RRHH (Recursos Humanos): Motivación de los empleados

Psicosociología. Proceso motivacional. Conducta humana. Necesidades. Teorías. Maslow. Alderfer. Logro. Comunicación. Equidad. Adams. Ausentismo. Empresa. Administración

  • Enviado por: David Trujillo
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 31 páginas
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ENTORNO A LA PRODUCTIVIDAD, LA MOTIVACIÓN Y LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

MOTIVACIÓN

1 MOTIVACIÓN LA DINÁMICA DE LA CONDUCTA

Por muchas décadas los psicólogos han estado realizando experimentos con animales y con seres humanos con un esfuerzo para comprender su comportamiento. En forma similar, en las clínicas y en otros escenarios terapéuticos, se han hecho intentos para determinar las causas fundamentales de los comportamientos que son causa de interés, para un individuo, para sus amigos, sus padres, supervisores, compañeros de trabajo o para la sociedad. El conocimiento del proceso motivacional proporciona la base para entender el porqué las personas hacen lo que hacen. Implica tratar de hallar las respuestas a preguntas tales como “¿Por qué una persona se esfuerza más que otra? y ¿Por qué algunos individuos buscan mayores niveles de responsabilidad?”. Estas preguntas se hacen continuamente los responsables de la administración y gerencia de los recursos humanos.

2 CONCEPTO DE MOTIVACIÓN

La palabra motivación se deriva del vocablo latino movere, que significa mover. Algunos lo consideran como un reflejo de “el deseo de satisfacer ciertas necesidades”. Otros afirman que “tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta”. Por otra parte, se ha definido como algo relacionado con “la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto”.

La motivación puede definirse como el estado o condición que se induce a hacer algo. En lo fundamental, implica necesidades que existen en el individuo e incentivos u objetivos que se hallan fuera de él. Berelson y Steiner definían un motivo como: un estado interno que da energía, activa o mueve (y de aquí “motivación”), que dirige o canaliza la conducta hacia metas. En otras palabras, “motivación” es un término general que se aplica a una clase completa de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares. De la misma manera, decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que utilizan las cosas que esperan satisfagan esos impulsos y deseos e induzcan a los subordinados a actuar de la manera deseada.

Así pues, se puede considerar que la motivación implica una reacción en cadena, que comienza con el sentimiento de las necesidades, que produce deseos o metas que se buscan, las cuales, a su vez, dan lugar a tensiones ( es decir, deseos no satisfechos), que después ocasionan acciones para el logro de las metas y finalmente, conducen a la satisfacción de los deseos.

CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE MOTIVACIÓN

La motivación consiste principalmente en:

  • Lo que impulsa la conducta humana

  • Lo que dirige o guía a tal conducta

  • Cómo esta conducta es mantenida o sostenida.

  • Para comprender mejor el proceso de motivación se muestra el modelo generalizado. En la figura 2, el modelo supone que una persona reacciona a los estímulos asociados con un estado de desequilibrio interior que proviene de una necesidad, un deseo o una expectativa. La conducta se dirige hacia el logro del incentivo o una meta que el individuo anticipa puede ser satisfactorio, en el sentido de que restaurará el equilibrio.

    El alcanzar el incentivo o meta, como se ve en el modelo, conduce a un cambio en el grado de desequilibrio y a un cambio en el nivel de esfuerzo que impulsa al individuo hacia la acción. Un individuo, por ejemplo, que tiene una fuerte necesidad de la seguridad económica exhibirá conductas dirigidas hacia tales fines como el ahorro, las inversiones, etc. Al alcanzar las metas, el estado interior de desequilibrio será modificado. Un individuo que desea una promoción exhibirá la conducta con más probabilidad lo lleva a alcanzar esa meta. Al obtener una promoción, es estado interior de esa persona se modificará.

    Estado interno de desequilibrio o o

    necesidad o expectativa, con anticipación acción meta

    de la satisfacción.

    Modificación del estado interior

    Figura 2. Un modelo de motivación.

    La motivación implica el deseo humano de trabajar, contribuir y cooperar. Motivar es el acto de inducir al desarrollo de una actividad que conduce a los resultados deseados.

