Selección de personal

RRHH (Recursos Humanos). Decisión. Comparación. Clasificación. Candidatos. Entrevista. Resultados

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Selección de personal

  • Concepto de selección

  • Es la elección, de entre los candidatos reclutados, de aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. Intenta solucionar dos problemas: la adecuación del hombre al cargo y la eficiencia del hombre en el cargo. Es básicamente un proceso de comparación y decisión.

    Selección como un proceso de comparación

    Es un proceso realista de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo (que éste exige de sus ocupantes) y el perfil de las características de los candidatos que se presenten. La primera se obtiene por el análisis y descripción del cargo y la segunda por medio de las técnicas de selección. Sean estas variables x e y, cuando x es mayor que y, decimos que el candidato no tiene las condiciones indispensables para ocupar el cargo pretendido; cuando x es igual a y decimos que el candidato tiene las condiciones ideales para ocupar el cargo; y cuando x es menor que y decimos que el candidato tiene más condiciones que las exigidas para el cargo. Esta comparación es flexible alrededor del punto ideal, y exige que el análisis y la descripción del puesto sean transformados en una ficha profisiográfica (¿?) a partir de la cual el responsable de la selección puede estructurar las técnicas y el contenido del proceso selectivo.

    La comparación es una función de staff, hecha por psicólogos (fundamentalmente). La decisión de aceptación o rechazo corresponderá a la unidad solicitante o a su superior inmediato. Es equivalente a un control de calidad.

    Selección como un proceso de decisión

    La selección es responsabilidad de línea (de cada jefe solicitante) y función de staff. Si luego del proceso de comparación quedan varios candidatos con condiciones aproximadamente equivalentes, la decisión recae sobre la unidad solicitante. Sin embargo, si el volumen de candidatos es grande, la sección de selección interviene en la decisión por medio de estudios de validación para aumentar la probabilidad de aciertos en la prevención de hechos futuros. Toda decisión en el área de RRHH incluye el intento de determinar lo que debe hacerse con uno o más individuos. De ahí la necesidad de aplicar la teoría de las decisiones a temas relacionados con los objetivos que cumplirán los candidatos aceptados por la empresa.

    Colocación, selección y clasificación de los candidatos

    Se usa la palabra tratamiento para significar los distintos tipos de soluciones. Las decisiones referentes a la colocación, selección y clasificación del personal pueden ocurrir en presencia o ausencia de ciertas restricciones, siendo las más comunes: número de tratamientos por persona y número de personas por tratamiento.

  • Modelo de colocación: cuando el tratamiento no incluye la categoría de rechazo. En la colocación el tratamiento conduce necesariamente a la admisión del candidato. Es un modelo de un tratamiento por persona y una persona por tratamiento. O sea, el candidato presentado debe admitirse sin sufrir ningún rechazo. Para el cargo también acude un candidato único, que es aprobado.

  • Modelo de selección: cuando existe un tratamiento por persona y varias personas por tratamiento. De la comparación surgen dos alternativas: aceptación o rechazo. Si es rechazado se lo elimina del proceso, porque para el cargo vacío hay varios candidatos y sólo uno podrá ocuparlo. El modelo se basa en la hipótesis de que las necesidades que deben ser satisfechas sean las de la organización, y no las de los individuos o de la sociedad.

  • Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional, con varios tratamientos por persona y varias personas por tratamiento. Es cuando se pretende llenar varios cargos y se presentan varios candidatos. Si se lo aprueba para un cargo pasa a ser comparado con los requisitos de otros cargos vacantes hasta agotar los cargos vacíos. Se basa en la hipótesis de que las necesidades de los individuos y de la sociedad deban ser atendidas al máximo. Aquí el problema es para qué tipo de cargo deberá orientarse el candidato hasta ser admitido o rechazado. Es más ventajoso que el de selección, porque cuanto menor sea el número de candidatos admitidos, mayor será la probabilidad de que un mayor número de los admitidos satisfagan el criterio. La eficacia de la selección aumenta con la utilización de criterios selectivos más severos. Este modelo parte del concepto ampliado de candidato, es decir, la organización no lo considera como específicamente dirigido hacia determinado y único cargo, sino como un candidato de la organización que será colocado en la posición más adecuada a sus características. Maximiza las ganancias medias de las decisiones.

