Sistema de dirección en la organización

Estrategia organizacional. Administración y gestión de empresas. Control empresarial. Objetivos empresariales. Las 7 P's del management

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10.1. - Concepto y estructura del sistema de dirección.

Concepto: Conjunto de funciones, actividades, responsabilidades, reglas y procesos que determinan la toma de decisiones de la empresa.

Objetivo: La eficiencia directiva, es decir, consecución de objetivos y optimización de recursos.

El sistema de dirección debería ser una solución eficiente a los problemas empresariales para lo cual, deberá dar respuesta a estas 3 cuestiones fundamentales del “proceso administrativo”:

  • Necesidad de integrar el “proceso administrativo”, que es la forma de desarrollar o llevar a cabo la función directiva con la estructura organizativa formal.

  • Necesidad de integrar el comportamiento del sistema humano.

  • Necesidad de buscar la compatibilidad entre la función directiva, la cultura y el poder en la empresa.

Destaca en primer lugar, el sistema de decisión, como elemento principal de la función directiva. El sistema de información aparece como elemento básico para que las decisiones de la empresa puedan tomarse eficiente y eficazmente. Abajo aparecen las funciones técnicas, que integran el proceso administrativo. Estas funciones son:

  • Planificación.

  • Organización. Equivalentes a las que planteaba Fayolth

  • Gestión. O las que configuran la expresión POSDCORB

  • Control.

El Sistema de Planificación.Se encarga principalmente de la fijación de los objetivos de la empresa.

El Sistema de Organización.Representa la acción o función de organizar la empresa. Determinación de medios humanos y materiales.

El Sistema de Gestión. Atiende al análisis de los sistemas de solución de los problemas de la explotación. Lo que comprende además actividades tales como creación de equipos de trabajo, coordinación, programación y la presupuestación de tareas y acciones.

El Sistema de Control. Se encarga de la observación y medida de cómo se cumplen los objetivos planificados.

10.2. - Fines, objetivos y metas de la empresa.

Un fin es lo que la empresa quiere que suceda mientras que una previsión es lo que espera que sucederá. La misión o fin representa el comportamiento más trascendente de la empresa y que puede definir, según dos enfoques:

  • De tipo ideológico. Se refiere a la filosofía de la empresa, al establecimiento de valores, para los objetivos de la organización, se acerca al concepto de visión.

  • De tipo concreto. Expresa los objetivos referidos a los negocios de la empresa, es decir, a que actividades se va a dedicar y conque intensidad.

  • La misión es la concreción o imagen tangible de la visión, y esta es el sentimiento y “expectativa” del líder. Los objetivos, son a su vez, la concreción en el tiempo y en la garantía de lo pretendido por la misión. Son las guías y propósitos del sistema de dirección para poder cumplir con sus misiones o fines. Objetivos que deben ser fijados según determinados criterios. Estos criterios son:

    • Deseables. Porque deben ser expresados como propósito o deseo.

    • Factibles. Porque deben ser posibles de lograr.

    • Cuantificables. Cuantificación necesaria para el control y para una adecuada asignación de responsabilidades y de medida de la eficiencia directiva.

    • Comprensibles. Porque habrán de ser desempeñados evaluados y controlados por distintas personas.

    • Motivantes. Ya que una adecuada definición y valoración de los objetivos puede dar lugar a una satisfacción por conseguirlos.

    • Consensuados. Ya que al existir otros objetivos individuales, es necesario que el grupo humano llegue a una acuerdo en la evitación de conflictos.

    Las metas o subobjetivos representan la máxima concreción de los objetivos, tanto por ser normalmente a corto plazo, como por su asignación específica a una unidad o a una persona de la organización. Lo normal es que todo objetivo se desarrolle o se desagregue por metas o subobjetivos.

    Finalmente, las acciones hacen referencia al conjunto de reglas, pautas, recomendaciones y procedimientos concretos que se definen para que la base operativa de la organización cumpla con lo pretendido.

    10.3. - Análisis de los objetivos empresariales.

    Vamos a diferenciar tres tipos de objetivos empresariales:

  • Objetivos Individuales. Se entiende por objetivo individual, el que pretenden alcanzar las personas o grupos componentes de la organización. Los partícipes de la organización persiguen básicamente estos objetivos.

  • Partícipes:

    · Propietarios del capital:

    - Con ánimo de control. Maximizar el valor de la empresa a largo plazo.

