INDICE

Introducción.......................................................................................................3

La cadena de servicio-utilidad...........................................................................4-7

La lealtad del cliente impulsa las utilidades y el crecimiento...........................7

La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente..................................7

El valor impulsa la satisfacción del cliente.......................................................8

La productividad de los empleados impulsa valor............................................9

La lealtad de los empleados impulsa la productividad......................................10

La satisfacción de los empleados impulsa la lealtad.........................................11

La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados............................12

El liderazgo es la base de la cadena del éxito...................................................12

Cómo relacionar los eslabones de la cadena.....................................................13

Auditoria de la cadena de servicio-utilidad......................................................14

Utilidades y crecimiento..................................................................................14

Satisfacción del cliente....................................................................................15

Valor del servicio externo...............................................................................16

Productividad de los empleados......................................................................18

Lealtad de los empleados................................................................................18

Satisfacción de los empleados........................................................................19

Calidad en el servicio interno.........................................................................20

Liderazgo........................................................................................................21

Cómo relacionar las medidas..........................................................................21

Anexos............................................................................................................22-34

Conclusión......................................................................................................34

23. Bibliografía.....................................................................................................35

INTRODUCCIÓN

El tema que veremos a continuación “la cadena de servicio-utilidad” está directamente relacionado con el servicio al cliente y la utilidad que podría obtener una organización si emplea en forme eficiente sus servicios.

Cuando las compañías de servicio ponen en primer lugar a sus empleados y clientes, ocurre un cambio radical en la forma en al cual administran y miden el éxito. La cadena de servicio-utilidad asigna valores sólidos a las medidas moderadas, relacionando las utilidades, la lealtad del cliente y la satisfacción del cliente con el valor de los servicios creados por empleados satisfechos, leales y productivos.

Veremos lo interesante que puede ser como muchas organizaciones buscan día a día sobresalir brindado un mejor servicio a sus clientes una mejor satisfacción tanto a sus clientes como a sus empleados y obteniendo así mayores utilidades.

Desarrollando así una cadena entre la organización sus empleados y por supuesto sus clientes.

LA CADENA DE SERVICIO-UTILIDAD

La Cadena de Servicio-Utilidad establece relaciones entre las utilidades, la lealtad del cliente y la satisfacción, la lealtad y la productividad del empleado.

Existen diversos eslabones en la cadena que debemos considerar:

• La lealtad del comprador es lo que estimula primordialmente las utilidades y el crecimiento.

• La lealtad es un resultado directo de la satisfacción del cliente.

• La satisfacción está influida en gran parte por el valor de los servicios proporcionados.

• El valor se crea por medio de empleados satisfechos, leales y productivos.

• La satisfacción de esto es primordialmente el resultado de servicios de apoyo de elevada calidad y de políticas que permiten proporcionar resultados a los clientes.

A continuación veremos el diagrama de Los eslabones en la cadena de servicio-utilidad que nos explicará de mejor forma los puntos mencionados anteriormente:

Dentro de la calidad del servicio interno podemos encontrar cinco puntos importantes:

• Diseño del lugar de trabajo

• Diseño del trabajo

• Selección y desarrollo de los empleados

• Recompensas y reconocimiento para los empleados

• Instrumentos para servir a los clientes

Dentro del valor de servicio podemos destacar solo un punto:

• Concepto del servicio: resultados para los clientes

Igualmente dentro de la satisfacción del cliente destacamos un punto:

• Un servicio diseñado y proporcionado para satisfacer las necesidades de los clientes que son el objetivo

Y por último mencionaremos los puntos más importantes de la lealtad al cliente:

• Retención

• Negocios repetidos

• Referencias

La cadena de servicio-utilidad también se define mediante una clase especial de liderazgo. La principal importancia de los directores ejecutivos de compañías de servicio ejemplares son cada clientes y cada empleado.

Una mirada más cerca a cada eslabón releva la forma en la cual la cadena de servicio-utilidad funciona como un todo.

LA LEALTAD DEL CLIENTE IMPULSA LAS UTILIDADES Y EL CRECIMIENTO

Durante dos décadas los gerentes han buscado la manera de ser el número uno o dos de sus industrias. Sin embargo, recientemente, las nuevas medidas de las industrias de servicio, como software y bancaria, sugieren que la lealtad de los clientes es un factor determinante más importante que las utilidades.

Reichheld y Sasser calculan que un incremento de 5% en la lealtad del cliente puede producir incrementos de 25% a 85% en las utilidades.

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE IMPULSA LA LEALTAD DEL CLIENTE

En la actualidad las principales compañías de servicio están tratando de cuantificar la satisfacción del cliente. Un notable ejemplo es Xerox que ha realizado encuestas anuales entre 480.000 clientes, concernientes a la satisfacción del producto y el servicio, utilizando una escala de 5 puntos, desde 5(elevada) hasta 1(baja). Hasta hace 2 años, la meta de Xerox era lograr 100% de calificaciones de 4 (satisfecho) y de 5(muy satisfecho) para finales de 1993. Pero en 1991, un análisis de los clientes que asignaban a Xerox calificaciones de 4 y 5 en la satisfacción encontró que las relaciones entre las calificaciones y la lealtad real diferían grandemente, dependiendo de si los clientes estaban satisfechos o muy satisfechos. Los clientes que dedicaban calificaciones de 5 a Xerox, tenían seis veces más probabilidades de volver a comprar un equipo Xerox que los que otorgaban una calificación de 4.