  • Técnicas de selección

  • Recolección de informaciones sobre el cargo: hecha a través de

  • Análisis del cargo: levantamiento de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que el cargo exige de sus ocupantes - factores de especificaciones) del cargo.

  • Aplicación de la técnica de incidentes críticos: anotación sistemática y de criterios que los jefes deben hacer respecto a todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado. Tiene por objetivo localizar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo empeoran) en los futuros candidatos. Su desventaja radica en el hecho de que se fundamenta en el arbitrio del jefe directo.

  • Análisis de la solicitud del empleado: verificación de los datos contenidos en la solicitud del empleado llenados por el jefe directo. Todo el esquema de selección se basará en estos datos.

  • Análisis del cargo en el mercado: cuando se trata de algún cargo nuevo en la empresa, del cual nadie tiene ninguna definición formada y se verifican en empresas similares cargos comparables en contenido, requisitos y características de sus ocupantes.

  • Hipótesis de trabajo: provisión aproximada del contenido del cargo y su exigencia en relación con el empleado como simulación inicial. Cuando no puede aplicarse ninguna de las anteriores.

  • Estas informaciones confeccionan la ficha profisiográfica que es un resumen del análisis profisiográfico (sinónimo de análisis de trabajo o análisis ocupacional).

    Elección de las técnicas de selección

  • Entrevistas de selección

    • Dirigidas (con guía): lista de tipo check-list. Permiten al entrevistador una total concentración en el candidato. Restringe y limita el margen de actuación del entrevistador.

    • No dirigidas (libres): sigue el curso de preguntas - respuestas - preguntas sin un itinerario fijo. Es de baja consistencia, porque el entrevistador puede olvidarse u omitir ciertos puntos importantes.

    Es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final. Es un sistema de comunicación unido a otros sistemas en función de cinco elementos fundamentales:

    • La fuente (el candidato): en este elemento tiene origen el mensaje.

    • El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en gestos, palabras o expresiones.

    • El canal de transmisión: palabras habladas y gestos

    • El instrumento de decodificación: los receptores (entrevistador y entrevistado) pueden interpretar (o descifrar) los mensajes de modo diferente.

    • El destino: a quién se pretende transmitir el mensaje.

    En el curso de la entrevista estas etapas se comportan de manera probabilística, no determinista, pudiendo ocurrir problemas en una o en todas ellas. La entrevista estandarizada es aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los procedimientos ordinarios de la entrevista.

    Principios de la entrevista

    Pueden promover su perfeccionamiento.

  • Preparación de la entrevista: se necesita un considerable planeamiento, pero muchas entrevistas se llevan a cabo en el momento y no dan tiempo a preparación alguna. Son sus principios:

  • Determinar los objetivos específicos de la entrevista

  • Determinar el método para alcanzar el objetivo de la entrevista

  • Obtener la mayor cantidad posible de información sobre la persona que ha de ser entrevistada.

  • En el caso de entrevistas de selección es importante que el entrevistador se informe respecto de los requisitos necesarios al cargo que se pretende suplir y de las características esenciales del candidato.

  • Ambiente: puede ser de dos tipos: físico (oficina privada y confortable) y mental (buena disposición de ánimo y confianza). Deben observarse varios puntos:

  • Debe hacerse en una atmósfera agradable y en una sala limpia, confortable, aislada y sin muchos ruidos

  • Debe ser de naturaleza particular (sólo entrevistador y entrevistado)

  • Como la espera es inevitable, debe haber un número suficiente de sillones y sillas, para evitar esperas de pie. Debe haber diarios, revistas y literatura, principalmente respecto de la empresa.

  • Desarrollo de la entrevista: el entrevistador provoca estímulos (preguntas) en el candidato para estudiar sus respuestas y sus reacciones (retroalimentación) permitiendo la elaboración de nuevas preguntas, etc. El entrevistador también debe brindar la información que necesita el candidato para su decisión. Pero no debe darse una idea equivocada sobre la función. Todo candidato es propenso a considerar sugerencias o comentarios como promesas reales.

  • En la entrevista propiamente dicha se pueden considerar dos aspectos significativos: el contenido de la entrevista (aspecto material) que es toda la información del candidato, y el comportamiento en la entrevista (aspecto formal) que es el modo en como reacciona ante la entrevista misma. Durante la entrevista debe observarse:

  • Verificar el curso de la vida del candidato de modo que no pase inadvertido cualquier período oscuro

  • Detectar el factor “ambiente” y circunstancias en las que el candidato fue criado, estudió, trabajó, etc.