    - Simples inversionistas. Maximizar la rentabilidad del capital a corto plazo.

    · Empleados. Maximizar remuneración.

    · Directivos. Maximizar el beneficio y el crecimiento equilibrado de la empresa.

    Los propietarios del capital con ánimo de control verán a la empresa como un proyecto de inversión y perseguirán la rentabilidad a largo plazo, y, por tanto, una adecuada capitalización de su inversión.

    Los propietarios que actúan como simples inversores financieros buscarán el máximo beneficio a corto plazo de su capital condicionado por cuestiones de liquidez y de seguridad de su inversión.

    Los empleados plantean normalmente sus objetivos en términos de lograr la máxima remuneración efectiva aunque ponderada por el grado de seguridad en el empleo y por las expectativas de promoción profesional.

    Los directivos, persiguen sin duda, el beneficio de la empresa. Pero siempre que permita un crecimiento equilibrado de la misma para procurar su valoración profesional y su prestigio social.

  • Objetivos económicos. Son :

  • - Eficiencia. Grado de competitividad de la empresa, medida en términos de productividad, rendimiento o rentabilidad.

    - Crecimiento. Se entiende alcanzar un nivel adecuado de desarrollo de la organización y de expansión de sus magnitudes principales.

    - Control. Se entiende la persecución del dominio y regulación de la actividad económica de la organización. Tanto desde la perspectiva interna (poder o control interno) como desde la externa(poder o control externo o de mercado).

    - Supervivencia. Representa el objetivo primario de toda organización, en la medida que persigue la superación permanente de las dificultades que genera los cambios del entorno, lo cual será logrado gracias a la innovación y a la capacidad de ofrecer la organización una flexibilidad y adaptabilidad frente a aquellos.

  • Objetivos Sociales. Hoy en día se concibe a la empresa con una visión social de gran trascendencia. El concepto materialista de la empresa, según el cual, tenía como única y exclusiva finalidad la obtención de beneficios, ha sido superado por la consideración de que la empresa es una administradora de recursos, que debe distribuir equitativamente, atendiendo a las necesidades del mercado, del personal, de los proveedores, del capital y de la administración pública. Los problemas sociales van tomando la delantera a los problemas puramente económicos. Entre los objetivos de la empresa deben buscarse aquellos que generen una verdadera rentabilidad social. Es preciso adoptar una estrategia de estabilidad social en la que hemos de distinguir 2 vertientes.

  • - Su Personal. El progreso de la empresa debe comportar un progreso real de sus empleados en términos económicos, y satisfacción, aún desde un punto rigurosamente económico, tan importante como el balance de los medios materiales es el de la moral de los trabajadores, no es exageración afirmar que estos son la partida del activo más importante de dicho balance.

    - La Comunidad. Este fin social no se limita al cambio interno, sino que trasciende a la sociedad en general.

    Si la empresa es la organización dirigida a la obtención de beneficios y de la producción abundante y perfeccionada, dependerá en gran parte el bienestar material de la sociedad y el mayor consumo per cápita, así como los márgenes de beneficios, cada vez más utilizados en rebajar precios dentro de un espíritu de competencia, facilitará la baratura de los beneficios que llevará consigo igualmente el aumento de la capacidad adquisitiva, su cumplimiento supone, por tanto, una función

    de gran trascendencia social que deben cumplir las empresas hasta el extremo de que no tendrá razón moral de existir la que no consiga con su actividad un aumento de riqueza social.

    10.4. - El Proceso de dirección. Las “7P” del management.

    Una vez presentado el concepto y estructura del sistema de dirección y analizados los objetivos empresariales, la cuestión que se plantea, es como llevar a cabo el proceso que permita el cumplimiento de dicho sistema, es decir, hay que hacer referencia al proceso de la dirección de la administración de la empresa como explicación de las actividades o funciones específicas que la integran.

    El desarrollo normal del proceso de dirección queda recogido en la figura 2.

    Este proceso se inicia con la función de predicción, a la vez que con la de información, como bucle de entrada y salida de toda acción directiva proyectando o extrapolando los datos o información básica que se “visiones” lo que puede hacer la organización en el futuro (pronóstico). Se utilizarán los métodos normales de naturaleza cuantitativa o análisis de datos que permitirán realizar las previsiones a corto y a medio plazo de las variables económicas, que explicarán las magnitudes sobre las que se está formulando la estimación.