Este análisis llevo a Xerox a ampliar sus esfuerzos con el fin de crear apóstoles, que eran una descripción de los clientes que están tan satisfechos que convierten a los no iniciados y los convencen de comprar un producto o un servicio. Con esto Xerox se fijó metas para el año 1996 las cuales las cumplió en un 100%, mejorando los niveles de servicio y garantizando la satisfacción del cliente.

Pero a Xerox no le bastó su crecimiento, comenzó a preocuparse de los “terroristas”, que eran clientes tan descontentos que haban muy mal del servicio proporcionado cada vez que tiene oportunidad de hacerlo. Los terroristas pueden llegar a cientos de clientes potenciales.

En algunos casos, incluso pueden desalentar a sus conocidos que quieren hacer la prueba con un producto o con un servicio.

EL VALOR IMPULSA LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Actualmente los clientes están poderosamente orientados al valor, para los clientes el valor significa “los resultados que reciben en relación con los costos totales, y esto no es tan solo en el precio sino también en los demás costos que los clientes incurren al adquirir un servicio.

Una compañía de seguros “Progressive Corporation” esta creando justo esta clave de valor para sus clientes, al procesar y pagar las reclamaciones con rapidez y con muy poco esfuerzo de parte del poseedor de la póliza. Los miembros de del equipo CAT (catástrofe), de la compañía se apresuran a dirigirse a los lugares de accidentes serios, proporcionando servicios de apoyo como transportación, alojamiento y manejo rápido de las reclamaciones. Al reducir los costos legales y al poner realmente mas dinero en manos de las partes afectadas, el equipo CAT hace algo mas que compensar los gastos adicionales en los cuales incurre la organización para mantener ese equipo, aparte el equipo CAT proporciona un valor a los clientes, lo que ayuda a explicar por qué Progressive tiene uno de los márgenes más elevados en la industria de seguros de propiedad y accidentes.

LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS IMPULSA EL VALOR

El mejor ejemplo de esto es Southwest Airlines, la séptima aerolínea domestica más grande de Estados Unidos, el 86% de los 14000 empleados están sindicalizados, los puestos están diseñados de tal manera que los empleados pueden realizar varios trabajos.

Los horarios, las rutas y las practicas de la compañía, permiten que él número de los pasajeros que abordan cada día sea 3 o 4 veces mayor que el de las aerolíneas competidoras. De hecho desembarca y vuelve a embarcar las dos terceras partes de sus vuelos en 15 minutos o menos, debido a la disponibilidad de aviones y a las rutas de trayectos cortos, que no requieren paradas temporales prolongadas para las tripulaciones de los aviones. Southwest tiene un 40% más de utilización de sus pilotos y aviones sobre sus principales competidores; sus pilotos vuelan un promedio de 70 horas al mes a diferencia de 50 horas las otras aerolíneas, estos factores explican por qué la aerolíneas pueden cobrar tarifas de 60% a 70% más bajas que las existentes en los mercados a los cuales ingresa.

En Southwest, las percepciones de los clientes en lo concerniente al valor son muy elevadas, a pesar de que la aerolínea no asigna asientos, no ofrece alimentos a bordo y no integra su sistema de reservaciones con otras aerolíneas. Los clientes brindan un valor muy elevado a las salidas frecuentes de Southwest, al servicio a tiempo, a los empleados amistosos y a las tarifas tan bajas.

Las medidas de desempeño de la Administración Federal de Aviación muestra que de todas las aerolíneas principales, Southwest logra con regularidad la mayor parte del tiempo, el nivel más elevado de llegadas a tiempo, el número más bajo de quejas y el menor número de reclamaciones de equipaje extraviado por cada mil pasajeros.

LA LEALTAD DE LOS EMPLEADOS IMPULSA LA PRODUCTIVIDAD

Las perdidas debido a la rotación de empleados, se concentran únicamente en él costeo de la búsqueda, la contratación y capacitación de los reemplazos. En la mayoría de los trabajos de servicios, el verdadero costo de la rotación de personal radica en la pérdida de la productividad y en la disminución de la satisfacción del cliente. Un estudio reciente del personal de una distribuidora automotriz, realizado por Abt Associates, concluyó que el costo promedio mensual de reemplazar a un representante de ventas que tenía de 5 a 8 años de experiencia por un empleado con menos de 1 año de experiencia era de 36000 dólares en ventas.

UN CLIENTE SATISFECHO ES UN CLIENTE LEAL

Lealtad

apóstol

100% zona de afecto

80 zona de indiferencia

0 60 40

zona de deserción 20

terrorista

1 2 3 4 5

en extremo un tanto ligeramente satisfecho muy

descontento descontento descontento satisfecho

Medida de la satisfacción

LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS IMPULSA LA LEALTAD

Se realizó un estudio en 1991 a una compañía de seguros de accidentes y propiedades, donde el 30% de todos los empleados descontentos mencionaron su intención de abandonar la compañía, un índice potencial de rotación de personal tres veces más elevado que el de los empleados satisfechos. En ese mismo caso, se encontró que el nivel bajo de rotación de personal estaba estrechamente vinculado con el nivel elevado de satisfacción al cliente. A diferencia de Southwest Airlines, mencionada como uno de los 10 mejores lugares del país para trabajar, experimenta el índice más elevado de retención de personal en la industria de las aerolíneas. Los niveles de satisfacción son tan elevados que, en algunas de sus ubicaciones de operaciones, los índices de rotación de empleados son inferiores a 5% anual.

