Socialización laboral

Relaciones laborales. Economía. RRHH (Recursos Humanos). Cultura empresarial. Socialización en el trabajo. Empleo

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LA SOCIALIZACIÓN EN LA EMPRESA:

Tras consultar los manuales de Vega, Garrido (1998) y Peiró, Prieto (1996) podemos extraer todo lo que vamos a señalar a continuación acerca de la socialización en la empresa.

Los investigadores de esta disciplina han constatado que analizar y comprender la socialización resulta complejo debido, principalmente, a que es un proceso dinámico y global, en el cual subyacen factores de tipo cognitivo, afectivo, comportamental, social y estructural que se influyen entre sí y que proporcionan una forma de percibir y de adaptarse a la realidad laboral.

También hay que añadir que en la socialización se producen constantes conflictos de intereses y de demandas entre los empleados y la empresa. Por una parte el empleado, con su participación en la organización, busca un medio viable para alcanzar sus metas y las de la empresa. Por otra parte la organización, en base a sus propósitos trata de influir en el comportamiento de sus miembros utilizando sistemas de recompensas. En general, las nociones de socialización se caracterizan por ofrecer una concepción limitada del proceso, al reducir el papel desempeñado por el individuo en la integración a un nuevo entorno laboral.

La socialización laboral no puede ser definida de modo unívoco. La investigación sobre este tema ha atravesado diferentes épocas que vienen marcadas por intereses y planteamientos distintos en el foco de estudio. A pesar de todo, se puede afirmar de un modo simple que se trata de un proceso de aprendizaje mediante el que se adquieren las actitudes, habilidades y conductas útiles para el desempeño del trabajo.

Una primera definición a destacar es la aportada por Caplow (1964) que dice que la socialización sería un proceso de aprendizaje, motivado y controlado por la organización, que capacita al empleado para desarrollar las tareas que componen el trabajo que va a desempeñar. Por otro lado, Schein (1987) concibe la socialización como “aprendizaje de costumbres”. De esto se deduce que Schein al igual que Caplow, equiparan la socialización al aprendizaje, si bien, tal aprendizaje no sólo se refiere a los requerimientos específicos del puesto de trabajo, sino también a la adopción personal de la cultura dominante en la empresa. De hecho si quiere ser aceptado como un miembro más tendrá que aceptar las normas y los valores laborales y comportarse según lo esperado por aquellos empleados que desempeñan roles relacionados con el propio.

Antes de abordar el análisis de las distintas definiciones, conviene examinar, en primer lugar, los distintos elementos que han configurado esa complejidad conceptual. Primero, es necesario tener en cuenta la confusión terminológica, las distintas etiquetas utilizadas para referirse a un mismo proceso. Por otro lado, cabe mencionar la coexistencia de dos niveles de análisis en función del énfasis puesto en los actores del proceso: el individuo y la organización.

La socialización laboral se corresponde con los procesos de formación profesional que preparan al individuo para incorporarse al trabajo en cualquier organización. En este caso las instancias sociales proporcionan los elementos necesarios (significado que posee el trabajo, normas laborales, habilidades, etc.). la incorporación en el trabajo suele ir ligada del ingreso en un grupo de trabajo, por eso se habla de socialización grupal. A ella nos referimos cuando consideramos que el recién llegado desarrolla un sentimiento de pertenencia y se identifica con las propiedades del grupo de trabajo. Este proceso conlleva el aprendizaje de relaciones informales entre iguales que gobiernan el funcionamiento interpersonal dentro del grupo.

Otro concepto que hay que dejar claro es la individualización, se refiere a actividades que inicia el novel con el fin de transformar aspectos concretos del contexto empresarial con los que está en desacuerdo y que considera útiles para satisfacer las necesidades individuales. Mientras que este proceso se encamina a formar una identidad personal, la socialización en la empresa trata de que el individuo se identifique con la organización como un todo.

Desde el punto de vista de la terminología empleada, actualmente existe cierto consenso en la utilización del concepto de socialización organizacional. Sin embargo, a lo largo del tiempo se han utilizado diversos conceptos alternativos que trataban de reflejar la postura teórica. Las primeras definiciones resaltaban la visión de un proceso en el que el recién llegado entraba en una burocracia establecida, repleta de reglas y normas, que poseía el suficiente poder y autoridad para asegurar la aceptación por parte del recién llegadote dicha estructura de reglas. La socialización era considerada como un proceso de aprendizaje de reglas que regulaban el desempeño de la tarea y las conductas apropiadas para ajustarse al contexto burocrático (Brim, 1966).

Durante la década de los setenta las concepciones del proceso de socialización pueden ser tipificadas a partir del artículo semanal de Van Maanen (1978), quien utilizó el término “tratamiento de personas” para describir los efectos a amplia escala de los procedimientos de socialización en la organización. En los años ochenta se desarrolla una visión interactiva del proceso, de acomodación-asimilación entre las demandas organizacionales y las necesidades del recién llegado.

En suma, la socialización organizacional hace referencia al aprendizaje de los contenidos y los procesos mediante los que una persona se ajusta a un rol específico en la organización. Es como si un nuevo miembro entra en la manada y tiene que ganarse el respeto y cumplir con las costumbres del grupo.

CLIMA Y CULTURA EMPRESARIAL:

En nuestra opinión el clima organizacional esta determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. Algunas de las descripciones de clima laboral más significativas que hemos encontrado son las siguientes:

Según http://html.rincondelvago.com/cultura-de-empresa.html:

“Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas características.” (Forehand y Glimer, 1965)

“Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico ) que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es como percibe un sujeto su entorno sin tener en cuenta cómo lo perciben otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización”. (Nicolás Seisdedos).

Según Hall (1996) citado en http://html.rincondelvago.com/organizacion_cultura-y-clima-organizacional.html el clima organizacional se define como el conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Como se puede observar, la definición de clima y sus atributos principales oscila entre dos ejes de coordenadas. Por un lado, existen autores que sitúan el clima como real, externo al individuo, frente a una mayoría que acentúa su dimensión psicológica o subjetiva.

