Condiciones culturales

 

2)      Ambiente de tarea es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organización. El ambiente de tarea está constituido por:

 

a)      Proveedores de entradas

b)      Clientes o usuarios

c)      Competidores

d)      Entidades reguladoras

 

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una organización establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organización en cuanto a sus entradas o salidas. Una organización tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.

 

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:

 

  • Nivel institucional o nivel estratégico

  • Nivel intermedio

  • Nivel operacional

 La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos:

 

a)      las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologías y ambientes de tarea. Como éstos difieren para cada organización, la base de estructura y de comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas.

 

b)      Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislándolas para disposición local. Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organización, hay una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.

 

Cada una de las teorías administrativas presenta un enfoque diferente para la administración de las organizaciones. Cada teoría presenta la solución encontrada para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas más relevantes.

 

El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del enfoque clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias.

TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

• Programas de pagos de incentivos
• Enriquecimiento del puesto
• Administración de objetivos

Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen: aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.
Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.

La tarifa por pieza esta basada en la producción de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuación de grupo, el premio esta basado en una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento Del Puesto
El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínsecas y la satisfacción en el empleo. La motivación intrínseca es un termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realización, competencia y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto dirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.
Motivación

El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograría muy poco progreso. La motivación efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivación correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje.

- Complejidad De La Motivación
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva del concepto de motivación. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempeña cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.

Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicológicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.

Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria mas conveniente clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en el nivel industrial. El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin.

Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la producción pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común. La competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Ciencias Del Comportamiento
El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista sin embargo para su supervivencia trata de explicárselo a fin de poder manipular para su propio beneficio los fenómenos que ocurren en él. La propia curiosidad del hombre es otro factor importante que le impulsa a buscar una explicación de lo que ocurre alrededor puede incluso recurrir a la magia.

Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al fin de lograr su benevolencia puede igualmente, recurrir en busca de explicaciones para aquello que perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo veía la tierra y pensaba que era plana. Sabemos que los sentidos nos engañan, ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia.

Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripción objetiva y racional del universo. Para poder manipular los fenómenos es necesario saber en que circunstancias se producen por ello urge describirlos adecuadamente. Además se requiere que la descripción sea objetiva es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas, así como de nuestros perjuicios, gustos, ideas políticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripción sea racional o, lo que es lo mismo sistemáticamente y basada en un razonamiento lógico.

El científico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el fenómeno sucede bajo tales o cuales circunstancias establece explicaciones tentaciones, suposiciones y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de determinar si ocurre o no el fenómeno en cuestión. Por ende, el proceso mediante el cual va estructurándose la ciencia no es caótico o casual sino, por el contrario requiere de una serie de pasos realizados en formas sistemática y cuidadosa.

TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les

evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicológicos:

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo.

Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación del déficit presupuestario gubernamental, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.

¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

• En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos.

• Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.

Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

a) Elaboración de premisas.

b) Identificación de alternativas.

c) Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.

d) Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.

En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones

La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto.

Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.

TEORIA DE LA REINGENIERIA

Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contempóraneas de rendimiento como costos, cálidad, servicio y rápidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la administración el novedoso concepto de la reingeniería. La definieron como «la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez». En otras palabras, la reingeniería es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organización para producir mejoramientos significativos.

Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización de la economía, el avance de la tecnología y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas. Entonces surge la «reingeniería», entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se había hecho antes. Es necesario, dice la teoría, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.

En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.

El posicionamiento y la reingeniería

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución; se compara dónde está hoy y donde quiere estar.

El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.

La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.

Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse.

El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1.-Necesidad de humanizar y democratizar la administración.

2.-Desarrollo de ciencias humanas como Psicología y Sociología.

3.-Ideas pragmáticas de John Dewey.

4.-Ideas de la Psicología Dinámica de Kurt Lewin.

5.-Conclusiones de la investigación en la empresa Hawthorne(planta en la que se hicieron las investigaciones entre 1924-1939).

Primera Investigación.- Se da la relación entre la Iluminación y Productividad. Había grupo de control y experimental. Aparecieron factores que no consideraban, como los psicológicos y trataron de aislarlos y no pudieron.

Segunda Investigación.- La realizan en la sala de montaje de Relés en esta sala sólo trabajaban mujeres; había 100 operarias y para el grupo experimental se escogieron 6 que no fueran ni muy buenas, y ni muy malas. Había un observador, un supervisor; esta investigación duró más tiempo y tuvieron que tener asistentes. La investigación se dividió en 12 etapas:

1.-Registro de Producción

2.-Sala de pruebas

Modificación en el sistema de pago

3.-Se establecen periodos de descanso.

-5 minutos c/u, uno en la mañana y otro en la tarde.

-Periodos de descanso de 10 minutos c/u.

-Periodos de descanso de 5 minutos c/u y son 3 en la mañana y 3 en la tarde.

Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco a poco iban alcanzando un nivel de producción y al presentarse tantos descansos hacía que se rompiera con el ritmo de trabajo.

7.-Periodos de descanso de 10 minutos c/u y eran 2.

8.-Horario de 16:30 aumentó la producción.

9.-Horario de 16:00 se mantuvo la producción.

10.-Volvieron a su horario normal y aumentó la producción.

11.-Jornada de Lunes a Viernes y a pesar de eso la producción seguía aumentando.

12.-Modificación en el sistema de pago de 2400 a 3000.

CONLUSIONES:

-Hubo liderazgo.

-Relaciones de amistad.

-Apoyo.

-La gente se sentía estimulada.

Tercera Investigación.- (Programa de entrevista). Había que escuchar las sugerencias del trabajador.

-Se incluyen sectores de: Inspección y Operación.

-Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control absoluto de la entrevista.

-Se creó el área de división de investigaciones industriales para que ellos continuaran con el programa de entrevistas.

-Se cambia la técnica de entrevista dirigida a la no dirigida.

-La producción era controlada por patrones que establecian los trabajadores, y hacian castigos a los que no aceptaban.

-Existía el liderazgo informal, se escogía a un líder del grupo y al supervisor no se le hacía caso.

-Había insatisfacción con el sistema de pago.

-Descontento por las actitudes de los superiores.

-La Organización Informal constituye la Organización Humana; hacía que hubiera solidaridad, lealtad.

Cuarta Investigación.- Sala de Observaciones de montaje determinales. Había 9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores, 1 observador y 1 entrevistador.

Al termino de 15 años de Investigación Elton Mayo llegó a las siguientes conclusiones generales:

-El nivel de producción depende de la integración social.

-Comportamiento social de trabajadores.

-Recompensa y sanciones simbólicas.

-Grupos informales.

-Relaciones humanas.

-Importancia del contenido del cargo.

-Énfasis en aspectos emocionales.

TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS

Nos dice que la motivación va a estar determinada por necesidades o motivos y estos pueden ser como consientes o inconcientes, es lo que va a determinar nuestro comportamiento. A lo largo de nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel.

1.-Necesidades Fisiológicas. Son vitales para el ser humano.

2.-Necesidades Psicológicas: Rara vez van a ser satisfechas de manera total.

-Seguridad intima.

-De paticipación.

-De autoconfianza.

-Afecto.

3.-Necesidad de autorrealización.

La motivación es un ciclo:

Equilibrio

Estimulo

Satisfacción Necesidad

Tensión

Comportamiento

ó acción

REACCIONES DE FRUSTRACION

1.- Desorganización del comportamiento.

2.- Agresividad: Física, verbal o simbólica.

3.- Emocionales.