LA CALIDAD INTERNA IMPULSA LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS

Lo que nosotros llamamos la calidad interna de un ambiente de trabajo constituye en gran parte a la satisfacción de los empleados; esta se mide por los sentimientos de los empleados hacia sus trabajos, sus colegas y sus compañías.

La calidad interna también se caracteriza por las actitudes que tienen las personas hacia las demás y por la forma en la cual se prestan servicio unas a otras dentro de la organización.

EL LIDERAZGO ES LA BASE DE LA CADENA DEL ÉXITO

Los lideres que comprenden lo que es la cadena de servicios-utilidad desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y a sus compañeros de trabajo. Muestran una buena disposición y una habilidad para escuchar.

Los directores ejecutivos exitosos pasan mucho tiempo con sus clientes y empleados, experimentando los procesos de servicios de sus compañías, al mismo tiempo que escuchan las sugerencias del personal en lo concerniente a las mejoras. Se preocupan por él y pasan mucho tiempo seleccionándolo, siguiendo sus pasos y reconociendo sus esfuerzos.

CÓMO RELACIONAR LOS ESLABONES DE LA CADENA PARA QUE LA GERENCIA EMPRENDA UNA ACCIÓN

Aun cuando muchas organizaciones están empezando a medir las relaciones entre los eslabones individuales de la cadena de servicio-utilidad, solo unas cuantas han relacionado esos eslabones en forma significativas- que pueden conducir a vastas estrategias para lograr una ventaja competitiva perdurable.

Un estudio exclusivo realizado en 1991, no solo identifico los vínculos entre la satisfacción y la lealtad del empleado, sino que también estableció que una de las fuentes primordiales de la satisfacción en el trabajo eran las percepciones de los trabajadores de servicio acerca de su habilidad para satisfacer las necesidades del cliente.

Lo mas importante de este estudio es que encontró que cuando un trabajador de servicio dejaba la compañía, los niveles de satisfacción del cliente descendían bruscamente de 75% a 55%. Como resultado las gerencias están tratando de reducir la rotación de personal entre los empleados que tienen contacto con los clientes y de mejorar sus habilidades en el trabajo.

Un estudio similar realizado por MCI descubrió los factores en orden de importancia, fueron;

• la satisfacción con el trabajo mismo

• la capacitación

• un trato respetuoso y digno

• el trabajo de equipo

• el interés de la compañía en el bienestar de los empleados.

El hecho de relacionar todos los eslabones en la cadena de servicio-utilidad parece ser una tarea superior. Pero las utilidades no solo dependen de asignar valores sólidos a las medidas moderadas, sino también de vincular esas medidas individuales y unirlas en una perspectiva muy amplia del servicio. Las organizaciones de servicio necesitan cuantificar sus inversiones en las personas - tanto clientes como empleados - La cadena de servicio-utilidad proporciona el marco de referencia necesario para esta tarea critica.

AUDITORIA DE LA CADENA DE SERVICIO-UTILIDAD

UTILIDADES Y CRECIMIENTO

¿Cómo definimos la lealtad de los clientes?

Los compradores leales corresponden a una proporción extraordinariamente elevada del aumento de las ventas y las utilidades de los proveedores de servicios exitosos. En algunas organizaciones, la lealtad se mide con respectó a si un cliente aparece o no en las listas de la compañía. Pero varias otras compañías han encontrado que sus clientes más leales no sólo proporcionan todas las utilidades, sino que también cubren las pérdidas en las cuales se incurre al tratar con clientes menos leales.

Debido al vinculo entre los compradores leales y las utilidades, Banc One mide la profundidad de la relación, el número de servicios financieros relacionados que hay disponibles, como cuentas de cheques, préstamos y bóvedas de seguridad, que en realidad utilizan los clientes.

¿La medición de las utilidades que deja el cliente incluye las utilidades de las referencias?

Las compañías que miden el flujo de ingresos y utilidades de los clientes leales (retención) y de las ventas repetidas a menudo pasan por alto lo que puede ser el aspecto más importante de la lealtad: las referencias.

¿Qué proporción de gastos de desarrollo del negocio y de incentivos está dirigida a la retención de los clientes existentes?

Demasiadas compañías concentran casi todo sus esfuerzos en atraer nuevos clientes. Pero en los negocios como los seguros de vida, un nuevo poseedor de una póliza no deja utilidades por lo menos durantes tres años. Estos costos se deben sufragar con las utilidades de los clientes leales, lo que sugiere la necesidad de una cuidadosa división del esfuerzo organizacional entre la retención del cliente y el desarrollo.

¿Por qué desertan nuestros clientes?

Es importante averiguar con quién se van los desertores, pero también el motivo de su deserción. ¿Se debió a un mal servicio, al precio o al valor?. Las preguntas proporcionan la información acerca de si las estrategias existentes están dando resultado o no. Además, las entrevistas de los clientes pueden tener un verdadero impacto en las ventas. Por ejemplo, en una organización de servicio de tarjetas de crédito, una llamada telefónica para preguntar a los tarjehabitantes por qué habían dejado de utilizar sus tarjetas condujo a la rehabilitación inmediata de una tercera parte de los desertores.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

¿Los datos de la satisfacción del cliente se recopilan en una forma objetiva, uniforme y periódica?