  • Determinar cuales son los intereses profesionales y extraprofesionales (hobbies) del candidato

  • Dar al candidato la posibilidad de conocer el cargo existente, posibilidades de progreso, condiciones de trabajo, etc., pero evitar un “mar de rosas”

  • No prolongar la entrevista más del tiempo necesario

  • Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto

  • Para alcanzar su objetivo, todo entrevistador tiene que:

  • Examinar sus preconceptos personales y darles un margen de descuento

  • Hacer preguntas que den respuestas narrativas

  • Hacer preguntas con trampa

  • Oír atentamente al candidato y demostrar interés por lo que ha dicho

  • Evitar expresar opiniones

  • Animar al candidato a hacer preguntas sobre el empleo y las condiciones de trabajo

  • Evitar la tendencia a clasificar al candidato globalmente como “excepcional” o “pésimo”. Esto se conoce como halo effect

  • Evitar tomar muchas anotaciones durante la entrevista

  • Cierre: el entrevistador debe hacer una señal clara para mostrar el fin de la entrevista, mientras que el entrevistado debe recibir alguna información en cuanto a su acción futura.

  • Evaluación: inmediatamente después que el entrevistado se fue. Si no escribió nada, debe hacerlo ahora. Deben evitarse ciertos prejuicios:

  • El hecho de que una persona haya tenido problemas con su patrón no significa que sea del tipo que crea problemas

  • Una persona puede hablar lentamente pero escribir a máquina rápido

  • Una persona puede actuar de manera delicada por premeditación, por miedo, por su sentido social, etc.

  • No proyectar en el entrevistado (ver en el entrevistado las cualidades que el entrevistador cree tener)

  • Pruebas de conocimientos o de capacidad: tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas a través del estudio, la práctica o el ejercicio. Pueden ser: orales (preguntas y respuestas verbales), escritas (ídem escritas) o de realización (ejecución de un trabajo, una prueba, etc.).

    • Generales (cultura general, idiomas)

    • Específicas (cultura profesional, conocimientos técnicos)

    Si son escritas, pueden ser: tradicionales o subjetivas (disertativas - expositivas, pocos ítems, pocas preguntas y respuestas largas), objetivas (tests objetivos) y mixtas. Las primeras tienen como ventajas que cubren un área pequeña de conocimientos, aprecian la capacidad y organización de ideas, dan un juicio subjetivo, pero son de difícil corrección y evaluación. Las objetivas abarcan un área mayor de conocimientos, fácil obtención de resultados pero permiten el acierto casual y no miden profundidad. Para realizar pruebas objetivas se debe:

  • Estar seguro de la cooperación de especialistas

  • Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad

  • Analizar las áreas que deben examinarse

  • Discriminar los temas minuciosamente en función del tiempo disponible y de la importancia de la prueba

  • Elaborar los ítems en forma de test

  • Clasificar los ítems de acuerdo al nivel de dificultad

  • Construir cierto número de ítems (el doble de lo necesario)

  • Dar dimensiones precisas a la prueba

  • Elaborar las normas de aplicación

  • Cuidar la presentación gráfica.

  • Items para construcción de tests

  • Alternativas simples (verdadero o falso): tiene el 50 % de probabilidades de acertar por coincidencia. Estimula la adivinación ya que parte de las preguntas puede responderse correctamente sin tener ningún conocimiento sobre el tema. Es difícil organizar una frase que sea absolutamente falsa o verdadera sin dar alguna sugerencia respecto de la respuesta correcta. Su empleo se hace desaconsejable.

  • Completar blancos: se aplica para verificar la retención de conocimientos que deben memorizarse con exactitud. Es necesario tener la seguridad de que hay una respuesta correcta y sólo una. Sirve para problemas matemáticos o de medidas.

  • Evocación (preguntas): no son preguntas rígidas porque permiten gran variación y se adaptan a casi todos los tipos de enseñanza. Miden el conocimiento del alumno sin ninguna sugerencia previa. Impiden cualquier posibilidad de adivinar la respuesta.

  • Conjugación de pares (asociaciones): sirve para medir la capacidad del candidato de reconocer y asociar nociones y conocimientos con otros relacionados. Sin embargo si la pregunta no está bien construida muchos ítems podrán responderse correctamente por el proceso de eliminación. Sirven para verificar conocimientos sobre:

  • Definición de términos

  • Causa y efecto

  • Partes constituyentes de un todo

  • Solución de problemas prácticos de matemática, física, química, etc.

