RRHH (Recursos Humanos)

Trabajo en equipo. Ingenieria comercial. Comportamiento grupal. Grupos de trabajo

  • Enviado por: Eduardo Moya
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 22 páginas
publicidad

INTRODUCCION

El tema de trabajo en equipo quizás sea uno de los más de moda en el ámbito empresarial y acadé­mico cuando de modelos de gestión estratégica o de personal se habla.

Constantemente se están publicando en la pren­sa, revistas especializadas y en textos de estudios, se­sudos artículos al respecto, se nos dan miles de recetas sobre lo que hay que hacer, sin embargo en pocos encontramos los por qué y los como hacerlo.

El trabajo en equipo es otro producto más en el mercado que se ofrece como un traje pret-a-Porter, o como un medicamento de uso general. Sin embargo, en mi opinión podemos asimilar el trabajo en equipo a una droga medicinal, que está a nuestra disposición después de atios de paciente investigación y de miles de ensayos de laboratorio, cuyo poder curativo bajo vigilancia calificada es inmenso. Sin embargo, si es usada inadecuadamente, por no expertos o en dosis excesivas, puede cau­sar la muerte del pa­ciente.

Siendo consecuen­tes con esta postura, en este capítulo nos ocuparemos primero de reflexionar sobre los fundamentos tanto organizacionales como individuales de la ur­gencia de trabajar en equipos, es decir, de los por qué, para lue­go pasar breve revista a algunas investigacio­nes de la psicología social que nos ilustran sobre elementos básicos del comportamiento humano en grupos. Estas investigaciones fueron hechas en c su mayoría en la década de los 50 y 60, en universidades norteamericanas, pasando a ser clásicas, y cuyos aportes continúan vigentes y siendo claves en la comprensión de la conducta humana en grupos PC­ queso. Finalmente entregaremos gruesas orientacio­nes sobre como hacerlo, las que intencionadamente por si solas, no permitirán emprender el camino de manera independiente, dado que es necesario y reco­mendable recurrir a expertos de confianza para ser orientado y así obtener todos los beneficios de esta maravillosa manera de trabajar.

El trabajo en equipo, sin lugar a dudas y por pro­pia experiencia, nos acerca a recuperar el trabajo como una actividad lúdica que tiene la propiedad de pro­porcionarnos satisfacciones emocionales, espiritua­les y económicas, mucho más abundantes de lo que cualquiera podría imaginar.

POR QUE HOY SE DEBE TRABAJAR EN EQUIPOS

El mundo contem­poráneo va evolucio­nando a una velocidad que ni el más osado de los futuristas del pasado imaginó. Vemos como el estable y se­guro modelo Tayloria­no de concepción y organización del tra­bajo, se derrumba ante nuestros ojos y lo peor, bajo nuestros pies. Las seguridades y estabilidades que es­tamos perdiendo en relación al trabajo abarcan diversos ám­bitos; de los cuales, el que en esta ocasión nos ocupa, dice relación con las conductas e interacciones humanas en las empresas y en general, en las organizaciones laborales.

El antiguo modelo nos garantizaba privacidad y seguridad emocional al no exigirnos mantener estrechas relaciones con nuestros colegas o colabo­radores más directos (lo cual podíamos hacer si así lo quisiéramos y evidentemente fuera de todo con­texto laboral), ya que un principio básico era «el hombre correcto en el puesto correcto». De esta forma cada uno hacía lo suyo sin necesidad de in­teractuar directamente con los otros y si esto era requerido por la naturaleza del trabajo, estaba tam­bién claramente definido gracias a los aportes de Weber, quien propuso magistralmente un modelo de organización del trabajo y una normativa para comportarse exitosamente en ellas, que llamó mo­delo burocrático.

Otro aspecto importan­te de nuestro antiguo estí­10 de trabajo era que las exigencias estaban clara­mente definidas. La infor­mación que cada persona debía utilizar estaba par­cializada de manera que sólo la jefatura podía ar­mar el rompecabezas y darle un significado. Por lo tanto, las exigencias de manejo y procesamiento de información eran muy bajas desde el punto de vista cognitivo, no así des­de el punto de vista emo­cional, pues cada persona se manejaba en un am­biente de incertidumbre respecto a la información, pero paradojalmente en un mundo absolutamente estable y predecible respecto de las exigencias del trabajo y a la estabilidad laboral y organizacional. Todos conocemos historias (y desagracíadamente aún existen) de personas que han trabajado 30 o más años en una misma empresa haciendo exac­tamente lo mismo.