    El éxito total de este tipo de actividad, dependerá de una motivación efectiva. Aún cuando la empresa paga un sueldo y cuenta con la posibilidad de suspenderlo, no debe olvidarse la diferencia entre lo que la simple presencia en el trabajo puede lograr y lo que el deseo consciente de contribuir a él permite alcanzar; en efecto en ella reside la brecha entre el éxito y el fracaso. Por lo tanto, ningún negocio puede contentarse tan sólo con pagar su esfuerzo a los empleados, sino que, por el contrario, cada uno de ellos deberá ser motivado y estimulado hacia una mayor actividad.

    ENTORNO A LA PRODUCTIVIDAD, LA MOTIVACIÓN Y LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

    3 PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN

    Es característico del ser humano el querer saber el qué y el por qué de sus acciones. ¿Por qué los seres humanos escogen una acción y rechazan otra?, ¿Por qué persisten en ciertas tareas y pierden el interés en otras?. Al reaccionar así, están regidos por impulsos positivos y negativos. Las fuerzas positivas se pueden caracterizar como necesidades, impulsos, deseos e intereses. Las fuerzas se pueden reducir al miedo, la aversión o el desinterés.

    Podemos resumir, mencionando algunos principios, la manera como estas fuerzas actúan sobre el individuo:

    • Las acciones de las personas así como sus pensamientos, son un reflejo de sus necesidades y objetivos.

    • Las necesidades integran y organizan las acciones para dirigirlas hacia un objetivo que las satisfaga. Sin embargo, las mismas acciones pueden responder a necesidades diferentes.

    A su vez los mismos impulsos pueden dar origen a acciones diferentes. El deseo de dominar puede dar origen a agresiones personales como también a crear industrias.

    Los objetivos a su vez, no determinan totalmente la conducta. Esta se rige también por conocimientos, experiencias, hábitos, etc.

    • Las necesidades y los objetivos de un individuo se desarrollan y cambian continuamente.

    • Los estados fisiológico, psicológico y social de los individuos cambian continuamente, debido a las experiencias y situaciones. Cambiando este estado general de individuo cambia también la influencia de sus diversas necesidades, lo cual se traduce en cambios en los objetivos.

    Es además notorio que una necesidad satisfecha crea nuevas necesidades.

    EL ARTE DE LA MOTIVACIÓN

    EL ARTE DE LA MOTIVACIÓN

    Esto constituye un auténtico reto para el ingeniero industrial. En principio, puede parecer engañosamente sencillo, sin embargo, abarcan la mayor parte del campo de acción de la actividad directiva. El ingeniero industrial debe conocer a sus empleados y sus necesidades como individuos, necesita saber cómo satisfacer sus deseos en su medio de trabajo, tiene además que ser capaz de convencer al empleado de su deseo de efectuar un buen trabajo y de desarrollar un esfuerzo completo y debe por último, imbuirle mejores hábitos de trabajo, proporcionándole el entrenamiento necesario, una dirección efectiva y todos aquellos factores que halle en su camino hacia una mayor motivación y, por medio de ésta hacia un nivel productivo superior. Para mantener alta la productividad, la motivación debe ser grande.

    Para motivar a los empleados a lograr óptimos resultados, el ingeniero industrial debe dirigirse a ellos de tal modo que induzca una respuesta positiva. Una apelación de este tipo debe de considerar lo siguiente:

  • La meta y la actividad deben de ser de interés para el empleado.

  • Se le debe presentar la información apropiada.

  • La presentación debe ser conveniente

  • El proceso debe ser estimulante

  • 4 NATURALEZA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

    Toda conducta que observamos a nuestro alrededor está dirigida por el anhelo de satisfacer las necesidades. Los diferentes tipos de necesidades humanas serán convertidos por los mismos empleados en “deseos” específicos dentro de la organización. Precisamente como la definición básica de los seres humanos es una tarea altamente compleja, no pueden hacerse presunciones fáciles respecto de qué quieren los empleados de parte de la organización. En varias encuestas se ha encontrado que los siguientes son algunos de los requerimientos típicos:

  • Pago. Ayuda a satisfacer las necesidades fisiológicas de seguridad y las relativas al ego de los individuos. El diseño de un sistema de recompensa monetaria es de por si complejo y sirve para satisfacer múltiples necesidades.

