Teoría de la organización

Proceso directivo. Dirección. Taylor. Henry Fayol. Eficacia. Mercado. Empresa. Estructura organizativa. Coordinación. Objetivos

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Tema 2: INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA Organización

2.1.- Las organizaciones y la Teoria de la Organización

2.1.1.- Las Organizaciones

  • ¿Qué es una organización?

  • Diferencia entre organización y grupo

  • Tipos de organización

  • ¿Por qué son importantes las organizaciones?

2.1.2.- La Teoría de la Organización

  • ¿Qué es la teoría de la organización?

  • ¿Cómo se ha desarrollado?

  • Tipos y modelo integrador

  • Utilidad

2.1..3.- Temas críticos del curso

  • Sistema abierto

  • Factores humanos y factores técnicos

  • Ambigüedad y certidumbre

  • Teoría y práctica

  • Perspectiva global

  • Largo plazo

2.2.- Organización y Dirección : el proceso directivo

2.2.1.- La dirección y las funciones directivas

  • Dirigir = asignar, coordinar, motivar

  • Funciones clásicas

  • Habilidades y conocimientos necesarios

2.2.2.- Las decisiones

  • Tipos de decisiones

  • Los procesos de toma de decisiones

  • Rracionalidad y racionalidad limitada

2.2.3.- Los niveles directivos

2.3.- La Dirección: naturaleza del trabajo directivo

2.3.1.- Papeles interpersonales

2.3.2.- Papeles informativos

2.3.3.- Papeles decisorios

Bibliografía:

Milgrom y Roberts (1993, Cap 1), Narayan y Nath (1993, Cap.1), Cuervo et al (1994, Cap.6), Mintzberg y Quinn (1993, pp. 25-27).

2.1.- Las Organizaciones y la Teoría de la Organización.

2.1.1.- Las Organizaciones.

  • ¿Qué es una organización?.-

La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. Había divisiones de tareas ya en las primeras tribus, pero de manera conjunta logramos unos objetivos. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad concreta. En el ejemplo de las legiones romanas era controlar la paz en los territorios conquistados, las personas, dentro de las organizaciones, cumplen una función determinada, la coordinación y unión de estas tareas lleva a los objetivos comunes.

Definimos las organizaciones: instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes ( individuales y colectivos). Las personas pueden realizar por sí solas actividades complejas. De ahí la importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre sí para unos objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organización, busquen objetivos individuales.

Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contratar, realizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas.

  • Diferencia entre organización y grupo.-

Un grupo son dos o más personas trabajando juntas. Sin embargo, dentro de las organizaciones, tenemos dos o más grupos trabajando juntos. Hay tres niveles: individuo, grupo y organización. En el grupo sólo hay dos níveles: individuo y grupo. Ejemplos de organizaciones: universidad, Corte Inglés,....Ejemplos de grupos: familia (padre e hijos solamente), equipo de fútbol (jugadores y entrenador).

  • Tipos de organizaciones.-

Existen criterios diversos para diferenciarlas: objetivos, tecnología empleada, forma de obtener consenso, beneficiarios,...

La importancia de las organizaciones es muy grande, son vitales en nuestra sociedad. Aparecen incluso paa actividades sencillas. Para actividades complejas es necesario la coordinación de tareas realizadas por varias personas. Actuando solo, podemos aspirar únicamente a realizar actividades simples. El trabajo de las personas aumenta la productividad, no sumando esos esfuerzos sino potenciándolos. Ejemplos: Ford y General Motors. En 1921, Ford reduce el 25% el precio de sus coches. Fabricando a gran escala tenía unos costes menores que sus competidores, y esto le permitía reducir los precios, mientras sus competidores, como G.M. no podían seguirle, por lo que ésta última perdió el 75% de sus ventas. G.M. estaba dividido en varias empresas que fabricaban distintos modelos, compitiendo entre sí. Mientras, Ford ofrecía un único modelo básico, sin variantes. G.M. se plantea cómo hacer frente a la situación. Alfred Sloan llega a la presidencia, dice que no tiene sentido que sus distintas divisiones compitan entre sí. Por ello segmenta su mercado, y cada modelo es dirigido hacia una clase concreta de consumidor. Asi ejerce una competencia mayor contra Ford, pero el problema era coordinar las actividades de cinco divisiones de la empresa. Para ello crea la organización multidivisional, asignando poderes a cada división y actuando de forma casi independiente, rindiendo cuentas a la dirección. Existía coordinación entre ellas para actividades comunes. Así, la actividad diaria y sus problemas no eran responsabilidad de los estamentos superiores. Por su parte, la organización de Ford estaba muy centralizada. Ambos sistemas tienen sus inconvenientes. El de Ford no ofertaba satisfaciendo los gastos de todos los consumidores, p.e.

Entre 1927 - 37, Ford perdió 200.000.000 $ y G.M. ganó 2.000.000.000 $, la forma de concebir la organización de G.M. revolucionó el concepto.

Otro ejemplo, sería la competencia entre G.M. y Toyota, en 1950 Toyota era un pequeño fabricante, con pocos recursos financieros. No podía competir con los grandes. Sin embargo, ahora es un gran competidor, pocos años despues. Entonces, se fabricaban coches a gran escala, mediante cadenas de montaje. Para realizar una operación, antes se tenían que realizar otras. La cadena no se podía detener, por ello había gran cantidad de stock intermedio. Eso supone muchos recursos inmovilizados, y la necesidad de grandes espacios físicos para almacenarlos. Para evitar esos grandes costes de almacenamiento desarrollan el sistema Just In Time (J.I.T): en cada momento se informa del trabajo necesario para continuar la actividad, para ello era necesaria una relación más estable y duradera con los proveedores. Eran abastecidos en el momento necesario, por lo que éstos debían ser cercanos. La relación entre ellos se basaba en la confianza mutua, a l/p. Así se ahorraban muchos costes y pudieron competir con los grandes.

Mientras, G.M. producía a gran escala, estaba más integrada, con lo cual va perdiendo cuota de mercado. El éxito de Toyota fue plantear una organización de una manera distinta. En resumen, vemos que las organizaciones permiten el empleo eficiente de recursos escasos, las empresas han desarrollado una carrera para ser más productivos, especializándose, lo cual conlleva otros problemas de organización es tan importante como los costes, la demanda o la tecnología.

2.1.2.- La Teoría de la Organización.

  • ¿Qué es la Teoría de la Organización?.-

Una teoría consiste en analizar un fenómeno y explicarlo, intentar comprender las causas de ese fenómeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. Una buena teoría es muy útil y práctica. La definimos como una serie de conceptos y principios que describen y explican el fenómeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situación y momento.

Se desarrollan de dos formas:

  • Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco.

  • Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis, contándolas y mejorándolas.

  • Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenómeno de las organizaciones y además, nos de unas pautas para ayudarnos en la dirección de organizaciónes. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no conocen la teoría de la organización.

    • Tipos y modelo integrador.-

    Surge como el estudio formall a principios de este siglo, las primeras explicaciones acerca del fenómeno, empezaban y terminaban en sí mismas. No había referencías comunes que hicieran encajar las distintas teorías en un todo coherente. A principios de los 60´ había tal diversidad de opiniones, que en un artículo del 61 se repasaban la variedad de los enfoques viendo que no tenían nexo común.

    Ese punto de unión surge en los 60, es la teoría de sistemas, que proporciona un marco integrador y unitario. Posteriormente, en los 70 surge la teoria de la contingencia, que abre nuevos caminos.

    En definitiva, encontramos un modelo integrador. Se acepta la idea de que una organización es un sistema abierto y contingente, su funcionamiento está influido por factores externos. Es estratégico, podemos analizar la influencia de estos factores, para la organización. Se da una interacción de la organización y su entorno.

    • Utilidad.-

    La Teoría sirve para describir (conocer el fenómeno), comprender ( entender cómo funciona la organización), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organización, y las reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den en la organización).

    En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta dirección decide que el objetivo de la empresa será ser líder en el mercado; los directivos medios fijarán objetivos concretos necesarios para esto, a través de sus distintos departamentos: el de marketing decidirá, p.e., potenciar la venta allí donde menos fuerza tiene la empresa,...Si cada departamento consigue el objetivo concreto, se alcanza el genérico, los técnicos llevan esto a cabo.

    2.1.3.- Temas críticos del curso.

    • Sistema abierto.-

    Las organizaciones no pueden funcionar de forma aislada dentro de su entorno. Necesariamente tiene que influir: creando trabajo, dando a conocer un producto....Además, es influida por el entorno. P.E.: el empresrio de una zona económicamente atrasada, tendrá más dificultades en su sistema de información que otro de una zona económicamente fuerte.

    • Factores humanos y factores técnicos.-

    Las organizaciones disponen de una serie de medios, que clasificamos en:

  • Factores Técnicos- aportan estabilidad a la organizació. Los puntos de referencia tangibles, que ayuden en el sentido de dar continuidad en el trabajo.

  • Factores Humanos- aportan turbulencia, tienen ideas para mejorar los precesos técnicos, alteran la estabilidad porque proponen cambios, intentando modificar el desarrollo del trabajo para una mejor consecución de los objetivos.

  • El problema que se plantea para la dirección de las organizaciones es cómo equilibrar estabilidad y turbulencia. Es necesario cierta turbulencia para proporcionar cambios que potencien la marcha de la organización. Un estado de estabilidad o de turbulencia permanente no serían positivos. Tendremos unos concepts claros y seguros en base a los cuales trabajar, y una serie de cambios periódicos que nos permiten evolucionar en el desarrollo del trabajo.

    • Ambigüedad y certidumbre.-

    Los directivos toman decisiones para resolver problemas, pero al ser diferentes los cometidos de cada uno de ellos, se enfrentarán a problemas diferentes, y en consecuencia tomarán decisiones distintas. Los técnicos resolverán problemas de tipo técnico (sustituir o reparar una máquina...). Son problemas estructurales, en los que hay cierta seguridad sobre lo que están tratando, bien delimitados, de los que conocemos su naturaleza y posibles soluciones, los resuelven en condiciones de certidumbre.

    Pero los problemas de alta dirección, normalmente no serán de tipo estructural, serán díficiles de delimitar, no conocemos su naturaleza y sus posibles soluciones. En ese sentido, tendrá problemas sobre los que es posible que no haya experiencia anterior y por ello toman decisiones en condiciones de certidumbre. Son difíciles de plantear. De ahí la dificultad del trabajo directivo: las soluciones de los problemas no serán únicas. Surgirán diferentes problemas que serán más fáciles de resolver por unos u otros directivos, en función de las capacidades de cada uno.

    * Dentro de la organización de pueden distinguir tres niveles:

    ALTA DIRECCION: Director general, responsables de departamento.

    TECNICOS: Hacen un trabajo directamente productivo.

    DIRECTIVOS MEDIOS: Hacen una conexión entre los dos.

    Todas las personas con responsabilidad tienen que tomar decisiones. En el nivel de tecnicos, se realizan en condiciones de certidumbre, los problemas que se resuelven son problemas ya dados, relativamente sencillos de plantear y resolver.

    En el nivel de alta dirección tienen que tomar decisiones en cuestiones de incertidumbre, problemas no estructurados, no se conoce la relación entre las variables que determinan la situación y no existe referencia de un problema conocido. No se ocupan de problemas técnicos. Son problemas que no tienen respuestas únicas, y a veces se toman decisiones sin saber el resultado.

    Cuanto más arriba se están en los niveles de organización, mayor serán el nivel de incertidumbre. Las de tareas de dirección van a requerir formaciones distintas.

    • Teoría y práctica.-

    El mundo de las organizaciones es muy cambiante. De ahí la importancia de la teoría: nos de una base en la cual fijarnos, una referencia a seguir, que permanece intacta sean cuales sean los cambios.Por eso, nuestro problema se fija a l/p, asegurar la continuidad de la organización, a través, eso sí, de resolver problemas cercanos en el tiempo. Una vez que unas ideas son aceptadas como teoría, pasan a ser elemento componente de la teoría de la organización.

    También nos interesa relacionar la teoría con la práctica, para poder aplicar esas ideas.

    • En la organización no hay soluciones únicas. Las soluciones no tienen porqué funcionar igual en todas las empresas. No hay una solución única y válida para todo. Las personas que viven en las organizaciones necesitan más de soluciones que de teoría.

    Perspectiva global y largo plazo.-

    Es importante tener una perspectiva global aunque la organización sea muy pequeña, puesto que pueden darse cambios en nuestro entorno, incluso en zonas muy alejadas a la nuestra que pueden afectarnos. Hay que ser abiertos para recibir todo aquello que nos puede beneficiar o perjudicar. También habrá que prestar atención a nuestro entorno más cercano,sin caer en el localismo.

    Para poder analizar las situaciones desde distintos puntos de vista necesitamos una visión dinámica y abierta.

    & Perspectiva a largo plazo (el planteamiento), insistir en la idea de sistema abierto, hay que tener una visión global en un mundo de continua evolución. Debemos buscar una estabilidad y permanencia, necesitamos una perseverancia en la decisión. Nos enfrentamos a fenómenos donde hay muchas variables, tenemos que tomar decisiones diarias, dirigir una organización, hay soluciones distintas, y se puede conseguir el éxito por caminos diferentes.

    2.2.- Organización y Dirección: el proceso directivo.

    2.2.1.- La dirección y las funciones directivas.

    Dirigir = asignar, coordinar y motivar.-

    Los directivos asignan, coordinan y motivan y desarrollan recursos. Todos los recursos de la empresa no son tangibles. Los recursos intangibles son el prestigio de una empresa, equipo de personas, su integración, su capacidad de trabajar en conjunto, sus conocimientos...Estos recursos intangibles son los más importantes en la empresa.

    & Para coordinar el esfuerzo (común) se necesita una dirección, se necesita una dirección donde participen varias personas para coordinar. Se ocupa de la actuación conjunta de las personas, poniendo a su disposición una estructura adecuada, señalando objetivos, creando unos valores comunes y ofreciendo una orientación para responder ante los cambios. Además la dirección se ocupa de desarrollar y mejorar la dotación de recursos. La dirección asigna, coordina y motiva los recursos y se oucpa de su mejora y desarrollo. Los recursos intangibles deben ser desarrollados por la dirección (reputación, marca, capacitación de las personas,...). Si lo que crea valor es el conocimiento, es lo que tenemos que desarrollar.