Así también estaba prístinamente claro quién con­trolaba el trabajo, a quién se debía obedecer y a quién reportar los resultados, los cuales eran inde­pendientes de lo que otros pudieran hacer o no ha­cer. Las responsabilidades y los aportes individuales eran claramente identificables así como también las consecuencias de las acciones de cada uno. Por lo tanto, en estricto rigor, cada cual hacía su trabajo, siendo absolutamente irrelevante para la tarea espe­cífica individual lo que los otros hicieran, aunque no lo era para la marcha y los resultados globales de la empresa. La dimensión global de los negocios sólo era preocupación y tenía significado para aquellos que tenían la clave para integrar toda la información y darle un significado lógico, es decir, la cúspide de la organización; sólo allí el trabajo y la información de cada uno de los colaboradores tenía significado.

Las exigencias y demandas de los trabajos eran claras, estables y en gran medida rutinarias. Por lo tanto, las posibilidades de planificar las semanas, meses, años y décadas, con bastante exactitud, era real. Las vidas de las personas eran predecibles. la gente casi no emigraba, los trabajos de padres e hi­jos eran los mismos, etc.

El mundo contemporáneo nos presenta desafíos en los cuales lo único claro o la única certeza es el cambio y dentro de ellos, el gran cambio dice rela­ción con las formas de interaccionar con otros al interior de las organizaciones.

Revisemos algunos de los cambios del mundo contemporáneo que impactan directamente estas re­laciones. Uno es la introducción de tecnologías que aceleran los procesos productivo, haciéndolos in­tensivos en tecnología e independientes del esfuer­zo físico humano tanto en intensidad de fuerza como en número de personas. Nos vamos liberando cada vez más de las tareas de demanda de esfuerzo físico y, por lo tanto, ya no se requiere que muchas perso­nas trabajen juntas, sino que bastan pocas para mo­ver grandes volúmenes. Por ejemplo, en las labores de las empresas sanitarias de hace 20 años, todo el movimiento de tierra para instalar las matrices de agua potable se efectuaba con pala y picota en cua­drillas de 15 o 20 personas. Hoy, esa misma labor la ejecuta un grupo de 4 ó 5 personas con retro-esca­badoras.

La creciente y explosiva comunicación a través de Internet ha permitido que la capacidad de acumular y transmitir información crezca a niveles cada vez ma­yores. Sin embargo, esto no significa -contrariamente a lo que se cree- que tengamos más conocimientos, tal como lo expondremos más adelante. Asimismo, la introducción de las tecnologías nos ha llevado desde un modelo de organización laboral de manufactura a un modelo que llamaremos de mentofactura, que se caracteriza porque el principal esfuerzo productivo y los principales valores agregados, los encontramos en el mundo de las ideas, en el esfuerzo creativo y de reflexión de todos los hombres de trabajo.

Resumiendo las ideas anteriores podemos decir que la información no es conocimiento, y que la prin­cipal oportunidad de agregar valor en un mundo altamente tecnificado y globalizado, es a través de las ideas y del conocimiento. Entonces, la pregunta si­guiente es: ¿dónde y como se genera conocimiento?. Una respuesta obvia (es que el conocimiento se ge­nera en los grandes centros académicos y/o de in­vestigación. Sin embargo, esta respuesta si bien era válida en el pasado, hoy ya no lo es. Las universida­des continúan reuniendo a un gran numero de intelectuales, académicos e investigadores, pero no son sólo ellos quienes hoy generan conocimientos, sino que cada persona enfrentada a los desafíos de la vida diaria, es capaz de sistematizar su experiencia y trasmitirla a sus semejantes generando de esta manera nuevos conocimientos.

