Sistemas de producción

Tecnología de grupos. Maquinaria. Fabricas. Operarios. Empresas. Organización

  • Enviado por: Lukas
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Sistemas de producción

Universidad del Centro de México.

Capitan Caldera no. 75, Fraccionamiento Tequisquiapan

Tel. 8131923

San Luis Potosí, S.L.P.

CAPITULO 5 & 13.

Materia: Diseño de sistemas de producción.

25 de Marzo 2003, San Luis Potosí, S.L.P.

CONTENIDO.


CAPITULO 13 5

CAPITULO 5. 3

COMO Y POR QUE ELEGIR PROYECTOS PILOTO. 5

COSTOS ESTÁNDAR. 7

COSTOS POR ORDEN DE COMPRA. 7

EL OPERARIO EN MOVIMIENTO 4

LA INSTITUCIONALIDAD. 6

LAS VERDADERAS CELDAS DE TRABAJO JAT. 3

MEDICION DE LA RAPIDEZ. 7

MULTIPLES MAQUINAS 4

ORDENAMIENTO DE LA LINEA EN U 5

ORDENAMIENTO FLEXIBLE. 4

PROPORCIÓN DE GASTOS GENERALES. 7

PUESTA EN MARCHA DEL PLAN. 5

RELACIÓN ENTRE MANO DE OBRA DIRECTA Y LA INDIRECTA. 6

TECNOLOGÍA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES COINCIDENTES. 3

TIEMPO DE AISLAMIENTO Y OPERACIÓN. 7

UTILIZACIÓN DE MÁQUINAS. 6


CAPITULO 5.

TECNOLOGÍA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES COINCIDENTES.

La expresión “tecnología de grupos” se emplea en relación con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril.

Una definición más apropiada desde la filosofía JAT de tecnología de grupos, para el ordenamiento y la disposición de la maquinaria que de plantean en la producción JAT, incluiría las palabras “operaciones coincidentes y “celdas de trabajo” o “celdas de maquinaria”.

Cuando una fábrica está organizada por departamentos funcionales, la empresa siempre termina produciendo artículos por lotes. La operación 1 suele completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2. Esto se contrapone a la manera como el JAT afirma que se deben de producir los artículos.

Ante todo, en la producción JAT es necesario que la fábrica se organice físicamente no por funciones sino por productos. La maquinaria se debe dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esa familia de productos.

LAS VERDADERAS CELDAS DE TRABAJO JAT.

Para saber si existe una verdadera celda JAT, se pueden efectuar dos pruebas. La primera prueba es si el producto va fluyendo uno cada vez de una máquina a otra.

Si tiene la flexibilidad para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrillas de diferentes tamaños (tiempo de ciclo).

Es necesario que las celdas de trabajo JAT sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la operación o por el cliente que ellas alimentan.

Una vez establecida la celda de trabajo JAT, es preciso formular dos preguntas:

  • ¿qué necesitamos que la celda de trabajo entregue durante este periodo de producción?

  • ¿cuántos operarios se necesitan en esa celda de trabajo a fin de obtener exactamente el volumen de producto que se requiere?

  • MULTIPLES MAQUINAS.

    Al preguntar primero qué se necesita y luego cuántos operarios son necesarios en determinado mes para cumplir los requisitos de producción de ese mes, establecemos el concepto JAT de “un operario, múltiples máquinas”.

    En una celda de trabajo JAT, un operario maneja dos, tres o cuatro máquinas diferentes que hacen operaciones en la misma pieza de una operación a otra en secuencia de una cada vez.

    Mantener la flexibilidad de los equipos es crear celdas de trabajo temporales; se forman para cumplir requerimientos específicos o esporádicos y se deshacen cuando se hayan cumplido esos requerimientos.

    EL OPERARIO EN MOVIMIENTO.

    En la producción típica por lotes, se le paga a un operario para que coloque artículos en un recipiente después de cada operación. Cuando el recipiente se llena o cuando se acaba el lote, se le paga a un conductor de camión montacargas para que lo traslade a otro lugar de la instalación, donde se someterá a la siguiente operación. Luego se le paga a otro operario para qye lo saque del recipiente y lo pase a la siguiente operación.

    En la celda de trabajo JAT, el operario saca el material de la primera máquina y lo coloca directamente en la siguiente. No hay camión, y no hay que pagarles a otros empleados para que pongan el material en recipientes o para que lo extraigan.

    ORDENAMIENTO FLEXIBLE.

    Hacer el tamaño de la cuadrilla, son dos claves para lograr esta flexibilidad sin tener que sacrificar la eficiencia. Una de estas claves, la flexibilidad de la fuerza laboral, la otra tiene que ver con un ordenamiento específico y flexible.

    ORDENAMIENTO DE LA LINEA EN U.

    La magia del ordenamiento de la línea en U no radica en la forma de U, sino en el hecho de que los operarios se sitúan físicamente juntos; lado a lado, espalda contra espalda. Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta línea o celda se encuentra disponible en un área central delimitada.

    En una línea en U, el operario no está limitado a la operación anterior o a la siguiente. Su movilidad de 360 grados le permite asumir la totalidad o una parte de cualquier tarea que esté a su alcance dentro del círculo completo.