    Funciones clásicas.-

    La dirección tiene una serie de funciones, llamadas funciones clásicas, el trabajo de los directivos se puede sintetizar en:

  • PLANIFICAR- Hay que decidir a qué nos vamos a dedicar, cómo, con qué medios (tecnología). Una vez establecido el fin (misión), se plantean los objetivos, establecidos éstos, se desarrolla la estrategia.

  • ORGANIZAR- Sabido que se quiere hacer, los recursos y el cómo, se ordenan y estructuran los recursos, se definen las actividades a realizar, se diseñan los puestos de trabajo.

  • MOTIVAR- Hay que seleccionar personas, esta selección puede hacerse dentro de la empresa (ascensos,...) o fuera de ella (INEM...). Una vez seleccionadas, hay que "entrenar" a esas personas, asignarles puestos, motivarles, dirigirlas....Aliecientes e incentivos para mantener el ritmo de la empresa.

  • CONTROLAR- Se corrigen los resultados, se verá si se han conseguido o no los objetivos empleados y si no es asi, se aplicarán las oportunas medidas correctoras. Es una actividad básica de los directivos. No se debe entender como vigilancia, sino que se trata de detectar qué es lo que no se está haciendo bien y mejorar paa superar esas deficiencias.

  • El control en la empresa, analiza las deficiencias que existan en la empresa e intentará superarlas. Para ello, habrá que planificar, organizar de nuevo, motivar a los trabajadores...

    Todos los directivos de la empresa hacen todas estas tareas: planificar, organizar, motivación y control.

    & Están relacionadas y se realizan simultaneamente dentro de la organización. La planificación antecede a las demás, pero esto no es un proceso secuencial, sino que la planificación se hace todos los días, los objetivos se van renovando, la estructura no cambia todos los días, pero se cambian los puestos de trabajo, día a día se motiva y se controlan a las personas y a la actividad. Esto se hace todos los días, y todos los días a la vez.

    Habilidades y conocimientos necesarios.-

    Para ser directivo se precisa tener una serie de habilidades y conocimientos muy diversos. Esto se debe a que realizan trabajos distintos, en niveles diferentes...Los conocimientos de los directivos podemos agruparlos de la siguiente forma:

    TECNICOS Deben saber cómo es la actividad que están realizando, tener conocimientos de carácter contable, de producción, financieros,...

    HUMANOS Los directivos dirigen a personas por tanto deben ser capaces de comunicarse con ellas, aclarar en que consiste el trabajo de esas personas, deben saber escuchar, resolver conflictos y motivar a la gente.

    CONCEPTUALES Han de tener capacidad de síntesis, plantear problemas, capacidad de planteamientos globales, tener visión de futuro, capacidad de intuición...Han de resolver problemas y es más fácil con una capacidad de visión para anticiparse a las cosas. Ha de entender como funciona la empresa en definitiva, ha de ser una persona capaz de crear y resolver problemas.

    Los directivos son y no son intercambiables, esta cuestión va muy ligada a los conocimientos, la formación y la experiencia profesional de los directivos.

    2.2.2.- Las decisiones.

    Tipos de decisiones.-

    Tomar decisiones es la tarea básica de los directivos. Podemos decir que decidir no es más que resolver problemas, pero no todas las decisiones son del mismo tipo, hay tres clases:

  • Rutinarias.

  • Corresponden a problemas estructurados, concretos, definidos, que se pueden modelizar, hacer un guión para su solución.

  • Adaptativas.

  • Supone cambiar algunas de las cosas que se están realizando en la empresa pero que no suponen cambios bruscos, sino que mejoran lo que se está haciendo, se perfecciona.

  • Innovadoras.

  • Suponen respuestas a problemas no planteados, no diagnosticados ni estructurados, que no surgen todos los días y requieren bastante creatividad y en muchos casos, para este tipo de problemas no se dispone de toda la información necesaria para solucionarlos.

    La decisión no es algo que se hace al azar y la elección sí, es lo que diferencia un concepto del otro. Para que haya una decisión han de existir varias alternativas para poder decidir cuál de ellas voy a elegir. Decisión es una elección consciente entre varias opciones, necesito información para valorar esas alternativas y elegir la más adecuada.

    La decisión implica voluntariedad, una cosa impuesta no es una decisión. Toda decisión tiene unas consecuencias, es decir, una vez elegida una alternativa, esta se aplica y nos lleva a una situación distinta. Debemos estudiar los efectos de esa decisión. Las decisiones innovadoras son prácticamente irreversibles ya que hacen previsiones de futuro, por eso tienen unas consecuencias muy importantes.

    Los procesos de toma de decisiones.-

    Destacamos una serie de etapas:

    1ª Diagnóstico del problema /¡Peligros! / analisis / paralisis estereotipos:

    Hay que hacer un diagnóstico del problema a resolver, definir claramente cual es la situación. En esta fase hay dos peligros que acechan al decisor:

    1.- centrarse demasiado en el diagnóstico, a la delimitación del problema de forma que cuando ya lo tengamos planteado sea tarde para aplicar la solución.

    2.- Caer en estereotipos: Tendencia a comparar nuestros problemas con otros más conocidos. Tenemos un esquema mental en el que nos falta amplitud de miras para ver el problema tal como es . (carencia de capacidad innovadora).

    2ª Soluciones alternativas. Creatividad:

    Una vez definido el problema hay que ver el planteamiento de alternativas para solucionar dicho problema. El planteamiento se realiza utilizando creatividad. Despues de plantear el problema tenemos que valorar las distitnas alternativas que se nos presentan.

    3ª Evaluación alternativas. Criterios:

    Necesitamos unos criterios para valorar esas alternativas y a veces esos criterios han de ser distintos a los que en principio parecen más lógicos, porque las alternativas no son siempre fáciles de valorar.

    4ª Ejecución:

    El siguiente paso es la ejecución de esa alternativa, hay que poner en marcha el plan deseado.

    5ª Control:

    Por último tendremos que controlar que esa alternativa o solución que hemos desarrollado se está ejecutando adecuadamente.

    Para todo esto necesitamos información, esta información actuaría como materia prima para la toma de decisiones, plantear alternativas, valorarlas, saber como ejecutarlas y para la tarea de control que no es más que la contrastación de información, en definitiva, necesitamos información para solucionar el problema.

    Racionalidad y racionalidad limitada.-

    Cuando el directivo se enfrenta a la decisión de elegir entre las diferentes alternativas, estamos suponiendo que el decisor es racional, toma las decisiones con racionalidad. La Teoría Neoclásica suponía que el hombre económico era un hombre racional, partían de la idea de ifnormación perfecta, se valían de unoss criterios ya conocidos. Con el fin de maximizar sus objetivos, pero en la práctica es imposible por lo tanto estamos en el concepto de racionalidad limitada. En una empresa se toman decisiones todos los días y para ello se necesita información, esa información puede encontrarse bien en la propia empresa, donde suele haber mucha información aunque no toda igual de disponible (puede haber cosas que no se reflejen en la contabilidad) o bien fuera de la empresa. Esta suele tener un elevado coste (empresas que nos hacen estudios sobre algún tema concreto...), también hay un coste en tiempo para obtener ifnormación y puede que cuando la tenga ya no sirva. Normalmente hay tanta información "sobre la mesa" que es difícil saber cuál es la que sirve y la que no. Muchas empresas tienen un problema de exceso de información.

    En la organización existe una serie de intereses contrapuestos. Puede que tampoco haya claridad de ideas. Todo esto nos lleva a gastar tiempo y esfuerzo para llegar a una solución satisfactoria. Mediante el proceso de información buscamos la decisión adecuada.

    2.2.3.- Los niveles directivos.

    Los directivos realizan tareas distintas según el nivel en que se encuentran y por tanto las decisiones son distintas. La alta dirección toma decisiones de carácter innovador y adaptativo. A veces tomar decisiones de carácter innovador supone grandes riesgos que los directivos no se atreven a afrontar, la competencia es un incentivo para la toma de este tipo de decisiones. Aunque es preferible la toma de decisiones adaptativas porque es menos arriesgada. Puede hacerse una clasificación de directivos según el tipo de decisiones que tomen: comercial, financiero, provincial...

    2.3.- La dirección: naturaleza del trabajo directivo.

    El trabajo de los directivos es un trabajo peculiar y parecido. Realizan tareas muy variadas y de corta duración, son personas activas y no rutinarias, hablan más que escriben y por tanto hay menos constancia de lo que se hace. En general, existen cuatro mitos sobre el trabajo de los directivos:

    MITO 1º: Es sistemático y reflexivo, el directivo es hacedor de planes hechos.

    • Pero los hechos dicen que en realidad planean el día a día y las ideas y planes los tienen en la cabeza. Ejecutan tareas discontinuas, tienen una gran actividad.

    MITO 2º: Sin obligaciones regulares, todo previsto.

    • Pero en realidad si que tienen obligaciones regulares (tienen que hacer ciertas cosas rutinarias y diarias y ciertas tareas definidas) y además les falta tiempo.

    MITO 3º: Tienen un sistema formal de información.

    • No es cierto, hay sistemas formales de información en algunas empresas pero la mayoría carecen de ellos, hay una gran falta de constancia de lo que se hace ya que la mayoría es información verbal.

    MITO 4º: La dirección es una ciencia.

    • Pero en realidad, el buen juicio de la intuición no es ajena.

    2.3.1.- Papeles interpersonales.

  • Cabeza visible, representación y protocolo:

  • Son papeles que desempeñan en función a su cargo. El cabeza visible es quien tiene capacidad para contratar, hacer de portavoz...

  • Líder, animar e influir:

  • Es el que ha de movilizar el esfuerzo de todos los que componen la organización, es quien lleva el peso de la organización.

  • Enlace:

  • Realiza papeles de enlace, es uno de los contactos entre la organización y el exterior, con dirigentes de otras organizaciones.

    2.3.2.- Papeles informativos.

  • Conocer:

  • Los directivos son el centro de su unidad y desde este punto de vista y en función de ese puesto privilegiado tienen una visión mas amplia de las actividades que se realizan en la empresa aunque no de forma tan detallada como los que las realizan. No lo saben todo pero saben más. La información es la materia prima con la que se mueven las organizaciones. Muchas empresas venden información (asesores financieros...) en cualquier tipo de organización la información es una materia prima de importancia capital.

  • Receptor de información:

  • Se encuentra en una posición en la cual fluye mucha información, es el centro natural de recepción de información. Fundamentalmente esta información es de carácter verbal.

  • Difusor de información:

  • El directivo usa la información en el sentido de difusor de información. La difunde al equipo que trabaja con él en forma de instrucciones. No todo lo que recibe lo difunde dentro de la organización. La información transmite poder en el sentido de que puede prever lo que pasará. Este papel de difusor se da tanto hacia dentro de la empresa como hacia el exterior (sindicatos, mercados...).

    2.3.3.- Papeles decisorios.

  • Emprendedor:

  • La información es el mdio para tomar decisiones. El directivo realiza tareas de emprendedor en el sentido de que propone nuevos objetivos, alternativas...Inicia cambios.

  • Gestor de anomalías:

  • Está dotado de autoridad formal para librar conflictos. Ha de tomar decisiones para solucionar problemas concretos, sin embargo, siempre ocurre algo que obliga a tomar decisiones, atiende a imprevistos.

  • Asignador de recursos:

  • En la organización hay una serie de recursos que no son ilimitados. La tarea del directivo es asignarlos de la forma más eficiente. Entre esos recursos está el tiempo en el sentido de que el directivo es una persona que funciona dedicándole tiempo a sus tareas, se asigna su propio tiempo. El directivo es negociador de recursos y en ese sentido tiene la facultad de negociar entre las distintas personas que forman su equipo de trabajo la forma de asignar esos recursos. Es muy dificil precisar cuando un directivo realiza una tarea u otra ya que muchas veces realizan tareas simultáneas.

    Se trata de diez funciones integradas, muy relacionadas unas con otras y es muy difícil separarlas. El directivoo es el que lleva esas tareas de forma integrada, coordina el trabajo y además es el que dispone lo todo y decide lo que se hace.

    Tema 3: HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO.

    3.1.- Introducción.

    3.2.- Las tareas clásicas

    La Administración Científica de Taylor.

    La Teoría del Proceso de la Administración de Fayol.

    La Burocracía de Weber.

    3.3.- Teorías orientadas al comportamiento

    La escuela de las relaciones humanas.

    La ciencia del comportamiento.

    La escuela de los sistemas sociales.

    3.4.- Otros enfoques

    Enfoque matemático o Management Science.

    Teorías neoclásicas.

    El enfoque socio-económico.

    3.5.- Recapitulación

    Aproximación a las organizaciones desde diferentes disciplinas.

    Clasificación de Scott.

    Bibliografía:

    Narayanan, V.K y Nath, R (1993): Organizational Theory: a strategic approach. Irwin, Boston. Cap 2.

    Claver, E. Et al. (1994): Manual de administración de empresas. Civitas, Madrid.Cap 1.

    Kast, F. E. Y Rosenzweig, J. E. (1987): Administración en las organizaciones. McGraw-Hill. Cap 3.

    3.1.- Introducción.

    Las organizaciones son un fenómeno antiguo. Desde siempre, el hombre se ha agrupado bajo alguna forma de organización para satisfacer sus necesidades. Las diferentes interpretaciones que se han hecho de las organizaciones a lo largo del tiempo, han estado muy influenciadas por el contexto histórico. Las organizaciones han estado muy influidas por los problemas de su tiempo:

  • El entorno actúa asi en cuatro puntos:

  • GENERA INCERTIDUMBRES BASICAS: Las cosas cambian, los procesos cambian y hemos de plantearnos el interrogante de si seremos capaces de resolver las nuevas situaciones.

    GENERA NUEVAS TECNOLOGIAS: Plantea posibilidades de abrir nuevos negocios, satisfacer nuevas necesidades...