En la actualidad, las mediciones más débiles que utilizan las compañías que hemos estudiado conciernen a la satisfacción del cliente. En algunas empresas, las continuas disminuciones de ventas y las utilidades contradicen los niveles elevados de satisfacción del cliente que se informan. Al observarlas más de cerca, descubrimos que los proveedores del servicio estaban “jugando” con los datos utilizando métodos de manipulación para la recolección de datos sobre la satisfacción de los clientes.

Cuando se combinan con mediciones periódicas, las encuestas proporcionan una información altamente pertinente sobre las tendencias, que sirven para informar al proceso administrativo de la toma de decisiones. De manera similar las medidas de satisfacción de Xerox, obtenidas de 10000 clientes al mes hacen posibles las comparaciones de un periodo a otro que son importantes en la medición y la recompensa del cumplimiento.

¿Cuáles son los puestos de escucha en su organización, para obtener una retroalimentación de los clientes?

Los puestos de escucha son instrumentos para recopilar datos de los clientes y traducirlos sistemáticamente en información, con el fin de mejorar el servicio y los productos. Algunos ejemplos comunes son las cartas de quejas. Otros puestos de escucha aún más importantes son los reportes del personal de ventas de campo y del servicio por teléfono.

¿En qué forma se utiliza la información concerniente a la satisfacción del cliente para resolver los problemas de los consumidores?

Con el fin de manejar los problemas de los clientes, los proveedores de servicio deben tener la libertad necesaria para resolver con prontitud cualquier situación. Además, la información concerniente a la preocupación de un cliente se debe transmitir de inmediato al proveedor del servicio. Es necesario alentar a los compradores y a los empleados para que reporten esas preocupaciones, en vez de callarlas. Por ejemplo, un distribuidor de Lenux del área de Boston notificó a sus clientes: “Si están experimentando algún problema con su automóvil o con nuestro departamento servicio y no pueden responder que están 100% satisfechos cuando reciben su encuesta directamente de Lenux, suplicamos que nos brinde la oportunidad de corregir el problema antes de llenar la encuesta. Lenux toma muy en serio las entrevistas con sus clientes.”

VALOR DEL SERVICIO EXTERNO

¿Cómo mide usted el valor del servicio?

El valor es una función, no sólo de los costos para el cliente, sino también de los resultados obtenidos por el cliente. El valor es siempre relativo, debido a que se basa tanto en las percepciones de la forma en la cual se proporciona un servicio, como en las expectativas iniciales del cliente. Por lo común, una compañía mide el valor utilizando las razones expresadas por los clientes para un nivel elevado o bajo de satisfacción. Debido a que el valor varía según las expectativas individuales, los esfuerzos para mejorar el valor inevitablemente requieren que las organizaciones del servicio acerquen más al cliente todos los niveles de la administración y concedan a los empleados de servicio de la líneas del frente la libertad de ajustar un servicio estándar a las necesidades individuales.

¿En qué forma se comparte la información concerniente a las percepciones que tiene el cliente del valor, con aquellos responsables del diseño de un producto o de un servicio.?

Para transmitir la información concerniente a las expectativas de los clientes a los responsables del diseño, a menudo se requiere la formación de equipos de personas responsables de ventas, operaciones y diseño del servicio o del producto, así como la asignación frecuentes de diseñadores del servicio a las tareas que requieren un contacto con los clientes en el campo. Intuit ha creado esta clase de capacidad en los equipos de desarrollo del producto. Y todos los empleados de intuit, incluyendo al director ejecutivo, deben trabajar periódicamente en los teléfonos de servicio al cliente. De manera similar, en Southwest, todos los responsables de la programación de vuelos trabajan turnos en forma periódica en las terminales de la compañía, para tener una idea del impacto de los horarios en la satisfacción de los clientes y los empleados.

¿Hasta qué grado se toman medidas de las diferencias entre las percepciones que tienen los clientes de la calidad que se proporciona y sus expectativas antes de la entrega?

En última instancia, la calidad del servicio es una función de la brecha entre las percepciones del servicio real experimentando y lo que un cliente esperaba antes de recibirlo. El servicio real incluye tanto los resultados finales como el proceso mediante el cual se obtuvieron esos resultados. Las diferencias entre las experiencias y las expectativas se pueden medir en dimensiones genéricas, como la confiabilidad y la puntualidad del servicio, la empatía y la autoridad con las cuales se proporcionó el servicio y el grado hasta el cual el cliente se queda con una evidencia tangible.

¿Los esfuerzos de nuestra organización para mejorar la calidad del servicio externo hacen hincapié en una recuperación efectiva de los errores en el servicio, además de proporcionar un servicio apropiado la primera vez?