    Esta predicción y sus correspondientes previsiones permitirán definir y fijar los objetivos que la empresa desea cumplir o sobre el que la información disponible hacen fiable las estimaciones. Planteadas los objetivos, es el momento de formular la estrategia y después las políticas que facilitan su desarrollo.

    De forma que se defina el camino y medios a seguir para que los objetivos sean cumplidos. Esta elaboración de la estrategia define el inicio del “proceso administrativo” desde la planificación hasta el control.

    En este proceso, se recogen las funciones clásicas que integran las fases lógicas de toda tarea directiva. Fases, actividades o funciones que en la empresa de cierta dimensión son desempeñadas de forma especializada por los correspondientes “staffs” directivos.

    Estas funciones definen un conjunto de instrumentos o conceptos fundamentales que se proponen como las “7P” del management.

    La planificación representa la función que estudia básicamente el establecimiento de los objetivos y metas. Esta planificación parte de un pronóstico de lo que la empresa puede hacer en el futuro o predicción(“1ª P”), y se instrumenta en un conjunto de planes (“2ª P”) del management que pueden ser a corto, medio y largo plazo, según la dimensión temporal. Se precisa el establecimiento, comunicación y logro del consenso sobre los pronósticos, los planes y las políticas aplicadas(“3ª P”) que son las reglas o principios de actividad que integran la cultura organizativa de la empresa.

    A continuación habrá que determinar, evaluar y formular programas alternativos que posibiliten el cumplimiento de los objetivos, examinando las alternativas posibles y adoptando la más aconsejable. Lo que representa la función específica de programación (“4ª P”).

    Para el cumplimiento de los programas hay que desarrollar un conjunto de procedimientos (“5ª P” del management) que servirán de apoyo para tal fin.

    Finalmente es imprescindible la elaboración de los presupuestos (“6ª P” del management) como forma de cuantificar los ingresos, costes y resultados de las unidades responsables de las inversiones, gastos, ingresos y beneficios de los departamentos, áreas o unidades organizativas que desarrollan las actividades de la empresa.

    Habrá un presupuesto general anual y los correspondientes presupuestos por unidades de la organización descompuestos temporalmente, con el fin de que pueda seguirse su ejecución regularmente a través de un determinado proceso de control (“7ª P” del management).

    Fundamentalmente el proceso de control comprende 4 etapas:

    1ª Establecer los “estándares”.

    2ª Medir las desviaciones.

    3ª Evaluar la importancia de las desviaciones.

    4ª Establecer las correcciones oportunas.

    10.5.- Eficiencia directiva.

    Hablar de eficiencia en la organización , es hacer referencia al logro de los mejores resultados posibles y siempre medidos en comparación con los recursos empleados y esfuerzos empleados . Decir que una organización o su dirección es eficiente , implica decir que es apto , capaz y competente, por tanto, para hablar de eficiencia directiva , hay que relacionar los términos eficiencia y eficacia.

    · Economizar recursos.

    · No cumplimiento objetivos.

    · Economizar recursos.

    · Cumplimiento objetivos.

    · Malgastar recursos.

    · No cumplimiento objetivos.

    · Malgastar recursos.

    · Cumplimiento objetivos.

    Acción Ineficaz. Acción Eficaz.

    La eficiencia es un enfoque de la opción directiva , orientado hacia la dimensión interna:

    • Medir la cantidad y la calidad de los esfuerzas realizados y de los recursos consumidos.

    La eficacia es un enfoque que se orienta hacia la dimensión externa , medido en términos de cumplimiento de objetivos planificados.

    Existen dos aspectos que se relacionan directamente con el cómo lograr una mayor o menor eficiencia directiva.

  • Se relaciona al posible conflicto entre objetivos, tanto de la organización, como individuales, lo cual exige establecer unas prioridades entre estos objetivos múltiples y determinar su compatibilidad.

  • Hace mención de la búsqueda de unos estándares que faciliten el control y las acciones correctoras sobre los objetivos, entre los estándares destacan, los que representan una meta para el directivo, pero que siempre tienen que ser verificables en el llamado proceso administrativo.

  • 10.6.- Dirección por objetivos (DPO).

    La dirección por objetivos , es un proceso de dirección completo que integra mucho de las actividades administrativas y funciones directivas básicas de una manera sistemática y enfocada conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos de la organización e individuales,

    de forma que se logre el autocontrol y actúe como técnica de motivación de las personas que participen en dicho proceso. La DPO se desarrolla normalmente en las siguientes etapas:

  • Establecimiento preliminar de los objetivos por la alta dirección.