Esto es una realidad hoy en cada fábrica, planta, oficina o empresa. Ya no se pueden esperar respues­tas de otros o respuestas globales, pues cuando se obtengan, será muy tarde y otros las tendrán. Por ello, es misión de cada organización generar los conocimientos específicos que le permitirán mantener su viabilidad. De allí entonces que el CONOCIMIENTO se constituye en un BIEN ECONOMICO que debe estar permanentemen construyéndose y manteniéndose. Esta tarea no es asunto de un brillante ejecutivo, inge­niero, biólogo, psicólogo o administrador. La historia nos muestra que los genios son escasos y que la mayo­ría de los conocimientos acumulados por la humani­dad han sido fruto del esfuerzo de grupos humanos perseverantes con un liderazgo claro; entonces la res­puesta a nuestra pregunta es que hoy en día el conoci­miento se está produciendo en los equipos y organiza­ciones, en cada lugar en donde existan necesidades de dar respuesta a preguntas o soluciones a problemas. El conocimiento es así UN ACTIVO ESTRATÉGICO de las empresas, que es generado por el esfuerzo conjun­to de sus miembros, conformando equipos. Los cono­cimientos generados deben ser bien administrados, pues representan las ventajas competitivas de las empresas y países.

Podemos concluir que para tener conocimientos será necesario COMPARTIR información, COOPE­RATIVAMENTE, analizarla y de esta manera, agre­garle valor el cual, aplicado a los procesos de pro­ducción de bienes o servicios, se transformará en ventajas competitivas para la empresa. Esto sólo lo pueden hacer equipos de trabajo compuestos por PERSONAS que posean habilidades de relaciones interpersonales y que hayan alcanzado niveles ade­cuados de desarrollo emocional, es decir, personas que - como se dijera en el primer capítulo de esta serie- tengan un armónico y equilibrado desarrollo físico, social, psicológico y espiritual.

Por otra parte, las personas del mundo contemporáneo hemos cambiado. No somos las mismas de an­tes, estamos expuestas a múltiples estímulos y los ni­veles educacionales generales de la población son cada vez mayores. Las personas estamos exigiendo cada vez mayores niveles de conocimiento y de exigencias a los sistemas educacionales, y hoy en día es recono­cido por todos los sectores que el sistema educacio­nal de los países, es una plataforma clave para un crecimiento sostenido. Sin embargo, la educación actual aún prepara individuos

aislados, en un mundo de conocimientos automizados y compartamentaliza­dos, sin necesidad de colaborar y establecer alianzas, y con un fuerte incentivo al indi­vidualismo.

El complejo mundo actual y futuro requerirá de personas creativas, con ca­pacidad de ries­go y de hacer con otros. Por lo tanto, las empre­sas del futuro deberán ser ca­paces de ofrecer a sus empleados la oportunidad de aprender constantemente, de presentarles desafíos futuros y de ofrecerles un ambiente en el cual puedan desarrollar lazos emocio­nales tanto con su tarea concreta, sus objetivos y. es­pecialmente, con las personas con las cuales interac­tuarán. En cada organización las personas buscarán aprender algo especial. Si una empresa u organiza­ción no tiene nada que enseriar, entonces estará fuera del juego.

Tanto para las personas como para las empresas, será necesario desarrollar la capacidad de cooperar y de competir al mismo tiempo, (superando el falso dilema de cooperación versus competencia), lo cual sólo puede hacerse en ambientes facilitadores de la confianza y de apoyo humano. De allí que en el mun­do del futuro la formación académica no será necesa­riamente el único factor de éxito; lo será también la curiosidad, la creatívidad y la inventiva para resolver problemas y procesar información.

Las habilidades requeridas en el futuro, serán la capacidad de aprender y trabajar en equipo, explorar, ensayar, buscar alternativas, diseñar e inventar; la ex­perimentación será un factor esencial de aprendizaje. Las empresas y las personas se preguntarán per­manentemente acerca de cuáles son las competencias y conocimientos para desarrollarse y aprovechar las oportunidades del mercado. Y la posibilidad más efi­ciente de dar respuesta a estas preguntas está dada por la oportunidad que se den de constituir sólidos, estables y eficientes equipos de trabajo.

En cl siglo XXI volveremos a la época de los gran­des inventos, los descubrimientos, el romanticismo por arriesgarnos a explorar y conquistar mundos descono­cidos. En esta ocasión, lo que tenemos por conquistar es nuestra propia capacidad de conocer nuestro mun­do más inmediato y especialmente a nosotros mismos y a quienes nos rodean. Y esto, al igual que Colon, Scott, Livingston o Curie, sólo se hace, FORMANDO EQUIPOS.