4.- Apatía: Perdida del interés.

5.- Alienación.

Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfacción de las necesidades del individuo.

Moral Alta.- Necesidades son satisfechas(Actitudes Positivas).

Moral Baja.- Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas).

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACION

Hace énfasis en las personas.

ORIGENES

1.-Oposición entre la teoría de las relaciones humanas y la clásica y la científica.

2.-La teoría del comportamiento humano en la organización desdoblamiento de la teoría de las relaciones humanas.

3.-La teoría del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teorías.

4.-Incorporación de la Sociología de la burocracia.

5.-En 1947 Herbert Alexander Simon "Comportamiento Administrativo"(año en que surge la teoría del comportamiento).

TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD

Según Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no vaya en contra de la organización, que lo entendamos. Dice que los objetivos de las organizaciones y los personales no siempre son los mismos. La administración es la responsable de esto y es la que debe solucionarlo. Las organizaciones deben propiciar el desarrollo de los recursos humanos, las organizaciones más productivas son las que igualan los objetivos de las organizaciones y los de los subordinados.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Surge en la década de los 60's en E.U.A. fue promovida por psicólogos, dicen que el cambio puede ser planeado y dirigido, también dicen que el hombre puede ser económico, social y administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:

Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organización.

FACTORES

1.-Teoría del equilibrio

2.-Teoría de la motivación

3.-Creación del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo "T")

4.-1964 Leland Bradford (grupo "L")

5.-Cambios

6.-Tendencias en el estudio de organización

-Estructura

-Comportamiento

7.-Conflicto

8.-Modelos de desarrollo organizacional

-Ambiente

-Organización

-Grupo social

-Individuo

CONCEPTOS

1.-Organización: Están más basadas en el comportamiento

2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organización lo tiene, las características que la distinguen de otras organizaciones.

3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es más dinámico y por eso la organización se tiene que adaptar.

-Ambiente general: Tiene qué ver con todas las organizaciones.

-Ambiente empresarial: La organización está en contacto directo con la

actividad que realiza

-Valores actuales: Fuerzas; exógenas y endógenas.

4.-Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen su origen en las fuerzas exógenas y endógenas. Es importante porque le permite a la organización tener un conocimiento más profundo, permite:

-Conocimiento más profundo de sí misma

-Conocimiento más profundo del ambiente

-Mejor planeación-Ejecución

-Estructura flexible

-Sistemas de información adecuados

El desarrollo se puede dar:

-Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar fuertemente

las personas involucradas.

-Cambio revolucionario: Cambio radical, se dá de manera rápida e

intensa.

-Desarrollo sistemático: Previamente establecemos qué vamos

a cambiar, así como las estrategias a seguir.

5.-Fases de la organización:

-Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la

organización.

-Expansión: Aprovechar las oportunidades en el ambiente.

-Reglamentación: Conforme crece la organización se establecerán reglas

ó normas que la gente debe de seguir.

-Burocratización: La organización continúa creciendo y se necesitan más

reglas, más puestos, por lo que se requiere de las normas.

-Reflexibilización: Establecer nuevas estructuras.

6.-Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad para favorecer a la organización.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es todo cambio planeado y dirigido, es una respuesta de la realización, es un esfuerzo educacional muy complejo. Consiste en una serie de herramientas y conocimientos, las organizaciones van a entrar en un proceso de aprendizaje. Parte de un diagnóstico, para hacerlo se recopiló información que nos permite analizar la situación de la organización.

Intervención: Son los cursos de acción para resolver los problemas detectados.

NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION

1.-Recopilación

2.-Diagnóstico

3.-Intervención

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.-Estructura-tecnología

2.-Comportamiento de la organización

TEORIA BUROCRATICA

Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teoría a partir de sus ideas de los 20'.

ORIGENES

1.- Fragilidad y parcialidad: Científica, Clásica y Relaciones humanas.

2.-Modelo de organización más racional.

3.-Tamaño que adquieren las organizaciones. Grandes y complejas.

4.- Retomar las ideas de Max Wueber en la sociología de la burocracia.

Burocracia, según Max Wueber: Forma de organización humana basada en la racionalidad, es decir que hacen las cosas científicamente. Eso iba a permitir que lograra la máxima eficiencia.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA

1.-Carácter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe de incluir toda situación, recional es decir congruente con objetivos y que sea legal.

2.-Carácter legal de las comunicaciones: Todo debe de quedar registrado.

3.-Carácter racional y división del trabajo: Tiene que ser sistemático y congruente, donde todos sepan que hacer.

4.-Impersonalidad de las relaciones: Todo es en función de puestos.

5.-Jerarquía de autoridad: Es el orden de subordinados.

6.-Rutinas y procedimientos estandarizados: Todo está establecido mediante normas y procedimientos.

7.-Competencia técnica y la meritocracia: La persona demuestra ser competente.

8.-Especialización de la Administración: Buscaba que especialistas se encargaran de la administración.

9.-Profesionalización: En una organización burocrática se empieza desde abajo.

10.-Previsibilidad del funcionamiento: Todo está previsto y así es más eficiente.

LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA:

-Racionalidad

-Presición en la definición de cargos y operaciones

-Rápidez en las decisiones

-Interpretación única garantizada

-Uniformidad de rutinas y procedimientos

-Continuidad

-Reducción de fricciones

-Constancia

-Subordinación de los más nuevos a los más antiguos

-Confiabilidad

-Beneficios

Laski Dice que con la organización burocrática el trabajo se profesiona y con esto la gente es más moral y se evita la corrupción y el nepotismo.

Blauner Dice que la organización burocrática le da calidad a las normas y con esto se da la justicia social dentro de las organizaciones.

Moore Dice que la organización burocrática tiene la seguridad de cooperación.

Robert Merton Dice que la organización burocrática va a tener que cambiar en cuanto llegue el hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas como son imperfección e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la burocracia:

1.- Mayor internalización de reglas y exagerado apego a reglamentos.

2.- Exceso de formalismo y papeleo.

3.- Resistencia al cambio.

4.- Despersonalización de las relaciones.

5.- Categorización en la toma de decisiones.

6.- Super conformidad, con rutinas y procedimientos.

7.- Exclusión de señales de autoridad.

8.- Dificultad en la atención a clientes y conflicto con el público.

TEORIA ESTRUCTURALISTA

Esta teoría surge en la década de los 50's

ORIGEN

1.- Oposición entre las teorias tradicionales(científica, clásica y burocrática) y las teorías modernas(relaciones humanas).

2.- Organización "unidad social grande y compleja".

3.- Influencia del estructuralismo.

4.- Nuevo concepto de estructura.

Estructura.- El conjunto formal de dos ó más elementos y que subsiste inalterado al cambio diversidad y contenidos, es decir, la estructura se mantiene aún con la alteración de uno de sus elementos ó relaciones.

Estructuralismo.- Es un método analítico y comparativo que estudia los elementos ó fenómenos en relación a una totalidad destacando su valor de posición.

Uno de los estructuralistas más importantes: Amitai Etzioni, dice que la organización pasa por una serie de etapas de desarrollo de la organización.

ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

1.- De la naturaleza.- La única base de los seres humanos.

2.- Del trabajo.- El hombre aprende a manejar la naturaleza, se empieza a dar la división del trabajo.

3.- De capital.- Anteriormente existía el trueque pero con la llegada del capital este se volvió un elemento muy importante.

4.- De la organización.- Es el elemento más importante ya que la naturaleza, el trabajo y el capital quedan sometidos a la organización.