En cuanto a cultura de empresa hemos encontrado varias descripciones que nos parece oportuno mencionar, García y Dolan (1997) la definen como “...la forma característica de pensar y hacer las cosas...en una empresa...por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...”(pág.33)

En Puchol (1993) y de acuerdo con http://html.rincondelvago.com/cultura-corporativa_1.html se entiende por cultura empresarial el conjunto de normas, valores compartidos y formas de pensar que marcan el comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una empresa y que caracterizan o dan una imagen externa de dicha empresa ante sus clientes, proveedores y el entorno en general.

Por último, la cultura es, según la define Schein, Edgar H (1985) pág. 9, un conjunto de creencias --inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna-- que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada válida y, consiguientemente, para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas.

Una vez recogido lo que nos dicen algunos autores al respecto, lo redactaremos a nuestra manera.

El clima empresarial, como su nombre indica, es el ambiente que se respira en una empresa, “el clima”, es decir, todas las circunstancias pueden influir en la percepción que el empleado tenga de la empresa, desde las relaciones con compañeros o superiores, el salario, si el trabajo es monótono o divertido, la jornada... todo influye en la apreciación que el trabajador tiene, así que en definitiva podríamos decir que las circunstancias de la empresa influyen, pero, como es lógico, no a todo el mundo por igual así que para nosotros lo importante es la percepción que el empleado tiene en general sobre la empresa, acentuando la dimensión psicológica del concepto.

Por último, en cuanto a cultura de empresa, podemos decir que si la cultura es un sistema de creencias, de valores, un modo de vida, trasladado al mundo empresarial, podremos decir, que es la forma de “vivir” en la empresa, es decir, la forma de actuar, de pensar, como la guía que encamina los comportamientos y formas de intervenir de la empresa, algo ya tipificado que se viene dando.

COMPONENTES DE LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES:

La cultura de las organizaciones, según Leal (1999,siguiendo a Leal 1991 Pág.19), lo componen las creencias, expectativas y principios fundamentales o básicos, compartidos por los miembros de una organización. La cultura de una organización la conexiona y se deja ver mucho en la estrategia y adaptación al cambio y al entorno.

Los elementos que componen la cultura son según algunos autores los siguientes que exponemos a continuación (Leal, 1999 p.450):

  • Los valores: son la dirección común para todos los trabajadores y establecen directrices para su comportamiento diario. Son los valores flexibles y no escritos, actúan como un sistema informal de control. A veces pueden caer en desuso, hacerse resistentes al cambio o que la gerencia no sea coherente con ellos. Por lo tanto cuando se trate de valores rígidos, hemos de estar al corriente, para lo que pueda surgir al producirse cambios en el ambiente económico y de negocios de la empresa. Además deben ser conocidos por todos los componentes de la organización. También son muy importantes, los valores, de cara al exterior ya que podrán dar un tipo de imagen u otra, como empresa hacia el entorno externo a ella. Los valores conjuntos a todos los miembros de la organización, afectan además notablemente al desempeño organizacional.

  • Los héroes: son individuos que personifican los valores de la cultura y proporcionan modelos tangibles de papeles a desempeñar. El héroe no tiene porque ser un líder o un directivo, si no que debe ser simplemente lo explicado en el primer punto de este párrafo.

  • Los ritos, rituales y ceremonias: son reglas y procedimientos que mueven sentimientos y actitudes en los receptores, los rituales se realizan a diario por lo que son difíciles de cambiar. En cambio las ceremonias (tienen origen y causa) y convenciones, se celebran concretadas de antemano, hacen que los valores se retengan en la gente que asiste, ya que son actos amenos en la mayoría de los casos. Por lo que los asistentes lo hacen más a gusto, y cuando tú haces algo a gusto lo retienes más fácil.

  • Los mitos: proezas, actos o acontecimientos importantes de resaltar por la organización ya que proporciona creencias sobre los beneficios que reportara adoptar determinadas actitudes o comportamientos en la organización. Se utilizan al no poder apoyar estas creencias en hechos actuales y demostrables. Lo importante no es si son verdad o no, si no que la gente pensara que pudiesen ser ciertos para esforzarse mas en algunas actitudes. Su trasmisión entre los miembros es oral en la mayoría de los casos.

  • El lenguaje, el espacio físico y las metáforas: el lenguaje puede trasmitir sentimientos, comportamientos, actitudes, …El lenguaje dependerá del puesto, además la forma de hablar condicionara la actitud del receptor, por ejemplo si un superior te habla con un léxico informal y con abreviaturas puede que se deba a que se trata de una empresa joven, poco rígida en la comunicación entre niveles jerárquicos para dar confianza y agilizar la comunicación en todas las direcciones pero sobre todo de abajo a arriba y que este se exprese con mas libertad. Además el espacio físico también influye como los muebles, color de las paredes, luz, ventilación,…

  • Los tabúes: hay actos que están prohibidos en el ámbito de la organización. Suelen venir impuestos desde el exterior y van en contra de la naturaleza del sujeto, ya que si no, no haría falta prohibirlos. “Vendrían a equivaler, de modo aproximado, a lo que en nuestros días es la conciencia”. Además como dice Leal (1999, Pág. 452) “una de las principales funciones del tabú es construir una serie de barreras de conducta”

A todo esto Claver, Gascó, Llopis (1995) añaden los símbolos; que se encuentran o pueden encontrarse en el espacio físico, pueden ser materiales o inmateriales:

    • Materiales: vestuario, decoración, ubicación del puesto de trabajo, tablones de anuncios,…

    • Inmateriales: actuación de los fundadores, privilegios que se conceden, los filtros necesarios para llegar al directivo,…

Y describen los elementos según su naturaleza que coinciden casi con los de Leal:

    • Naturaleza pretérita:

    • Historia.

    • Mitos y anécdotas.

    • Naturaleza actual:

  • Comportamiento habitual: Rituales, ceremonias y convenciones.

        • Comportamiento no habitual:

- Símbolos materiales.