    FUENTE DE RECURSOS: A nuestro alrededor hay gran cantidad de recursos que podemos aprovechar.

    PRESION SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS: A través de la legislación y valores culturales que presionan sobre la actividad de las organizaciones.

  • Las organizaciones solucionan problemas que son fundamentalmente del entorno que les rodea. El entorno cambia a lo largo del tiempo y con ello su forma de presionar sobre las organizaciones, de esta manera también cambia la forma de plantear problemas, de resolverlos,...

  • Las empresas de hoy en día tienen poco que ver con las del siglo XVII. Entonces no había grandes fábricas, socios capitalista...fundamentalmente se realizaban las actividades económicas por medio de mercaderes, mercados...No existían las empresas como tales, había una persona que era la que llevaba el negocio y arriesgaba su patrimonio, eran proveedores de todo lo conocido, no había especialización. Todo esto cambia con el tiempo y surgen empresas especializadas en vender algo concreto, empiezan a aparecer los bancos, los seguros, los servicios de transporte, de mercaderías y mas tarde los de personas y empieza a multiplicarse el número de empresas. Este paso no sucede de forma espontánea, a finales del siglo XIX las condiciones no son las mismas que en el siglo anterior: Se dan una serie de avances tecnológicos completamente nuevos y que revolucionan la actividad económica, se desarrollan los transportes y esto facilita la apertura de nuevos mercados, sellega a lugares donde antes no se llegaba y hay una mayor rapidez en los intercambios.

    Aparece la nueva posibilidad de distribución y comercialización masiva, aparecen las grandes empresas que aumentan en tamaño donde antes había pequeños talleres y mercaderes. En estas empresas hay gran cantidad de recursos y un gran aporte de capital.

    Las prácticas tradicionales ya no seriven y vemos la necesidad de nuevas formas de dirección y organización. Esto tiene como consecuencia la aparición de directivos que auzilian al propietario de la empresa. Hay una nueva necesidad de racionalización de recursos, todo ello coincide con una mayor complejidad en las organizaciones. Para todo esto nos tenemos que plantear nuevas formas de asignar los recursos y de entender las organizaciones.

    • Para comprender las teorías hay que situarse en el contexto histórico en el que suceden. Cada uno de estos planteamientos están influidos por los problemas más presentes de este tiempo. Hay dos razones para situar las teorías en el contexto histórico:

    • Los problemas que tienen las organizaciones y empresas, presentan valores nuevos y nuevas situaciones y esas presiones se traducen en legislación. En el entorno las empresas encuentran los recursos que necesitan para su actividad. El entorno genera incertidumbres, aparecen acontecimientos que influyen en la actividad de la empresa y que plantea una serie de situaciones a la que debe dar respuesta la dirección.

    • Se basa en que la respuesta a todas estas situaciones son o vienen de las manos de las personas o sociedades, quienes resuelven los problemas son las personas. Estas soluciones están tambien influidas por los valores dominantes en la sociedad en cada momento, estos valores van cambiando, por tanto también cambian la manera de enfocar las situaciones.

    Muchas de las teorías salen como evolución de otras, se complementan...

    Las empresas propiamente dichas no se sabe exactamente. Los mercaderes traían de todo, no había una especialización.

    A mitad del s.XIX aparecen las empresas especialmente bancos, seguros, transportes y aparecen algo mas parecido como empresa, hasta entonces todo se basaba en las prácticas comerciales, practicamente universales, donde el planteamiento de las transacciones era el mismo que cualquier situación. Esas prácticas están mas o menos vigentes hasta mediados del s.XIX, en el que se suceden fenómenos que cambia la actividad económica, surgen nuevas tecnologías, empieza la producción a gran escala, automatización, se fabrican grandes fábricas donde se usan maquinarias avanzadas.

    Se abre la posibilidad de explorar nuevos mercados. Se producen inmigraciones hacia nuevos países en vías de desarrollo. Por lo tanto estamos en un escenario distinto donde las nuevas tecnologías y los nuevos mercados crean la posibilidad de producir a gran escaala, y especializar la empresa. Se empieza a necesitar la participación de otras personas. Empiezan a aparecer los directivos, personas que se dedican a asesorar a los propietarios de los medios de producción. Se plantean problemas de planificación, organización de recursos, control....

    3.2.- Las Teorias Clásicas.

    La Administración científica de Taylor.

    Fue elaborada por Frederick Wimslow Taylor (1856 - 1915), ingeniero estadounidense que sostenía que se podíae estudiar de manera científica las actuaciones de las personas dentro de una organización. En esta época hay grandes empresas con gran número de empleados especializados en tareas muy repetitivas, sencillas y con poca formación, hay que organizar estas tareas de la forma mas provechosa. El objetivo de Taylor: Técnicos de racionalización del trabajo del operario. Pretende segmentar las tareas en operaciones mas sencillas estudianddo cómo se podían mejorar los movimientos de las personas, de esta forma se pretendía una mayor eficiencia y a la vez mas comodidad para los trabajadores en la realización de sus tareas. Se les asignaba un tiempo idóneo de realización de cada tarea. Las personas debían así realizar más cantidad de trabajo en la misma unidad de tiempo. La ventaja es que podían exigir a los trabajadores un tiempo determinado de trabajo por encima de unas mínimas, esto supuso una gran revolución en su tiempo ya que se pasa a mecanizar todas las tareas en la empresa, se les podía exigir a los trabajadores un tiempo de rendimiento ...Taylor tiene unos principios en los que se basa su plan:

    1.- Planificación:

    Se pueden planificar todas las actividades y hacer un guión preciso del trabajo de cada persona.

    2.- Preparación:

    Se puede seleccionar a las personas mas idóneas para la realización de cada tarea.

    3.- Control:

    Se trata de establecer una forma de cooperación conlos empelados de forma que se verifique que están haciendo lo que tiene que hacer y según las normas de la organización.

    4.- Ejecución:

    Se diferencia entre quien ejecuta la tarea y quien la supervisa o controla.

    El plan se centraba en como hacer que las personas realizasen su trabajo de la forma mas productiva a la vez que hacían mas comodas las tareas, no se dedica a tareas de dirección en el sentido amplio, a Taylor no se le entendió en su tiempo, se le criticó y la crítica se basó en los siguientes puntos:

  • Visión mecanicista de la persona:

  • Taylor parte de un supuesto que es el penar que las personas solo están motivadas por cuestiones económicas, en el sentido de obtener más salario, pero esa visión olvida que la gente tiene otro tipo de incentivos y planteamientos.

  • Enfoque del sistema cerrado:

  • Taylor plantea que se pueden conseguir los resultados sin tener en cuenta los factores ambientales que influyen como el cansancio de los trabajadores, el clima...sin embargo la organización es un sistema abierto que depende de los factores del entorno.

  • Falta de comprobación científica:

  • No hubo una comprobación científica como tal, de que estos planteamientos eran buenos.

  • Especialización excesiva en las tareas:

  • Esta teoría de Taylor fue el primer intento (imperfecto) de hacer una teoría de la Organización.

    TAYLOR (1856 - 1915).- Se le considera el padre de la administración científica. Directivo de fábricas y se planteó la manera de mejorar el trabajo de las personas. El problema que se plantea no es tanto la dirección sino el porqué no se hace de una manera científica y precisa, descomponerla de una manera mas sencilla y explicarselo a la persona. En 1903 - 1911 publica sus obras.

    La situación de las empresas, eran grandes, fabricaban productos sencillos, gran cantidad de mano de obra, el problema era que toda la mano de obra trabajaran de manera coordinada y eficiente.

    La respuesta de Taylor:

    Estudio de tiempo movimiento, descomponer las operaciones que hace una persona para racionalizarla y eliminar los movimientos innecesarios. Esto supone una revolución. Se trata mas o menos de automatizar. Empieza a pagarse a destajo, este planteamiento supone la racionalización de actividades, no aplicable a personas con funciones directivas.

    Planificación-. Se trata de desarrollar una ciencia para cada actividad de manera que se conozca con antelación lo que se vaya a realizar.

    Preparar-. Selección científica de la persona y la tarea, elegir al mas adecuado para cada actividad y la posterior formación y desarrollo de la persona en esa tarea.

    Control-. Debe existir una valoración estrecha con los empleados de manera que hagan bien su tarea.

    Ejecución-. Dejar clara la división entre la división del trabajo y responsabilidad del supervisor.

    Empiezan a crearse los sindicatos, que atacan a Taylor, críticas:

    • Considera a la pesona como una máquina que se puede programar y automatizar, esto supone reducir a la persona. Son meros ejecutores.

    • La aplicación de estos métodos lleva a una especialización excesiva lo que lleva a una despersonalización de las actividades.

    • En realidad no tenía base científica que avalara la validez del planteamiento.

    • Se descomponían las actividades de manera que pasara lo que pasara no tendría influencia exterior.

    La teoría del Proceso de la Administración de Fayol.

    Paralelamente a Taylor, surge la Teoría del Proceso Administrativo debia al francés Henry Fayol (1841- 1925) director de una empresa da carbón y acero. Escribió un libro en el cual tiene una visión general de la empresa y donde describe las seis funciones básicas de la empresa:

  • Técnicas : Se refieren a la actividad de producción, logistica, operación.

  • Financieras: Captación del capital, financiación de la inversión.

  • Comerciales: Ventas y distribución.

  • Seguridad (en el trabajo....): Garantizar la integridad de las personas en su trabajo.

  • Contables: Actualización contable.

  • Administrativas: Planficación, organización, mando, coordinación y control.

  • Es un planteamiento parecido en el sentido que se plantea tambien como mejorar la actividad, resolver los problemas de coordinación y eficiencia. Plantea problemas de organización en su conjunto, problemas de dirección, administración...

    Las funciones administrativas las entiende como funciones de planificación, organización, coordinación y control. Los principios generales de la administración son una serie de ideas sencillas que deben tener las administraciones de las empresas. Estas son (principios generales de la administración) , la obra de Administración Industrial General (1916) propone los catorce principios generales de la administración:

  • División del Trabajo:

  • Plantea que cuando las personas realizan muchas veces una tarea, la conocen, se familiarizan con ella, se especializan en su realización y por tanto son mas productivos. El trabajo se debe dividir en tareas, descomponer puesto que la especialización lleva al perfeccionamiento y a la mejor. Separar la ejecución de la supervisión.

  • Autoridad y Riesgo:

  • Autoridad es el derecho de los directivos a dar órdenes y exigir su cumplimiento. La responsabilidad debe ser una consecuencia directa de la autoridad, son dos conceptos inseparables, quien tiene la autoridad es responsable de su cumplimiento. Autoridad = al derecho de dar órdenes y exigir su cumplimiento. Responsable = consecuencia de la autoridad.

    3.- Disciplina:

    Los directivos han de ser personas que exijan una disciplina a través del ejemplo. Los jefes deben dar ejemplo de lo que esperan que hagan sus subordinados.

    4.- Unidad de mando:

    Un trabajador solo debe recibir instrucciones de una única persona. El mas importante y mas sencillo, cada persona debe obedecer a un jefe para evitar interferencias y contradicciones.

    5.- Unidad de dirección:

    Ha de haber un único jefe y un único plan de acción para cada grupo de trabajo. Existe un único jefe y un único programa.

    6.- Subordinación del interés individual al general:

    Los intereses de la organización han de estar por encima de los intereses individuales de la persona. Siempre que se puede se armonicen intereses, en caso contrario que prime el interés general.

    7.- Remuneración del personal:

    La remuneración de las personas ha de ser razonable, justa, conocida por los trabajadores antes de realizar su trabajo y debe estar relacionada con el esfuerzo que realizan y sus resultados. La remuneración sea justa, equitativa, conocida por los empleados.

    8.- Centralización:

    Es algo que pertenece al orden natural de las cosas. Ha de haber un período mas o menos grande en la toma de decisiones para asegurar que todos los esfuerzos son para conseguir los objetivos. Concentración de poder, de las decisiones en el director principal.

    9.- Jerarquía o cadena escalar:

    Todos deben tener definido su puesto y esto debe servir para asegurar que las decisiones van de arriba abajo. Cadena de mando definida, cada persona tiene un jefe directo y unos subordinados.

    10.- Orden:

    Se trata de mantener un orden en la distribución física de las herramientas, maquinaria...en la empresa. En sentido material, en sentido social, tienen en cuenta todo y cada uno de los agentes en la organización.

    11.- Equidad:

    Es el trato justo con los empleados de forma que se trate con justicia y cierta benevolencia a los empleados al tiempo que con rigor para asegurar que el trato sea el mas igualitario posible. Necesidad de tener un trato respetuoso, equitativo, justo con los empleados.

    12.- Estabilidad del personal:

    Para que las personas hagan bien su trabajo, se sientan mejor en el, deben estar mas o menos estables en su puesto de trabajo. Las personas deben tener una estabilidad en su trabajo para que pueda rendir correctamente.

    13.- Iniciativa:

    Es fuente de fortaleza en la organización y de ventajas frente a la competencia y es bueno que las personas la tengan en su trabajo. La iniciativa es una fuente de fortaleza para la empresa, invita a crear proyectos, a participar...

    14.- Espíritu de equipo:

    (La unión hace la fuerza) trabajar de manera coordinada, los esfuerzos se multiplican y no se anulen unos a otros.

    La burocracia de Weber.

    Max Weber (1864-1920), Alemania.

    Bucrocracia es la forma más eficiente de organización, se basa en:

    1.- Jerarquía de la autoridad.

    2.- División del trabajo.

    3.- Reglas.

    4.- Procedimiento del trabajo.

    5.- Impersonalidad de las relaciones interpersonales.

    6.- Selección y promoción de los empleados.

    Esta tercera teoría fue elaborada por el economista alemán Max Weber (1864 - 1920). Tuvieron menor influencia.

    Burocracia es la forma mas eficiente de organización. Es buscar un sistema mediante el cual las organizaciones fuesen mas eficientes evitando la ambigüedad y el desorden. Se basa en:

  • Jerarquía de la autoridad:

  • Hay una serie de niveles jerárquicos correctamente establecidos.