  • Seguridad en el Trabajo. A causa de los cambios tecnológicos y el desafío que ellos entrañan para el trabajador, el deseo de seguridad es uno de los que más se valora mejor dentro de la lista de las prioridades para muchos empleados y sindicatos. Y también, así se le reconoce dentro de la lista de prioridades sugeridas por la jerarquía de las mismas, establecidas por Abraham Maslow.

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  • Aceptación Social. Este deseo descansa en la necesidad gregaria del hombre y de la aceptación del grupo del cual se vincula el individuo. La dirección puede ayudar en este proceso mediante programas de inducción cuidadosamente planeados y ejecutados, previsión de los medios de socialización a través de períodos de descanso y programas de equipos de trabajo, mediante el apropiado diseño del flujo de trabajo y de la forma como se relacionan los seres humanos con los procesos industriales.

  • Reconocimiento del trabajo realizado. Este anhelo resulta de la clasificación de las necesidades respecto al ego, puede ser satisfecho por la dirección a través de la exaltación verbal de las bondades del trabajo realizado, los reconocimientos monetarios por las sugerencias productivas, el reconocimiento público, a través de premiaciones, las publicaciones periódicas, en las que se aplaude la acción de los individuos.

  • Un cargo estimulante y significativo. Este requerimiento descansa en la necesidad de reconocimiento y en la conducción individual hacia la autorrealización. Es un anhelo muy difícil de satisfacer, particularmente en grandes organizaciones que tienen una división minuciosa del trabajo y cuyo ritmo está mecánicamente establecido en líneas de ensamblaje.

  • Oportunidad de progreso. No todos los empleados desean avanzar. Algunos sienten las necesidades sociales fuertemente que otros; sin embargo, la mayoría de los empleados gustan de saber que tienen la oportunidad allí, en este caso de que ellos desearían hace uso de ella. Este sentimiento está influido por una tradición cultural de libertad y oportunidad.

  • Condiciones de trabajo confortables, seguras y atractivas. El anhelo de tener buenas condiciones de trabajo también descansa en múltiples necesidades. Las condiciones de trabajo en que prevengan los peligros surgen de la necesidad de seguridad. Ciertas condiciones específicas, como escritorios y tapetes finos, constituyen símbolos de status que denotan una jerarquía. Muchos directivos han descubierto que la asignación de tales símbolos de status, si se quiere, es tan difícil como la determinación de recompensas monetarias.

  • Un liderazgo competente y justo. El querer una buena dirección puede ser, y en efecto lo es, un resultado de las necesidades fisiológicas y de las necesidades de seguridad. Un buen liderazgo ayuda a asegurar que la organización y los cargos continúan en existencia. Además que concuerda con las demandas de parte del ego, en el sentido de recibir órdenes de personas a quienes todos respetan y obedecen y cuya autoridad no está puesta en duda; es muy frustrante para el personal ser sujeto de mandato de un individuo a quien todos juzgan una persona incompetente y de muy pocos méritos. En cambio, recibir órdenes de personas que generalmente sean respetadas, no causaría tanto resentimiento, a pesar de la tradición cultural de igualdad entre individuos.

  • NATURALEZA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

  • Ordenes e instrucciones racionales. Una orden es una comunicación oficial de los requerimientos de la organización. En general ella, se refiere a una situación susceptible de ser ejecutada, debe ser completa, detallada, clara y concisa, dada de tal manera que estimule su aceptación. Las órdenes absurdas, cuya ejecución se hace imposible tan solo sirven para aumentar la inseguridad y la frustración de los empleados.

  • Una organización consciente de su responsabilidad social. La tendencia de las organizaciones privadas a dar soluciones a problemas de carácter social, tiene impacto en las expectativas de los empleados de la organización. Este anhelo descansa en la necesidad humana de estimación y lleva consigo una responsabilidad estimulante de parte de los administradores de la organización

  • A continuación, se enumeran las diez cualidades que la gente más quiere de sus empleados:

  • Trabajar para administradores eficientes

  • Pensar por ellos mismos

  • Ver el resultado final de su trabajo

  • Que se le asigne un trabajo interesante

  • Estar informados

  • Ser escuchados

  • Ser respetados

  • Ser reconocidos

  • Ser motivados

  • Tener oportunidades para mejorar el desarrollo de sus habilidades.