- Símbolos inmateriales: comunicación.

Aunque según http://html.rincondelvago.com/cultura-de-empresa.html los elementos claves son:

  • Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos.

  • Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.

  • La filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a sus empleados o clientes.

  • Los valores dominantes aceptados por una empresa.

  • Las “reglas de juego” para progresar en la empresa, es decir, los hilos que un recién llegado debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro del grupo.

  • El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribución física de sus miembros y la forma en que estos se relacionan con los clientes.

FUNCIONES DE LA CULTURA:

Para Monreal (2004) la cultura empresarial es una herramienta de análisis; la capacidad explicativa de la cultura empresarial sobre determinados comportamientos y estrategias que se desarrollan en la empresa, abarca desde los aspectos que tienen que ver con su planteamiento hacia el mercado (clientes, presentación de productos y servicios, entre otros), como por su utilidad analítica en el tratamiento de las cuestiones que afectan a los recursos humanos; de este modo podemos decir que la cultura en un instrumento de análisis y conocimiento del comportamiento organizativo de la empresa y de su forma de enfrentarse y responder al entorno; de ahí su gran utilidad para analizar la estrategia de las empresas en diferentes ámbitos.

Rodríguez (1999) señala que dada la naturaleza subterránea de la cultura solo podemos conocer atisbos sobre sus funciones; podemos intuir la importancia de su contribución al funcionamiento de la organización, y que contiene la respuesta a las dos grandes categorías de problemas a los que se enfrenta la organización; la adaptación al entorno y la integración interna. La respuesta que cada organización dé a cada una de estas cuestiones se cimenta sobre su propia cultura.

http://html.rincondelvago.com/cultura-corporativa_1.html coincide con Rodríguez (1999) en las funciones que posee la cultura empresarial; el conocimiento de la cultura permite predecir y resolver problemas futuros como:

  • adaptación al entorno.

  • integración interna de formas de actuación, valores, etc... (para comunicarse).

Al igual que los anteriores autores, Leal (1999) da las mismas funciones a la cultura corporativa; pero de una forma mucho más completa; Leal (1999) citando a Schein (1982, p.19) afirma que “la cultura está constituida por aquellas soluciones a los problemas internos y externos que han sido tratados por un grupo y que sirven por tanto para enseñar a los nuevos miembros la vía correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas” de este modo al igual que otros autores, Schein afirma que la cultura sirve para resolver problemas básicos en la organización; como los de supervivencia y adaptación al ambiente externo o entorno de la organización y de integración de sus procesos internos; de este modo Schein considera que la cultura proporciona una serie de manifestaciones que él denomina funciones:

    • Funciones de adaptación externa:

      • Sobre la misión fundamental, los riesgos básicos y las tareas manifiestas; razón para existir.

      • Sobre los objetivos operacionales derivados de la misión.

      • Sobre los medios a utilizar para conseguir los objetivos.

      • Sobre los criterios a utilizar a la hora de medir los resultados.

      • Sobre los medios y estrategias apropiados para corregir procesos y estructuras si los objetivos no son alcanzados.

    • Funciones de integración interna:

  • Lenguaje común y categorías conceptuales compartidas.

  • Vía de creación de las fronteras del grupo y de sus barreras o mecanismos protectores así como de los criterios compartidos de inclusión y exclusión del grupo: procesos de selección, reclutamiento, socialización, perfeccionamiento...

  • Criterios para asignar autoridad, poder, estatus y otros recursos.

  • Normas para regular las relaciones interpersonales, creando el estilo o clima de la organización.

  • Criterios compartidos de cómo distribuir las recompensas y las sanciones en la organización o en el grupo. Trasmisión de señales a los nuevos empleados para indicarles el camino del éxito, del ascenso, del estancamiento o incluso de la salida de la organización.

  • Forma de enfrentarse a sucesos imprevisibles y de dirigir o manejar los sucesos turbulentos e incontrolables.

Como otra función aislada Schein apunta la reducción de la ansiedad que experimentamos cuando no enfrentamos a la incertidumbre o cuando estamos expuestos a la sobrecarga de información, objetivos, medios... la cultura ofrece una salida para reducir toda esta cantidad de inputs a la que estamos sometidos en el trabajo.

Claver, Gascó, Llopis (1995) matiza acerca de la utilidad de la cultura según los niveles del organigrama empresarial; para el nivel jerárquico superior puede perder posibles ventajas competitivas si no se tiene una orientación cultural clara, que delimite las actividades susceptibles de originar un provecho significativo; a esto Claver, Gascó, Llopis (1995) citando a Peters y Waterman (1991) defienden las empresas con objetivos claros financieros únicamente, no marchaban tan bien como aquellas que tenían un conjunto mas amplio de valores.

Para las posiciones inferiores de la empresa la importancia de la cultura estriba en que reduce la ansiedad; si el colaborador sabe exactamente lo que quiere la organización de el puede actuar en consecuencia, eliminando las posibles tensiones psíquicas, al mismo tiempo que permite perfilar sus aspiraciones y compatibilidades dentro de la razón social, aumentando la satisfacción.

Por todo ello podemos afirmar que la cultura empresarial tiene una clara influencia en la satisfacción de los empleados y la fortaleza cultural; dado que es un elemento aglutinador de valores compartidos que ejerce un compromiso entre todas las personas de la compañía, independientemente de la posición que ocupen. La satisfacción de los empleados y el sistema de recompensas hacen que el empelado siga trabajando en la misma línea al tiempo que transmite y consolida al cultura; en este sentido podemos decir que el problema del absentismo laboral podría tener implicaciones culturales.

Siguiendo con Claver, Gascó, Llopis (1995) las funciones generales de la cultura corporativa que dan estos autores y que afectan directa e indirectamente a todas las actividades de la empresa, dado que marca la personalidad de la firma y se refleja en todas sus operaciones son las siguientes funciones:

  • Reduce el riesgo en las fusiones y adquisiciones: en los estudios que las empresas realizan a la hora de fusionarse o adquirir otras empresas en muchos casos no se paran a reflexionar en si sus culturas se podrán coordinar, de no ser así se producirían estados de caos y crisis.