  • Empleo de locuciones y expresiones gramaticales

  • Rutina de las más diversas tareas

  • Ordenación: muy usada en los exámenes de historia. Consiste en pedirle al candidato que ordene cronológicamente una serie de hechos. Su empleo permite comprobar un escaso número de conocimientos.

  • Selección múltiple: esta técnica tiene como desventaja el no permitir una calificación de los ítems en cuanto a su dificultad. Debe ser usada para presentar problemas que involucren raciocinio con base en el conocimiento adquirido. No debe ser usado para evidenciar memorización de pequeños hechos.

  • Redacción (preguntas con respuestas libres): son poco prácticas por la subjetividad de su evaluación y por el tiempo necesario para su corrección. Pero son indispensables para verificar la capacidad verbal y la buena organización de los conocimientos adquiridos.

  • Tests psicométricos de aptitudes generales o específicas: se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano y en condiciones estandarizadas que verifican la capacidad o aptitud para generalizar y prever el comportamiento en determinado trabajo. Revisan las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad y analizan en qué y cuánto varía la capacidad o la aptitud del individuo en relación con el grupo tomado como patrón de comparación. Aptitud es la potencialidad o predisposición de una persona para aprender determinada habilidad o comportamiento. Capacidad es la habilidad actual de la persona para determinada actividad o comportamiento adquirida a partir del desarrollo de una aptitud por medio del entrenamiento o de la práctica. Hay dos teorías: la bifactorial de la organización mental, y la multifactorial que tienen que ver con la forma en que se desarrollan los mecanismos de resolución de diversos problemas en el cerebro. Se refieren estas y otras teorías a aspectos intelectivos específicamente, sin tocar los aspectos motores. Se postulan 11 habilidades motoras, bastante independientes entre sí:

    • Precisión de control: ajustes musculares finamente controlados

    • Coordinación multimiembros: coordinación simultánea de movimientos

    • Orientación de respuesta: habilidad para hacer movimientos rápidos y precisos con relación a un estímulo

    • Tiempo de reacción: rapidez de respuesta cuando aparece un estímulo

    • Rapidez de movimiento de brazos: cuando no se necesita precisión

    • Control de velocidad: habilidad para hacer ajustes motores continuos en relación con un blanco móvil en constante cambio de dirección y velocidad

    • Habilidad manual: movimientos de brazos y manos en la manipulación de objetos en situaciones que requieren rapidez

    • Habilidad de dedos: manipulación de pequeños objetos con los dedos

    • Firmeza del brazo y de la mano: habilidad para hacer movimientos precisos de posición de brazo y mano que no necesiten fuerza o rapidez

    • Rapidez de pulso y de dedos: movimientos rápidos de pulso y de dedos

    • Alcance de un objetivo: el examinado coloca algo dentro de círculos tan rápido como le sea posible

    Los tests deben poseer al menos dos características básicas:

  • Validez, que es la capacidad del test de pronosticar correctamente la variable que debe medir

  • Precisión, que es la capacidad del test para presentar resultados semejantes en sus aplicaciones en el mismo individuo

  • Test de personalidad: analizan las diversas características determinadas por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Pueden ser genéricos cuando revelan los rasgos generales de personalidad, o específicos, cuando investigan determinados rasgos, como el equilibrio emocional, los intereses, las frustraciones, la ansiedad, la agresividad, el nivel motivacional, etc.

    • Expresivos (PMK) (genérico): psicodiagnóstico miocinético. El candidato debe dejar rasgos escritos en papel sin ver lo que escribe, que luego se estudian.

    • Proyectivos (del árbol, Rorschach, TAT, SZONDI) (genéricos): de éstos, el Z trata de reemplazar al Rorschach con economía de tiempo. Se analizan las reacciones de los individuos a las manchas. El del árbol de Karl Koch es muy simple y consiste en diseñar un árbol en una hoja de papel. Se supone que proyecta la imagen corporal del candidato en el diseño del árbol, donde además se estudian rasgos grafológicos. El de la figura humana de Karen Machover se basa en el dibujo de la figura de un hombre y de una mujer y de nuevo es una técnica de proyección del yo en el dibujo.