  • Es interesante notar que estas 10 cualidades que los empleados esperan de sus trabajos coinciden perfectamente con los niveles de necesidad de Maslow. Algunas necesidades se adaptan a varios niveles. Para los propósitos de este trabajo, hemos asignado las cualidades como se muestran a continuación. Lo más importante es enseñar cómo lograr cada cualidad efectivamente.

      • La necesidad humana básica es sobrevivir. La recompensa económica debe ser tal que satisfaga adecuadamente esta necesidad, lo cual no es fácil. La clave del empleado es:

      • Trabajar para un administrador eficiente.

      • Pensar por sí mismo.

      • ENTORNO A LA PRODUCTIVIDAD, LA MOTIVACIÓN Y LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

        • El siguiente nivel de necesidad es la seguridad. Tiene tres aspectos: El económico “tener un empleo fijo”, El emocional “Relaciones estables con su jefe y compañeros”, El progreso “El hombre tiene aspiraciones”. En este nivel, el empleado necesita:

      • Ver el resultado final de su trabajo.

      • Involucrarse con un trabajo interesante.

        • El tercer nivel es de necesidad de la pertenencia. Todos quieren participar de un grupo, ser considerados y estimados. Fomentar la amistad y cooperación, la aceptación mutua, la comprensión de los problemas personales y una ayuda adecuada en su solución. Para obtenerla el empleado necesita.

      • Ser escuchado

      • Ser informado

        • El cuarto nivel es el prestigio. Fomentar la iniciativa, la responsabilidad, elogio público y reconocimiento a quienes lo merecen. Para adquirir prestigio, el empleado necesita:

      • Respeto

      • Reconocimiento

        • El último nivel es la autorrealización. Las personas anhelan trabajar en algo que entiendan, que hayan escogido libremente, que les guste y en lo cual se sientan realizadas. En este nivel el empleado necesita:

      • Un reto

      • El desarrollo de sus habilidades.

      • JERARQUÍA DE NECESIDADES PIRÁMIDE DE MASLOW

        • Estímulos

        • Desarrollo de

        Habilidades

        AUTORREALIZACIÓN

        • Respeto

        • Reconocimiento

        PRESTIGIO

        • Ser escuchado

        • Ser informado

        PERTENENCIA

        • Ver el resultado final de su trabajo

        • Trabajo interesante

        SEGURIDAD

        • Administradores eficientes

        • Empleados que piensan por sí mismos

        SUPERVIVENCIA

        Fig. 3 (Comience desde abajo y empiece a trabajar para ascender y convertirse en un administrados de alto nivel.)

        5 TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

        I) TEORÍA ERG DE NECEDIDADES DE ALDERFER

        Una variante de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow es la que ha sugerido Clayton P. Alderfer, a la que hace mención como teoría ERG de las necesidades, esta teoría y las investigaciones que la apoyan han encontrado que existen tres necesidades humanas básicas: necesidades de existencia, necesidades de relación y necesidades de crecimiento. Las necesidades de existencia incluyen todas las diversas formas de deseos materiales y fisiológicos tales como alimento, vestido, agua, remuneración y buenas condiciones de trabajo.

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        Aldelfer no considera a las necesidades como una jerarquía como en el caso de Maslow, y encuentra en cambio que una clase de necesidades puede continuar, siendo fuerte independientemente de que otra clase se haya satisfecho o no.

        II) TEORÍA DEL LOGRO COMO COMUNICACIÓN

        Esta teoría sostiene que el rendimiento de un empleado es motivado por su intensa necesidad de realizar y lograr sus metas. La teoría se originó en el trabajo de H. A. Murray, quien enumera más de 20 necesidades psicogenéticas o sociales que posteriormente fueron utilizadas como base de un inventario de personalidad, conocido por el nombre de la Escala de Edwars de preferencias personales. La escala de preferencias personales contiene 225 puntos que miden la intensidad de las necesidades que manifiesta un sujeto (en contraste con las necesidades inconscientes) y están divididos en 15 campos, entre ellos las necesidades de éxito, orden, afirmación, dominación y cambio. En el campo de la administración de personal, el mayor interés se ha concentrado en la necesidad de logro. Esta necesidad se define como “la de sobresalir en relación con criterios competitivos internos”.