  • Permite reconocer si la adopción de nuevas tecnologías será asumida de forma satisfactoria: el conocimiento de las creencias corporativas permite identificar estas cuestiones y realizar los cambios culturales que sean posibles y admisibles.

  • Marca las pautas para la utilización de la información: en la medida en la que el espíritu corporativo marca las pautas generales a seguir se puede desarrollar satisfactoriamente la contestación a interrogantes como “¿a quien comunicar la información recibida?, ¿cual es relevante y cual no lo es?...” que generan indecisión.

  • Determina el nivel de aprovechamiento de los intra-emprendedores: esta característica fue observada por Sinetar (1985); los valores compartidos son los que fijan el grado de desarrollo de estas personas dentro de la organización. La incompatibilidad entre su personalidad y la de la corporación hace abandonar la empresa a muchas de estas personas con inquietudes.

  • Logra cohesión entre los miembros de la empresa: este cometido consiste en la eliminación de barreras, que pueden darse entre las personas por aspectos relacionados con el cargo que se ocupa o la pertenencia a un determinado departamento. La cultura es como un sistema integrador de los recursos humanos.

TIPOS DE CULTURA:

Como bien señalan Claver, Gascó, Llopis (1995) y Monreal (2004) las clasificaciones posibles son múltiples, y se han elaborado multitud de tipologías diferentes; en función de una gran diversidad de criterios; como la visión intrínseca o extrínseca de la compañía, los fines lucrativos o no de la organización, el carácter publico o privado de la empresa (ámbito en el que desarrolla la actividad), el sector al que pertenece la corporación, el tipo de actividad a la que se dedica (tradicional o innovadora), la profesionalización existente (que determina el tipo de gestión, autoritario o participativo), el entorno inmediato (mas o menos dinámico, que determinara la flexibilidad y permeabilidad a los cambios de la empresa)... Sin embargo como bien señala Claver, Gascó, Llopis (1995) la ordenación, señalada con matizaciones y nomenclaturas propias por Davis (1984), Deal y Kennedy (1985) y Pumpin y García (1988), más aceptada consiste en al pauta que siguen los valores asumidos.

Vamos a seguir la clasificación que Leal (1999) realiza añadiendo pinceladas de otros autores (Rodríguez (1999) y Garmendia (1994)) dado que no son muy dispares sus visiones.

Tipología cultural basada en el clima organizacional: esta tipología desarrollada por Harrison (1972) que considera algunas categorías generales que describen el clima de la organización, estas organizaciones pueden estar orientadas al poder, a la tareas y a las personas; de esto se extrae la siguiente clasificación:

  • Orientada al poder: estas organizaciones tienen una estructura de poder muy visible, implicando una valoración especial al dominio tanto del entorno como de la competencia; se caracterizan por su competitividad, agresividad, tendencia a “eliminar” a la competencia, tendencia a adquirir y fusionarse con otras empresas... existe mucho politiqueo, los individuos luchan por ganar ventajas personales sobre sus compañeros y los que disponen de más poder tratan de tener bajo un control absoluto a sus subordinados. Rodríguez (1999) señala que en muchos casos adopta una forma más suave, el guante de seda del paternalismo de muchas empresas familiares. A esto Garmendia (1994) añade, citando a Handy (1976) que también la denominó Zeus (Handy bautizó su tipología recurriendo a la mitología griega) que la toma de decisiones en este tipo de empresas en rápida y el estilo de dirección patriarcalista/carismático.

  • Orientada al papel: también se la denomina orientada al rol o orientada a la función; en estas organizaciones se recalca el orden, la racionalidad, la legalidad (en sentido amplio), se da mucha importancia al procedimiento, las reglas, la jerarquía, el status; dando más valor a la respuesta correcta que a la efectiva y la predictibilidad y la estabilidad; por ello Rodríguez (1999) señala que podemos encontrar este tipo de cultura en los grandes bancos, en las compañías de seguros y en las empresas de servicios públicos. Garmendia (1994) aporta que esta orientación se da en organizaciones con un entorno seguro (sistema de adaptación al cambio muy lento) y desprovisto de fuertes desafíos de la competencia. Handy la denomina de Apolo; dios del orden y la proporción, y afirma que rehuye la inestabilidad y la incertidumbre.

  • Orientada a la tarea: también denominada orientada hacia el trabajo; presentan objetivos muy específicos, valorando su logro sobre lo demás, el “como” es secundario, el trabajo esta por encima de todo; los procedimientos que entorpecen el logro de un objetivo se saltan porque pesa más la legitimación funcional que la burocracia racional, la estructura se adapta a las exigencias de las tareas, interesa la buena ejecución del trabajo con el fin de conseguir buenos resultados; Rodríguez (1999) señala que en este tipo de organizaciones se exalta la colaboración y el trabajo en equipo; Garmendia (1994) afirma que la tendencia es a organizarse por productos más que por funciones o procesos, esta orientación domina en empresas de sectores muy competitivos; en cuanto a Handy, la denomina Atenea, diosa protectora e Ulises (el que resolvió la prueba del arco), de artesanos y capitales; se valora mucho la capacidad de resolución de problemas; las normas quedan relegadas a un segundo plano, en favor de las perturbaciones del entorno.

  • Orientada a las personas: también llamada orientada hacia la gente o al personal; tienen como fin primario servir las necesidades de sus miembros, la autoridad jerárquica ocupa un segundo lugar. Prima la ejemplaridad y el espíritu de servicio a los demás. No se espera que nadie haga nada en contra de sus valores, los trabajos se asignan tomando como base la preferencia personal de aprendizaje y desarrollo. Las personas son consideradas como individuales, más que la misma organización. Garmendia (1994) señala que se atiende con alguna obsesión a la satisfacción de las necesidades del personal y a su identificación con la organización; el puro crecimiento económico no aparece como prioridad inmediata; buena parte del estilo Z seria un indicador valido de este tipo de empresas. Handy la denomina Dionisos, dios del vino y las canciones, prima una especial preocupación por el personal.