Un concepto popular de la calidad en la fabricación es la importancia de “hacer bien las cosas la primera vez”. Pero los clientes de las organizaciones de servicio a menudo toleran un error. Algunas organizaciones son muy competentes en la prestación de servicios, siempre y cuando nada resulte mal. Otras se organizan para las urgencias de servicios y prosperan gracias a eso. Las organizaciones de servicio sobresalientes hacen ambas cosas, concediendo a los empleados de la línea del frente la libertad de efectuar una recuperación. Con el fin e satisfacer a los clientes, Xerox autorizan que el personal de servicio de la línea del rente reemplace equipo con un valor hasta de 250000 dólares si los clientes no están obteniendo resultados.

PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS

12. ¿Cómo mide usted la productividad de los empleados?

13. ¿Hasta que grado identifican las medidas de la productividad los cambios en la calidad, así como la cantidad de servicio producido por unidad de trabajo?

En muchos servicios. la medida máxima de la calidad puede ser la satisfacción del cliente. Esta medida se debe combinar con otras relativas a la cantidad. con el fin de determinar la produccion total de la organización de servi­cio, Por ejemplo, en ServiceMaster, las medidas de produc­ción en las escuelas y los hospitales en donde se proporcio­no un servicio de limpieza bajo la supervisión de la compa­ñía incluyen tanto el numero de ordenes de trabajo desempeñadas por empleado-hora como la calidad del trabajo desempeñado por ServiceMaster y el personal cliente. De la misma manera, Southwest Airlines proporciona niveles de productividad relativamente elevados en cuanto a la calidad y a la cantidad. De hecho, los competidores de servicio sobresaliente están reemplazando la consabida selección de "una u otra cosa" entre calidad y cantidad. con el imperativo de "una cosa y la otra".

LEALTAD DE LOS EMPLEADOS

14. ¿Cómo crea usted la lealtad de los empleados?

La lealtad de los empleados esta unida a la productividad, lo que contradice la suposición de que se debe promover a los proveedores de servicio exitosos a puestos con responsabilidades más grandes de supervisión, o cambiarlos a un trabajo similar en una unidad de negocios más grande. ServiceMaster y Taco Bell han logrado una expansión en los trabajos sin promover a los trabajadores de servicio competentes. En ServiceMaster, a los gerentes efectivos de una unidad individual se les asignan responsabilidades de supervisión de custodia, de mantenimiento o de otros trabajadores en mas de un hospital o una escuela. Taco Bell proporciona a los gerentes generales de cada restaurante una "licencia de cacería para ayudar a identificar y operar nuevas ubicaciones satélite en los vecindarios en donde operan sus restaurantes y los recompensa por hacerlo.

15. ¿Hemos hecho un esfuerzo para determinar el nivel correcto de retención de los emp/eados?

El nivel correcto de retención muy rara vez es del 100%. Las organizaciones dinámicas de servicio requieren cierto nivel de rotación del personal. Sin embargo, a! calibrar los niveles de rotación deseados, es importante tomar en consideración el costo total de perder a los proveedores de servi­cio clave, incluyendo los costo3 de las perdidas de ventas y productividad y los adicionales de contratación. selección y capacitación.

SATISFACCION DE LOS EMPLEADOS

16. ¿La satisfacción de los empleados se mide en formas que se puedan vincular con medidas similares de la satisfacción del cliente. con la frecuencia y la uniformidad suficientes para el establecimiento de tendencias que la gerencia pueda utilizar?

Taco Bell estudia la satisfacción de los empleados por medio de encuestas. entrevistas frecuentes y juntas de mesa redonda. La complacencia del cliente se mide por medio de entrevistas con los clientes, realizadas bimestralmente, que incluyen preguntas acerca de la satisfacción con la actitud amistosa y la prontitud de los empleados. Las calificaciones tanto de los empleados como de los clientes, son muy completas y se llevan a cabo en forma continua. Con estos datos la compañía puede comprender mejor las tendencias genera es y los vínculos entre la satisfacción del empleado y la del cliente.

17. ¿Los criterios y métodos de selección de empleados están orientados a lo que los clientes, así como los gerentes, creen que es importante? los clientes. así como los gerentes. creen que es importante?

Por ejemplo, en Southwest, se invita con regularidad a los viajeros frecuentes a que participen en las entrevistas y la selección de la tripulación de cabina. Y muchos se toman algún tiempo. durante sus horas de trabajo. para reunirse con el equipo de selección de empleados de Southwest durante el desempeño de este trabajo. Como comento un cliente:

¿Por qué no hacerlo? Es mi aerolínea."

18. ¿Hasta qué grado las medidas de satisfacción del cliente, la lealtad del consumidor o la calidad y la cantidad de servicio se toman en consideración para reconocer compensar a los empleados?

A menudo el reconocimiento de los empleados implica mas que mantener informado a cada empleado o al grupo de empleados acerca do! mejoramiento del servicio y de los éxitos particulares. Bane One va más allá, pues incluye medidas de satisfacción del cliente para cada unidad bancaria en su reporte periódico de otras medidas de desempeño, la mayor parte de ellas de carácter financiero, para todas las unidades.

CALIDAD EN EL SIERVICIO INTERNO

19. ¿Los empleados saben quiénes son sus clientes?

Para los empleados, es particularmente difícil identificar a sus clientes cuando esos clientes son internos de la compañía. Estos empleados a menudo no saben cuál ha sido el impacto de su trabajo en otros departamentos. La identificación de los clientes internos requiere un delineamiento y una comunicación de las características del flujo del traba­jo, juntas interdepartamentales periódicas de organización entre los "clientes" v los "prestadores de servicios" v el reconocimiento de un buen desempeño en el servicio interno.