        La necesidad de logro está sumamente marcada en los directivos exitosos. Estos individuos generalmente se proyectan como personas trabajadoras y cumplidoras que tienen que demostrarlo para sentirse satisfechas. Normalmente los empleados directivos dan buenas oportunidades para satisfacer esas necesidades. Según McClelland, quien ha estudiado la motivación de logro en varios grupos de individuos, los directivos:

      • Prefieren las situaciones en las que se responsabilizan personalmente para hallar las salidas a los problemas de difícil situación.

      • Tienen tendencia a formular metas moderadas y a tomar “riesgos calculados”.

      • Quieren retroalimentación en cuanto a su progreso

      • Recientemente, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación, han sido consideradas como importantes a causa de su estrecha relación con el éxito en los negocios en las organizaciones de todo tipo

        III) TEORIA DE LA EQUIDAD

        Uno de los modelos más recientes de motivación laboral es la teoría de la equidad. La teoría expresa la idea de que la sensación de inequidad motivará al individuo a reducir esa inquietud. En las situaciones laborales es bastante común que los individuos sientan que, en comparación con otros empleados, no están recibiendo en términos generales de satisfacción, el pago y beneficio suplementarios merecidos, proporcionados a su efecto y capacidad. Según la teoría de la equidad, el poder de la motivación de reducir la inequidad

        TEORÍA DE LA EQUIDAD Y TEORÍA DE ADAMS

        es directamente proporcional a la magnitud de desequilibrio percibido entre el esfuerzo hecho y los resultados. Al tratar de entender a otras personas, es importante reconocer como perciben sus condiciones laborales, su pago, la clase de supervisión y otros factores importantes. El énfasis en la percepción es una de las contribuciones de esta teoría. La versión de Adams de la teoría de la equidad es quizá la más extensa y explícita.

        IV) TEORÍA DE ADAMS

        La teoría de Adams es una teoría general que trata de la inequidad social. Declara que los individuos establecen una relación entre el esfuerzo que hacen en una situación dada (input) y los resultados que provienen de esa situación (output) y entonces comparan el valor de esa proporción con el valor de la relación esfuerzo / resultado de otros individuos que tienen empleos parecidos. Según Adams, la presencia de inequidad crea tensión y esto motiva al individuo a buscar eliminarla o reducirla. La intensidad de la motivación está en la proposición directa con la magnitud de la inequidad percibida.

        Adams presenta varias formas con las que un individuo puede reducir las sensaciones de inequidad.

      • Hacer un cambio en su esfuerzo, aumentar o disminuir la producción.

      • Hacer un cambio en los resultados, conseguir un sueldo más alto u otras recompensas

      • Distorsionar conscientemente su esfuerzo y sus resultados, adaptar sus pensamientos para reducir las discrepancias.

      • Dejar el empleo

      • Influir en otras personas para que reduzcan sus esfuerzos.

      • Combatir la base de la comparación.

      • Adams señala que cada persona escogerá el método más fácil para resolver una injusticia específica.

        EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DE ADAMS

        La teoría de la equidad de Adams ha sido probada principalmente en condiciones de laboratorio. Las investigaciones se han enfocado en los efectos de las inequidades en el pago y cómo la equidad puede hacer atractivo el sistema de recompensa. En general, la mayoría de los estudios apoyan las predicciones de la teoría de la equidad en cuanto al trabajador mal pagado.

        ENTORNO A LA PRODUCTIVIDAD LA MOTIVACIÓN Y LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

        Esta teoría presenta varias consideraciones prácticas para los administradores:

      • El énfasis en recompensas equitativas para los empleados.

      • La equidad o la inequidad implica la comparación con trabajadores tanto de dentro como de fuera de la organización

      • La reacción ante la inequidad puede tomar muchas formas diferentes.

      • V) TEORÍA DEL REFORZAMIENTO DE LA CONDUCTA

        La teoría del reforzamiento de la conducta expone la idea de que la conducta es susceptible de constantes refuerzos, es decir, cuando un buen rendimiento es seguido por recompensas, tiende a mejorar. Cuando las recompensas no dependen del rendimiento, éste se deteriora. Así, el tipo de resultados provoca la reacción del individuo en forma positiva llevando a aumentar la frecuencia o negativamente llevando a minimizar la frecuencia. El proceso de influir en la conducta por medio del reforzamiento se conoce también como el nombre acondicionamiento operante. Este proceso, que originalmente se había demostrado en el laboratorio, ha llamado la atención como médico por el cual la conducta del empleado puede ser modificada.

        LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

        6 LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

        La satisfacción que los individuos reciben en su empleo depende mucho del grado hasta el cual, tanto el puesto, como todo lo relacionado con él, cubran sus necesidades y deseos. En virtud que gran parte de la motivación en un individuo es inconsciente, no se da cuenta claramente de todas sus necesidades. Por lo tanto, es más difícil obtener una evaluación exacta de las necesidades de un individuo. Los deseos, por otra parte, son los anhelos conscientes por cosas o condiciones que un individuo cree que le proporcionará satisfacción. La mayoría de los intentos para medir la satisfacción en el trabajo implica el estudio de los deseos, mediante cuestionarios y entrevistas.

        La manera en la cual un individuo contesta preguntas específicas depende no sólo de las condiciones en sí, sino de las formas en que las perciba, su percepción de ellas, a su vez está influida por su personalidad, sus expectativas, su operación política y social, su edad, sexo, salud, relaciones familiares y muchos otros asuntos relacionados con el trabajo, la gerencia puede emprender una acción correctiva y tener esperanzas de mejorar la satisfacción del empleado.

        La satisfacción del empleado en el trabajo, es un pilar fundamental para tener una productividad alta y a su vez poderla ir incrementando que es el objetivo que perciben las empresas actualmente; manteniendo una atención especial en este punto que es la satisfacción del empleado en su trabajo.

        7 FACTORES QUE SE RELACIONAN CON LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

        Muchas organizaciones crean sus propios cuestionarios o inventarios para evaluar la satisfacción del empleado se han hecho varios estudios para preguntar a los empleados cuáles son los aspectos de su trabajo que les proporcionan satisfacción e inconformidad. El tipo de trabajo que una persona tiene, las condiciones económicas y sociales al momento del estudio, la antigüedad en el puesto, y los factores personales, parece que todos tienen cierto efecto sobre los resultados del estudio.

        TEORÍA DUAL DE HERZBERG

        Sobre la base de su análisis, sobre los estudios de la satisfacción en el trabajo, Herzberg y sus asociados formularon una teoría de satisfacción e inconformidad del empleo, a la que comúnmente se llama teoría de los factores higiénicos y los motivadores.

        Los estudios de Herzberg indican que las necesidades que se encuentran en la parte superior de la jerarquía de Maslow, son los que proporcionan la base más amplia para motivar a los empleados hacia niveles de desempeño en el trabajo más elevado, por lo menos entra los varios grupos ocupacionales que ha estudiado.

        ENTORNO A LA PRODUCTIVIDAD LA MOTIVACIÓN Y LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

        Al igual que cualquier otra buena teoría, la teoría dual ha estimulado una considerable investigación lo mismo que controversias. La mayoría de las críticas se centran alrededor de los métodos usados para obtener información acerca de los eventos satisfactorios y no satisfactorios y su clasificación, omisión de obtener una medida general de la satisfacción y no tomar en cuenta el hecho de que un factor puede causar satisfacción en el trabajo para una persona e inconformidad en otra, incluso en la misma muestra. Sin embargo otros estudiosos de la motivación y satisfacción en el trabajo apoyan la teoría por su contribución para comprender las actitudes en el trabajo.

        8 LA SATISFACCIÓN DEL TRABAJO Y LA CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS.

        En una época se supuso que si la gerencia pudiera proporcionar condiciones de trabajo satisfactorias para sus empleados, se podrían lograr todo tipo de objetivos convenientes sin embargo, parece que la relación entre grados de satisfacción en el trabajo, por una parte, y la rotación de empleados, el ausentismo y el desempeño, por la otra, no es tan sencillo como alguna vez se creyó.

        9 ROTACIÓN Y AUSENTISMO

        Vroom encontró que existe una correlación negativa consistente entre las medidas de la satisfacción en el trabajo y la rotación. Mientras más elevada sea la satisfacción de un empleado es menos probable que renuncie al puesto. En vista del elevado costo de la rotación en cualquier organización la importancia de estos resultados debería ser evidente para el personal gerencial. La relación entre la satisfacción en el trabajo y el ausentismo también es negativa pero menos consistente que la rotación.