Según los estructuralistas las organizaciones son una unidad social intencionalmente construida y reconstruida con el fin de alcanzar objetivos específicos.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES

1.- Reglas

2.- Reglamentos

3.- Estructura jerárquica

ORGANIZACIONES FORMALES

COMPLEJAS

-Tamaño

-Naturaleza de operaciones

En la teoría del estructuralismo se habla del hombre organizacional

CARACTERISTICAS DEL HOMBRE ORGANIZACIONAL

1.- Flexibilidad

2.- Tolerancia a la frustración

3.- Capacidad para diferir las recompensas

4.- Deseo permanente de realización y actualización

El análisis de las organizaciones debe ser de acuerdo a un enfoque múltiple donde se tomen en cuenta todas las propuestas de las teorías anteriores.

1.- La organización formal y la organización informal se deben tomar en cuenta, se debe estudiar su interacción.

2.- Recompensas: Materiales ó económicas

Símbolicas (social y psicológico)

3.- Diferentes niveles: Institucional ó estratégico, gerencial y técnico.

4.- Diferentes enfoques: Modelo racional y modelo natural.

5.- Diversidad de organizaciones(públicas, servicios, industriales, etc.)

6.- Relaciones: Intraorganizacionales( con miembros de la organización) e interorganizaciones(con otras organizaciones ó con miembros de otra organización).

TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES

TAMAÑO

-Grandes

-Medianas

-Pequeñas

-Micro

NATURALEZA

-Primarias ó básicas (agricultura, silvicultura, etc)

-Secundarias (industrias, etc)

-Terciarias (servicios, educación, etc)

MERCADO

-Bienes de capital

-Bienes de consumo

DEPENDENCIA

-Públicas

-Privadas

TIPOLOGIA DE AMITAI ETZIONI

1.- Organización coercitiva (cárceles, etc)

2.- Organizaciones utilitarias (control de los incentivos y la remuneración es su principal medio de control)

3.- Organizaciones normativas (escuelas, iglesias, clubes sociales, etc)

TIPOLOGIA DE BLAU-SCOTT

1.- Organizaciones de beneficio mutuo (sindicatos, consorcios, etc)

2.- Organizaciones de intereses comerciales (los beneficiados son los dueños)

3.- Organizaciones de servicios (universidades, hospitales, etc)

4.- Organizaciones del estado (instituciones de gobierno)

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

FUNCIONES

1.- Presentarnos una situación futura

2.- Legitimar a la organización

3.- Sirven como estándares

4.- Sirven como unidades de medida

Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organización en función de los objetivos.

MODELOS DE ORGANIZACIÓN (A. ETZIONI)

1.- Modelo de supervivencia.- Los objetivos van a servir para justificar la existencia de una organización.

2.- Modelos de eficiencia.- Los objetivos sirven como estándares para poder determinar qué tan eficiente es esa organización.

CATEGORIAS DE OBJETIVOS

1.- Objetivos de sociedad.- Van dirigidas a satisfacer las necesidades de la sociedad.

2.- Objetivos de producción.- Se establecen en función de los posibles clientes.

3.- Objetivos de sistemas

4.- Objetivos de productos.- Establecer las características de los productos que vamos a ofrecer(variedad, cantidad, calidad, etc)

5.- Objetivos derivados.- Se establecen en la medida en que se van logrando los otros objetivos.

Ambiente organizacional.- Es lo que envuelve ó rodea externamente a la organización y está constituido por otras organizaciones.

Conflictos organizacionales.- En la organización tiene que haber conflictos para que esta cambie.

SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS

1.- Entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa.

-Organizaciones especializadas(se va a aplicar el conocimiento).

-Organizaciones no especializadas(el conocimiento sirve de apoyo).

-Organizaciones de servicio(cuando se contrata a otra organización y se le

quiere dar órdenes a esta).

2.- Entre la organización formal y la organización informal.

3.- Entre la organización lineal-staff.

-Motivos por los que se puede dar:

*Ambición

*Contratar servicios de asesorías

*Cuando se tiene que decidir la promoción de una persona

TEORIA NEOCLASICA

Principales neoclásicos:

Harold Kuotz, Cyrill O'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael Jucius, Morris Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien desarrolló la administración por objetivos.

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA

1.- Enfasis en la práctica

2.- Reafirmación relativa de los postulados clásicos

3.- Enfasis en los principios generales de la administración

Principios que tienen que ver con:

*Objetivos

*Actividades

*Autoridad

*Relaciones

4.- Enfasis en los objetivos y resultados

5.- Eclecticismo

Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.

Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir aspectos administrativos comunes en las organizaciones:

1.- Objetivos

2.- Administración

3.- Desempeño individual

También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características:

Eficacia.- Alcanzar objetivos ó resultados.

Eficiencia.- Uso de los recursos.

CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

1.- Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global.

2.- Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones que los que están en los niveles bajos.

3.- Consistencia de las decisiones.

4.- Se elimina la duplicidad de esfuerzo.

5.- Algunas funciones se van a especializar más.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

1.- Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones.

2.- Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas involucradas.

3.- Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos generales y globales.

4.- Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan demoras y aumento de costos.

5.- Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorciones.

CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR

1.- Tamaño

2.- Giro

3.- Tendencias económicas y políticas

4.- Filosofía

5.- Competencia de los subordinados y la confianza

6.- Facilidad de obtener información

-El grado de descentralización se dá en la medida que en los niveles inferiores toman desiciones.

-Entre más importantes sean las decisiones de los niveles jerárquicos inferiores.

-Entre más grande sea el número de funciones afectadas por las decisiones tomadas por los niveles mas bajos.

-Entre menos supervisión más descentralización.

-Cuando haya una menor supervisión en la toma de decisiones.

FACTORES PARA ACELERAR LA DESCENTRALIZACION

1.- La complejidad de los problemas empresariales.

2.- La delegación de autoridad

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

1.- Quien toma ta decisión está mas cerca del problema.

2.- Aumenta la eficiencia.

3.- Mejora la cálidad de las decisiones.

4.- Los gastos se reducen considerablemente.

5.- Los gastos de cordinación se reducen.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

1.- Falta de uniformidad en las decisiones.

2.- Insuficiente aprovechamiento de especialistas.

3.- Falta de equipo apropiado ó la falta de funcionarios.

TEORIA DE SISTEMAS

Ludwing Von Berfalaffy realizó durante 1950-1968 investigaciones, esto dio lugar a los siguientes principios:

PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS

1.-Los sistemas existen dentro de otros sistemas

2.-Los sistemas son abiertos

3.-Las funciones de un sistema dependen de su estructura

Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo organizado y complejo. Es un cojunto de elementos que forman un todo complejo y unitario.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

1.-Propósito

2.-Globalismo ó totalidad

3.-Entropía-Negentropía

4.-Homeostasis

TIPOS DE SISTEMAS

1.-Por su constitución

-Físicos ó concretos

-Abstractos

2.-Por su naturaleza

-Cerrados

-Abiertos

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS

1.-Entrada

2.-Procesador

3.-Salida

4.-Retroalimentación

5.-Ambiente

ORGANIZACIÓN SISTEMAS ABIERTOS

CARACTERISTICAS

1.-Comportamiento probabilístico

2.-Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores.