Tipología cultural de Deal y Kennedy: Kennedy y Deal (1985) gracias a dos factores del entorno, el grado de riesgo asociado a las actividades de la organización en general y la velocidad con la que las compañías y organizaciones en general y sus empleados obtienen retroinformación sobre si sus decisiones y estrategias tuvieron éxito se obtienen cuatro tipos de culturas; Garmendia (1994) afirma que estos autores establecieron esta tipología de culturas en función del riesgo y la rapidez de respuesta a las decisiones:

  • La cultura del hombre duro: se suele dar en organizaciones de personas individualistas que suelen asumir riesgos altos y que obtienen rápidamente la retroalimentación que les indica si sus acciones fueron correctas o no. Los riesgos financieros son altos, la dureza es máxima y la necesidad de tomar decisiones rápidas y de aceptar riesgos es alta, lo cual requiere una actitud dura. Los individuos audaces son los que tiene futuro en este tipo de organizaciones, que suelen ser departamentos de policía, empresas de publicidad, especulación de valores bursátiles…

  • La cultura trabaje mucho-juegue mucho: tiene por reglas la acción y la diversión; los empleados asumen pocos riesgos, obteniendo una retroinformación rápida. Este es inmundo de negocios rápidos, el mundo de las ventas; ordenadores, ventas a domicilio, distribución de automóviles… Priman los valores centrados en los clientes, sus necesidades; la rapidez, la perseverancia, el dinamismo y la iniciativa. Sus héroes son los supervendedores, incansables, capaces de vender cualquier cosa a cualquier persona. Los trabajadores de estas organizaciones viven en un mundo de pequeños riesgos: ninguna venta en si misma supone un éxito o un fracaso; la retroinformación es muy alta: el vendedor obtiene o no el pedido. Aunque existen unas desventajas claras; el volumen en algunos casos puede sustituir a la calidad, y es posible que el éxito les haga olvidarse que el triunfo de hoy puede ser fracaso de mañana; estas empresas buscan soluciones rápidas a sus problemas.

  • La cultura apueste la compañía: se caracteriza por sus decisiones arriesgadas y lentísimas respuestas, pueden pasar incluso años antes de que el empleado conozca si fue buena o no, esto puede causar tensiones y ansiedades; es un ambiente de alto riesgo y lenta retroinformación. Ejemplos de esto son las empresas de prospección de petróleo o minerales, las que se dedican a proyectos tecnológicos o científicos… los apostadores arriesgan el futuro de al empresa, no su carrera personal, la importancia de la toma de decisiones correctas fomenta el sentido de reflexión. La toma de decisiones se realiza de arriba hacia abajo de estas empresas. Se respeta al autoridad y al competencia técnica, castigando la inmadurez, de este modo los jóvenes empleados asciende muy lentamente y muestran respeto por sus mentores. Uno de los componentes del éxito es compartir conocimientos, de este modo los empleados dependen los unos de los otros y se tratan con cortesía.

  • La cultura del proceso: los riesgos financieros son mínimos, una acción no representa el fracaso o el éxito de la empresa ni del empelado; apenas existe retroinformación por ello resulta muy difícil evaluar, no conocen su grado de efectividad, así que los empelados se centran en como hacer su trabajo; de este modo comienzan a desarrollar vínculos artificiales con ciertos elementos del mundo de la organización, y desarrollan una mentalidad de protegerse la espalda. Los valores se centran en la perfección técnica, convirtiendo en una ciencia la averiguación de riesgos y la identificación de soluciones. Los rituales se centran en los patrones de trabajo, las personas prestan una desusada atención a los títulos y homenajes. Sus jerarquías, rígidamente estructuradas recuerdan un sistema de clases. Algunos ejemplos son: bancos, compañías de seguros, segmentos del gobierno…

Riesgo alto

Riesgo bajo

Respuesta rápida

MACHO

Orientado al riesgo, pero teniendo en cuenta que pronto se sabrá el éxito o fracaso de la decisión.

Policía, cirugía...

TRABAJO / JUEGO DURO

Bajo riesgo relativo y rápido “feed-back”

Electrodomésticos, industria del automóvil...

Respuesta lenta

APUESTA

Frecuentes decisiones de crucial alcance cuyos frutos tardan en madurar.

Fondos de inversión.

PROCESO

Se valora la cautela y el respeto a las normas en situación de bajo riesgo y respuesta lenta a las decisiones tomadas.

Administración pública.

Garmendia (1994) Página 34

Tipología cultural basada en el sistema de recompensas: es una variable determinante de la cultura de una empresa y de su proceso de dirección; como bien señala Leal (1999) las organizaciones se diferencian en los sistemas de recompensas, las recompensas que ofrecen y el criterio que aplican al distribuirlas; algunas enfatizan en las recompensas no financieras y otras dan prioridad a los sueldos. De todos modos cabe destacar que los sistemas de recompensas tienen dos importantes funciones:

  • Una función externa: atraer a las personas cualificadas o más idóneas a la empresa.

  • Y otra función interna: promueven y estimulan el rendimiento y se preocupan por retener a los miembros valiosos.

La cultura organizacional influye en los sistemas de recompensas de la empresa de forma directa, ya que al relatar los valores, creencias y asunciones básicas de sus miembros necesariamente influye en el tipo y las cualidades de las recompensas, así como en las condiciones bajo las cuales se reparten las recompensas. Aunque también puede influir de forma indirecta en el sistema de recompensas a través de la filosofía de los recursos humanos. A su vez el sistema de recompensas puede influir sobre la cultura de forma directa a través del reforzamiento selectivo de ciertos valores y creencias o de forma indirecta actuando sobre las cualidades de los recursos humanos de la organización, ya que las recompensas y sus sistemas determinan el tipo de gente que tiene cada organización, y las personas a las que atrae y retiene.

Por todo ello se puede sacar como conclusión que la cultura y los sistemas de recompensas esta estrechamente relacionadas y que se influyen mutuamente.