  • Preparación por los directivos intermedios y subordinados , de las metas específicas dentro del marco de referencia que representa la etapa anterior . Esta fase ayuda a clarificar los papeles y las responsabilidades de los miembros de la organización.

  • Discusión conjunta de un acuerdo entre el superior y el subordinado , respecto a los objetivos que les compete en su relación jerárquica.

  • Asignación de un sistema de incentivos, según el nivel de realización de los objetivos acordados.

  • Análisis en conjunto del cumplimientos de los objetivos , en los tiempos fijados para el control y evaluación de la eficacia y eficiencia logrados.

  • Formulación y aplicación conjunta de medidas correctoras y establecimiento de acciones de autocontrol para los que ejecuten los objetivos.

  • La DPO presenta las siguientes ventajas.

  • Motiva fuertemente al personal.

  • Mejora sensiblemente la eficiencia directiva.

  • Compromete más y mejor a las personas con los objetivos, facilitando su auto-acreditación .

  • Desarrolla y mejora el proceso de control.

  • Como desventajas o inconvenientes podemos citar:

  • Dificultades en el acuerdo entre superior y subordinados, por problemas de medidas de objetivos.

  • Se suele hacer demasiado énfasis en el corto plazo, por ser objetivos más evidentes y de fácil medida.

  • Cierta tendencia a primar el cumplimiento de los objetivos de naturaleza más cuantitativa, y a cumplir aquellos que están más incentivados y son más fáciles de realizar.

  • Cierta rigidez en la fijación de objetivos, apoyada en la costumbre , y en la práctica , en otras palabras, se procura no cambiar si se está cumpliendo con eficacia , con cierto perjuicio para la eficiencia.

  • 10.7.- El proceso de decisión en la empresa.

    La característica principal de la administración de la empresa es la de convertir información en acción a través de un proceso de cambio orientado a un objetivo , que se define por decisión , en

    consecuencia, la relación información , decisión-acción , representa el eje central de todo sistema de dirección.

    El proceso de dirección en la empresa.

    En un sentido objetivo, la decisión hay que considerarla como “acto” que produce una ruptura entre el pasado y el futuro y para que exista este corte o cambio entre ambos momentos del tiempo evitando ser confundida con la simple acción rutinaria , se han de cumplir estos dos supuestos.

  • Que para el conocimiento del decisor no hay previsión perfecta.

  • Que la decisión, solo puede producirse cuando el decisor se plantea actos distintos y excluyentes (alternativas) actos que no conoce con precisión cuales serán sus consecuencias.

  • En definitiva, la decisión , es el proceso racional , a través del cual se resuelve la ambigüedad que rodea al sujeto económico.

    La toma de decisiones ,se define , como la elección racional entre alternativas de un curso de acción para la consecución de un objetivo , hay que hacer notar que el sujeto decisor nunca actuará con racionalidad completa , básicamente porque los decisores afectan al futuro y ello implica ciertas limitaciones en el conocimiento, por razones de tiempo , de información y de certidumbre sobre las alternativas posibles.

    El sistema de decisión representa por tanto el conjunto de elementos, aspectos, situaciones y criterios que permiten definir y resolver los problemas de decisión o selección de alternativas, frente a los objetivos planteados.

    10.8.Tipos de situaciones de decisión.

    Se pueden plantear 4 clases de situaciones de decisión.

  • Situación de información perfecta sobre los estados del sistema y completa sobre las alternativas del decisor. Se denomina situación de certeza.

  • Situación de información imperfecta sobre los estados del sistema y completa sobre las alternativas del decisor. Se denomina situación de riesgo.

  • Situación de información imperfecta sobre los estados del sistema e incompleta sobre las alternativas del decisor. Se denomina situación de incertidumbre.

  • Situación de información imperfecta sobre los estados del sistema y completa o incompleta sobre las alternativas del decisor. Se denomina situación de competencia.

  • - Información perfecta, significa, todo conjunto de información que se concreta en un solo desenlace, es decir, que al conocerse lo que va a ocurrir en el entorno, el decisor, solo antepondrá el mismo una alternativa.

    - La información imperfecta, es una situación en la que el decisor tendrá que elegir entre varios desenlaces más o menos posibles o probables, ante la falta de conocimiento perfecto sobre la ocurrencia de los mismos.