3.-Interdependencia de las partes

4.-Homeostasis

5.-Limites ó fronteras

6.-Morfogénesis

MODELOS DE ORGANIZACION

1)Modelo de Katz y Kahn

2)Modelo sociotécnico de Tavistock

CARACTERISTICAS DEL MODELO KATZ Y KAHN

1.-Sistema abierto

2.-Sistema social

3.-Primer orden

-Las organizaciones no tienen límite de amplitud

-Las organizaciones necesitan entradas

-La organización tiene su naturaleza planeada

-Las organizaciones presentan mayor variabilidad

-Funciones, normas y valores

-Sistema formalizado de funciones

-Inclusión parcial

-Relación con su medio ambiente

4.-Cultura y clima organizacional

5.-Dinámica de sistemas

6.-Sistema de papeles ó roles

MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK

El modelo sociotécnico de Tavistock fué creado por un grupo de sociologos y psicólogos. La organización es un sistema abierto y sistema social. Formada por dos subsistemas:

TEORIA DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa.
Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión y la estrategia a cinco medidas de desempeño, que son:

  • Resultados financieros.

  • Satisfacción de clientes (Internos y externos).

  • Operación Interna (procesos).

  • Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados.

  • Desarrollo de los empleados (competencias).

  • Todo lo que pasa en la compañía afecta los resultados financieros, por lo que es necesario medir esos elementos para dirigir el desempeño financiero.
    La satisfacción de los clientes involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades, evaluar el servicio y los productos, predecir sus necesidades futuras.
    La operación interna se refiere a los procesos de proveedor-cliente interno, que deben estar documentados y alineados a satisfacer a los clientes con indicadores de calidad, eficiencia, etc.
    Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar capacitados, generar ideas creativas y de innovación, desarrollar las competencias de acuerdo al puesto, y tener expectativas de desarrollo dentro de la empresa.

    Los Beneficios de implementar el Balanced Scorecard son:

  • Comunicar la visión y estrategia a toda la organización.

  • Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la organización en medidas individuales de rendimiento y productividad.

  • Ofrecer a cada empleado su contribución individual al logro de los objetivos de la empresa.

  • Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos.

  • Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal.

  • Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos.

  • Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.


  • Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organización alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los líderes y los empleados (comunicación) y ayuda a entender cómo y qué tanto los empleados impactan en el desempeño y resultados del negocio.

    El BSC no es un reporte de resultados; es un vehículo de comunicación de la estrategia y visión de la compañía. En ese sentido, para lograr el éxito en la implementación de la filosofía del BSC se requiere tener el apoyo de los líderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes:

  • Tener compromiso.

  • Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratégicos e indicadores clave de desempeño.

  • Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional.

  • Tener soporte tecnológico (software).

  • Uno de los problemas a los que se enfrenta la organización al implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer indicadores de desempeño de las funciones administrativas. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad:
    “Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”

    Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en téminos cuantificables de:

  • Calidad

  • Tiempo

  • Costo/gasto

  • Ahorros

  • Cantidad

  • % de satisfacción

  • % de cumplimiento


  • 'Teorias administrativas'



    Los 10 errores más comunes

    Los errores más comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son:

  • No tener una visión y misión clara.

  • No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas.

  • No alinear los objetivos de las áreas con los del personal.

  • Contar con objetivos subjetivos (sin indicadores numéricos).

  • Tener objetivos inalcanzables o poco realistas.

  • Objetivos subvaluados.

  • Poco apoyo y compromiso de la dirección y del personal.

  • No educar / capacitar al personal.

  • No alinear los resultados del BSC al estado de resultados.

  • No tener los procesos clave documentados con evidencias estadísticas.


  • Los errores anteriores harán que el sistema del BSC implantado fracase de una manera rotunda.
    Normalmente la implantación de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es un proceso sencillo ni rápido y requiere de atención, compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura de la medición en el personal.
    Para ayudar al éxito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en:

  • Herramientas básicas de calidad.

  • Mapeo de procesos (diagrama de flujo de los mismos).

  • Auditorías de calidad (procesos).

  • Trabajo en equipo.

  • Comunicación.


  • Definir objetivos financieros

    Entre los principales problemas de la implementación de un modelo de Balanced Scorecard, se encuentran:

  • Alinear la misión, visión y objetivos organizaciones a objetivos individuales.

  • Traducir las actividades, funciones y competencias a objetivos numéricos.

  • Evaluar los objetivos numéricos y definir la contribución individual (evaluación de desempeño) a los objetivos organizacionales.

  • Definir el Impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo.


  • Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que se van a definir, ya que si no se tiene esta información se puede caer en alguno de los siguientes casos, que pueden hacer que el proceso de implementación del BSC fracase:

  • Objetivos inalcanzables.

  • Objetivos demasiado benévolos que no reflejan la realidad.

  •  

    Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La siguiente fórmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad, tarea, proceso, producto o servicio en téminos financieros desde la perspectiva del cliente.


    'Teorias administrativas'

    Valor

    Es la efectividad y/o productividad en términos de rentabilidad o utilidad de un objetivo.

    Calidad

    Grado en el cual el producto o servicio cumple con las expectativas.

    Costo

    Insumos requeridos para generar el producto o servicio.

    Servicio

    Nivel de satisfacción del cliente por la calidad, precio y oportunidad del producto o servicio recibido.

    Tiempo

    El grado de oportunidad en que se recibe el producto o servicio.  

    TEORIA DE LA MOTIVACIÓN DEL VOLUNTARIADO

    La motivación es un aspecto esencial en el trabajo con voluntarios.  Es muy costoso captar y formar voluntarios para que desempeñen adecuadamente las tareas encomendadas, participen en el desarrollo de la organización, y permanezcan en ella.  Las empresas lo saben hace tiempo y dedican importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores.  En el trabajo asalariado, la motivación aparece como un elemento clave, y eso que el salario actúa como un importante factor de permanencia.  Sin embargo, no podemos tratar a los voluntarios como remunerados, ya que las recompensas, en ocasiones, no son fácilmente identificables, por otro lado actuar como si fuera un hobby hace que sea difícil pedir responsabilidades por el desempeño (Pearce, 1983).  En el ámbito del voluntariado debemos tener en cuenta que no son los mismos tipos de motivos los que llevan a incorporarse a una organización, que los que llevan a mantenerse en la organización (Winniford, Carpenter y Stanley, 1995).  Además la motivación del voluntario cambia a lo largo del tiempo (Bruel), con la edad (Schram, 1985):  Todos estos elementos hacen que el análisis de la motivación del voluntariado sea algo complejo y difícil de abordar.

    Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivación.  Podemos definir la motivación como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona en una cierta dirección para lograr un objetivo que satisface dicha necesidad.  Es un impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.  De acuerdo con estas definiciones, podemos distinguir tres elementos en la motivación:

    • En el interior un deseo o necesidad.

    • En el exterior una meta u objetivo que debe ser logrado.

    • Una estrategia para lograr el objetivo.

    Podemos decir, que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus motivaciones, es decir, estas actúan como causa del comportamiento.  La motivación es un concepto muy discutido, ya que sucede en el interior de la persona, por lo que no es observable, pero sí podemos observar la conducta que se desencadena.  Sin embargo, en la observación de los comportamientos para inferir motivaciones debemos ser cuidadosos, dos personas con el mismo objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy distintos, aquellos con objetivos diferentes pueden estar satisfaciendo motivos similares, para un mismo acto se pueden dar motivos diferentes (Omoto y Snyderm 1995).  La consecuencia para el ámbito del voluntariado, es que las personas pueden hacerse voluntarias por motivos muy distintos.  Cuando hablamos de motivar, en definitiva, estamos hablando de crear las condiciones adecuadas para que se produzca un determinado comportamiento deseado por la organización: para que se incorpore, permanezca y desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y productivo.