  • División del trabajo:

  • Especialización funcional. Cada uno se especializa en un tipo de tareas concretas.

  • Reglas:

  • Son los derechos y obligaciones que tiene cada uno.

  • Procedimientos de trabajo:

  • Esta perfectamente determinado, que es lo que tiene que hacer cada persona y en que consiste su trabajo.

  • Impersonalidad de las relaciones interpersonales:

  • Pensando en un planteamiento de justicia e igualdad. No habrá favoritismos.

  • Selección y promoción de empleados:

  • Los trabajadores pueden ser promocionados a tareas superiores.

    Esto es la teoría, pero en la práctica se convierte en rigides, lentitud...La jerarquía de autoridad es tan precisa que a veces las burocracias son tan lentas porque una persona, para realizar una tarea necesita una orden expresa de su superior.

    3.3- Las Teorías Orientadas al comportamiento.

    A principios de los años 30 se produce un cambio fundamental en el entorno:

    -. Pasamos a una gran automatización y mecanización del trabajo, empezamos a asumir los principios de la Administración Científica y en algunos casos se llega un grado excesivo con consecuencias negativas.

    -. Aparecen nuevos pensamientos que consideran el trabajo de las personas demasiado valioso como para que realicen cosas tan sencillas que pueden hacerlas las máquinas.

    -. Se refuerza el papel de los sindicatos que pueden plantear reivindicaciones.

    -. Se produce el Crack del 29 y con el, el cierre de muchas empresas, surge el desempleo generalizado en la mayor parte de los países industrializados. Entre las causas de esta crisis puede estar el excesivo liberalismo económico. Se plantean entonces políticas intervencionistas, creando leyes...en algunos casos se lleva a cabo de forma excesiva (como en la URSS).

    -. Empiezan a conocerse las teorías de Keynes que tienen un alto componenete social.

    Cambia la manera de entender la actividad económica. Los palnteamientos de la Administración científica son buenos para algunas cosas pero no en exceso. El centro de estudios son ahora las personas y surgen las Teorías orientadas al comportamiento.

    La escuela de las relaciones humanas.

    Se comienza a considerar ideas mas humanas, no sólo económicas, se estudia el comportamiento del ser humano en las organizaciones.

    Elton Mayo y F.J. Roethilisberger: experimentaron las relaciones entre buenas condiciones de trabajo y productividad, un grupo de trabajadores consiguieron aumentar la productividad, pero cuando volvieron a su lugar de trabajo. Siguieron con los experimentos, cambiando horarios, rutinas, costumbres...cada vez que se cambiaba algo (para mejor o peor) el grupo seguía aumentando la productividad.

    La escuela de las relaciones humanas neca a consecuencia de los experimentos llevados a cabo por Mayo y F.J. Roethilsberger en unas instalaciones de la planta de Hawthorne (1927 - 1932). Tuvieron la intención de comprobar que si se mejoraban las condiciones de trabajo de los empleados aumentaba la productividad. Eligieron un grupo de trabajadoras y las sometieron a diversos experimentos: cambio de horarios, aumentar la iluminación de la planta, cambiar descansos (frecuencia y duración), y se observaba que con cada uno de estos cambios cada trabajadora aumentaba su

    productividad cosa que sorprendió a los experimentadores y más aún cuando, al final de los experimentos, esas personas siguieron aumentando su productividad. Elton Mayo intentó dar una explicación a esto y durante cinco años estudiaron que podría explicar ese comportamiento tan extraño. Llegaron a las siguientes conclusiones:

    • Las personas estaban más motivadas en su trabajo porque la empresa se preocupaba de ellos, les tenían en cuenta. Concluyeron pues que la motivación de las personas no es exclusivamente económica.

    • El comportamiento del individuo esta influido por el grupo. Se observó que existían grupos dentro de la organización los cuales establecían reglas no escritas que los demás miembros cumplían. Por ejemplo, si la dirección dictaba que debía alcanzarse un determinado nivel de producción, el grupo podía aceptar o modificar esas instrucciones, estableciendo unos stándares de nivel de producción propios. Si alguien no cumplía estas "reglas" era apartado del grupo, por ejemplo, el grupo imponía unos niveles de producción inferiores a los establecidos por la empresa, el salario era menor también. Las relaciones entre las personas de un grupo es muy fuerte. Esto se va a dar en todas partes. La dirección de la empresa tiene que entender estos fenómenos y tratar de encontrar la menar de ponerse de acuerdo con ellos.

    • También existen grupos informales que las personas crean de manera explícita pero que también tienen su influencia sobre lo que ocurre dentro de la organización. Los grupos informales surgen de manera espontánea (por personas de una misma zona geográifca, misma profesión en la empresa...). A partir de observar las reacciones de las personas al cambair sus plantemaientos de trabajo surgen también los grupos informales.

    • Liderazgo: hay personas que tienen ciertas dotes para influir sobre los demás. Hasta entonces había personas que influían sobre las demas porque eran los jefes pero ahora se observa quepersonas que no tienen la categoría de "jefe" influyen mas que estos.

    Todo esto no fue mas que una manera de profundizar en el conocimiento de las organizaciones y empiezan a plantearse un nuevo enfoque en las relaciones dentro de la organización, se tienen más en cuenta los intereses de los trabajadores. Estos planteamientos no son opuestos a las teorías sino complementarios. La Escuela de las Relaciones Humanas tuvo una serie de continuadores que profundizaron en ella. Entre estos:

    • La ciencia del comportamiento:

    Sus precursores fueron Mary Parker Follet, comtempororáneo de Mayo que se planteó la dimension social del trabajo. Kurt Lewin y Chester Barnard cuya obra

    fue muy influyente en el planteamiento de las organizaciones y Maslow, Herzberg y McGregor que estudiaron las motivaciones de las personas. Son pensamientos basados en la escuela de las relaciones humanas que profundizan en ella. Las ideas básicas son:

  • La motivación de las personas y la convicción de que los trabajadores motivados son más productivos.

  • La resistencia de las personas a la mecanización y a la despersonalización en las organizaciones.

  • Entre los principios que aportan están los estudios del comportamiento individual de las personas, la profundización del comportamiento en grupo de las personas y los estudios de la motivación de las personas. Las personas buscan satisfacer las distintas necesidades por orden de las categorias. Una vez cubierta una necesidad pasan al siguiente escalón. A las personas se les puede motivar de distintas formas según cual sea su necesidad. También estudian el fenómeno del liderazgo, como funciona y estilos de liderazgo.

    • Enfoque de los Sistemas Sociales:

    Se basa en la obra de Chester Barnard de 1938 "Las Funciones del Ejecutivo". Otros autores fueron Simon, March, Cyert y Ansoff.

    La idea básica del Enfoque de los Sistemas Sociales es la del sistema social cooperativo. Los directivos deben poseer las capacidades técnicas y humanas para plantear un sistema capaz de satisfacer los objetivos de todos los grupos de la organización al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la organización. La tarea de los directivos es armonizar esos objetivos.

    Entre las principales aportaciones del enfoque están:

    • Análisis del proceso de toma de decisiones. Dan una explicación del proceso.

    • Análisis del proceso de fijación de objetivos. Simon desarrolló los árboles de decisión y planteó la existencia de valores en la organización, ideas básicas que están bajo las decisiones que se toman en la organización.

    • Los primeros trabajos sobre la racionalidad limitada surgen de este Enfoque de los Sistemas Sociales.

    3.4.- Otros enfoques.

    • Enfoque matemático o Management Science.

    Origen: creación de grupos interdisciplinarios para resolver problemas de carácter militar.

    Punto de partida: Existencia de un decisor racional cuya conducta es optimizadora.

    Técnicas: Construcción de modelos matemáticos para resolver problemas y buscar soluciones óptimas (ej. Programación lineal).

    Investigación Opertiva: Construcción de modelos abstractos para encontrar soluciones óptimas:

    • Programación lineal, no lineal y dinámica.

    • Teoría de juegos (problemas de dirección estratégica).

    • Teoría de redes.

    • Teoría de colas.

    • Simulación, se utiliza para estudiar el impacto que pueden tener las variaciones de una variable en un conjunto de sistemas, ver hasta que punto un proyecto es susceptible a una variable. Este enfoque permite valorar y cuantificar las distintas alternativas y poderlas comparar, y en este sentido mejorar la calidad y disminuir la dificultad.

    Características:

    • Cuantificación y comparación de alternativas.

    • Mejora de la calidad de las decisiones.

    • Decisiones en condiciones de incertidumbre.

    • Análisis de sensibilidad.

    Su orígen están en la creación de grupos interdisciplinares para solucionar problemas bélicos de la II Guerra Mundial. Por ejemplo, para descifrar códigos...Paraa la descodificación de esos mensajes se crearon grupos de expertos: ingenieros, matemáticos...y fueron desarrollando lo que posteriormente se conoció como investigación operativa. Se trata de reducir todos los elementos de un problema en sus puntos básicos. Dar con las variables claves y estudiar sus relaciones. Se tienen que tomar decisiones en las organizaciones, se va buscando la mejor solución que permita abstraer el problema se desarrolla por:

    • Programación lineal, no lineal y dinámica.

    • Teoría de juegos.

    • Teoría de redes.

    • Teoría de colas.

    • Simulación.

    Todo este tipo de técnicaas son modelos abstractos y se caracterizan por:

    • Cuantificación y comprobación de alternativas.

    • Mejora de la calidad de las decisiones:

    Desde el punto de vista que reducen la dificultad de la decisión, ayudan a tomar decisiones mas racionales.

    • Decisiones en condiciones de incertidumbre.

    • Análisis de sensibilidad:

    Nos permite apreciar las consecuencias sobre el entorno.

    • Teorías Neoclásicas.

    Drucker, Sloan, Chandler.

    Años 50-60

    Intento de buscar la aplicación práctica, evitando el formalismo excesivo, buscar una forma más aplicada para estudiar los problemas de una administración. Vuelta a los orígenes (Fayol). Revitalizar el planteamiento, que no sirva tanto para estudiosos, sino que sea práctivo para los directivos.

    Características: (los planteamientos se centran en)

    • Autoridad, departamentalización( dividir en departamentos) , estructura de la organización.

    • Actualización de los principios de Fayol.

    • Administración por objetivos, plantear objetivos para cada equipo de trabajo dentro de la organización, se llega a un acuerdo entre lo que interesa a la organización y lo que son capaces de obtener son los intereses de los trabajos.

    A finales de los 50 aparecen unos autores, Peter Drucker, Sloan y Alfred Chandler, que proponen profundizar en las teorías clásicas. Principalmente son autores que parten de las teorías de Fayol corregidas y reestudiadas y consideran que la investigación sobre la teoría de la organización se está volviendo demasiado teórica, olvidando la parte práctica. Hay que renovar la

    aplicación práctica, evitando el exceso de formalismos. Las características que podemos destacar de este enfoque son:

    • Autoridad, Departamentalización, estructura. Se vuelven a retomar estos conceptos que habían sido olvidados.

    • Actualización de los principios de Fayol.

    • Administración por objetivos. Es un sistema de planificación de las organizaciones que pretende poner de acuerdo a las personas y los diferentes grupos dentro de las organizaciones, para fijar los objetivos generales. El cumplimiento de estos objetivos se desglosa en planes de acción para cada departamento. Este proceso se va haciendo por consenso, es decir, por acuerdos o compromisos entre jefes y subordinados, no imponiéndose.

    Enfoque Socio - Técnico.

    Origen: Instituto Tavistock de Londres: Emery, Trist, Bamforth. Años 50.

    Añadir una variable nueva que es la tecnología, hasta que punto influye en las organizaciones.

    Ideas Básicas:

    • Interrelación de los sistemas técnico y social en las organizaciones.

    • Necesidad de integración con el entorno, necesita diseñar la organización de manera que se optimice con el entorno, (primera vez que se habla).

    • Mejor del diseño de los puestos de trabajo, enfoque relacionado con la Teoría de la Contingencia.

    Tiene su origen en llas investigaciones desarrolladas por una serie de personas adscritas al Instituto Tavistock de Londres, entre las cuales encontramos a Emery, Trist y Bamforth. Las ideas básicas de los seguidores de este enfoque son las siguientes:

    • Interrelación de los Sistemas Técnico y Sociológico en las organizaciones:

    Por sistema tecnológico se entienden los elementos que conforman las actividades de producción en la organización y por sistema sociológico, la interrelaciónn entre las personas que componen la organización. El descubrimiento de estos autores es la existencia de esa interrelación entre el sistema técnico y el sistema sociológico. Como resultado de esa idea la proposición que hacen es que la organización ha de diseñarse de forma que ambos sistemas encajen lo mas armoniosamente posible y para conseguir este objetivo se actúa sobre el diseño de los puestos de trabajo.

    • Necesidad de Integración con el Entorno.

    • Mejora del diseño en los puestos de trabajo.

    3.5.- Recapitulación.

    Aproximación a las organizaciones desde diferentes disciplinas.

    Carácter multidisciplinar:

    Construida a partir de la aproximación a las organizaciones desde cuatro disciplinas diferentes:

    • Psicología industrial.

    • Sociología.

    • Management.

    • Teoría Económica.

    Estas cuatro fuentes se distinguen por:

    • Nivel de análisis: Algunas se centran en los mercados y otras en las organizaciones en su conjunto.

    • Grado de aplicabilidad: en su planteamiento.

    Clasificación de Scott.

    Clasificación de enfoques según su puntoo de partida (origen):

    • PSICOLOGIA INDUSTRIAL:

    • Teorias orientadas al comportamiento.

    • Enfoque socio - técnico.

    • SOCIOLOGIA:

    • Burocracia (Weber).

    • MANAGEMENT:

    • Clasicos.

    • Neoclásicos.

    • Sistemas sociales.

    Estos dos últimos, enfoques mas aplicados, que parten de la experiencia diaria.

    • TECNOLOGIA ECONOMICA:

    • Economía de los costes de transacción.

    • Teoría de la agencia.

    Tema 4: EVOLUCION ACTUAL DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN.

    4.1.- Introducción.

    4.2.- Enfoque Sistémico.

    4.3.- Enfoque Contingente.

    4.4.- Enfoque Evolutivo.