En conclusión, el mundo del traba­jo y los negocios del próximo siglo requerirá de parte de las personas y las empresas, un gran esfuerzo inte­lectual y un mode­lo de relaciones que integre en ple­nitud las capacida­des y necesidades de crear, soñar y sentir de las perso­nas, lo cual sólo tendrá éxito si es realizado por equi­pos. De esta mane­ra, se podrá construir un mundo más satisfactorio para todos.

ALGUNOS ELEMENTOS BASICOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN GRUPOS

Los psicólogos sociales clásicos de la década de los '50 y '60, y luego los psicólogos laborales de los años 70 en adelante, han investigado con detención y curiosidad los comportamientos de las personas, pri­mero en situaciones sociales y luego en situaciones laborales. Los aportes han sido fecundos e imposi­bles de volcar en estas cortas páginas. De allí que someramente y a modo de ilustración, mostraremos algunos descubrimientos clásicos de la investiga­ción de los grupos para la comprensión del trabajo en equipo:

  • Uno de los primeros aportes y hoy nos parece obvio, es que para que se conforme un grupo es necesario una relación inicial entre las personas, ini­ciándose así un camino de desarrollo que no acaba­rá nunca mientras el grupo exista como tal. Al ini­cio, las relaciones entre los miembros sufren cam­bios importantes hasta alcanzar su consolidación, logrando aparentemente una estabilidad. Sin embar­go, se van modificando imperceptiblemente ya que por definición, las personas vamos cambiando día a día y por lo tanto, también cambian las relaciones que establecemos con nuestros semejantes y con el entorno en general.

  • Un grupo ideal es un grupo donde el individuo se siente seguro, deseado, y necesitado, donde puede aceptar a sus compañeros y sabe que ellos lo acep­tan; los intereses y las motivaciones de los miembros se conocen y son compartidas

  • La literatura distingue lo que se ha dado en llamar la fuerza de atracción de un grupo y lo que se llama la cohesión.

    La fuerza de atracción de un grupo se refiere a todos aquellos elementos y factores que identifican a un grupo, lo distinguen de otros y lo hacen deseable para los miembros de una comunidad dada. La cohe­sión ha sido definida por Festinger como la resultante de todas las fuerzas que actúan sobre los miembros de un grupo para que permanezcan como miembros de él. Algunas de estas fuerzas mencionadas por el autor son las siguientes:

    • Las propiedades de incentivo del grupo: se ma­nifiestan a través de las metas, programas, estilo de funcionamiento y características de sus miem­bros, entre otras.

    • Base motivacional de la atracción: se refiere a las necesidades que los miembros del grupo pue­den satisfacer a través de su permanencia en él, tales como la de afiliación, reconocimiento, se­guridad, entre otras.

    • Expectación: es la posibilidad subjetiva de que la membrecía, tendrá efectos beneficiosos para sus miembros.

    • Nivel de comparación: nivel de resultados que se deberían obtener por la pertenencia al grupo versus el pertenecer a otro grupo.

    Las consecuencias de la cohesión se manifies­tan en que los miembros mantienen la membrecía, el grupo ejerce poder sobre los miembros, las per­sonas participan y desarrollan lealtad al grupo como un todo y a cada uno de sus miembros en particu­lar, y se alcanzan niveles cada ves mayores de segu­ridad personal y de autovaloración.

  • Todos los grupos tienen dentro del alcance de sus capacidades de poder reconocer, definir y resolver problemas, y satisfacer sus necesidades comunes. La acción del grupo se basa en el con­senso logrado mediante la participación de todos sus integrantes, para lo cual se requiere un grado mínimo de comprensión de los otros miembros del grupo.

  • Las personas miembros de los grupos pueden te­ner las mismas necesidades o intereses, sin embargo la intensidad de éstos puede ser diferente, lo cual ex­plica algunos fracasos.

    Características del funcionamiento eficaz de un grupo según Mc Cregor.

    • La atmósfera ambiental es informal confortable y no tensa.

    • Hay una discusión intensa y activa de todos los miembros pero siempre en referencia a las ta­reas colectivas.

    • La discusión de los objetivos tiende a la com­prensión y a la aceptación por parte de los miem­bros.

    • Una vez aceptados los objetivos, se tienen siem­pre en cuenta en la discusión.

    • Los reportes verbales son escuchados por todos, no hay temor a plantear ideas.

    • Hay desacuerdos que no se pasan por alto y que se resuelven en función de los objetivos.