    Existen múltiples clasificaciones de motivos, atendiendo a diferentes criterios, pero en general podemos hablar de:

    • Motivos Fisiológicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a necesidades y desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo, hambre, sed, etc.), básicamente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el organismo (Homeostasis).

    • Motivos generales no aprendidos: No responden directamente a necesidades fisiológicas, aunque si son un mecanismo de supervivencia y adaptación al medio (por ejemplo: curiosidad, manipulación, exploración, etc.).

    • Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder, prestigio, status, etc.

    En función de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir también diferentes tipos de motivación (Pérez, 1979):

    • Motivación Intrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en él.

    • Motivación Extrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar.

    • Motivación Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que produzca su acción en otro u otros sujetos presentes en el entorno.

    Si vemos la motivación como un proceso, podemos tener las siguientes etapas:

    • Homeostasis: El organismo permanece en equilibrio.

    • Estímulo: Cuando aparece genera una necesidad.

    • Necesidad: Provoca un estado de tensión.

    • Estado de tensión: Impulso que da lugar a un comportamiento.

    • Comportamiento: Se dirige a satisfacer la necesidad.

    • Satisfacción: Si se satisface el organismo retorna al estado de equilibrio.

    Modelos generales de la motivación.

    Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar por que se producen los motivos.  Siguiendo a Pinillos podemos utilizar la siguiente clasificación de las teorías de la motivación (Pinillos, 1980):

    • Teorías Homeostáticas.

    • Teorías del Incentivo.

    • Teorías Cognoscitivas.

    • Teorías Humanistas.

    TEORIAS HOMEOSTATICAS: Plantean que la raíz de la conducta motivada es algún tipo de desequilibrio fisiológico.  La homeostasis es un mecanismo destinado a mantener el equilibrio del organismo, cada vez que surge una alteración el organismo regula y equilibra la situación.  Dentro de este tipo de teorías destacan:

    • TEORIA DE LA REACCION DEL IMPULSO: La raíz de la conducta motivada emerge de algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad del medio interior del sujeto.  Este desequilibrio provoca una exigencia de reequilibrio que no cesa hasta que la carencia o el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro.  Los máximos representantes de este tipo de teorías son Hull y Lewin.

    • TEORIA DE LA MOTIVACION POR EMOCIONES: Las emociones cumplen una función biológica, preparando al individuo para su defensa a través de importantes cambios en la fisiología del organismo, desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el equilibrio.

    • TEORIA PSICOANALITIVA DE LA MOTIVACION: Es un modelo hedonístico de tensión-reducción que implica que la meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas.

    TEORIA DEL INCENTIVO: Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado, consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa.  Los estímulos externos poseen valor motivacional, optimizan el placer y reducen el dolor.  Los incentivos más comunes son el dinero, el reconocimiento social, la alabanza, el aplauso, etc.  Estas teorías explican el valor motivador de los incentivos independientemente de su valor homeostático para reducir una necesidad fisiológica o un impulso.

    TEORIAS COGNOCITIVAS: Están basadas en la forma en que el individuo percibe o se representa una situación que tiene ante sí.  Estas teorías destacan como determinantes de la conducta motivada, la percepción de la fuerza de las necesidades psicológicas, las expectativas sobre la consecución de una meta, y el grado en el que se valora un resultado concreto.  Dentro de este tipo de teorías podemos destacar:

    • TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSITIVA: (Festinger, 1957): Un concepto disonante, psicológicamente hablando, es aquel que resulta incompatible con otro, de tal forma que la aceptación de uno implica el rechazo del otro, o lo que es más frecuente lleva a un intento de justificar una eventual reconciliación de ambos.  Bajo estas circunstancias se origina frecuentemente una falta de armonía entre lo que uno hace y lo que uno cree, y por tanto existe una presión para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia.

    • TEORIAS DE ESPERANZA Y VALOR: El individuo asigna valor o utilidad a posibles incentivos, y toma su decisión de acuerdo con el riesgo supuesto, estando dispuesto a asumir mayor riesgo por algo que valora.

    TEORIAS HUMANISTAS: Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos, vinculadas a diferentes supuestos filosóficos, existencialistas, etc.

    TEORIAS MAS RELEVANTES PARA LA MOTIVACION

    Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana son:

    • Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.

    • Teoría del factor dual de Herzberg.

    • Teoría de los tres factores de MacClelland.

    • Teoría X y Teoría Y de McGregor.

    • Teoría de las Expectativas.

    • Teoría ERC de Alderfer.

    • Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.

    • Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

    TEORIA DEL FACTOR DUAL

    Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral.  A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.  En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc.  De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

    • Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea.  Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.

    • Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí.  Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

    Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales).  Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989).

    Factores Higiénicos

    Factores motivadores

    Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones

    Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro.

    Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización.

    Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros.

    Status: Títulos de los puestos, oficinas propias,  privilegios.

    Control técnico.

    Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.

    Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor.

    Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.

    Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.

    Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

    De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor.  Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987):

    • Suprimir controles.

    • Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.

    • Delegar áreas de trabajo completas.

    • Conceder mayor autoridad y mayor libertad.

    • Informar sobre los avances y retrocesos.

    • Asignar tareas nuevas y más difíciles.

    • Facilitar tareas que permitan mejorar.

    TEORIA DE MoCLELLAND

    McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

    • Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito.  Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.  Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas.  Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación

    • Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas.  Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.  Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.

    • Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

    TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.

    El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler  (Porter y Lawler, 1968).  Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas.  La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes.  El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985).  Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.  Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo).  Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977):

    • Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

    • El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él.  La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.

    • Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.

    • La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?

    • La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.

    • Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.

    • Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.

    La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

    Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

    Algunas de las consecuencias pueden ser:

    • La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.  Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.

    • Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas.  Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

    Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

    OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

    INCENTIVO

    Definición

    CONSECUENCIAS

    Las normas

    Normas que regulan la conducta de los miembros de la organización

    Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.

    Inventivos Generales

    Sueldos y Salarios

    Son aliciente para la incorporación y permanencia

    Incentivos individuales y de grupo

     

    Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo.

    Liderazgo

    “Iniciación a la estructura” (orientar definir y organizar el trabajo).

    “Consideración” (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)

    Puede influir en la permanencia en la organización

    Aceptación del grupo

    Se deben tener en cuenta:

    La cohesión.

    Coincidencia con las normas del grupo.

    Valoración del grupo

    Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mínimo

    Implicación en la tarea e identificación con los objetivos

    Implicación:  Identificación con el trabajo.

    Identificación: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organización.

    Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mínimo

    TEORIA ERC DE ALDERFE.

    Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:

    • Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.

    • Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.

    • Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

    TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE

    Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.  Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.  Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.  Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):

    • Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

    • Movilizan la energía y el esfuerzo.

    • Aumentan la persistencia.

    • Ayuda a la elaboración de estrategias.

    Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr.  Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978).

    Consecuencias para el voluntariado.

    ¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea?  Se trata de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona.  Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):

    • El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.

    • La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.

    • La arquitectura del trabajo.  Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal.  Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo.  Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales.

    Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios.  Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro.  Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

    Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador.  Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto.  Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.

    El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento motivador.  Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc.  Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas.  Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

    Factores que favorecen la motivación

    Factores que dificultan la motivación

    Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar.

    Proporcionar recompensas y alabanzas.

    Facilitar tareas que incrementan el desafió, la responsabilidad y la libertad.

     Animar y favorecer la creatividad.

    Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas.

    Ayudar al desarrollo de habilidades personales.

    Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organización.

    Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo.

    Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.

    Fuerte critica hacia el trabajo.

    Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos.

    Supervisón de las tareas no adecuada.

    No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.

    Adoptar decisiones unilaterales.

    No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.

    Ocultar la verdad.

    No dar elogios por el trabajo bien realizado.

    Asignar trabajos aburridos o tediosos.

    Falta explicita de reconocimientos.

    Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.

    Sentimiento de no formar parte del equipo..

    Un sistema de motivación del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le prepare para ser cada vez más competente y estar más implicado en la organización (Schindler, 1985).  Este proceso pude incluir aspectos como:

    Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario.

    Desarrollar una cuidadosa asignación al puesto.  Una adecuada orientación y una buena incorporación, pude influir en la satisfacción futura.Hacer un diagnostico inicial de las motivaciones, necesidades y habilidades del voluntario.  Debemos ser capaces de conocer que necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario.Definir claramente los resultados que deben lograrse.  El voluntario debe saber que se espera de él, que tienen que hacer y lo bien que tiene que hacerlo.Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los objetivos de la organización, debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los objetivos generales.Tiene la capacidad necesaria para lograr lo que se espera de él.  Debemos asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas asignadas.Cuenta con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo.  El entorno de trabajo no garantiza la motivación de los voluntarios, pero si elimina las causas que producen malestar.Sus tareas suponen un reto, son interesantes y variadas e implican cierto aprendizaje.Dispone de autonomía, especialmente para ejercer su creatividad e innovación.Recibe información periódica sobre los resultados logrados, conociendo en todo momento como se desarrolla su trabajo.Se cuenta con los mecanismos adecuados de reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y asumidos por todos.Tiene oportunidades de cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad.Se dispone de sistemas que permiten aumentar su formación y conocimientos.Dispone de oportunidades de influir en la organización, estimulándoles para que presenten ideas y sugerencias.Son tratados como personas importantes para la organización.El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo.

    Puede ser interesante periódicamente reunir al equipo de voluntarios y preguntarles directamente como se sienten, porque pertenecen a la organización (Morrison, 1983): ¿Por qué te uniste a esta organización?, ¿Encuentras aquello que buscabas?, ¿Qué grado de satisfacción tienes de esta experiencia?, ¿Por qué continuas en la organización?, ¿Qué tendría que hacer la organización para ser mejor?  Se pueden comparar sus expectativas cuando entraron y las que tienen ahora.  La comunicación con los equipos es una de las mejores formas de mantenerlos motivados y de conocer que les motiva, ya que sus motivaciones pueden cambiar a lo largo de su pertenencia a la organización.  Bruel (Bruel), define tres momentos dentro de la vida del voluntario en la organización que relaciona con sus cambios motivacionales: motivaciones de incorporación, motivaciones de pertenencia y motivaciones de continuidad.

    Las motivaciones de incorporación son las que nos llevan a hacernos voluntarios, estarían entre el puro altruismo y el interés personal, en este momento el voluntario necesita ser aceptado por la organización.  Las motivaciones de pertenencia están más relacionadas con la identificación con la organización, sus actividades, objetivos, etc., en este momento el voluntario necesita desarrollar una tarea adecuada, y ser reconocido como miembro de la organización.  Las motivaciones de continuidad esta relacionadas con asumir responsabilidades y promocionarse dentro de la organización.  En este momento el voluntario necesita ser promovido a nuevas responsabilidades, participar en las decisiones de la organización y decidir su propio destino.

    TEORIA RUTA ­- META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER

    La teoría ruta-meta de la eficiencia del líder básicamente es un extensión y combinación de los estudios de Ohio State y del trabajo de Fieder. Bajo esa teoría. El papel del líder de producir el comportamiento dirigido a la meta consiste en “incrementar el pago a los subordinados por el logro de trabajo- meta y hacer la ruta hacia estos pagos mas fáciles de llevar acabándola, reduciendo obstáculos y trampas aumentando las oportunidades de satisfacción personal en el proceso de su logro.

    Adicionalmente, la teoría de la ruta- meta implica que el grado hasta el cual el líder puede ser eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la situación. El líder puede tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay ambigüedad en el papel o donde controla el sistema recompensa/castigo. En situaciones donde las tareas son rutinarias y el sistema recompensa/castigo es fijo relativamente, los intentos del líder por aclarar la relación ruta- meta pueden incrementar el rendimiento pero generalmente a costa de una satisfacción disminuida. Finalmente, el comportamiento del líder que refleja interés por la gente puede resultar en un rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el logro de las metas.

    TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA

    La teoría de la cualidad características de liderazgo se concentra en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia de liderazgo se pude explicar aislando las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencian al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades mas frecuentes de un buen líder son:

  • honestidad

  • veracidad

  • imparcialidad

  • valor

  • perseverancia

  • Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría de la cualidad característica implica el grado hasta el cual el líder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que un apersona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hltler? Se supone citar diferentes ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas o ningunas de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Albin Gouldner repaso mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyo; “a la fecha no hay ninguna evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal”. Un estudio de Gordón Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios esta teoría solo 5% de todas la peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o mas de ellos.

    La falta inherente de esta teoría es que ve al liderazgo solo como un proceso unidimensional. En verdad, los lideres no surgen o funcionan en el vació. El medio ambiente cultural, social y físico juegan un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder.

    TEORIA PREFERENCIAL - ESPERANZA

    Una teoría adicional de motivación la desarrollo Víctor H. Vroom. Llamada teoría de preferencia esperanza, la teoría de Vroom se puede analizar de la siguiente manera:

    E-P P-O

    Expectación expectación

    Esfuerzo rendimiento resultados

    teóricamente, un probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo llevara al rendimiento (esperanza E-R) por ejemplo, hay cierta probabilidad de que al aumentar el numero de visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas totales (rendimiento). Además, cada individuo tiene creencia o esperanza de que el rendimiento llevara a ciertos resultados (esperanza P-O). Por ejemplo, un vendedor de clase pude sentir que hay una alta probabilidad 8alta esperanza) de recibir un aumento de sueldo si aumentan las ventas. Por otra parte, la persona podría que el aumento en las ventas no resultaría en un aumento de sueldo (baja esperanza). La esperanza de que el aumento en el esfuerzo lleva a un aumento en el rendimiento (E-P) multiplicado por la esperanza de que le rendimiento aumentado lleve aun resultado particular (P-O) produce la medida de la esperanza total de el individuo.

    El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado particular. Esto se podrá clasificar desde +1.0 hasta un -1.0. Por esto, una persona puede dar un alto valor o preferencia a una promoción y asignar un alto valor positivo al resultado; por otra parte la misma persona no puede estar interesada en una promoción y asignar un valor negativo al mismo.

    Bajo el modelo preferencia- esperanza, la motivación de un individuo se determina multiplicando las esperanzas totales del mismo por sus preferencias:

    Motivación = (esperanza E-P) x (esperanza P-O) x preferencia

    (0-1) (0-1) (+1 hasta -1)

    Por supuesto, si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un resultado deseable, el nivel de motivación será alto. Si tanto la esperanza por obtener el resultado como el valor del mismo son bajos, entonces el nivel de motivación también lo será. La teoría de Vroom se basa en la creencia de que la esperanza y preferencias del individuo existen aunque puedan ser inconscientes.

    LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA

    Los últimos años del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva época en el estudio de la administración. Muchos estudiantes se inquietaros con el enfoque de proceso de la administración y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La administración de producción y los enfoques de ingeniería industrial empezaron a experimentar con otros matemáticos y modeladores en un intento de cuantificar la administración. Como resultado, como consecuencia se desarrollaron una escuela de pensamiento matemático y una teoría de decisiones para el estudio de la administración. La escuela de teoría de decisiones se fundo especialmente sobre la teoría económica y la teoría de decisión del consumidor. La escuela matemática considero la administración como un sistema de relación matemática. Los científicos del comportamiento estudiaron a la administración como las relaciones de un pequeño grupo, por esto depende considerablemente de la psicología y de la psicología social. Al reunir el trabajo y la teoría sociológica, otro grupo desarrollo una escuela de sistema social que vio ala administración como un sistema de interrelación cultural.

    Los estudiantes de administración que estudiaron y usaron el enfoque de el caos desarrollaron una escuela de pensamiento empírico. La premisa básica de esta escuela era que la administración efectiva se podría aprender al estudiar los éxitos y fracasos de otros administradores. Koontz se refiere con exactitud a esta división de pensamiento como “la teoría de la jungla”.

    TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

    Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores, clasifico las respuestas dentro de un de 16 categorías: los factores del lado derecho de la figura guardan relación, en forma consistente, con la satisfacción laboral; los del lado izquierdo con la insatisfacción laboral. En razón de esta investigación, se llego ala conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción laboral se debe a dos series independientes de factores. Por ende, la teoría se llama teoría de los dos factores.

    figura

    Los factores de la insatisfacción (que llamo higiénicos) incluyen los sueldos y salarios. Las condiciones laborales y la política de la compañía; es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, el mas importante es al política de la compañía, que en opinión de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. Las calificaciones positivas para estos factores no conduce a la satisfacción en el trabajo, si no solo a la ausencia de insatisfacción.

    Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realización, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relación con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeño del trabajo.

    La obra de Herzberg ejercicio gran influencia en el desarrollo de los programas de enriquecimiento del trabajador. Este modelo mas completo de las necesidades -en el que tantos satisfactores como insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona- subraya la importancia de que los gerentes entiendan la diferencia entre una persona y otra cuando diseñan sus posiciones para la motivación.

    TEORIA ERG

    Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades. Sin embargo, la teoría de ERG difiere de la de Maslow en dos puntos básicos.

    En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categorías: las necesidades existenciales, las necesidades de relación y las necesidades de crecimiento. Las primeras letras de cada una de las categorías. En ingles forman las siglas ERG. Algunas investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de Clayton.

    En segundo lugar, señalo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el contrario, opine que, un aves satisfecha la necesidad, esta perdía su potencial para motivar una conducta. Así como Maslow consideraba que las personas ascendían considerablemente por la jerarquía de necesidades, Clayton consideraba que las personas subían y bajaban de la pirámide de necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el fenómeno le resulta bien conocido a las personas afectadas por la reducción de tamaño de las empresas en años recientes.

    TEORIA DE LAS METAS

    La teoría de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Según Edwin Locke, el psicólogo, la propensión natural que tienen los humanos al establecer metas y a luchar por alcanzarlas solo serviría si la persona entiende y acepta una meta especifica. Es mas, los trabajadores no estarán motivados si poseen - si saben que no poseen- las habilidades necesarias para alcanzar la meta. Así pues, según la teoría de las metas las personas están motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la teoría de las metas se une a la teoría de las expectativas de una manera diferente de explicar por que las personas se comportan como lo hacen.

    Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en términos de las cuatro fases que siguen el razonamiento de una persona:

  • establecer una norma que se alcanzara

  • evaluar si se puede alcanzar la norma

  • evaluar si la norma se ciñe a las metas personales

  • la norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta

  • Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes, funcionan mejor con factores de motivación para la actuación de personas o grupos. Las investigaciones también indican que la motivación y el compromiso son mayores cuando los empleados toman parte al establecer las metas. Sin embargo, los empleados necesitan retroinformacion exacta sobre su desempeño para poder adaptar sus métodos laborales cuando resulta necesario y par que aliente su perspectiva en el trabajo para alcanzar las metas.

    TEORIA DE LAS COLAS

    La teoría de las colas es el estudio matemático de las colas o líneas de espera. La formación de colas es, por supuesto, un fenómeno común que ocurre siempre que la demanda efectiva de un servicio excede a la oferta efectiva.

    Con frecuencia, las empresas  deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir con exactitud cuándo llegarán los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo será necesario para dar ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con información escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por otro lado, carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes tienen que esperar en una cola para recibir nuestros servicios, están pagando un coste, en tiempo, más alto del que esperaban. Las líneas de espera largas también son costosas por tanto para la empresa ya que producen pérdida de prestigio y pérdida de clientes.

    La teoría de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la información vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo algunas características sobre la línea de espera: probabilidad de que se formen, el tiempo de espera promedio.

    TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

    Kaoru Ishikawa, 1.985

    En su libro "Qué es el Control Total de Calidad" propone para la aplicación de esta técnica en nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos:

  • Aplicación de técnicas de planeación estratégica que implican responder a lo siguiente:

    • ¿Cuál es la misión de la empresa?

    • ¿Cuáles son nuestras debilidades?

    • ¿Cuáles son nuestras fortalezas?

    • ¿Qué compro y que vendo a mis clientes?

    • ¿Cuál es mi programa para este año?

    • ¿Cuáles son mis indicadores de éxito?

  • Establecimiento de estándares de ejecución para todas las actividades de la empresa.

  • Al definir estándares establecemos parámetros contra los cuales comparar nuestras actuaciones.

    Es necesario para el establecimiento de los estándares que exista una participación de toda la organización como un equipo de trabajo.

  • Establecimiento de los círculos de calidad.

  • Estos están basados en una nueva concepción sobre cómo resolver los problemas, basándonos en el trabajo en equipo e involucrando al personal de base.

    En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no sólo como un par de manos.

    El problema más complejo para crearlos en la organización, lo constituyen los jefes, ya que ellos deben entender que en esta metodología:

    • No se definen estándares.

    • No se generan soluciones.

    • No se tiene la verdad revelada.

    • No se toman decisiones.

    Los círculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras organizaciones, ya que ellos están basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su trabajo que aquel que lo hace todos los días.

    En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace".

    El objetivo de esta teoría a mi modo de ver es lograr la satisfacción humana a través del control total de calidad.

    TEORIA Z

    La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

    Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z.  Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

    La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

    Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia  que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

    PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

    Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

    Confianza

    Atención a las relaciones humanas

    Relaciones sociales estrechas

    TEORIA DE LOS JUEGOS

    ¿Qué es la teoría de juegos?

    Evidentemente definir la Teoría de Juegos es tan absurdo como su lógica, pero la realidad es que la Teoría de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al considerar cuestiones estratégicas. Por naturaleza, a los humanos no se les da muy bien pensar sobre los problemas de las relaciones estratégicas, pues generalmente la solución es la lógica a la inversa.

    En la Teoría de Juegos la intuición no educada no es muy fiable en situaciones estratégicas, razón por la que se debe entrenar tomando en consideración ejemplos instructivos, sin necesidad que los mismos sean reales. Por lo contrario en muchas ocasiones disfrutaremos de ventajas sustanciales estudiando juegos, si se eligen cuidadosamente los mismos. En estos juegos-juegos, se pueden desentender de todos los detalles.
    Si en lugar de utilizar personajes ficticios utilizamos personajes reales para los juegos si se observase qué tan honesto es ese personaje, cómo manipularía la información obtenida, etc. Para un especialista en Teoría de Juegos el ser deshonesto, etc., sería un error comparable al de un matemático que no respeta las leyes de la aritmética porque no le gustan los resultados que está obteniendo.