    - Información completa, cuando el sujeto económico o decisor conoce los siguientes aspectos:

  • El conjunto completo de sus competidores.

  • Todos las acciones que pueden adoptar aquellos.

  • Todos los resultados potenciales que pueden derivarse de tales acciones.

  • En caso contrario se habla de información incompleta, sino conoce uno o alguno de los aspectos anteriores. En consecuencia, ante los diferentes problemas de conocimiento de los estados del sistema y consecuente estimación o resultados o desenlaces posibles, las decisiones empresariales suelen plantearse con distintos sistemas de preferencia o criterios de elección, planteamientos que corresponden a las 4 clases de situación comentados.

    Ejemplo:

    Se supone que un vendedor de un perecedero, es decir, que si el producto no se vende, constituye una pérdida, por ejemplo, leche fresca, puede tener pedidos diarios en una calle determinada de 5, 10 y 20 litros, con lo cual, debe pensar cada mañana si carga o no con esas cantidades. El precio de venta es de 100 Ptas. y el coste de 50 Ptas. La preferencia del vendedor es hacer máxima la ganancia posible.

    Demanda

    Alternativas

    5

    10

    20

    5

    250

    250

    250

    10

    0

    500

    500

    20

    -500

    0

    1000

    Situación de certeza o de certidumbre, este enfoque se produce cuando son conocidos los estados posibles y se sabe cual de ellos se a presentar, como la acción es conocida, el desenlace es único y cierto, de ahí que este enfoque, se denomina previsión perfecta.

    Situación de riesgo, este enfoque responde a la cuando los estados posibles son aleatorios y es completamente conocida la ley de probabilidad de ocurrencia de los mismos.

    Situación de incertidumbre, este enfoque recoge la circunstancia de que se ignore cuál va a ser el estado que se va a presentar de entre los posibles, en el caso del vendedor de leche habrá que

    ayudarle con algunos criterios o reglas de decisión que le permitan mejorar inductiva o deductivamente su situación de información imperfecta e incompleta.

    Situación de competencia, este enfoque refleja un ambiente de decisión, en el que los desenlaces, son consecuencia, de la acción de dos o más sujetos decidores, con intereses en conflicto o contrapuestos, ya que cada uno actúa en su propio interés y de forma racional, suponiendo que los competidores o contrarios harán lo mismo. Esta situación, es la estudiada por la teoría matemática de los juegos, en cada una de las situaciones consideradas siempre subsiste un problema que es la obtención o calculo de los resultados o desenlaces esperados, teniendo en cuenta el grado de conocimiento de los estados posibles del entorno, el sujeto decisor podrá realizar dicho cálculo siguiendo alguno de estas líneas de actuación.

  • Mediante estimaciones y predicciones propias de determinada expectativa y de la definición a priori de unas posibilidades o de unas probabilidades.

  • Mediante la experimentación y la observación de los resultados obtenidos que se resuelve con la simulación y con el conocimiento y extrapolación de las probabilidades estadísticas o a priori.

  • Mediante el conocimiento causa-efecto que han existido previamente. Posición típica del experto que formula opiniones basadas en una lógica práctica.

  • 10.9. - Criterios básicos de decisión.

  • Previsión perfecta, en el enfoque de decisión previsión perfecta o certeza, se suelen utilizar métodos matemáticos, según cuales sean las preferencias del decisor y de la propia configuración de la función, objetivo del problema de decisión. Si el decisor conoce perfectamente tanto los estados, como lo que puede ocurrir, su adaptación productiva se reduce al cálculo matemático de la alternativa que le permite optimizar su objetivo. Son muchos los problemas de decisión de la empresa que se resuelven en esta situación, especialmente del sistema técnico: inventarios o stock, producción, distribución, financiación, selección de inversiones, etc.

  • Riesgo, cuando el decisor no tiene conocimiento perfecto sobre lo que va a acontecer respecto a los estados del sistema, pero si conoce la ley de probabilidad de los mismos, se está enfrentando a una situación de riesgo, con esta situación se llega a la definición de Valor central o esperado (esperanza matemática) de cada acción o estrategia respecto a la distribución de probabilidad del conjunto de sucesos de la forma siguiente:

  • V (E) = " P.R E = Estrategia o alternativa.

    P = Probabilidad del suceso.

    R = Resultado o desenlace de la estrategia.

    Ejemplo anterior del lechero.