    • Las votaciones para los desacuerdos son el últi­mo recurso.

    • La crítica es frecuente y se orienta a las opinio­nes, no a las personas.

    • Al emprender la acción, cada uno asume sus res­ponsabilidades.

    • El liderazgo es ejercido en función de los apor­tes, experiencia y capacitación de los miembros (liderazgo situacional) y no del poder formal que cada uno pudiera tener.

  • Las personas en los grupos adquieren o juegan roles, ante lo cual los teóricos plantean dos posicio­nes. La primera señala que los roles que se adquieren obedecen a las características de la interacción social al interior de grupo y la segunda, que los roles están determinados fundamentalmente por las característi­cas de personalidad de cada uno de los miembros.

  • (Zander 1974).

    Existe cierto consenso respecto a los factores de terminantes de la adopción individual de roles, los cuales serian básicamente tres:

    1.- Actividad del grupo

    2.- Habilidad en la tarea (expertise)

    3.- Simpatía

    La combinación de estos tres factores definirá el tipo de rol que se jugará al interior del grupo:

  • Una persona con 1,2 y 3 altos, ejerce rol de líder;

  • Una persona con 1 y 2 altos, se constituye en el especialis­ta en la tarea;

  • Una per­sona con 3 alto, será domi­nante del clima, y

  • Una persona con los tres facto­res bajos, se constituirá en marginal dentro del grupo y posiblemente en él se focalicen los conflictos.

  • Otra categorización posible de los roles al in­terior de los grupos dice relación con la clásica di­visión de Blacke y Mutton entre la preocupación por la tarea y la preocupación por las personas. De acuerdo a esta postura y reconociendo que los ro­les se asumen para satis­facer tanto necesidades personales como grupales, algunas personas asumirían roles de tarea, es decir estarían prioritariamente preocupadas de las tareas del grupo y otras, asumirían roles socio-emociona­les, es decir preocupadas fundamentalmente por aliviar los problemas y superar las hostilidades ínter-personales al interior del grupo.

  • Mientras más comprometidos estén los miem­bros con el grupo o más responsables se sientan de su futuro, más desarrollarán el deseo y voluntad de que el grupo tenga éxito.

  • Los grupos prefieren abordar tareas de dificul­tad moderada más que tareas de alta o baja dificul­tad, así también su productividad es mayor frente a tareas intermedias. Una meta muy alta o ambiciosa para un grupo específico puede provocar mayores po­sibilidades de errores y de fracaso. (Stedry Kay).

  • A mayor conocimiento de los miembros de un grupo del nivel de logro y de satisfacción alcanzado tanto individual como colectivo, mayor es la efectivi­dad del grupo : concepto de retroalimentación per­manente. (Shaw y Blum).

  • Los grupos, constituidos por individualida­des históricas, requieren de tres medios o entor­nos para desarrollarse y actuar, de los cuales de­penderá la efectividad de sus esfuerzos y final­mente el éxito en alcanzar las metas. De esta ma­nera se habla de:

  • Un medio físico constituido por las paredes, las sillas, las mesas, la textura y color del piso, la luminosidad, la ventilación, la temperatura, entre otros, que afectarán de forma positiva o negativa su funcionamiento;

  • Un me­dio social, constituido por las interacciones emo­cionales, de simpatía o antipatía, identificación o diferenciación, competencia o cooperación, etc., generadas entre los miembros del grupo; y

  • Un medio de tarea, constituido por las interacciones cog­nitivas de los miembros del gru­po en función del cumplimiento de los objetivos del grupo.

  • 9) Las personas requerimos de un espacio territorial y de un espacio per­sonal básico míni­mo para desarrollar nuestras diarias ac­tividades, cuestión largamente estudiada por los psicólogos experi­mentales desde la década de los años 30 y 40. Se entiende por territorialidad, la suposición de una orientación de propiedad hacia un área geográfi­ca por parte de una persona o grupo, sin embar­go no se tiene ningún derecho legal sobre el área ('n cuestión. Hay territorialidad individual ("mi escritorio") y territorialidad de grupo ("nuestra sala").

    El espacio personal está referido al cuerpo de las personas, y a diferencia del territorio que esta en un lugar específico, el espacio personal va con la per­sona y sus límites son más o menos amplios, depen­diendo de las circunstancias. Little (1965), lo definió como el área inmediatamente alrededor del indivi­duo, en la cual la mayoría de sus interacciones con otros tienen lugar, es un espacio privado al cual otros no pueden llegar y entrar sin la expresa voluntad de cada persona y cuya violación implica reacciones de desagrado y/o agresivas.