    4.5.- Eficacia Organizativa.

    Bibliografía:

    Narayan, V.K. y Nath, R. (1993): Organizational Theory: a strategic approach. Irwin, Boston. Cap. 6.

    Claver, E. Et al. (1994): Manual de administración de empresas. Civitas, Madrid. Cap.1.

    Kast, F.E. y Rosenzweig, J.E. (1987): Administración en las organizaciones. McGraw - Hill. Cap.3.

    4.1.- Introducción.

    • Enfoques tradicionales carecen de:

    • Visión completa de la organización.

    • Interrelaciones entre los componentes tangibles e intangibles de la organización.

    • ¿Existe una forma óptima de organización de aplicación universal?

    Las organizaciones que tienen éxito se organizan de manera muy diferente. La organización de la G.M es distinta a la del Corte Inglés.

    • Las organizaciones se mueven en un nuevo escenario.

    El criterio cambia y nos encontramos con situaciones diferentes.

    • Tecnologías de la información y comunicación.

    • Interrelación e integración de las economías nacionales, cada vez mas los paises se agrupan y buscan otra forma de interrelación en las economías nacionales.

    • Entorno más complejo y dinámico.

    • Nuevas necesidades para la dirección de las organizaciones, la toma de decisiones cada vez es mas dificil.

    Las organizaciones actuales difieren mucho de las de principios de siglo, los problemas no son los mismos y todo esto promueve el cambio y la mejora para la resolución de los nuevos problemas, así surgen nuevas teorías. En general, casi todos los enfoques y teorías tradicionales carecen de una visión completa de la organización en su conjunto y fallan en no ofrecer una interrelación entre los componentes tangibles e intangibles de una organización. Generalmente se centraban en lo visible, lo tangible, olvidándose de los elementos intangibles. Estos enfoques no nos dan una explicación suficiente del concepto de organización.

    ¿Existe una forma óptima de organización de aplicación universal?. La evidencia es que si existe, no la hemos descubierto. Hay empresas muy centalizadas y les va bien y empresas que son descentralizadas y también les va bien...luego lo que cuestionamos y ponemos en duda es que si existe ese modelo único adecuado para todo tipo de organización. Hoy en día, las organizaciones se mueven en un nuevo escenario cuyas notas dominantes son:

    • Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologías de información y comunicación.

    • Interrelación e integración de las economías nacionales.

    Hoy en día la economía española cada vez estás más integrada en la economía de la Unión Europea. Las decisiones que se toman en los sectores o empresas españolas están cada vez más condicionadas a las decisiones de la Unión Europea.

    • Entorno mas complejo y dinámico.

    La competencia es difícil si no se entiende a escala internacional. Los cambios se suceden con mucha rapidez, estamos ante una situación incierta y además aparecen nuevos agentes en el entorno que antes no existían y que empiezan a ejercer una gran presión sobre las empresas (asociaciones de consumidores...).

    Todo esto plantea un escenario distinto, crea unas nuevas necesidades para la dirección e las organizaciones y sobre todo exige un cambio en los planteamientos de las organizaciones y el desarrollo de nuevos enfoques.

    4.2.- Enfoque Sistémico.

    • Orígen: Ludwig von Bertalanffy (1937)

    Teoría General de Sistemas.

    • Concepto de SISTEMA: en una organización:

    Características:

    • Elementos, (factores técnicos, humanos, financieros,...), existe una interacción medible de los elementos (trabajo personas, rendimiento maquinaria).

    • definidos.

    • medibles.

    • Objetivo.

    • Interacción medible de los elementos.

    • Homeóstasis.

    • Hemomorfismo, a dos sistemas tienen parte de su estructura igual.

    • Isomorfismo, dos sistemas idénticos.

    • Equifinalidad, se puede llegar a un estado de equilibrio por distintos caminos y desde distintas condiciones iniciales.

    • Entropía negativa, los sistemas abiertos pueden generar mas energía de la que consumen y eso les permite almacenarla y sobrevivir.

    • Sinergia, la suma de las partes es superior a la suma del todo.

    • Empresa: organización sistema abierto.

    Su orígen están en la Teoría General de Sistemas publicada en 1937 por Ludwig von Bertalanffy y supone un intento global de fijación, de entendimiennto de en que consisten las organizaciones. Constituye la base de un enfoque distinto que nos ayuda a entender las organizaciones. La idea fundamental es la idea de sistema.

    Por sistema entendemos un conjunto de elementos interralcionados entre si de manera dinámica que tienen el objetivo de conseguir una meta común y se integran en un sistema superior llamado suprasistema y además es posible distinguir algunos subsistemas entre ellos.

    Entendemos que la empresa como sistema organizativo se puede considerar como un sistema y vemos elementos que se relacionan entre si y que esa relación es dinámica, donde existe un objetivo común (supervivencia de la empresa), esos elementos constituyen un todo unitario, están dentro de un sistema superior (sociedad, país, sector de actividad,...) y dentro podemos distinguir mas subsistemas, es un sistema que regula, en el sentido de que sus resultados son valorados y en función de ellos se corrigen procesos, métodos...Los sistemas tienen unas series de características:

    • Elementos:

    En todo sistema existen una serie de elementos, estos elementos están definidos y cuantificables.

    • Objetivo:

    Los sistemas tienen un fin, una razón de ser.

    • Interacción medible:

    Los elementos dependen de otros, hay una influencia mutua yla suma de estas interacciones da como resultado la consecución de los objetivos del sistema. Si se consigue el objetivo se dice que el sistema está en equilibrio. Si no, se adptan medidas correctoras, de regulación...Este proceso de regualción se llama HOMEOSTASIS.

    • Homomorfismo:

    Dos sistemas son homomorfos cuando tienen parte de sus estructuras iguales.

    • Isomorfismo:

    Dos sistemas son isomorfos si tienen estructuras idénticas.

    • Equifinalidad:

    Se puede alcanzar el mismo estado final partiendo de situaciones iniciales distintas o siguiendo caminos y cursos de acción distintos.

    • Entropía Negativa:

    Característica de los sistemas abiertos por la cual estos pueden recibir del exterior mayor cantidad de energía de la que consumen, este excedente de energía es almacenada y gracias a ella ogran sobrevivir.

    • Sinergia:

    Significa que el resultado de la interacción de los elementos es distinta a la suma de estos. Si ese resultado es mayor que la suma se trata de una senergia positiva, por el contrario, si la suma es mayor que el resultado tendremos sinergia negativa.

    Los sistemas vemos que pueden ser abiertos o cerrados.la empresa es un sistema abierto ya que recibe recursos o imputs del entorno y los transforma en outputs que transmite al exterior.

    Siguiendo con la idea de sistema podemos distinguir varios subsistemas en la empresa. Según Kast y Rosenzweig tenemos la siguiente división de subsistemas dentro de la empresa:

    1.- Subsistema de metas y valores:

    Encierra la filosofía de la empresa, su mentalidad.

    2.- Subsistema técnico:

    Tecnología, procesos de producción...

    3.- Subsistema Psicosocial:

    Trata de las personas, su manera de entender el trabajo....

    4.- Subsistema Estructural:

    Especialización, división del trabajo, realización de tareas y coordinación de las mismas.

    5.- Subsistema Administrativo:

    Relaciona, coordina, gestiona y dirige todas las actividades dentro de la empresa.

    Esta es una forma de entender la organización por dentro, es un pensamiento bastante aceptado.

    Los sistemas están incluidos en un suprasistema y es posible distinguir varios subsistemas. Se clasifican de manera distinta, según los distintos autores.

    • Interpretación de Subsistemas:

    Kast y Rosenzweig representan por esquema, un conjunto mas grande que es el supersistema ambiental. Distinguen los subsistemas:

    • Subsistema de metas y valores: entraría todo lo que seria cultura y filosofía de la empresa. Todos los valores imperantes de la empresa, mentalidad compartida.

    • Subsistema Técnico: entraría todo lo que se refiere a equipo, instalaciones y todo lo que lo hace funcionar (conocimiento). Actividades estrictamente productivas.

    • Subsistema Psicosoicial: recursos humanos y todo lo que conlleva. Aspectos de motivación, liderazgo, dinámica de grupo y relaciones psicosociales.

    • Subsistema Estructural: tareas, flujos y grupos de trabajo, autoridad, jerarquía, poder, procedimiento.

    • Subsistema Administrativo: integración, organización, control. Gobierna la empresa y dirige las actividades, donde está el centro de decisión y mando.

    Segunda manera de Narayan y Nath:

    Subsistema Funcional: definicion de puestos de tabajo, relaciones jerárquicas, políticas expresas, relgas, procedimientos, sistemas incentivos, coordinación. Se centra en la organización formal (creación, distribución de tareas,...), definición deliberada de puestos de trabajo.

    4.3.- Enfoque Contingente. (deriva de la teoría de sistemas).

    • Lawerence y Lorsch, Woodward, Burns y Stalker, Chandler. Años 60 y 70.

    Estrecharon la relación entre determinadas variables, determinados factores ambientals y las distintas estructuras del comportamiento organizacional.

    Idea Básica:

    • el entorno influye en el comportamiento y en la estructura de las organizaciones. Woodward divide en tres grupos según su producción masa, proceso, unidad.

    • factores contingentes, influencias en las estructuras:

    & edad y tamaño de la organización.

    & poder.

    & tecnología, según el tipo de tecnología que se emple, se deberan adoptas distintas estructuras ! correspondencia entre organizaciones eficientes y su estructura.

    & entorno.

    • Conclusiones de este enfoque (Galbraith y Scott):

    • No hay una mejor manera de organizar, cada organización tiene su propia estructura para funcionar, en función de sus caracerísticas, de sus circunstancias, de su entorno....

    • Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.

    • La mejor manera de organizar depende de la naturaleza del entorno, con que una organización interactúa.

    & Existen distintos tipos de entorno:

    • Estable ! si los elementos del mismo o cambian poco o sus cambios son finalmente previsibles. Ej., empresas de automóviles.

    • Dinámico ! cambios de los elementos continuos, nada previsibles (empresa de informática).

    & Existen por tanto dos tipos de organizaciones:

    • Estable ! modelo burocrático.

    • Dinámica ! menos rígida, menos niveles jerárquicos, mas flexibles.

    • Algunos autores opinan que el enfoque contingente es una manera de trasladar a las organizaciones la Teoría General de Sistemas. La idea básica el entorno influye en el comportamiento y en la estructura de las organizaciones, hay una serie de factores contingentes que influye en la estructura de la

    organización, y en el diseño, no se puede crear una organización sin tener en cuenta estos factores.

    Para que una organización sea efectiva debe ser coherente con su entorno, las organizaciones no pueden actuar de manera aislada de su entorno, y de las necesidades de las personas.

    Los estudios han puesto de manifiesto la existencia de los factores contingentes:

    • Edad y tamaño ! nos referimos al tamaño, cuanto mayor es el tamaño de la organización tienen a ser mas burocrática. Edad , el diseño de la estructura organizativa tiene que ver con el momento histórico en el que se crearon.

    • Poder ! hay una influencia de grupos de poder.

    • Tecnología ! Woodward para manifestar la organización que utilice estruturas diferentes tienden a tecnologías diferentes.

    • Entorno ! se refiere a que cuanto mas estable es el entorno de la organización, la estructura tiende a ser mas mecánica. Mas dinámica la estructura es menos mecánica.

    Conlusiones:

    • No hay una forma mejor de organizar, cada caso, la organización es diferente y no hay una manera única de organizar que sea efectiva a todo tipo de organización.

    • Ninguna forma de organización, hay que diferenciar entre las maneras de organizar una empresa. No se pueden garantizar resultados.

    • La mejor manera, cada organización debe adaptarse en cada momento a los determinantes de su entorno.

    Sus precursores fueron Lawrence y Lorsch, Woordward, Burns y Stalker y Chandler y tiene su origen en los años 60 y 70. Podemos considerar que la perspectiva contingente es un resultado directo de la aplicación de la Teoría de Sistemas al ámbito de la organización. No es una teoría independiente sino una derivación de la Teoría de Sistemas. La idea básica es que el entorno influye en la actividad y en la estructura de las organizaciones. Los seguidores del enfoque consideran que el funcionamiento interno de las organizaciones ha de ser coherente con la tecnología que se utiliza en la organización, las exigencias del trabajo y su entorno. Para que una organización sea eficiente habrá que tener en cuenta una serie de factores contingentes:

    • Poder.

    • Tecnología.

    • Entorno.

    Se ha demostrado que la antigüedad de las organizaciones influye en su estructura ya que se ha puesto de manifiesto que organizaciones creadas en el mismo tiempo tienen estructuras similares. Las conclusiones que derivan de este enfoque según Galbraith y Scott son las siguientes:

  • No hay una mejor manera de organizar, todo depende de los factores ambientales, todas las organizaciones son distintas, no es posible determinar un único modelo de organización aplicable a cualquiera.

  • Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva, organizaciones que pudieran ser parecidas pueden tener estructuras distintas.

  • La mejor manera de organizar depende de la naturaleza del entorno con que una organización interactúa.

  • El planteamiento que siguen los autores de este pensamiento, no trata de decir lo que realizan los responsables de una organización concreta, en un momento determinado y unas circunstancias. El enfoque contingente es mas científico que intuitivo. Para llegar a conclusiones, los seguidores del enfoque siguen cuatro pasos:

    1.- Aislar los determinantes que inciden en un sistema dado.

    2.- Agrupan esos determinantes de una manera dada y descienden en esas categorías para no simplificar excesivamente el problema.

    3.- Plantear la eficacia de las organizaciones como una función de la interacción entre esas variables contingentes.

    4.- Contraprestación empírica, comprobar que lo que se ha propuesto coincide con la realidad.

    Por tanto el enfoque contingente no es tanto la acumulación de experiencia sino intentar explicar de forma científica esa interrelación de la organización con el entorno. La acción completa puede influir en la interacción de las variables.

    4.4.- Enfoque Evolutivo.

    • Estudio de la dependencia de las organizaciones de su entorno.

    • TEORIA DE LA DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS:

    • Recursos clave para el desarrollo de la actividad.