En 199O, USAA organizó un equipo PRIDE (Profes­sional Results in Dedication to Excellence) [Resultados Profesionales en la Dedicación a la Excelencia], compuesto de 100 empleados y gerentes, con el fin de examinar v mejorar, sobre una base de función por función. todos los procesos asociados con la administración, de seguros de propiedades y accidentes, que incluía un análisis de las necesidades y expectativas de los clientes. El esfuerzo de PRIDE tuvo tanto éxito que condujo a una revisión interfuncional del procesamiento de servicios de USAA. El tiempo del procesamiento de servicios se ha reducido, igual que el movimiento de expedientes de los clientes de un prestador de servicios a otro.

20. ¿Los empleados están satisfechos con el apoyo tecnológico y personal que reciben en el trabajo?

La piedra angular del éxito en Taco Bell es la provisión de lo ultimo en la tecnología de la información. equipo para el servicio de alimentos, técnicas sencillas de programación del trabajo y una capacitación efectiva de equipo. Esta practica condujo al establecimiento de equipos autoadministrados de proveedores de servicios. Además, la calidad de la vida en el trabajo implica una selección, de los trabajadores adecuados. Los mejores empleados tienden a referir a personas que, igual que ellos mismos, están motivadas por un, sentido de propiedad y de responsabilidad. para crear la satisfacción del cliente. La calidad del servicio interno también se puede considerar como la cali­dad de la vida en el trabajo. Es una expresión visible de la cultura de una organización, en la cual el liderazgo influye en una forma muy importante.

LIDERAZGO

21. ¿Cuánto tiempo dedica el liderazgo de la organización a desarrollar personalmente una cultura corporativa centrada alrededor de los clientes y de sus empleados?

Por supuesto, los líderes poseen características y estíos individuales, Pero los directores ejecutivos de las compañías que han estado utilizando con éxito la cadena de servicio-utilidad poseen todas o la mayoría de las características que los distinguen de los competidores que son simplemente buenos. Por supuesto, los diferentes estilos de liderazgo son apropiados para varias etapas en el desarrollo de una organización. Pero los mensajes que envían los líderes exitosos que hemos observado subrayan la importancia de prestar una cuidadosa atención a las necesidades de los clientes y de los empleados. Estos líderes crean una cultura capaz de adaptarse a las necesidades de ambos.

COMO RELACIONAR LAS MEDIDAS

22. ¿ La importancia de estas relaciones se refleja en las recompensas y los incentivos ofrecidos a los empleados?

Las medidas impulsan la acción cuando están relacionadas en formas que proporcionan una dirección a los gerentes. Para disfrutar de la clase de éxito que han tenido las organizaciones de servicio como Southwest Airlines, ServiceMaster y Taco Bell, no basta con estudiar las medi­das individuales. La cadena de servicio-utilidad proporcionara una base para unas utilidades y un crecimiento nunca antes vistos, solo si esas medidas individuales se unen en una perspectiva más amplia.

ANEXOS

PRODUCTIVIDAD EL CONCEPTO

Productividad, refleja que tan bien son utilizados los recursos para crear salidas a otros procesos o generar productos terminados (outputs). Más específicamente, esto mide la relación entre outputs y uno o más insumos (inputs).

La productividad laboral, presenta los outputs por horas laboradas. Es la medición más comúnmente utilizada. Sin embargo la productividad laboral ha sido criticada por ser solo ser una parte medible que no considera los efectos de otros inputs.

Recientemente una más comprensiva medición se refiere a un factor total de productividad. Esta medición incluye las contribuciones del trabajo, capital, materiales y energía.

LA FÓRMULA

Productividad = productos / insumos (dentro de un periodo de tiempo considerando la calidad)

La fórmula señala que se puede mejorar la productividad:

Aumentando los productos con los mismos insumos,

Disminuyendo los insumos, pero manteniendo los mismos productos, ó

Aumentando los productos y disminuyendo los insumos para cambiar favorablemente la relación.

Las compañías utilizan diversas clases de insumos como son el trabajo, los recursos y el capital. La mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo de conocimientos y especialmente en la administración.

IMPORTANCIA DE MEDIR LA PRODUCTIVIDAD

La medición de la productividad permite comparar bajo una misma medición el desarrollo de compañías, industrias y naciones.

¿Por qué la productividad es importante? La respuesta es que directamente influye en muchos otros factores esenciales. La alta productividad significa alto ingreso real para el trabajador, para la compañía unas altas utilidades, alta inversión en investigación y desarrollo y más atención a los problemas del medio ambiente.

Las compañías utilizan una gran variedad de orientaciones para mejorar la productividad. Las tres más importantes orientaciones son:

Tecnológica, la cual se enfoca a cambios mayores en equipamiento y procesos tecnológicos; administrativa, la cual se orienta a definir la misión estratégica más claramente, cambiar la estructura básica, y aplicar las técnicas de administración de operaciones, y conductual la cual se enfoca al trabajador, a incrementar su motivación y participación.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS

La forma típica de medir la productividad es el coeficiente entre en número de unidades de producción (autos, refrigeradores, computadoras, etc.) y el número de empleados que aparecen en la nómina (u horas de empleados administrativos trabajadas pagadas). Esto mide el nivel competitivo de una compañía o de una industria. Este coeficiente nos permite además identificar la localización de cualquier deficiencia en la productividad de los empleados administrativos y sus causas.