        10 TEORÍA DE LA VALENCIA- EXPECTATIVA DE VROOM

        Vroom indicó que la motivación de una persona hacia una acción en cualquier momento, sería determinada por sus valores anticipados de los resultados (tanto negativos como positivos) de la acción multiplicados por la fuerza de la expectativa de esa persona en el sentido de que el resultado producirá la meta deseada. En otras palabras, argumentó que la motivación era un producto del valor anticipado de una persona en términos de una acción y de la probabilidad percibida de que las metas serán alcanzadas.

        Usando los propios términos, la teoría de Vroom puede describirse de la forma siguiente:

        Fuerza = Valencia x Expectativa

        TEORÍA DE VROOM Y LA PRÁCTICA

        Donde la fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, la Valencia es la intensidad de la preferencia de un individuo por un resultado, y la Expectativa es la probabilidad de que una acción particular conducirá a un resultado deseado.

        LA TEORÍA DE VROOM Y LA PRÁCTICA

        Uno de los grandes atractivos de la teoría de Vroom es que reconoce la importancia de las distintas necesidades y motivaciones individuales. De esta forma evita algunos rasgos simplistas de las teorías de Maslow y Herzberg. En efecto, parece más realista. Los individuos tienen metas distintas a las de la organización, pero éstas pueden ser armonizadas. Más aún, la teoría de Vroom es completamente coherente con todo el sistema de administración por objetivos.

        La teoría de Vrom es difícil de investigarse y aplicar en la práctica. Pero esta limitación que no es realmente una desventaja excepto en la práctica, reconoce sencillamente que la motivación es un aspecto mucho más complejo de lo que implican los criterios de Maslow y Herzberg.

        11 EL MODELO DE PORTER Y LAWLER

        Basándose En gran parte en la teoría de la expectativa, Porter y Lawler han derivado un modelo de motivación sustancialmente más completo.

        El esfuerzo (la fuerza de motivación y la energía ejercida) depende del valor de una recompensa, más la energía percibida que una persona cree es necesaria y la probabilidad de recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de recompensa están también a la vez influidos por el nivel verídico de realización. Si la persona sabe que puede hacer un trabajo o la ha hecho, aprecia mejor el esfuerzo requerido y conoce mejor la probabilidad de las recompensas.

        IMPLICACIONES EN LA PRÁCTICA

        El modelo de motivación de Porter y Lawler, aunque es más complejo que otras teorías de la motivación, es casi con certeza una de las mejores. Para el Ingeniero industrial significa que la motivación no es un asunto sencillo de causa-efecto. Significa también, que los administradores deberían evaluar cuidadosamente sus estructuras de recompensas y que mediante una cuidadosa planeación, una administración por objetivos y una clara definición de deberes y responsabilidades a través de una buena estructura de la organización, el sistema de esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción, debería integrarse a todo el sistema administrativo.

        ENTORNO A LA PRODUCTIVIDAD, LA MOTIVACIÓN Y LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

        Fig. 4 Modelo de Motivación de Porter y Lawler.

        12 GUIAS PARA EL USO EFICAZ DE LA MOTIVACIÓN

        Hacer peticiones específicas

        El ingeniero industrial debe llegar a lo fundamental. De acuerdo con un psicólogo: “Mientras más específicos sean los estímulos más inmediata será la respuesta”.

        Quien busca trabajo, desea conocer el programa de entrenamiento al que habrá de someterse y su duración, qué sueldo tendrá y lo que se puede esperar una vez terminado el período de adiestramiento.

        GUÍAS PARA EL USO EFICAZ DE LA MOTIVACIÓN

        Recalcar lo positivo

        Las personas han de tener confianza en sí mismas, para sentirse capaces de llevar a cabo proezas extraordinarias. El Ingeniero Industrial puede aplicar ese principio, expresando su confianza en el empleado, señalando sus logros, recordándoles sus éxitos y posteriormente, imbuirle la idea de que la meta que se ha fijado está proyectada especialmente para alguien de su capacidad.