    • Dirección: adquisición de recursos: garantizar el acceso a ellos quienes controlan los recursos son los que tienen poder para ejercer influencia, control sobre las organizaciones.

    • TEORIA DE LA EFICACIA ORGANIZATIVA.

    • Se centra en cómo van evolucionando las organizaciones. Dos planteamientos:

  • Teoría de la dependencia de recursos ! las organizaciones dependen de su entorno para la obtención de los recursos que son claves para el desarrollo de su actividad. El papel de la dirección debe ser la adquisición de recursos. Este enfoque se basa en la sociología.

  • Teoría ecológica ! Estudiar la supervivencia de la organización. Se basa en la ecología. Las organizaciones nacen, desarrollan y muerten, que es lo que tienen esas empresas que las hacen soportar condiciones adversas, porqué unas sobreviven y otras no...Se trata de estudiarlo desde una perspectiva evolutiva. Las claves de la supervivencia estánen los genes de la organización. (Genes) Las organizaciones lo que de verdad vale es el conocimiento, lo que se sabe hacer, las RUTINAS (es un conocimiento acumulado y no lo hace una sola persona, sino un grupo, no necesitan coordinación muy explícita). Las rutinas se mantienen en la organización aún cuando se cambien las personas.

  • La perspectiva de la Teoría de la Organización se refiere a buscar esos mecanismo que permiten la supervivencia de las empresas.

  • Perspectiva de la Eficiencia ! Orígen de la economía, la organización se considera como un ente que actúa como mediador en transacciones económicas.

  • (CUADRO I)

    Es el estudio de la dependencia de las organizaciones de su entorno, se plantean tres lineas diferentes de estudio o teorías que son las siguientes:

  • TEORIA DE LA DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS:

  • Tiene su origen en la sociología y su planteamiento es que las organizaciones dependen de su entorno para conseguir los recursos que son claves para desarrollar su actividad. La tarea de la dirección es reducir esa dependencia y controlarla. Entendemos que depende del entorno pero debemos mitigar esa dependencia.

  • TEORIA DE LA ECOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES:

  • Su objeto de estudio son los conjuntos de organizaciones, no la organización tomada individualmente y se centra en estudiar las causas de mortandad y natalidad de las organizaciones. La idea es que hay un proceso de selección natural que permite la supervivencia de las organizaciones mas fuertes.

  • PERSPECTIVA DE LA EFICIENCIA:

  • Es la rama mas seguida y que aporta mayor riqueza a la interpretación del sistema de la organización.

    El ambiente condiciona la actividad de la organización. Quienes tienen el poder en la organización influyen en quienes la administran, los designan. En la empresa el poder y la propiedad están muy distribuidos y es un lugar propicio para que otros grupos puedan influir en la selección de los directivos. Quienes toman las decisiones diseñan una estructura determinada y condicionan la actividad de la organización.

    4.5.- Eficacia Organizativa.

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    • Criterios.

    • calidad de dirección.

    • Calidad de los productos o servicios.

    • Capacidad de innovación.

    • Valoración de las inversiones a largo plazo.

    • Solvencia financiera.

    • Capacidad para atraer, desarrollar y mantener personas con talento.

    • Responsabilidad social y medioambiental.

    • Empleo adecuado de los activos de la organización, que la organización funcione de la manera satisfactoria, que cumpla sus objetivos, si no es si habrá que tomar algunas medidas.

    • ¿QUÉ ES LA EFICACIA ORGANIZATIVA?

    La eficacia de la organización en conjunto, no la de los directivos o la de un departamento concreto. Una organización puede ser eficaz pese a unos directivos ineficaces.

    • eficacia de la organización en su conjunto.

    • No hay una medida objetiva de la eficacia.

    • Diversos puntos de vista para juzgar la eficacia.

    • ¿ES LO MISMO EFICACIA QUE EFICIENCIA?

    Eficacia: obtener el objetivo, relación entre objetivo y resultados.

    Eficiencia: obtener el objetivo pero con la mejor utilizacion de los recursos, relación entre resultados y recursos.

    • TRES ENFOQUES DIFERENTES DE LA EFICACIA:

    • Enfoque del sistema de recursos ! una organización es eficaz en la medida en que obtiene recursos valiosos y escasos. Forma que incide sobre los inputs.

    • Enfoque del proceso interno ! Eficaz si existe y son fiables los procesos del funcionamiento, que funcionen de manera regular, satisfactoria. Forma que incide en los procesos.

    • Enfoque de las metas ! Eficaz se cumplen con sus metas. Hay que identificarlas. Se mide sobre los outputs.

    • FACTORES CONTINGENTES QUE AFECTAN A LA ELECCION DE LOS CRITERIOS DE EFICACIA.

    • Valores de la dirección : la eficacia se mide en funcion de esos valores, cada organización tendrá sus valores relevantes, que no tienen porqué coincidir con los de otra, por ejemplo:

    [ orientación al cliente.

    [ internacionalización.

    • Etapa del ciclo de vida, en la que se encuentra la empresa, las primeras etapas se valora mas la flexibilidad, la captación de recursos, las etapas mas maduras se mide la eficacia en funciónn de los funcionamientos de los procesos.

    • Entorno, doble sentido, si los recursos son escasos ! eficacia = alcanzarlos. Si no ! crecimiento de mercado.

    • Grupo de intereses.

    & accionistas: según los dividendos que obtienen.

    & clientes: según la calidad del producto, sus rendimientos.

    & empleados: la estabilidad en el empleo, mejor del contrato...

    • Tipo de organización:

    & con ánimo de lucro.

    & sin ánimo de lucro.

    • TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN:

    • Disciplina joven.

    • Carencia de paradigma aceptado universalmente.

    • Creciente influencia de la microeconomía.

    • LA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA ABIERTO:

    • Interrlacionado con su entorno.

    • Con objetivos que cumplir.

    • Compuesta por recursos técnicos y humanos.

    • EN LA ORGANIZACIÓN:

    • Los recursos técnicos requieren orden y coherencia con el medio.

    • La interacción del entorno y las personas dirige la dinámica del cambio.

    • Dirección: equilibrio entre las necesidades de los recursos técnicos y de las personas.

    Lo que de verdad importa en una organización es que esta sea eficaz, que cumpla sus objetivos. Se llevo a cabo un Ranking Fortune de las 500 empresas con mejor reputación para medir su eficacia. Se pide que se puntúe del cero al diez en función de:

    • Calidad de dirección.

    • Calidad de los productos o servicios.

    • Capacidad de innovación.

    • Valoración de las inversiones a largo plazo.

    • Solvencia financiera.

    • Capacidad para atraer, desarrollar y mantener personas con talento.

    • Responsabilidad social y medioambiental.

    • Empleo adecuado de los activos de la organización.

    Todo esto es difícil de valorar asignándole un número a cada empresa, la valoración la ralizaron directivos de empresas. Las empresas de esta encuesta son grandes empresas.

    Pero esto no es una forma de medir la eficacia de una organización porque no todos entienden la eficacia de la misma forma. ¿Qué es entonces la eficacia de una organización? Eficacia es que la empresa funcione de forma satisfactoria, lo cual implica cumplir los objetivos, aprovechar al tiempo, una buena coordinación interna...¿Si los directivos son eficaces es eficaz la organización? La eficacia depende también de los trabajadores, no solo de los directivos. Al hablar de la eficaci hablamos de la eficacia de la organización, de todos sus componentes, no solo de los directivos.

    No existe un único modo de medir la eficacia. Hay diversos puntos de vista para medir la eficacia que tienen plantemaientos e intereses distintos. Así los trabajadores de una empresa pueden entender como eficacia el mantener su puesto de trabajo y unos sueldos por encima de la media del sector, los accionistas el percibir dividendos...

    ¿Es lo mismo eficiencia que eficacia?. No, eficacia es hacer las cosas y eficiencia es hacerlas lo mejor posible. Eficacia es cumplir los objetivos y eficiencia sería alcanzarlos al mínimo coste y con la mejor utilización de los recursos. La tarea de la dirección es mas bien de eficacia que de eficiencia, lo principal es conseguir los objetivos y si luego resulta que los podemos conseguir de forma mas eficiente pues mejor.

    TRES ENFOQUES DIFERENTES DE LA EFICACIA.

    1./ Enfoque del sistema de recursos:

    Será eficaz en la medida en que es capaz de conseguir los recursos que necesita de forma mas barata y mejor que sus competidores.

    2./ Enfoque del proceso interno:

    Se medirá por la existencia y fiabilidad de los procesos internos que permitan realizar bien su trabajo, den resultados fiables...

    3./ Enfoque de las metas:

    La identificación de las metas y su cumplimiento, incide sobre los resultados.

    • FACTORES CONTINGENTES.

    La eficacia depende de distintos puntos de vista, criterios, enfoques...para considerarla. La elección de los criterios está influida por determinados factores, a la hora de plantear la forma de entender la eficacia en una organización hay que tener en cuenta cinco factores que influyen en la elección de los criterios:

    • VALORES DE LA DIRECCION.

    Son planteamientos en los que la dirección cree firmemente.

    • Orientación al cliente: asistir al cliente y atenderle para que éste se sienta satisfecho con la organización.

    • Internacionalización.

    Estas ideas dominantes se pueden dar de forma espontánea o pueden venir determinadas por dos factores:

    • El interés de la organización que puede estar orientado a la eficacia interna o externa.

    • Estructura de la organizació: puede ser flexible o rígida. Las flexibles son aquellas en las que no hay una jerarquía de poder rígida sino amplia y poco estricta. En las rígidas, la jerarquía está muy definida y es estricta.

    • ETAPA DEL CICLO DE VIDA.

    En etapas tempranas la eficacia se puede medir por mantener una tasa de crecimiento elevado. Si está en etapa de madurez se valora más la eficacia y otros factores.

    • ENTORNO.

    Condiciona la elección de criterios de eficacia en un doble sentido: en función de la existencia de recursos que necesita la organización. Si los recursos son fáciles de conseguir, la eficacia no va a estar indicada por eso. Si son difíciles de conseguir, si que es un indicador.

    • GRUPO DE INTERES.

    • accionistas.

    • Clientes.

    • Empleados.

    Según quien sea el grupo dominante, podrá influir en la selección de los criterios.

    RESUMEN Y CONCLUSIONES

    La Teoría de la Organización es una teoría joven, le falta constituirse como teoría, consolidar sus principios y paradigmas indisolubles y aceptados universalmente. La creciente influencia de la microeconomía como instrumento básica a aplicar a la Teoría de la Organización se hace cada vez mas notable.

    La organización es un sistema abierto, interrelacionado con el entorno con el que intercambia recursos, información...Tiene objetivos que cumplir y esta compuesta por una serie de recursos técnicos y humanos que requieren orden y coherenica con el medio. La interacción del entorno y las personas dirige la dinámica del cambio. Por último, la dirección debe encajar los objetivos de la organización con los de las personas.

    Tema 5: EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORIA ECONOMICA.

    5.1.- El problema de la organización económica.

    5.2.- Coordinación: mercados y dirección.

    5.3.- Análisis económico y empresa.

    5.4.- La empresa: una visión contractual.

    5.5.- Conclusiones.

    Bibliografía:

    Huerta Arribas, E. (1993): La empresa: cooperación y conflicto. Eudema. Cap.1 y 2.

    Cuervo García, A. (Dir.) (1994): Introducción a la administración de empresas. Editorial Civitas. Cap. 2.

    Douma, S. Y Schreuder, H. (1991): Economic approaches to organizations. Prentice Hall. Cap. 1 al 7.

    5.1.- El problema de la organización económica.

    La organización estudiada desde el punto de vistade la Teoría Económica trata de resolver los problemas relacionados con la asignación óptima de los recursos escasos. Tenemos que distribuir los recursos que tenemos de la forma más eficiente posible. Desde este punto de vista se trata de un problema de organización. Las personas podrían plantearse el satisfacer sus necesidades de forma individual y con sus propios medios como en la sociedades primitivas, pero vemos que trabajando de forma conjunta, organizada, se alcanzan resultados mejores que individualmente. Hoy en día sería imposible vivir funcionando cada uno por su cuenta. No habríamos llegado al grado de evolución que tenemos hoy en día, se es capaz de conseguir resultados más complicados con la división del trabajo, asignando a cada cual una tarea concreta. Así las personas pueden realizar trabajos más complicados, realizar gran variedad de tareas y todo esto plantea el problema de la especialización. Dividimos el trabajo de formma que pocas personas realizan un trabajo completo (o lo empiezan y lo acaban), no producen un bien desde el principio hasta el final. En toda la actividad humana hay un planteamiento de división del trabajo, si dividimos el trabajo en tareas concretas, tendremos la ventaja de que conoceremos mejor esas tareas, mejoraremos la forma de hacerlas, podremos descubrir nuevos procedimientos...Asi las personas que se especializan en algo conocen bien esa actividad, mejor que si hiciesen varias tareas distintas. Al delimitar las tareas a desarrollar, se pueden seleccionar a las personas más adecuadas para esas actividades (carácter, físico, cualificación...). La especialización también tiene sus inconvenientes:

    • Falta de motivación.

    • Las personas pierden la perspectiva de su contribución al trabajo final.

    La especialización plantea la coordinación de todas las personas y todas las actividades que independientemente no suponían ningún resultado útil. Hay que tener coordinación para obtener los productos finales. La coordinación surge también por la necesidad de intercambiar bienes entre personas (porque no somos capaces de satisfacer de forma individual nuestras necesidades), necesitamos intercambiar los productos de nuestros trabajos. Esto requiere unos mecanismos de regulación que son el mercado y la organización.

    • Parte de los problemas de las organizaciones es la asignación de recursos.

    COASE (1937) "Naturaleza de la empresa" ! las consecuencias se desencadenan mas tarde. Se plantea el porqué la existencia de las empresas y la existencia de los costes de transacción, pero no con ese nombre.

    Estos trabajos son retomados por WILLIAMSOM (1975) ! se estudia las condiciones bajo las cuales existen las empresas.

    ADAM SMITH ! "La riqueza de las naciones" (1976) ! explica que para producir de una manera mas efectiva es aconsejable dividir las tareas necesarias para la fabricación de un producto en tareas mas sencillas.