    Los límites del espacio personal son flexibles y varían de acuerdo a las relaciones sociales y persona­les del sujeto, así como del entorno físico y emocio­nal especifico. Existiría una distancia confortable que variará en función de las personas y de las circuns­tancias en las que se encuentre, de modo tal que la distancia confortable en un ascensor será menor que en la playa. Una investigación realizada por Little mostró que la distancia máxima de confort se encon­traba en la oficina, siendo menores las distancias re­queridas en un edificio público, en un campus uní­versitario, o en una sala de espera. Esta información es relevante en el diseño de los espacios de trabajo tanto individual corno de grupos, y cabe insistir una vez más, que un factor determinante de los espacios personales es la cercanía emocional entre los miem­bros del grupo.

    TRABAJO EN EQUIPO

    Es necesario precisar que nos ocupamos específi­camente de lo que son los EQUIPOS DE TRABAJO diferenciándolos de cualquier otro tipo de equipos tales como los deportivos. Asimismo, cuando nos re­ferimos a los grupos también nos referimos a los GRU­POS DE TRABAJO, diferenciándolos de otros tipo de grupos, como los sociales.

    Haciéndonos cargo de aquel adagio popular que dice lo conocido se calla y por callado se olvida, iniciaremos este punto recordando brevemente que los equipos de trabajo están compuestos por PER­SONAS y no por roles organizacionales o títulos profesionales o de expertise; que los equipos se crean y desarrollan en un medio organizacional (empresarial) específico con cultura. misión. valores, produc­tos, edificios, únicos y que se encuentran en un en­torno global definido por los factores geográficos, climáticos, étnicos. culturales. políticos, económicos, educacionales etc., que caracterizan a la comu­nidad humana a la que pertenecen.

    La tarea de comprender a cabalidad el funcio­namiento de los equipos de trabajo, requiere considerar todos y cada uno de los factores antes mencionados y no siendo suficiente con esto, también las interacciones que entre ellos se generan. En la práctica significa que las experiencias de trabajo en equipo no se pueden exportar ni siquiera al ve­cino y menos mas allá de nuestras fronteras, si no hacemos un acabado estudio y análisis específico de cada uno de ellos.

    Los factores sociales y organizacionales no son materia de este artículo, pero sí lo son los factores personales. De allí que es pertinente hacer una pe­queña puntualización antropológica al respecto.

  • Las personas somos únicas e irrepetibles, ex­clusivas, modelos únicos, por lo tanto, somos irrem­plazables en el sentido estricto del término en cuanto a personas, ya que ninguna otra persona podrá hacer las cosas de la misma manera como yo las hago, al no tener las mismas características, historia, experien­cias, etc. Sin embargo, en la realidad vemos que las cosas y acciones igual se ejecutan, pero en una mo­dalidad que refleja la manera de hacer del otro. Esto es muy importante, pues los miembros de los equi­pos son irremplazables en cuanto a personas y si lo pueden ser en cuanto a roles o contribuciones. Sin embargo, al cambiar los miembros del equipo, el equi­po como tal, cambia, ya no es el mismo.

  • Las personas es­tamos en constante de­sarrollo y cambio, y por naturaleza buscamos constantemente la perfección que para los creyentes es acercarnos a Dios y para los que no lo son, es ejecutar más y mejor lo que hacen. Al estar inmersos en un medio dado, estamos expuestos a sus influen­cias y, por lo tanto, ade­más de los propios pro­cesos personales de cambio, estamos suje­tos a los cambios provocados por los estímulos del medio que van a tener diversos efectos en cada persona. Sin embargo, de lo que no existe duda, es que estos estímulos, aunque se repitan sobre una misma persona, no causarán el mismo efecto, ya que la presentación anterior del estimulo mo­dificó a la persona. Esta característica de los seres humanos ha llevado a los estudiosos de la teoría de sistemas a plantear que las personas somos sis­temas NO TRIVIALES, es decir, que responde­mos de diferente manera a un mismo estímulo pre­sentado en diversos momentos del tiempo y del espacio.