    Otro ordenamiento que ofrece el mismo grado de flexibilidad, se compone de dos líneas rectas dispuestas espalda contra espalda, con líneas de flujo que en este caso son contrarias. Aquí también los operarios están juntos, lado a lado y espalda contra espalda.

    CAPITULO 13.

    PUESTA EN MARCHA DEL PLAN.

    Planteadas una visión y una estrategia para la empresa y establecida la organización apropiada para convertir esa visión y esa estrategia en realidad, es hora de comenzar a implantar los proyectos piloto. Luego, aprovechando lo que se aprende de ellos, la compañía deberá determinar exactamente qué sistemas de medición va a conservar; hay resistencia a los aspectos técnicos del JAT pero mayor todavía a las implicaciones sociales de los cambios técnicos.

    COMO Y POR QUE ELEGIR PROYECTOS PILOTO.

    El propósito tales proyectos es en un 50 por ciento, ofrecer experiencias de aprendizaje y sólo en un 50 por ciento lograr resultados llamativos y mesurables.

    Algunas reglas gerenciales para la selección de proyectos piloto son:

    1. Seleccionar los proyectos con base en las personas que intervendrán. Deben elegirse con base en las mejores posibilidades de éxito.

    La persona ideal para un proyecto piloto JAT será alguien progresista, activo, creativo, energético y ante todo que sea respetado por sus colegas.

    2. No se debe elegir un proyecto piloto que trate de resolver un gran problema crónico.

    3. No se debe elegir un proyecto piloto cuyo proceso no sea previsible. El proceso tiene que estar bajo control en lo relacionado con calidad del producto y confiabilidad de las máquinas.

  • No se debe elegir un proyecto piloto donde haya un cuello de botella.

  • LA INSTITUCIONALIDAD.

    Institucionalizar los avances del JAT es en realidad modificar el clima organizacional de la empresa; Una vez completados varios proyectos piloto, es hora de aprovechar estos éxitos como palancas para modificar la filosofía fabril a lo largo y ancho de la empresa. Modificar la filosofía fabril significa cambiar la manera como se define y se mide el éxito, primero cambiando los sistemas de medición de todas sus formas.

    El cambio a un ambiente JAT se realizara por loe medios administrativos existentes, no con bombo y platillos.

    Es preciso suspender los informes mientras dure el proyecto. Los contratos colectivos son institucionales, tanto como lo son los sistemas de la empresa. Es necesario estimular a los sindicatos para que participen en el proceso.

    Durante el proyecto piloto, es importante motivar a todos los miembros del grupo para que propongan maneras de medir el nuevo ambiente.

    Las siguientes áreas son las que más suelen necesitar cambios en sus sistemas de medición:

  • Utilización de máquinas.

  • Relación entre la mano de obra directa y la indirecta.

  • Proporción de gastos generales.

  • Medición de la rapidez.

  • Tiempos de aislamiento y de operación.

  • Costos por orden de compra.

  • Costos estándar.

  • UTILIZACIÓN DE MÁQUINAS.

    La medición en esta área sólo es válida cuando se usa como medida de la capacidad para decidir si se deben comprar más equipos o no.

    Esto induce a los supervisores a utilizar sus máquinas aunque no se requiere el producto.

    RELACIÓN ENTRE MANO DE OBRA DIRECTA Y LA INDIRECTA.

    Esta medida es especialmente molesta en una fábrica de producción JAT. Resulta apropiada usarla si se trata de conservar una relación correcta entre la mano de obra directa y la indirecta, cuando los volúmenes cambian pero los métodos siguen inalterados. No es adecuado usarla cuando hay cambio en los métodos.

    PROPORCIÓN DE GASTOS GENERALES.

    En contabilidad de costos tradicionalmente se ha considerado que la mano de obra directa se puede medir e identificar, pero que la indirecta y los gastos generales son indeterminables y que por tanto es fácil perder el control cobre ellos, razón por la cual deben vincularse con la mano de obra directa.

    Las empresas japonesas y las compañías norteamericanas con actitud progresiva se muestran mucho más dispuestas a medir los resultados globalmente; insumo total contra rendimiento total. Mientras los resultados sean buenos y estén mejorando, no hay necesidad de hacer mediciones detalladas.

    MEDICION DE LA RAPIDEZ.

    En un ambiente JAT ya no se trata de producir lo más rápidamente posible sino de producir lo suficiente para atender a la demanda de los clientes.

    TIEMPO DE AISLAMIENTO Y OPERACIÓN.

    La exigencia del JAT de que el tiempo ahorrado al agilizar el aislamiento se invierta en cambios más frecuentes y lotes más pequeños.

    COSTOS POR ORDEN DE COMPRA.

    La medida de costos por orden de compra dicen que los pedidos generales y la contratación por sistemas son malos, pues el costo por pedido aumenta. Pero si se trata de eliminar el papeleo ( que es un desperdicio) los pedidos generales y la contratación por sistemas son medios excelentes.

    En la producción JAT, el costo por orden de compra necesariamente subirá, pues uno de los objetivos de las compras JAT es reducir el número de órdenes de compra necesarias para adquirir cierta cantidad de material.

    COSTOS ESTÁNDAR.

    Si se emplean para decidir qué bienes de equipo se deben comprar, definitivamente esos costos pueden conducir a una decisión errónea, pues los costos estándar se limitan a medir cuánto cuesta fabricar un artículo con la maquina andando a su máxima velocidad.

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