    P(5) = 0,35

    P(10) = 0,40

    P(20) = 0,25

    Valor central de la estrategia para vender 5

    V ( E1 = 5) = 0,35 . 250 + 0,40 . 250 + 0,25 . 250 = 250

    Valor central de la estrategia para vender 10

    V ( E2 = 10) = 0,35 . 0 + 0,40 . 500 + 0,25 . 500 = 325

    Valor central de la estrategia para vender 20

    V ( E3 = 20) = 0,35 . (-500) + 0,40 . 0 + 0,25 . 1000 = 75

    El criterio de decisión en condiciones de riesgo y con la preferencia normal de maximizar los resultados esperados, le llevaría al vendedor a elegir la alternativa 2, en la que obtiene el valor esperado máximo.

    La aplicación de este criterio implica la adaptación de ciertas hipótesis respecto al comportamiento del decisor en relación al riesgo.

    Decisor arriesgado

    1 000

    750

    Decisor normal

    500

    250 Decisor temeroso

    1 2 3 4

    Riesgo Seguro

    En la figura se observa cual es la valoración del sujeto decisor entre los resultados esperados y el nivel de seguridad (concepto inverso al riesgo) de cada alternativa. En la zona central se sitúa el decisor normal, apareciendo dos zonas extremas, una propia amante del riesgo, con resultados esperados elevados, pero con poca seguridad y otra zona relativa al decisor excesivamente prudente que prefiere menos resultados pero más seguros.

  • Situación de incertidumbre, si el sujeto decisor no conoce que estado del sistema se puede presentar y no tiene posibilidad de estimar la probabilidad de que ocurra estará en una situación de incertidumbre total, para evitarlo tendrá que acudir a su experiencia e institución y a la aplicación de ciertos criterios cualitativos dadas las dificultades de cuantificación de los resultados posibles. Normalmente estará en situación de incertidumbre parcial, que puede venir dad por la información lograda por alguna experimentación previa o por el conocimiento de las leyes de probabilidad alternativas sobre los sucesos esperados.

  • Los criterios de decisión que se utilizan en esta situación, suelen reflejar las preferencias individuales ante el riesgo y la utilidad esperada. Entre los criterios más conocidos, se proponen los siguientes.

  • Criterio de Laplace, consiste en la aplicación del concepto de probabilidad clásica a priori, es decir, que ante la ignorancia de las probabilidades de ocurrencia de cada suceso, se parte del principio equi-probabilidad de los mismos, después se elegirá el valor esperado máximo característico de la situación de riesgo.

  • V ( E1 = 5) = 1/3 . 250 + 1/3 . 250 + 1/3 . 250 = 250

    V ( E2 = 10) = 1/3. 0 + 1/3 . 500 + 1/3 . 500 =

    V ( E3 = 20) = 1/3 . (-500) + 1/3 . 0 + 1/3. 1000 =

    En consecuencia el decisor elegirá la segunda alternativa.

  • Criterio optimista, supone que el decisor elegirá la alternativa que ofrezca el resultado más favorable, en el mejor de los casos, aceptando a cambio el posible riesgo, este criterio se llama MÁXIMAS.

  • Criterio de Wald, también se llama MAXIMIN, porque aquí elige lo mejor de lo peor, parte de la consideración de un decisor prudente y con mucha aversión al riesgo porque piensa que se presentará el estado más desfavorable.

  • Criterio de HURWICZ, considera que el decisor se mueve en un intervalo de resultados, el mejor y el peor posible, para el que aplica un determinado coeficiente de optimismo sobre el primero (alfa) y uno de pesimismo sobre el segundo (beta) que es ( beta = 1 - alfa) .

  • Ejemplo:

    Alfa = 0.6

    Beta = 0.4

    V ( E1 = 5) = 0,6 . 250 + 0,4 . 250 = 250

    V ( E2 = 10) = 0,6. 500 + 0,4 . 0 = 300

    V ( E3 = 20) = 0,4 . (-500) + 0,6 . 1000 = 400

    Las situaciones de competencia o de conflicto, es analizada, por la teoría matemática de los juegos, la teoría de los juegos considera que intervienen dos o mas decisores racionales con diferentes condiciones de información , normalmente incompleta.

    Información.

    Eficacia (resultados)

    Eficiencia

    (esfuerzos y aprovechamiento de recursos )

    Acción.

    Decisión.

    Objetivos.

    Acción Ineficiente.

    Acción Eficiente.