  • Las personas poseemos características dife­renciales tanto en los aspectos físicos (edad, esta­tura, peso, morfología, metabolismo, color de la piel, etc.), psicológicos (personalidad, vocación, intere­ses, motivaciones, aptitudes, aspiraciones, etc.), sociales (cultura, etnia, origen familiar, geográfico, social, etc.) y espiritual (valores, creencias, fe, etc.). Las combinaciones posibles son infinitas. Por lo tanto, nadie puede decir que CONOCE a un deter­minado grupo o segmento de la población. Lo que si es posible es encontrar algunas características comunes a un segmento y sólo se puede conocer a las personas como individualidad.

  • Cada persona con sus características individuales y su historia (siguiendo a Ortega y Gasset uno es uno y sus circunstancias ) va a interactuar y, por lo tanto, a influir sobre el comportamiento y las acciones del equi­po al que pertenece, de forma tal que todos influimos y somos influidos por los comportamientos, acciones e ideas de los otros; y a su vez, esa misma interacción como un cuerpo diferente de aquéllos que lo generaron, va a influir en el comportamiento individual y colectivo del equipo, adquiriendo así un carácter sinérgico sobre el equipo.

  • Trabajar en equipo es tener un espacio de encuentro entre las per­sonas que tienen distin­tas ideas, experiencias y habilidades y que, pro­ducto de esto, pueden alcanzar resultados y soluciones que son cuantitativa y cualitati­vamente superiores a los logros individuales (Mundaca, 1996).

    Esta amplia defini­ción de un equipo nos puede conducir a cometer errores de apreciación. Por eso, nuestra primera tarea es distinguir claramente un grupo de un equipo. A este respecto un clarificador artículo aparecido en la Harvard Business Review en el año 1993, escrito por J. Katzenbach y D. Smith, hace el siguiente paralelo:

    CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

    • Poseen un líder fuerte y centrado en la tarea

    • La responsabilidad por los resultados es indivi­dual.

    • El propósito del grupo no es diferente al del resto de la organización.

    • El producto del trabajo se genera en forma indi­vidual.

    • Reuniones informativas eficaces.

    • La eficacia se mide en forma indirecta mediante los efectos que se producen en el resultado global de la compañía (resultados financieros).

    • Se discute, se decide y se delega.

    • CARACTERISTICAS DE LOS "EQUIPOS" DE TRABAJO.

    • El liderazgo es compartido por varios.

    • La responsabilidad es tanto individual como conjunta.

    • El objetivo es especifico del equipo y diferente al de otros equipos y al conjunto de la organización, pero tributario del mismo.

    • Se generan pro­ductos que son fruto del trabajo colectivo.

    • Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones; el objetivo es la resolución de proble­mas de manera activa.

    • Los resultados se miden en forma directa mediante la evaluación del producto del trabajo colectivo.

    • Se discute, se de­cide y se trabaja conjun­tamente.

    "Equipos son aque­llos que consiguen resul­tados, y no esos grupos incongruentes a los que solemos darles esa deno­minación por que pensa­mos que el término re­sulta motivador para la

    gente, (J.Katzenbach y D. Smith, op. cit)

    EI trabajo en equipo es una forma de trabajo que tiene como sustrato un conjunto de valores, aludiendo así al sistema de ideas que sustenta una determinada modalidad de trabajo, que comúnmen­te se llama cultura laboral. De allí que al adoptar como modalidad el trabajo en equipo, estamos haciendo alusión directa a un cambio en la cultura laboral y en la cultura de las organizaciones.

    Entre los valores que fomenta el trabajo en equipo, encontramos el que las personas se escuchen unas a otras, que se busque la diversidad y que se responda constructivamente a los puntos de vista expresados por otros. Para que un equipo pueda efectivamente alcanzar resultados, es nece­sario que exista una disciplina básica que permita que los equipos funcionen y de esta manera, se hace realidad la consigna equipo equivale a bue­nos resultados", al fomentar la labor individual en un contexto global de cooperación.

    Los resultados del trabajo en grupo están dados por las contribuciones de cada uno de los miembros. En cambio, en los equipos los resultados están dados tanto por lo que cada individuo ha conseguido, como por el producto del trabajo colectivo que es el resultado de las tareas en las que dos o más miembros del equipo deben trabajar juntos.