    • Inventarios (de motivación, de frustración, de intereses) (específicos): el de inventario de intereses consiste en comparar 100 pares de profesiones por la selección o rechazo de títulos ocupacionales. Es práctico ya que dura sólo 10 minutos. La selección recae sobre diez grupos profesionales: ocupaciones de ciencias físicas, técnicas y mecánicas; de ciencias biológicas y médicas; de computación; de negocios comerciales; ejecutivas, de liderazgo o de jefatura de personas; persuasivas, de influencia sobre personas; lingüísticas, literarias o verbales; humanitarias y sociales; artes plásticas y ocupaciones musicales. El Kuder Preference Record se compone de tres normas: la A para uso personal con tiempo de aplicación de 45 minutos, la B para orientación vocacional con tiempo de 40 minutos y la C para selección profesional con tiempo entre 20 y 30 minutos. Contiene 100 ítems presentados en forma de preguntas. Mide los intereses mediante la elección en diez campos ocupacionales: profesiones externas; mecánicas; de computación; científicas; persuasivas; artísticas; literarias; musicales; en servicios sociales y ocupaciones burocráticas. El Cuestionario de intereses vocacionales es un inventario de intereses y de preferencias que pretende ayudar a predecir el éxito y la satisfacción en diversas ocupaciones. El tiempo de ejecución es de aproximadamente 35 minutos. La forma completa del test tiene 400 ítems. En su forma abreviada se divide en cuatro partes: ocupaciones; distracciones; actividades y preferencias por tipo de persona. La Autobiografía dirigida sirve para la orientación vocacional y para la consejería y entrenamiento de personal novato. La Estructuración de frases puede determinar frustraciones y aspiraciones en el área de trabajo. Unida a las evaluaciones de desempeño y del mérito es un método para verificar motivos de satisfacción en el trabajo, integración, adaptación al medio, etc.

  • Técnicas de simulación: o psicodrama. Se basa en la teoría general de los papeles (o roles). Al actuar en la dramatización cada persona pone en acción los papeles más característicos de su forma de comportamiento, individual o en interacción con otra u otras personas. Establece vínculos que le son habituales o intenta establecer nuevos vínculos. Actúa en el aquí y ahora usual, permitiendo diagnosticar el propio esquema de comportamientos.

    • Psicodrama

    • Role-playing

    3) El proceso de selección

    el paso siguiente es determinar cuáles son las técnicas de selección que deberán ser aplicadas. Como generalmente se aplica más de una técnica, las alternativas disponibles son variadas:

  • Selección de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de un solo test o una calificación compuesta que incluye los varios tests usados. Es la situación de selección donde existen varios cargos y las restricciones se refieren sólo a las exigencias mínimas para la aceptación del candidato.

  • Selección secuencial en dos etapas: las decisiones de investigación pueden ser más demoradas, cuando se juzga que los resultados de un primer test son insuficientes para aceptar o rechazar un candidato.

  • 4) Evaluación y control de los resultados

    Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento pueden ser:

    • Costo de las operaciones de reclutamiento y selección

    • Costo de admisión

    • Costo de admisión y fuente de reclutamiento

    • Totales de admisiones

    • Totales de admisiones de fuentes

    • Beneficio de fuente y eficacia de fuente

    • Lapso de tiempo entre las etapas de reclutamiento de fuente

    • Lapso de tiempo entre las etapas de reclutamiento de aceptación contra rechazo

    • Origen geográfico de los candidatos

    • Eficiencia del reclutador individual

    • Proporción aceptación - oferta de candidatos

    • Proporción oferta - entrevista

    • Análisis de datos biográficos con los datos de aceptación - rechazo

    • Análisis de las entrevistas de seguimiento (follow-up) y de las entrevistas de desvinculación

    • Análisis de los motivos de aceptación y de desvinculación

    • Análisis de las entrevistas de seguimiento de los recién admitidos

    La estructura de costos siguiente permite efectuar un análisis más detallado:

    • Costos de personal: salarios, horas extra y cargas sociales

    • Costos de operación: llamadas telefónicas, telegramas, correspondencia, honorarios profesionales y de servicios, etc.

    • Costos adicionales: equipo y mobiliario, etc.

    El cociente de selección (selection rate) es el resultado de la proporción entre el número de empleados admitidos y el número de candidatos sometidos a las técnicas de selección, multiplicado por 100.

    A medida que este cociente disminuye, aumentan su eficacia y su selectividad.