Dado que sumada a la relación entre producción y empleo total de personal de oficina, generalmente también podemos medir el coeficiente entre la producción total y la dotación de empleados administrativos. Esta medición pueden indicar cuanto mejoramiento puede esperarse y comparar una organización con la competencia. Esta medición nos indica si una compañía o una industria está mejorando la productividad de su fuerza administrativa.

El coeficiente entre la producción y el empleo de personal de oficina, también nos permite comparar el pasado con el presente y establecer objetivos para el futuro.

En una empresa que crece rápidamente, el número de empleados administrativos generalmente aumenta en proporción directa a la producción, en tanto que otras cosas como la tecnología y el equipamiento se mantienen igual.

Pero el empleo de oficina debería aumentar en forma más lenta que la producción y las ventas, tal vez solo la mitad de rápido. Si aumenta tan rápido como la producción o las ventas, y peor aún, si aumenta más rápido la empresa corre el riesgo de volverse no competitiva.

Existen otras tres mediciones de la productividad del personal de oficina que puede compararse con los signos vitales, la primera es el tiempo que se lleva sacar un nuevo producto o servicio desde el desarrollo hasta su lanzamiento al mercado. La segunda está relacionada con la cantidad de nuevos productos y servicios exitosos que se han ofrecido a los consumidores en un tiempo dado, especialmente comparándolas con la competencia nacional o internacional.

En tercer lugar está el número de personas de apoyo y especialmente, de niveles de administración necesarios para una producción dada.

ESTÁNDARES DE REALIZACIÓN

Un elemento importante de la productividad lo constituyen los estándares de realización. Estos sirven para regular la conducta y la forma de trabajar, también establecen lo que se espera de cada puesto dentro de una organización. Establecen el nivel de productividad aceptado por una persona o por un grupo. Sin embargo esto no es suficiente. Algunos estudios realizados, indican que la cohesión del grupo determina la forma en que se extenderán y cuáles de éstos estándares serán aplicados. En otras palabras, la planeación y la organización serán de poca utilidad si no pueden influir para que los grupos acepten los estándares.

La cohesión es definida como la suma de la atracción de todos los miembros hacia el grupo. La gente puede ser atraída por muchas razones, por el estatus del grupo, por lo que el grupo hace, por lo que los miembros obtienen al acceder a otras fuentes de recursos deseadas, por la atracción de cada uno de sus miembros, por el sentido de pertenencia o por cualquier otra razón.

Cuando se compara el tiempo y los recursos empleados en un trabajo con lo que se produce, se está determinando la productividad. Y cuando se mejora el trabajo, es decir, cuando se produce más cantidad o mejor calidad usando el mismo tiempo y los mismos recursos, se ha logrado un aumento en la productividad.

AUMENTANDO LA PRODUCTIVIDAD

Son varias las formas en que se puede aumentar la productividad:

Trabajar más inteligentemente, y la inteligencia se consigue con dinero, tiempo y esfuerzo para aumentar los conocimientos y eliminar la ignorancia.

Encontrar una mejor herramienta para hacer el trabajo más fácil, con menor esfuerzo o para producir más.

Modificando la técnica de trabajo para facilitarlo, mejorar la calidad o aumentar la cantidad.

ALGUNAS TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Investigación de operaciones, modelos que representan de una manera lógica la realidad de un problema, metas y sus restricciones para lograrlas, variables que afectan al problema, cuantificaciones de hasta donde se puede llegar y probabilidades, se orientan a determinar la combinación óptima de recursos para obtener un propósito deseado.

Planeación y control de inventarios. Con su fórmula:
Qe= û 2DS/H. Donde:
Qe= Cantidad económica de pedido
D= Demanda anual
S= Costos de ordenar
H= Costo de mantener existencia por artículo por año
û= Raíz cuadrada

Sistemas de inventarios Justo a Tiempo, otros nombres de este método son inventario cero y producción sin existencias. Para que funcione deben cumplirse ciertos requisitos:

La calidad de las piezas tiene que ser muy alta, la calidad de las piezas, una pieza defectuosa puede detener la línea de montaje,

Tienen que existir relaciones confiables y una amplia cooperación con los proveedores,

Idealmente los proveedores deben estar ubicados cerca de la compañía, existiendo transportación segura.

Mejoramiento de la logística

Reingenierías y simplificaciones del trabajo

Ingeniería del Valor, consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar el valor de cada operación e intentar mejorar esa operación tratando de mantener bajo el costo de cada paso o parte. Los pasos específicos son:

Dividir el producto en partes y operaciones,

Identificar los costos para cada parte y operación,

Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte a la parte final,

Encontrar un nuevo enfoque para aquellas partidas que parezcan tener un alto costo y bajo valor.

MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD

Una de las características que se observa en este mundo competitivo y globalizado es que las empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para ello recurren a todos los medios disponibles a fin de cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la óptima administración del factor humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa será buena o mala, dependiendo de la calidad de sus recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al máximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivación del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador.

La motivación son aquellos factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo.

Conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores, desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización.