Para establecer la tipología en función del sistema de recompensas se deben tener en cuenta los siguientes criterio:

  • El nivel de preocupación o de interés por la gente.

  • El nivel de interés por el rendimiento de la gente en la organización.

En función de todo lo anteriormente dicho se puede dar la siguiente tipología cultural como señalan Sethia y Von Glinow en Leal (1999 y 1991):

  • Cultura apática: bajo interés por la gente e indiferencia por su rendimiento.

  • Cultura preocupada: alto interés y preocupación por la gente pero pocas expectativas de rendimiento.

  • Cultura exigente: poca sensibilidad hacia la gente pero fuertes expectativas de rendimiento.

  • Cultura integradora: alto interés tanto por las personas como por el rendimiento esperado.

nivel de preocupación o de interés por la gente.

bajo

alto

nivel de interés por el rendimiento de la gente en la organización.

bajo

CULTURA

APATICA

CULTURA

PREOCUPADA

alto

CULTURA

EXIGENTE

CULTURA

INTEGRADORA

Claver, Gascó, Llopis (1995) señala otra tipología diferente a cualquiera de las nombradas anteriormente. Según estos autores cabe destacar que cada organización tiene su propia personalidad, no obstante pueden coexistir varias orientaciones de forma simultanea en una misma empresa.

  • Orientada al cliente: se refleja en lo frecuentes contactos con los compradores, en el rápido servicio y en el mantenimiento de los plazos de entrega. Un ejemplo de empresa orientada al cliente es Ikea.

  • Orientada a la valoración de los beneficios: se caracteriza por un enfoque a corto plazo y su más clara detección en las pequeñas y medianas empresas.

  • Orientada al personal: se basa en al confianza en los colaboradores y el correcto trato del personal.

  • Orientada al control de costes: para ellos el ahorro es el fundamento de la supervivencia empresarial, suelen ser empresas que compiten en precios. Por ejemplo los supermercados de descuento como Lidl, Día...

  • Orientada a la tecnología: se fundamenta en la búsqueda en el mercado de los posibles avances en nuevos procedimientos, la poca aversión al gasto financiero al invertir en nuevos equipos e instalaciones y sus productos constan de un valor añadido por su tecnología puntera.

  • Orientada a la corporación como institución: los valores son muy amplios, de ahí que sea más viable emprender nuevos proyectos y estrategias. Se destaca la lealtad de los colaboradores con al empresa, la tolerancia y flexibilidad en los conflictos junto con los bajos índices de abandonos.

  • Orientada a al innovación: el miedo al fracaso es reducido, la apretura gerencial ante nuevas ideas es palpable y los planteamientos sobre el rendimiento son a medio y largo plazo.

Monreal (2004) señala otro tipos de cultura empresarial; citando a McGregor (1960) que por una perspectiva de opuestos diferencia entre cultura X; formada por unos miembros caracterizados de forma negativa (perezosos, inmaduros, dependientes de un líder, carentes de iniciativa, necesitados de un trato autoritario) y la cultura Y, según la cual el personal es activo, la satisfacción en el trabajo les produce motivación, se auto dirige, tiene iniciativa...

Otra tipología que cita Monreal (2004) por oposición es la que se centra en el procedimiento; cultura burocrática (del procedimiento, jerárquica, subordinada, despreocupada por los recursos y la estabilidad) frente a su opuesto, la cultura de gestión (la de los resultados, la innovación, la preocupada por la mejora continua y los costes).

También cita algunas culturas como la centrada en el grupo donde se pone énfasis en los recursos humanos, o la cultura que promueve el desarrollo, que tiene como líder a un innovador que asume altos grados de riesgo y con elementos claves como la flexibilidad y la descentralización; o sus opuestos la cultura racional, que tiene como principal orientación la producción el líder es un productor o un técnico y la cultura jerárquica, donde el líder es un coordinador y organizador, y la centralización y el control son claves junto con el orden y la estabilidad.

A todo lo anterior Monreal (2004) añade que actualmente ninguno de estos tipos de cultura esta obsoleto, y que no se suelen dar en un estado puro; incluso dentro de una misma empresa los diferentes departamentos pueden responder a diferentes culturas.

En relación con la cultura en las empresas españolas Monreal (2004) se debe hablar de una vieja y una nueva cultura: la del proteccionismo; que es consecuencia de determinados estilos y formas de gestión, vestigios del pasado económico y cultural lejano, pero no erradicado en el panorama empresarial español; y la del cambio, que es consecuencia de la incorporación de la empresa a nuevos entornos.

Monreal (2004) añade a esto una serie de estudios muy completos en los que evalúa la tipología de cultura empresarial en España atendiendo al sector, al tamaño, a los estudios del gerente... para ello denomina las empresas como estables / reactivas, las cuales no están dispuestas a asumir riesgos, las de previsión, y las creativas, que valoran por encima el riesgo, planifican el futuro para buscar nuevas formas de satisfacer nuevas exigencias.

De este modo podemos destacar que en España la tipología más común de cultura empresarial es la previsión, donde predomina una tendencia hacia el cambio controlado y progresivo (39,5%) aunque también es muy alto el porcentaje de empresas estables o reactivas, orientadas hacia la estabilidad (31,4%); frente al 29,1% de las empresas creativas.

En relación con los diferentes sectores de actividad cabe destacar que en el sector industrial es muy frecuente la empresa estable (39,4%) seguida de la previsión (37,3%); en el sector de la construcción el 42,4% es previsión seguida de un 34,8 de cultura creativa. En el sector servicios la cultura de previsión cuenta con el 39% frente al 30% de las culturas creativas y estables.

CAMBIO CULTURAL:

El cambio cultural es la alteración de valores, creencias, héroes, rituales, etc... compartidos en una organización.