    Origen de la teoría de juegos

    La Teoría de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clásico The Theory of Games Behavior, publicado en 1944. Otros habían anticipado algunas ideas. Los economistas Cournot y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX. Otras contribuciones posteriores mencionadas fueron hechas por los matemáticos Borel y Zermelo. El mismo Von Neumann ya había puesto los fundamentos en el artículo publicado en 1928. Sin embargo, no fue hasta que apareció el libro de Von Neumann y Morgenstern que el mundo comprendió cuán potente era el instrumento descubierto para estudiar las relaciones humanas.

    Todavía encontramos profesores mayores que nos explican que la Teoría de juegos o sirve para nada porque la vida no es un "Juego de suma cero", o porque se puede obtener el resultado que uno quiera seleccionando el apropiado "concepto de solución cooperativa".

    Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los últimos veinte años, y éste y otros libros modernos sobre teoría de juegos ya no padecen algunos de los presupuestos restrictivos que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para progresar. Como resultado, lo que la teoría de juegos prometía en un principio se está empezando a cumplir. En los últimos años, sus repercusiones en la teoría económica sólo se pueden calificar de explosivas. Todavía es necesario, sin embargo, saber algo de la corta historia de juegos, aunque sólo sea para entender por qué se usan algunos términos.

    Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teoría de Juegos. El primero de ellos el planteamiento estratégico o no cooperativo. Este planteamiento requiere especificar detalladamente lo que los jugadores pueden y no pueden hacer durante el juego, y después buscar cada jugador una estrategia óptima. Lo que es mejor para un jugador depende de lo que los otros jugadores piensan hacer, y esto a su vez depende de lo que ellos piensan del primer jugador hará. Von Neumann y Morgenstern resolvieron este problema en el caso particular de juegos con dos jugadores cuyos intereses son diametralmente opuestos. A estos juegos se les llama estrictamente competitivos, o de suma cero, porque cualquier ganancia para un jugador siempre se equilibra exactamente por una pérdida correspondiente para el otro jugador. El ajedrez, el backgammon y el póquer son juegos tratados habitualmente como juegos de suma cero.

    TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION

    La Teoría de la Información y de la Codificación es uno de los pilares teóricos sobre los que se construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisión de la información.

    Conviene tener en cuenta que una computadora no es más que un sistema de procesamiento de la información, y que antes de poder iniciar ese procesamiento, hay que representar dicha información de alguna manera que la máquina sea capaz de reconocerla y utilizarla.

    En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son dispositivos electrónicos capaces de representar una de dos posibilidades, denominadas de modo arbitrario "1" y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnología digital), y en consecuencia, es necesaria la existencia de una etapa de traducción entre la representación de la información usada en el mundo real, fácil de entender y manipular por los seres humanos, compuesta por estímulos sonoros, luminosos, olfativos, o de cualquier otro tipo, y la representación adecuada para la computadora, que como ya se ha dicho, consiste únicamente en secuencias de "1" y "0".

    Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayoría de las ocasiones será necesario realizar la traducción inversa: desde la secuencia de "1" y "0" usada por la máquina hasta un conjunto de símbolos, colores, sonidos, o estímulos a los que el ser humano (o cualquier otro ente, como puede ser otra máquina) pueda ser sensible.

    El problema de la codificación puede aparecer ante el profano como una cuestión "trivial"; nada más lejos de la realidad. Cuando se habla de computadoras como máquinas capaces de tratar automáticamente la información (realmente lo que manipulan son representaciones simbólicas de dicha información), se está haciendo referencia a multitud de posibles procesamientos, entre los que se pueden indicar:

    • Adquisición automática de información, lo que implica su traducción o codificación a fin de lograr una representación de dicha información en el "interior" de la computadora.

    • Procesamiento automático de la información, que es en principio el objetivo buscado para la construcción de las computadoras.

    • Almacenamiento de la información, ya que quizás la información introducida y/o procesada no es requerida en el mismo instante en el que ya se encuentra disponible después de su tratamiento.

    • Transferencia automática de la información, permitiendo así la comunicación de dicha información entre distintos sistemas de computación o seres humanos.

    • Representación de la información transferida y/o procesada en un formato inteligible o útil para el ser humano u otra máquina.

    En esta descripción funcional de una computadora, en todos los puntos aparece la palabra información, y por lo tanto debería existir un paso previo a todo lo indicado anteriormente, en el que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. Así, habría que definir lo que se entiende por información, qué propiedades tiene, si es posible medir la cantidad de información... También sería tremendamente interesante poder construir modelos (abstractos en un principio) de sistemas que generen información, y a partir de ellos y mediante las herramientas matemáticas adecuadas, poder deducir propiedades que de alguna manera puedan ser útiles en el mundo real.

    Llegado este punto, introducir el concepto de código es inmediato, ya que no es más que el establecimiento de una correspondencia entre la información por representar y el conjunto de símbolos que la representen, idea que coincide con el concepto matemático de correspondencia.

    El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de información con el de código, con lo que se obtendrá un modelo que proporciona a su salida información ya codificada, es decir, lista para ser transformada y/o transferida por una computadora. En este punto entra en juego un parámetro muy importante en el mundo real: el coste y la eficiencia económica. Así, se pueden indicar las siguientes consideraciones:

    • Conviene utilizar códigos que sean eficientes en cuanto al coste de transmisión; para transmitir un mensaje se debería utilizar su representación codificada de la manera más breve, con lo que los gastos en alquiler de equipos de transmisión sean lo más bajos posibles.

    • Conviene utilizar códigos que permitan almacenar la información utilizando el menor espacio posible, ahorrándose por lo tanto en equipos como son unidades de disco o cinta.

    • También es muy importante la creación de códigos seguros, es decir, que mantengan la información del mensaje original accesible sólo a aquellos usuarios autorizados, mientras que para el resto de los usuarios resulte ininteligible. Este aspecto es tratado por la criptografía.

    Como se ha podido observar en los últimos puntos, el estudio de la representación de la información (es decir, los códigos), conlleva una serie de aspectos de elevadísimo interés económico, y cuya aplicación al mundo real es indiscutible.

    Otro paso que se va a modelar en la teoría de la información es el hecho de la transmisión de la información entre dos sistemas, el emisor y el receptor. Es bien conocido que durante el transporte las señales que codifican o representan la información pueden sufrir, y de hecho sufren, modificaciones aleatorias que provocan cambios en el mensaje transmitido. Estos errores, tal y como se ha indicado, son de naturaleza aleatoria, y de nuevo las matemáticas permiten establecer modelos para su estudio y, a través de estos modelos, se determinan y descubren las propiedades que les son inherentes. Al modelo que describe las posibles transformaciones en el mensaje codificado durante su transmisión (aunque dichas transformaciones pueden darse también durante el tratamiento o el almacenamiento del mensaje codificado) se le denomina canal de información.

    Estudiando los canales de información, al igual que ocurría con las fuentes de información, pueden extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de aplicación inmediatas al mundo real, como son buscar maneras de representar la información (códigos) para ser enviada a través de un sistema de transmisión que posee ruido, de tal manera que la presencia de los errores debidos a ruido afecten lo menos posible al contenido del mensaje enviado. Es decir, se buscan códigos que minimicen el efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin ningún error, a pesar de que el medio de transmisión tenga ruido.