EL INDIVIDUO Y LA MOTIVACIÓN

Uno de los problemas que afrontan los programas o actividades motivacionales es que generalmente se obvia algo fundamental: conocer o identificar aquellos factores que realmente motivan a la persona de manera individual y colectivamente. Todos somos diferentes, queremos y deseamos cosas diferentes. Nos satisfacen y motivan cosas diferentes. Por ejemplo, el significado del dinero es totalmente diferente para cada uno.

Esta relación compleja debe hacer que el empresario tome conciencia de los siguientes aspectos, que casi son principios en la administración de personal: 1) Una persona hará algo de algo, si personalmente siente que ese algo es importante para él; 2) Una persona hará mas de algo, si personalmente siente que ese algo es también importante para otros a quienes considera importantes para él; y 3) Una persona hará algo más si personalmente siente que progresa por hacer ese algo.

MOTIVACIÓN PARA LA PRODUCTIVIDAD

Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controla la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño.

Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un gerente debe seguir. Estos son:

1. Formar grupos de trabajo naturales. La creación de unidades naturales de trabajo significa que las tareas que desempeña un empleado forman un todo identificable y significativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como significativo e importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido.

La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable. Por ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al mecánico para su reparación; en su lugar se debe capacitar al propio operador de la máquina para que pueda reparar en casos de deterioro.

2. Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo de trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en operaciones separadas.

3. Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo). Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de establecer una relación directa entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los problemas pasen automáticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso, puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de producción tenga la oportunidad de escuchar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto en la que participa.

Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonomía y retroalimentación para el empleado.

4. Ampliar los puestos verticalmente. La ampliación vertical da a los empleados responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administración. Procurar cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de “hacer” y “controlar” el puesto, y mejorar así la autonomía del empleado. Es coadyuvar a que el trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y decida cuándo empezar o dejar de trabajar.

5. Abrir canales de retroalimentación. Al incrementar la retroalimentación, los empleados no sólo saben lo bien que están desempeñando sus puestos, sino también si su desempeño está mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentación sobre el desempeño debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que la administración se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar más y mejores maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre su desempeño.

Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas, como el enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos queremos ganar.

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SATISFACCIÓN LABORAL

1. Introducción
2. Qué es la satisfacción laboral
3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral
4. Satisfacción, insatisfacción y producción

1. Introducción

La mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres actitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo, satisfacción laboral y compromiso organizacional.
Compromiso con el trabajo
Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño importante para la valoración propia.
Satisfacción laboral
Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos más adelante.

Compromiso organizacional
El grado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.
Según Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condición pasajera y no estar insatisfecho con la organización.

2. Qué es la satisfacción laboral

Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

Las necesidades

Los valores

Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del "debería ser" son:

Las comparaciones sociales con otros empleados

Las características de empleos anteriores

Los grupos de referencia.

Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto son:

Retribución

Condiciones de trabajo

Supervisión

Compañeros

Contenido del puesto

Seguridad en el empleo

Oportunidades de progreso.

Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:
Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo
Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño laboral.

3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

• Reto del trabajo

• Sistema de recompensas justas

• Condiciones favorables de trabajo

• Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente:

• Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción laboral.
Satisfacción con el trabajo en si - Reto del trabajo
Se identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales" :
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.
Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfacción del empleado en el trabajo.
Sistemas de recompensas justas
En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.

Satisfacción con el salario
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleados reciben a cambio de su labor.
La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.
Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.

Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos
Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

Condiciones favorables de trabajo
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el que tratamos en el siguiente punto.
Colegas que brinden apoyo - satisfacción con la supervisión

El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.
Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre sí en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable que tener un líder que sea considerado y tolerantes sea más importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto
Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosos en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factores contingentes).

4. Satisfacción, insatisfacción y producción

Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala inicialmente el modelo de Lawler-Porter
La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo-pasivo, destructivo-constructivo de acuerdo a su orientación, según se muestra en el cuadro adjunto.

CONCLUSIONES

Los lideres que comprenden lo que es la cadena de servicios-utilidad desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y a sus compañeros de trabajo. Muestran una buena disposición y una habilidad para escuchar.

Productividad es una evaluación de la eficiencia del proceso de transformación de la organización para convertir los insumos en productos. Una mayor productividad proviene de tres fuentes primarias: Tecnología, habilidad administrativa, y esfuerzo humano. Un deterioro de cualquiera de estas fuentes tiene efectos adversos en la productividad.

No es suficiente la definición de metas o de estándares. Se requiere poner mayor atención en el sistema psicosocial y crear un ambiente de mayor participación de los empleados lo que puede traer importantes beneficios en términos de productividad. En este sentido, el Empower entendido como crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad, constituye una herramienta fundamental. No se trata de dejar el poder o de perder el margen maniobra.

BIBLIOGRAFÍA

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Fremont E. Kast
James E Rosenzweig

Las Fronteras de la Administración
Peter F. Drucker

Better Change
Price Waterhouse

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Flores García Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima: Universidad del Pacífico.
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Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administración de Personal y Recursos Humanos. México: McGraw Hill
Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta Organizacional y Psicología del Personal. México: Compañía Editorial Continental S.A.

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Lealtad del cliente

Valor del servicio externo

Calidad de

servicio interno

Aumento de

los ingresos

Utilidades

Satisfacción del cliente

Productividad del empleado

Retención del empleado

Satisfacción del

empleado