Como bien señala Leal (1999) el cambio cultural en las organizaciones es perfectamente posible, aunque muy lento y no exento de dificultades; de hecho la cultura en si misma es una barrera muy importante que puede frenar el cambio. El cambio cultural va ligado al cambio humano, es su eje central, porque se esta pidiendo a las personas que hagan las cosas de diferente manera y que cambien sus actitudes; si el cambio de comportamiento no se ve respaldado por un cambio de actitud, valores y creencias no será un cambio cultural real, y probablemente inútil.

Leal (1999) citando a Leal (1991 p.315) señala que un gran número de autores han desarrollado teorías sobre el cambio cultural para ayudar a los directivos en los cambios hacia culturas más competitivas, adaptativas y habitables para las personas; de este modo Leal (1999) nos pone los siguientes ejemplos:

  • Pettigrew sugiere que el cambio cultural debe ir acompañado de un cambio en el liderazgo dado que la cultura la crean los lideres.

  • O'Toole que se debe cambiar la estructura clave de la organización, porque la cultura esta incrustada en la estructura organizacional, y se manifiesta en su sistema de recompensas, en la jerarquía de autoridad...

  • Ouchi, Peters y Waterman creen que se debe desarrollar una nueva serie de valores, ideales y creencias o filosofía de dirección y que se les debe inculcar a los miembros de la organización.

Claver, Gascó, Llopis (1995) señalan que el cambio cultural hay que relacionarlo directamente con la temática de la estrategia empresarial; de aquí surge una disyuntiva que se centra en si se debe o se puede modificar la cultura ya existente cuando no esta en consonancia con la estrategia que se ha decidido implantar, o si por el contrario debe rechazarse toda estrategia no alineada con los valores ya asumidos por la organización. De este modo estos autores creen que la respuesta a tal cuestión va a depender de la necesidad de la nueva implementación estratégica y del grado de fortaleza de la cultura ya existente junto a la brecha entre ambos, o el nivel de enfrentamiento entre la nueva estrategia y la cultura de la organización; también la antigüedad de la firma es un factor clave, puesto que las empresas más jóvenes suelen tener menos asentada la personalidad corporativa.

De este modo Claver, Gascó, Llopis (1995 p.429) afirman que la transformación de valores es una cuestión muy compleja ya que sus efectos son duraderos y que “no se debe modificar el espíritu de la firma para adaptarse a cualquier estrategia diseñada, sino que debe ser un recurso a emplear en condiciones muy especiales.” De este modo los acontecimientos que estos autores señalan como factores que obligan a cambiar la cultura corporativa para alinearla a una estrategia se producen:

  • Cuando la aplicación de la estrategia tiene un sentido se subsistencia corporativa: en uno de estos casos o se transforma el espíritu de la organización o se muere; la elección reside en que si esta estrategia falla el funcionamiento de la empresa de verá muy comprometido.

  • Por modificaciones legales: cuando por imperativo normativo se verá obligada a cambiar los valores asumidos.

  • Cuando el entorno es tan confuso que una cultura formalista, estática y burocrática impide adaptar estrategias en consonancia con el medio que rodea a la compañía: en este caso cualquier iniciativa fracasará dado que la empresa no puede ofrecer el dinamismo que el mercado exige; por ello se debe efectuar un cambio cultural.

  • En la realización de proyectos interempresariales tales como fusiones, adquisiciones, joint-ventures, etc... en los que culturas enfrentadas pueden llevar a que fracasen las perspectivas iniciales: para hacerse los planteamientos de corrección cultural estas maniobras deben ser ampliamente provechosas.

  • Cuando los beneficios esperados son altos y los riesgos correspondientes reducidos: en este supuesto también es interesante las modificación de las creencias.

Siguiendo a Claver, Gascó, Llopis (1995, p.430) podemos señalar que “la conveniencia de alterar los valores se puede analizar al considerar el número y la categoría de los cambios precisos en la estructura para acomodarse a la estrategia, y el nivel de compatibilidad potencial de estas modificaciones con la cultura existente” por ello Pearce y Robinson (1988) proponen una serie de alternativas en función de estas variables; de este modo la empresa podrá ahorrarse recursos monetarios y tiempo, al conocer las pautas a desarrollar; del siguiente modo:

Cambios en los esquemas de la empresa

Muchos

A

CONEXIÓN CON LA MISIÓN

D

REFORMAR LA ESTRATEGIA

Pocos

B

REFORZAR LA CULTURA

C

DIRIGIR LA CULTURA

Alta

Baja

Compatibilidad de los cambios

Claver, Gascó, Llopis (1995) Página 430

  • “La empresa situada en la casilla A no debería prescindir de las personas que tiene actualmente, ya que sus ideas corporativas son buenas; además las modificaciones que son menos compatibles con los valores actuales deberán vigilarse cuidadosamente para no perturbar a ésta.”

  • “Si la situación es la celda B, entonces la posición es idónea y la firma sacará una ventaja mediante una implementación efectiva, al mismo tiempo que se refuerza la cultura.”

  • “Cuando la realidad organizacional presenta la situación C, el problema viene por el enfrentamiento relativo con la cultura. No obstante, como las alteraciones no son cuantiosas, las nuevas propuestas si son bastante viables. Para cerrar las brechas, se pueden transformar las plantillas en aquellas tareas específicamente afectadas. La idea esencial está en que los colaboradores, a los que no les afecta la nueva permutación física, sigan con la orientación actual de las creencias, dado que estas son básicamente válidas.”

  • “Ante la posición D, la incongruencia entre los dos factores que estamos ponderando es total. Aquí la compañía tendrá que replantearse si verdaderamente interesa emprender esta labor, ya que las desavenencias son muy respetables.” Por lo tanto si no es por uno de los factores señalados anteriormente lo más coherente es el rechazo de esas acciones.

Según Claver, Gascó, Llopis (1995) dentro de la actuación de cambio cabe diferenciar dos principales formas de afrontar la problemática de intervención, el planteamiento por evolución o como lo llama Leal (1999) el ciclo de evolución cultural y el planteamiento por revolución, o como lo denomina Leal (1999) la intervención en el cambio cultural.