    Actualmente la división del trabajo es una realidad. Todas las actividades se descomponen en tareas que pueden hacer las personas por separado. En cualquier actividad humana los trabajos a realizar se descomponen en tareas sencillas que se coordinan para obtener el producto final.

    La división del trabajo nos lleva a una especialización, esto tiene unas ventajas:

    1.- el trabajo especializado permite que cada persona haga mejor su actividad.

    2.- hay un ahorro de tiempo en relación con lo que supondría que las personas estuvieran cambiando de actividad.

    3.- facilita el aprendizaje.

    5.2.- Coordinación : Mercado y dirección.

    MERCADO: lugar común en el que demandantes y oferentes, realizan sus intercambios, acordando un precio. El precio es el mecanismo de información, nos da la clave del intercambio en los mercados. Para los economistas neoclásicos el precio es un indicador que nos indica información completa. Para que el precio nos proporcione ifnormación completa ha de cumplir:

    • Que sea un parámetro:

    Que constituya un dato tanto para los oferentes como para los demandantes, que sea externo a ellos y no tengan posibilidad de alterarlo.

    • Transparencia:

    El precio ha de ser conocido por todos y además el acceder a esa información no ha de suponer ningún coste.

    Para los neoclásicos los mercados son lugares en los que un número de oferentes y un número amplio de demandantes se ponen de acuerdo en un precio. De esta manera los mercados regulan el intercambio de productos a través del sistema de los precios. "La mano invisible" actúa poniendo de acuerdo a demandantes y oferentes y es un mecanismo por el cual se pueden gobernar las transacciones en la actividad económica.

    ¿Es este sistema eficiente? No, normalmente los precios no son un parémetro sino que muchas veces vienen impuestos por alguna de las dos partes. Los precios no siempre son transparentes, nadie conoce los precios de todas las ofertas, todas las cosas que quiere comprar en todos los mercados. Entonces puede que este sistema no siempre seea eficiente porque no siempre se dan estas condiciones. Existen otros mecanismos para resolver este problema de asignación de recursos:

    Hay otro mecanismo de regulación de la actividad económica que es la organización. Hay un órgano central que asigna recursos y decide las cantidades de bienes a producir y establece qué necesidades han de satisfacerse en primer lugar. Dentro de la organización están el Gobierno y las Empresas. Los gobiernos utilizan una serie de mecanismos para regular la actividad económica mediante impuestos, para penalizar la realización de algunas actividades o las subvenciones, con las cuales fomenta el desarrollo de otras.

    La empresa es un mecanismo de asignación de recursos. En la organización hay un decisor y en el mercado no. Problablemente el mercado no sirve para resolver el problema de la asignación de recursos. Las empresas utilizan el sistema de precios. El sistema de precios no es suficiente para controlar la actividad económica, no todas las actividades se regulan por el sistema de precios. El uso del sistema de los precios es costoso, por lo que hay otros mecanismos de asignación mas eficientes. Los costes derivados del empleo del sistema de precios son los siguientes:

    • Conocer los precios:

    Es imposible conocer todos los precios, hay un coste en tiempo, esfuerzo, transporte....

    • Búsqueda de la otra parte:

    A veces hay que buscar la oferta o ver hacia quien dirigir esa oferta.

    • Contrato:

    Hay muchas actividades que se regulan a través del contrato, el contrato también conlleva un coste de tiempo, esfuerzo y un coste de supervisión del contrato para que ambas partes se aseguren de que la otra cumple las cláusulas del contrato.

    Alfred Chandler decía que lo que ocurre dentro de las empresas es que la mano visible de la dirección sustituye a la mano invisible del mercado. Esto plantea un problema: hay mecanismos intermedios porque no existe el mercado en sentido puro (parámetro y transparencia), ni empresas puras. Si uno fuera claramente mejor y mas eficiente que el otro, se utilizaría solo uno en la realidad. Pero coexisten los dos, cada uno con sus ventajas e inconvenientes, entonces ¿cuál es mas eficiente? Según las condiciones o la situación será mas conveniente uno que otro.

    • Mercado y organización son dos mecanismos que nos ayudan a la coordinación. El mercado funciona con un sistema de precios, ese precio ofrece la información necesaria a los que compran y venden para que se pongan de acuerdo.

    El uso del sistema de precios tiene una serie de costes, el sistema de precios nos ofrece la información siempre y cuando:

    • El precio sea parámetro en el que ninguna de las partes pueda modificarlo.

    • El precio sea transparente, que se pueda conocer sus problemas y que tenga carácter público.

    No simpre supone conocemos el precio de las cosas e incurrimos en un coste de información. A veces es necesario que negociemos un contrato por el que realicemos el intercambio.

    Costes de garantía, costes vinculados a la vigilancia y supervisión el cumplimiento del contrato.

    El mercado asigna eficientemente recursos a través de los precios, en la organización se ponen recursos que funcionen juntos bajo una dirección.

    En las organizaciones se realizan tambien en forma de contrato en muchos casos, en el que se especifican las condiciones del intercambio.

    ¿Es mas eficiente un mercado que una organización? Ninguno, porque sino no tendriamos dos alternativas. Para conocer el mecanismo mas adecuado para la transacción necesitamos información, en el mercado, el precio contiene esa información, en la organización se consigue mediante otros mecanismos.

    Costes de empleo del sistema de precios:

    • Conocer precios.

    • Búsqueda de la otra parte.

    • Contrato.

    • Supervisión del contrato ( proveedores, clientes...).

    Porque el precio no siempre cumple las condiciones para facilitar las transacciones en el mercado.

    5.3.- Analisis económico y empresa.

    Normalmente bajo una misma organización no hay un sistema de precios. Lo que se utilizan son contratos que pueden ser con los trabajadores, los proveedores de materias primas, se utilizan informes sobre el desarrollo de las tareas, sobre propuestas y sugerencias para el mejor funcionamiento...Estos informes se usan también como mecanismo de coordinación en ellos los directivos expresan qué es lo que han de hacer los trabajadores, lo que se ha de cumplir. La empresa también utiliza la rutina como medio de coordinación, como método de especialización y da órdenes para que la empresa vaya según sus objetivos.

    (Neoclásicos) El diseño la organización (interna) de la empresa han sido desarrollándose a lo largo del tiempo: Se consideraba que las fronteras de la emrpesa estaban bien establecidas, sin embargo, este plantemiento no está tan claro, es difícil definir qué es lo que se hace dentro de la empresa y qué es lo que se hace fuera de ella. Las empresas tienden cada vez mas a externalizar sus funciones por tanto las fronteras no están tan bien definidas. Se pensaba que no existían conflictos en la empresa o bien, si existían, estos eran fáciles de resolver. Pero hoy en día vemos que hay distintos intereses y objetivos que han de equilibrarse para que la empresa funcione. Se sostenía que había una remuneración fijada y un compromiso de cada agente, pero esto no significa que se trabaje adecuadamente, que el trabajador no incumpla con alguna de sus tareas. Se tenía como variables de decisión fundamentales los precios y las cantidades de imputs y outputs. Desde este punto de vista se considera a la empesa como unidad de producción y se deja a un lado todo lo que pasa dentor de esa unidad de producción. Todo este planteamiento no responde a cuestiones fundamentales para entender la empresa como:

    • relaciones entre individuos de la empresa: la manera de dividir el trabajo en la organización, el diseño de la organización...

    • determinantes del trabajo de la empresa: admitimos que la empresa tiene un tamaño dado y no es verdad.

    • Orígen y causa de los costes de organización interna: hay uno coste de tiempo que la obtención de información, esto nos lleva a caer en la cuenta de que utilizar esa información es beneficioso pero que conlleva un coste, por tanto es necesario establecer un equilibrio.

    Han aparecido nuevas investigaciones que tienen como puntos principales de su estudio:

    • La empresa como estructura de contratos.

    • El papel de la información en el funcionamiento de las organizaciones.

    • Los costes y beneficios asociados a la utilización de distintas estructuras de información para el grupo.

    Hay conflictos entre los distintos obejtivos porque quizá unos afecten a otros. La Teoría de la Agencia tiene por objeto el comprobar que tdoso en la empresa cumplen con su trabajo.

    5.4.- La empresa: una visión contractual.

    • LA TEORIA DE LA TRANSACCION-

    La Teoría de la Transacción se basa en:

    • La transacción es la unidad básica del análisis. Hay que estudiar las condiciones bajo las cuales se producen estas transacciones.

    • Los costes de organizar las transacciones dependen de dos factores: la naturaleza de las transacciones y las características del decisor.

    • La teoría pretende asignar transacciones a distintas estructuras de gobierno de ellas. El contrato óptimo que gobierna la transacción debe minimizar el coste de transacción y de producción.

    TEMA 6

    6.1. Concepto de estructura organizativa

    En toda actividad organizada se plantea una división del trabajo y una coordinación de esas tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la organización. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la organización:

    • El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo luego la coorddinación de las mismas. (Mintzberg)

    • Patrón establecido de las relaciones entre los componentes de la organización. (Kast y Rosenzweig)

    • Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. (Simon)

    Estas tres formas de entender la estructura de la organización son muy parecidas, ayudan a las personas a entender la organización y a situarse en ella por medio de las relaciones entre individuos. Según Cuervo los elementos que componen la estructura de la organización son tres:

    • INDIVIDUOS: desempeñan la acticidad y tienen una serie de objetivos a cumplir.

    • GRUPOS: conjunto de personas unidas por vinculos de amistad, trabajo...que tienen unos intereses.

    • ESTRUCTURA FORMAL: distinguimos entre formal e informal:

    • Formal: es la voluntad de la dirección, la que ellos disponen.

    • Informal: grupos, relaciones socioafectivas, espontáneas y no previstas.

    La estructura formal y la informal juntas, constituyen la estructura real de la organización. No podemos entender la estructura real de la organización sin atender a la estructura informal, es decir, sin tener en cuenta la influencia de los grupos de la organización.

    La estructura determina el dominio o ámbito de la organización, es la forma en la cual se han distribuido actividades dentro de la organización. También confiere estabilidad a la organización en el sentido de constituir una especie de estado de equilibrio, de punto de acuerdo entre los intereses de los grupos...en donde existe ese modelo de información y comunicación que de estabilidad a la organización. Esto no quiere decir que las estructuras no se modifiquen ni se alteren a lo largo del tiempo aunque tengan tendencia a quedarse estables. La estructura de la organización es algo más que un organigrama (que omite factores importantes como la estandarización o la formulación de las tareas).

    La estructura surge a partir de una idea de una persona que quiere poner en marcha un proyecto. Con una serie de personas se pone en marcha el proyecto y se desarrolla la estructura de la organización (división de tareas...) Esta estructura no es inmutable porque el desarrollo de la actividad, los intereses de las personas...plantean propuestas que los grupos hacen suyas y hacen que las estructuras vayan adaptándose a ellas.

    6.2. Los mecanismos de coordinacion en las organizaciones.

    • ADAPTACION MUTUA:

    Es la forma más sencilla de coordinacion, consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación directa entre los trabajadores, estos se reparten las tareas y responsabilidades por consenso, con acuerdo mutuo entre ellos. Es la forma de coordinación más frecuente en las pequeñas organizaciones.

    • SUPERVISION DIRECTA:

    Se consigue la coordinación mediante un responsable del trabajo de otros. Un supervisor es la persona que controla y vigila el trabajo de los demás. No realiza la actividad. Da instrucciones para que se realice la actividad de forma concreta. Controla las acciones de los trabajadores que ejecutan las tareas. Su cometido es responsabilizarse del cumplimiento de las tareas.

    • NORMALIZACION:

    Diseño de las actividades, las habilidades requeridas para realizar estas y los resultados antes de realizar las tareas.

    • Normalización de los procesos de trabajo: el contendio queda programado. Qué y cómo se debe hacer.

    • Normalización de los resultados: especificación de resultados a priori. Se establecen las dimensiones del producto y las unidades que deben fabricarse en un tiempo dado.

    • Normalización de las habilidades: especificación del tipo de preparación requerida para la realización del trabajo, la calificación.

    La normalización de las normas son supuestos entendidos previos a la concretación de las normas y el espirítu que las inspira.

    Dependiendo de un tipo de organización u otra, de su dimensión, acitividad o circunstancias, tiene más sentido un tipo de organización u otro.

    • Ambito de control: es el número de subordinados que puede controlar con eficacia un directivo. Esto depende de una serie de factores:

    • Capacitación de los empleados:

    Cuanto más capacitados estén más fácil será el controlarlos y por tanto podrá controlar a más.

    • claridad de la delegación de autoridad:

    Cuanto más claras y precisas estén las funciones asignadas a los trabajadores será más fácil controlarlos.

    • Empleo de normas objetivas:

    Si el control se basa en una serie de pautas, puntos de referencia, se puede medir lo que se realiza...es más fácil controlar.

    • Claridad de los planes:

    Cuanto mas claro este lo que se quiere hacer, mas facil será el control.

    • Velocidad en los cambios:

    Cuanto mayor sea la velocidad del cambio, mayor será también la inestabilidad que exista y por tanto habrá más dificultad a la hora de controlar.

    • Técnicas de comunicación:

    Cuanto mas claros estén los canales de comunicacion, la forma de relacionarse...el control sera mas facil.

    • Magnitud de los contratos personales necesarios:

    Cuanto menor sea el numero de contratos sera mas facil la tarea de control.

    • Variacion según el nivel de la organización:

    El ambito de control va decreciendo a medida que subimos de nivel dentro de la organización. (El trabajo de los directivos es mas complejo, esta menos estandarizado y por tanto su control es mas dificil).

    6.3. Partes de la organización.

    En las organizaciones se produce una coordinación de tareas, las operaciones están organizadas de una determinada manera. Podemos señalar cinco partes dentro de una organización:

    • NUCLEO DE OPERACIONES:

    Operarios que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios. Realizan cuatro funciones principales:

    1.- Aseguran los imputs para la producción: aprovisionamiento, compras, se asegura la disponibilidad de materias primas.