        Utilizar llamamientos simbólicos

        El ingeniero Industrial debe apelar al orgullo del empleado, a su deseo de consideración por parte de sus compañeros, a su anhelo de mayor seguridad y prestigio que le permitirá satisfacer la obtención de un ingreso superior y a la satisfacción que le producirá un ascenso.

        Hacer uso efectivo de las palabras

        Las palabras constituyen la base de la influencia de un hombre sobre los otros. El ingeniero Industrial que espera influir en los empleados tiene que hacer uso hábil de las palabras.

        Combinar cuidadosamente los motivos

        El Ingeniero industrial necesita descubrir los intereses del empleado y calibrar la fuerza de los mismos a fin de usarlos en forma tal que se complementen y refuercen unos a otros.

        Desarrollar el sentido de la responsabilidad en el empleado

        El Ingeniero Industrial debe auxiliar a cada trabajador a desarrollar su sentido de responsabilidad, debido a que el empleado productivo es precisamente el que está bien informado acerca de las metas de producción y de los objetivos de la empresa.

        PONIENDO EN PRÁCTICA LA MOTIVACIÓN

        Las teorías no producen resultados hasta que son efectivamente trasladadas a la acción así, los principios de la motivación deben ser puestos en práctica para que puedan producir resultados.

        Las siguientes sugestiones pueden facilitar al Ingeniero industrial la transición de la teoría a la práctica.

        ENTORNO A LA PRODUCTIVIDAD, LA MOTIVACIÓN Y LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

        Utilice al máximo las herramientas más eficaces

        El ingeniero industrial debe considerar la responsabilidad y personalidad del individuo, la meta que se desea alcanzar, el momento oportuno y las miras a largo plazo, (que actualmente como va la ciencia y la tecnología debe considerarse a corto plazo), tanto del individuo, como de la empresa.

        Resuelva las motivaciones contrapuestas.

        Es de la responsabilidad del ingeniero Industrial, ayudar al empleado con una evaluación honesta en la que se consideren ambos lados de la balanza de la decisión. Si se puede inspirar y motivar al empleado a planear y trabajar para conseguir entre varios motivos contrapuestos, habrá prestado un auténtico servicio al individuo y a su departamento.

        Use la competencia para motivar

        Con frecuencia, la mejor manera de estimular un departamento hacia una mayor productividad, consiste en mostrar a sus miembros lo que está realizando otra empresa o departamento. La competencia añade interés y sabor al trabajo, le da al empleado algo de que hablar y sentirse orgullosos y actúa como un valioso estímulo a la producción.

        Utilice incentivos para motivar

        El incentivo puede tener una gran variedad de formas, pero si se estructura de una manera conveniente y se explica a los empleados, puede llegar a convertirse en una de las herramientas de motivación más importantes del Ingeniero Industrial. Los incentivos usados con más frecuencia son el trabajo a destajo, aumento de sueldo, vales de despensa, comisiones sobre ventas y otros más. Sin embargo, en muchas áreas es difícil pagar con base en la producción. Cuando esto sucede, se pueden utilizar incentivos por departamento o algún tipo de plan de participación en las utilidades.

        13 MEDIOS PARA MOTIVAR LA COOPERACIÓN DE LOS EMPLEADOS

        • Proporcione un entrenamiento adecuado

        • Mantenga informados a los empleados

        • Dirija en forma confiable

        • Construya actitudes positivas

        • Trabaje en beneficio de los empleados

        • Ordene en forma adecuada

        • Proporciones condiciones de trabajo seguras y favorables

        • Haga preguntas

        Hablar a las personas puede producir una reacción defensiva, pero el hecho de preguntarles su opinión, respecto a un punto en particular, motiva, por lo general, su cooperación.

        La motivación en el trabajo, El desarrollo de una actitud positiva en el empleado, Twyla Dell pp28

        Diseño de Tareas y Motivación del Personal, Ramón J. Alday, p-21.

        Administración Knoontz/O'Donnell, p-539

        Administración, Koontz/ O'Donnell, p-540

        16

        Valor de las recompensas

        Habilidad para hacer una tarea específica

        Recompensas equitativas percibidas

        Esfuerzos

        Desempeño

        Recompensas intrínsecas

        Recompensas Extrínsecas

        Satisfacción

        Esfuerzo-premio probable recibido

        Percepción de la tarea requerida.

        Conducta

        Incentivo