El planteamiento por evolución o el ciclo de evolución cultural se basa en una variación pausada de la cultura actual, un cambio natural de la cultura organizacional; según Leal (1999) citando a Dyer (Leal 1991 p.316) analiza un modelo de cambio cultural que describe el proceso de cambio como compuesto de etapas ordenadas secuencialmente que resumen las condiciones bajo las cuales el cambio cultural debería tener lugar. Este proceso comienza cuando el modelo predominante de cultura se debilita por la aparición de una crisis porque no responde a las exigencias del entorno, de sus miembros o a la consecución de los objetivos organizacionales. En este proceso de crisis pueden aparecer nuevos lideres, si estos resuelven la crisis habrán ganado la credibilidad de la organización y el respeto al nuevo modelo utilizado, con lo que llegaran a consolidarse como la nueva elite cultural; la cultura del liderazgo se extenderá a la organización y se convertirá en el modelo cultural predominante.

No todas las organizaciones son capaces de salir de la crisis cultural mediante esta evolución natural, entonces se impone la adopción de un cambio cultural planeado que sepa desarrollarse venciendo los obstáculos y barreras que el propio modelo cultural dominante interponga. Esta vía es una vía mucho más drástica, el planteamiento por revolución o la intervención en el cambio cultural, tiene tres posibles vías para el desarrollo del proceso de cambio según Leal (1999):

  • El cambio mediante la socialización y el aprendizaje: a través de procesos de socialización las culturas se transmiten a los miembros nuevos, este proceso es experimentado por toda persona o miembro a medida que transcurre su carrera en al organización, siendo sus componentes esenciales el reforzamiento, la imitación social y la instrucción directa. El reforzamiento puede aplicarse después de obtenidos los comportamientos deseados o bien de forma intermitente o escalonada durante un periodo de tiempo determinado. La imitación social se da al observar la conducta de los demás y las consecuencias de sus respuestas, podemos aprender respuestas nuevas sin ejercer ninguna acción; constituye un caso especial de reforzamiento puesto que el que imita con éxito se refuerza a si mismo. La instrucción directa es un sistema de intercambio de informaciones y percepciones formalmente dispuesto que un miembro recibe de otro; por ello la especial atención que se debe prestar a las personas instructoras puesto que los instruidos los ven como valiosas y fieles fuentes de información que merecen respeto y confianza.

  • El cambio mediante normas: a través de normas, las reglas del juego organizacional es más fácil controlar la cultura, pese a que esta se manifiesta a través de valores, creencias y asunciones compartidas. Las normas son los elementos de cualquier cultura que menos dependen de abstracciones y son fácilmente reconocibles en cualquier aspecto de la vida diaria de las organizaciones, proporcionando un excelente vehículo para ayudar a los individuos a comprender, conocer y manejar aspectos culturales.

  • El cambio mediante ritos y rituales: este cambio requiere un análisis cuidadoso, cada rito deberá ser analizado en términos de su potencial para estimular tanto el deseo como el impedimento del cambio. Este método es poco realista, puesto que esperar que un rito formado por elementos nuevos tenga éxito no es realista; para ello se pueden utilizar dos vías: modificar los ritos existentes par incorporar los nuevos valores o establecer ritos totalmente nuevos, pero que conscientemente combinen elementos familiares con aquellos nuevos deseados.

  • El plan de cambio cultural se puede sintetizar en unas etapas señaladas por Leal (1999) citando a Leal 1991:

    Etapa 1: Mentalización de los directivos de la necesidad del cambio y obtener de estos un compromiso serio con el cambio cultural que se desea efectuar.

    Etapa 2: En un intento de mejorar la imagen externa e interna de la empresa conviene acometer algunos cambios en el escenario físico de la organización tales como arreglo de desperfectos, nueva decoración...

    Etapa 3: En esta etapa se hace necesario un plan o sistema normativo que regule las relaciones.

    Etapa 4: Crear y poner en marcha ritos y ceremonias:

    • Creación de ritos integradores: reducen al mínimo la rivalidad entre la microcultura de los directivos y la de los empleados; tales como organizar reuniones informales para hablar relajadamente de los problemas, planes y circunstancias del trabajo cotidiano o celebrar comidas en las que intervengan todo los trabajadores y directivos, así como sus familias.

    • Diseño de ritos reductores de conflictos: reuniones programadas entre directivos y representantes sindicales de los trabajadores.

    • Diseñar ritos de realce: con la finalidad de potenciar e incluso premiar a aquellas personas que consigan logros o mantengan conductas ejemplares en relación a los valores de la nueva cultura.

    • Creación de ritos de degradación: con la finalidad de reprimir determinados comportamientos en discordia con la filosofía del cambio.

    Etapa 5: Actuar en el ámbito de las técnicas de socialización y aprendizaje social (reforzamiento, imitación social e instrucción directa).

    BIBLIOGRAFÍA:

    • CLAVER CORTES, E; GASCÓ GASCÓ, J.L; LLOPIS TAVERNER, J. (1995) Los recursos humanos en la empresa: un enfoque directivo. Madrid. Editorial Civitas S.A.

    • GARMENDIA, J.A. (1994) Tres culturas: organización y recursos humanos. Madrid. ESIC.

    • LEAL, MILLAN A. (1999) El factor humano en las relaciones laborales. Madrid. Pirámide.

    • MONREAL, J. (2004) Formación y cultura empresarial en la empresa española. Madrid. Editorial Civitas S.A.

    • PEIRÓ SILLA, J.M; PRIETO ALONSO, F. (1996) Tratado de Psicología del trabajo volumen II: aspectos psicosociales del trabajo. Madrid. Síntesis Psicología.

    • PUCHOL, L. (1993) Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid. ESIC.

    • RODRÍGUEZ PORRAS, J.Mª (1999) El factor humano en la empresa. Bilbao. Ediciones Deusto.

    • VEGA RODRÍGUEZ, MªT; GARRIDO MARTÍN, E. (1998) Psicología de las organizaciones, proceso de socialización y compromiso con la empresa. Salamanca. Amarú.

    FUENTES DE LA WEB:

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