    2.- Transforman los imputs en outputs: montaje, transformacion,...

    3.- Distribuyen los outputs: comercialización...

    4.- Proporcionan un apoyo directo a las funciones de imput, transformación y output: mantenimiento y reparación de maquinas, elementos de transportes...

    • El núcleo de las operaciones constituye el centro de toda organización. El sitio donde se realiza la activdad para la que se crea la organización.

    • Suele coordinarse mediante normalización.

    Pero para realizar todo esto necesita del componente administrativo y organizativo que es el APICE ESTRATEGICO.

    • APICE ESTRATEGICO:

    Se ocupa de que la organización cumpla con su mision y de que satisfaga los intereses de los grupos que controlan la organización. Esta formado por la alta dirección y sus colaboradores. El Apice Estrategico cumple con tareas, conjuntos de obligaciones:

    1.- Supervisión directa: control de las actividades de la organización. Los directivos aseguran el funcionamiento y la continuidad de la organización.

    2.- Relaciones con el entorno: representaciones exteriores de la organización. Difusor de informacion, ajusta la organización con el entorno.

    3.- Desarrollo de la estrategia de la organización

    4.- Linea media: existen varios niveles de jerarquizacion dentro de ellos.

    Es el nexo de union entre el nucleo de operaciones y el ápice estratégico. Los directivos de la linea media detentan autoridad formal, tienen una serie de subordinados, realizan lo mismo que el ápice estratégico pero en un ámbito más reducido. Los directivos de la linea media están situados en un lugar central de la pirámide y desde ese punto de vista estta en el centro de todas las relaciones, see relaciona directamente con todos: ápice estratégico, nucleo de operaciones...También se relaciona con otros grupos de fuera de la organización com pueden ser los clientes, los proveedores...Es el punto de confluencia de la mayoria de los flujos de información, de las tareas...etc., que se producen en la organización. Los directivos de linea media van desde supervisores, jefes de taller, responsables de departamentos, de equipos de ventas...

    • TECNOESTRUCTURA:

    Esta compuesta por analistas que estudian la adaptacion y el control. La adaptacion se entiende como el cambio de la organización en funcion de la evolucion del entorno. Por otro lado el control es la estabilizacion y normalizacion de las pautas de actividad de la organización.

    Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalizacion en la organización. Existen tres tipos de analistas de control-

    • Analistas de estudios de trabajo: normalizan el trabajo, racionalizan tareas...

    • Analistas de planificacion y control: normalizan fundamentalmente resultados, confeccionan y supervisan presupuestos, calidad...

    • Analistas de personal: miden y evaluan el rendimientode las personas, normalizan las actividades.

    • STAFF DE APOYO:

    Formado por un número de unidades especializadas que proporcionan un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de oepraciones. Son unidades auxiliares que realizan tareas de apoyo a las actividades principales de la organización. Se trata de tareas complementarias que podrían integrarse dentro o fuera de la organización.

    El Staff realiza tareas de asesoramiento respecto a la planificación y a la organización. Se diferencia de la tecnoestructura en que no se ocupan de la normalización, ni son tareas estrictamente asesoras, sino que tienen funciones concretas que desempeñar. Comprende actividades especializadas de apoyo importante a las tareas principales de la organización. Por ejemplo, las actividades en I + D. Son tareas independientes.

    La dificultad existe a veces en diferenciar entre las funciones de línea media y las de Staff. En este sentido entendemos que actividades de línea son actividades de supervisión directa del trabajo de los subordinados. Las actividades de staff son tareas de apoyo, de asesoramiento, son tareas complementarias. Una actividad de staff puede estar organizada en forma de actividad de línea y a su vez, actividades encuadradas en la línea pueden incluir actividades de staff. Las actividades de staff pueden realizarse por personal de la empresa o ser contratadas a empresas especializadas que ejecutan esas tareas para la organización.

    6.4. La organización como un sistema de flujos

    Estamos viendo que existe una estructura, partes diferenciadas dentro de la organización. El funcionamiento de la organización se puede entender desde cuatro visiones:

    1. La organización como sistema de autoridad formal:

    Está representada por el organigrama. El organigrama es un gráfico que representa el conjunto de relaciones jerárquicas existentes entre los organismos o las personas que componen la organización. El organigrama ilustra los aspectos básico de la estructura:

    • Divisón del trabajo.

    • Escala jerárquica.

    • Tipo de trabajo que se realiza.

    • Las bases sobre las que se han divido las actividades de la organización.

    • Los niveles de administración.

    2. la organización como un sistema de flujos regulados:

    Visión que describe el uso de la normalización como principal mecanismo de coordinación. Existen tres flujos diferenciados:

    • Trabajo y operaciones:

    Funciones de entrada de imputs, proceso de transformación de esos imputs en outputs y salida de outputs. Esto queda normalizado en documentos de la empresa como partes del trabajo.

    • Información y decisiones de control:

    La línea media es nexo de unión entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico, en este sentido losdirectivos son los encargados de transmitir el flujo de información al núcleo de operaciones, para llevar a cabo las actividades. También se produce una información de salida del núcleo de operaciones al ápice estratégico mediante la línea media.

    • Información de Staff:

    El staff de apoyo recooge información externa a la empresa y esta pasa a los directivos de linea para asesorarles en su toma de decisiones.

    3. La organización como sistema de comunicación informal:

    Existen grupos influyentes en la organización, no expresamente constituidos y canales de información no institucionalmente pero que ayudan a entender el funcionamiento de la organización. La esencia de estos canales es algo que no se puede evitar, no se puede evitar que las personas se relacionen y se comuniquen entre si.

    4. La organización como constelacion de trabajo:

    A veces se organizan grupos de trabajo al margen de la estructura formal de la empresa. Son grupos de trabajo que se basan en relaciones mas bien horizontales que verticales, es decir, entre individuos que pertenecen al mismo nivel dentro de la empresa. Estos grupos tienen características tanto formales como informales.

  • Modelos mecanicos y organicos

  • El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos básicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de la observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organización. En ambientes mas estables se ha observado que la organización con estructura mecánica se adapta mejor. Esto se debe a que se concibe la organización

    como un máquina contodas las piezas perfectamente encajadas, esta todo previsto y se tiene conocimiento de las reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino como piezas de la organización. Se trata de una organización formal basada en la autoridad y el control de las actividades.

    De la misma manera, observaron que en entornos cambiantes, las empresa que mejor funcionaban eran las que tenían unna estrctura orgánica. Se considera la estrctura formal solo como una parte de la organización, da importancia a las relaciones informales. Los directivos tienden a consultar las decisiones con los subordinados en vez de dar la orden. Es una estructura de organización abierta, flexible, evolutiva y que se adapta a los cambios del exterior. Esta estrctura en entonos mas estables puede plantear conflictos por la indefinición de papeles entre directivos y subordinados.

    1.- MECANICA

    • La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas y precisas. Las personas ejecutan actividades según unas normas. Se trata de personas especializadas en funciones determinadas y se dedican solo a ello.

    • Las relaciones entre personas se dan en relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de información mas formal que informal.

    • Todo esta previsto, hay una motivación fundamentalmente económica.

    • Organización con sentido de bastante control.

    • Sistema jerárquico que se caracteriza por sistemas de decisión.

    • Stalker mas o menos estudió hasta que punto el entorno afecta la estructura de la organización y planteó un modelo paa expresar que se mueven en empresas muy estables con pocos cambios o que puedan ser previsibles.

    En un entorno de poco ambiente tendriamos soluciones para cada cambio. ¿Tendrían sentido estas empresas?¿Qué perturbaria este entorno?

    Un riesgo eria plantear una estructura con procedimientos que no se correspondan a los objetivos dados.

    • Riesgo de inmovilismo.

    • Otro riegos seria que se diese una situación que no estuviese prevista, y ¿cómo responder a esto?, es imposible tener una solución para todo y al no saber que hacer se paralizaria la actividad.

    2. ORGANICA

    Entornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy poco predecible.

    • Establece una estructura mas informal mas que formal, la participacion de las personas es importante, no hay una jerarquía estricta, priman las comunicaciones informales.

    • Se le concede autonomia a las personas en la realizacion de su trabajo, se confia en ellos.

    • En este tipo de organización se hace especial enfasis en la comunicación, es bastante fluida. Se busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organización.

    • Mas que impartirle ramas, se le consulta y despues se dialoga.

    • Se comparte el poder. Es una organización flexible.

    • Funciona una red de comunicaciones.

    Esta seria aplicable para un entorno poco estable y habitalizado a situaciones cambiantes ¿dónde esta el riesgo aquí?¿ donde podria fallar?

    • Si cada uno puede opinar en cierta medida habria problemas a la hora de decidir los objetivos.

    • Pueden surgir conflictos por connfiar en las personas por indefinicion, por falta de clarificacion de que es responsabilidad de una persona, de cula de un superrior, que es lo que realmente tengo que realizar porque quizas eso nno es tarea mia.

    Los dos modelos son abstracciones porque no hay ninguna organización puramente mecanica ni organica al 100% . Son, dos extremos.

  • Conclusiones

  • - Formal

    ESTRUCTURA

    - Infomal

    - Adecuados según cada organizacion

    MECANISMOS DE COORDINACION

    - El continuum: esos mecanismos van siendo

    mas complejos según se va haciendo mas

    compleja la organización y volvemos a lo

    mas sencillo.

    - funciones diferentes

    PARTES DE LA ORGANIZACION

    - especializacion

    - estructura formal

    - sistema de flujos regulados

    LA ORGANIZACIÓN COMO

    SISTEMA DE FLUJOS - comunicación informal

    - constelaciones de trabajo

    - mecanico

    DOS MODELOS BASICOS

    - organico

    TEMA 7: OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES

    7.1. Definición de los objetivos de la empresa.

    7.2. Niveles y jerarquía de los objetivos.

    7.3. Determinación de los objetivos.

    7.4. La creación de valor.

    7.5. La dirección por objetivos.

    7.1. Definición de los objetivos de la empresa

    • Posición preconcebida o planificada que se desea alcanzar. (Richards).

    • Resultado que se desea lograr. (Byars)

    • Los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organización (Duncan; Glueck)

    • Medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos. (Ansoff)

    • Cosustancial a la organización.

    Es una posición preconcebida que se desea alcanzar de una manera consciente y deliberada. Son los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de la organización. Es una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos, el objetivo forma parte intrínseca de la organización.

    FUNCIONES

    Los objetivos sirven como guía, como orientación de las actividades que se desarrollan dentro de la organización. Es una manera de promover y coordinar las actividades. Es una referencia obligada en la organización en la medida que suponen una base para evaluar los resultados obtenidos en la organización, también constituyen un elemento motivador para las personas de la organización. Sirven como declaración de intenciones de la organización hacia el exterior (proveedores, clientes...) para dejar claro que es lo que se persigue, su comportamiento...y buscar puntos en común entre las partes.

    Los objetivos necesitan cumplir una serie de características:

    • Han de ser claros, ha de saberse que es lo que se quiere alcanzar, que se pretende con ellos, para qué sirven....

    • Precisos y específicos para que cada persona sepa que es lo que tiene que hacer para contribuir a la consecución de los mismos.

    • Realistas, en el sentido de que sean alcanzables, que se puedan conseguir con los medios de que se dispone, que haya que trabajar para conseguirlos y que no sean ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles de conseguir. Esto último esta relacionado con la idea de motivación.

    • Han de ser medibles en els entido de que se pueda observar si se han cumplido o no los objetivos.

    7.2. Jerarquía de los objetivos

    Los objetivos se presentan en la organización con un grado de claridad y precisión que depende del nivel de la organización en el cual nos encontraremos. La visión de la idea fundamental y planteamiento genérico que da sentido a la existencia de la empresa, se concreta en una misión (el objetivo de la empresa), que puede ser, por ejemplo : “ser líder en el mercado de un determinado producto”...Para realizar esa misión se determinan objetivos que van pasando de un grado de generalidad a otro más detallado, es lo que llamamos metas o subobjetivos.

    El entorno influye en la visión de la empresa. La cultura organizativa, el comportamiento y las experiencias pasadas ayudan a establecer objetivos realistas y concretos.

    Existen tres niveles distintos de objetivos:

  • Misión

  • Es la expresión general d elo que quiere ser la empresa. Esta determinada por la cultura de la empresa, por sus fundadores y dirigentes y por el oficio de la empresa. El oficio de la empresa es un conjunto de capacidades específicas acumuladas en la empresa y que le permite a esta desarrollar una determinada actividad. La misión es una manera de concretar la visión de la organización. Debe contener un grado de riesgo y debe plantear un límite en el tiempo, es decir, un plazo más o menos amplio para conseguir esos objetivos. Una vez determinada la misión establecemos los objetivos generales.

  • Objetivos Generales

  • Metas que la empresa se propone alcanzar a largo plazo y a escala global y que están condicionados por el entorno mediante factores que posibiliten o impidan alcanzar esas metas, también hay que ser conscientes de los recursos de que dispone la empresa, se estudia lo que se tiene y lo que falta. Afectan a la organización en su conjunto porque están planteados a escala global. Las organizaciones necesitan traducir ese objetivo general en algo que se relacione más directamente con su trabajo y para ello establecen los objetivos operacionales.

  • Objetivos Operacionales

  • Son objetivos que se fijan en las distintas unidades de la empresa para hacer operativos los objetivos generales.

    En definitiva, los objetivos forman una jerarquía que va de lo mas abstracto y general a lo más concreto y preciso. Los objetivos se van descomponiendo en otros más detallados y se abren en metas para q ue cada cual sepa la actividad que ha de desarrollar. La interacción de esas actividades ira cumpliendo los objetivos de nivel superior.

    Conflicto entre objetivos

    Los objetivos se plantean de arriba abajo. Los objetivos operacionales han de estar en consonancia con los objetivos de orden superior generales. Pero esto se hace no solo entre departamentos sino también conotros subobjetivos. Cada uno desde su punto de vista tiene una manera distinta de entender los objetivos, por eso, se necesita coherencia interna y consistencia entre los objetivos y metas tanto horizontal como verticalmente.

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    TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN. TEMA 2. INTRODUCCION

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