    Otra fuente de efectividad del trabajo en equipo está dada por el intercambio social que se produce en torno a objetivos claros y comunes. Este fenó­meno se conoce como sinergia del equipo, que es el proceso de interacción social que permite obte­ner resultados que serían imposibles de conseguir individualmente por cada uno de los miembros del equipo.

    Considerando los elementos entregados hasta este punto, podemos aventurar una definición: «Un equi­po es un grupo de personas con capacidades diver­sas y complementarias, comprometidas con un ob­jetivo común formalmente explicitado, con referen­tes operacionales medibles, para cuya consecución se requiere una interdependencia de los esfuerzos de las personas, las cuales comparten métodos de trabajo y normas de conducta de las que todos se consideran responsables>.

    La esencia de un equipo de trabajo es el COM­PROMISO, la CONFIANZA y la RESPONSABILI­DAD, primero entre sus miembros y luego, frente a un objetivo que ha sido claramente definido y que responde a los intereses y necesidades de cada uno de ellos.

    Un grupo de personas trabajando juntas constitu­ye un verdadero equipo de trabajo cuando además de la interdependencia entre las funciones, se consi­gue ser más creativo, productivo y resolver de mejor forma los problemas y desafíos, que si cada uno funcionara por su parte.

    DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

    Las empresas deben proporcionar el marco de re­ferencia a los equipos, definirles una misión, un propósito. Los equipos toman estos referentes dándoles forma. Así, van adquiriendo conciencia de hacia don­de se dirigen, incrementando su impulso y compro­miso en la medida que trabajan en la formulación de- un objetivo concreto con significado tanto para cada uno de ellos como para la organización. La dirección de la empresa debe ser flexible y permitir que el equipo desarrolle su propia dinámica.

    Los objetivos deben ser concretos, específicos y medibles. Esto ayuda a definir el conjunto de pro­ductos del trabajo colectivo, facilita igualmente la comunicación y la resolución constructiva de los conflictos entre los miembros del equipo y el hecho de que los objetivos sean alcanzables mantiene la cohesión del equipo.

    Los equipos invierten mucho tiempo y esfuerzo en explorar, dar forma y ponerse de acuerdo respec­to del propósito, los medios para alcanzarlo y a co­nocerse entre ellos. Este aspecto es particularmente importante, pues un equipo será eficaz en la medi­da que sus componentes descubran en conjunto, el como y con qué puede contribuir mejor cada miem­bro al objetivo y valorar explícitamente las contribu­ciones individuales.

    Entre los especialistas hay consenso en que el nú­mero máximo de miembros de un equipo, para que sea eficaz, es de 10 personas, siendo el ideal 8.

    Existen algunas capacidades o atributos básicos que los miembros de un equipo debe reunir como conjunto, entre éstas las más fundamentales son tres:

  • Conocimientos técnicos o funcionales.

  • Capacidad de solución de problemas y toma de decisiones.

  • Capacidad de interrelación personal.

  • Asimismo, los equipos constituyen una excelente vía de desarrollo de estas capacidades en sus miem­bros, lo cual sólo será posible si en la base existe confianza, objetivos comunes y valores compartidos.

    Hasta este punto, hemos mencionado de manera genérica el asunto del objetivo de 105 equipos de tra­bajo, y cabe entonces dedicarle algo de atención, pues contrariamente a lo que en la mayoría de los textos clásicos se menciona, los equipos de trabajo no tie­nen un solo objetivo al cual dedicar sus esfuerzos. El haberlo considerado de esa manera en el pasado, puede explicar los fracasos de muchos intentos en las empresas por trabajar bajo esta modalidad.

    La experiencia en asesorar y facilitar equipos ge­renciales, de profesiones y equipos de mejoramiento de procesos, así como los textos más recientes de la especialidad, nos señalan que los equipos deben a lo menos formular tres tipos de objetivos:

  • Los referidos al desarrollo del equipo en cuanto tal, es decir, pasar de ser individuos aislados a consti­tuirse en grupo y luego de un tiempo y de esfuerzo por superar conflictos, llegar a constituirse en un eficaz EQUIPO DE TRABAJO. Las tareas que se deben emprender dicen relación con el conocerse y recono­cerse como individuos, el establecimiento de relacio­nes Psico-sociales, aprender a trabajar juntos, a esta­blecer las modalidades de toma de decisiones, las nor­mas de conducta y los métodos de trabajo, así como las reglas que regirán al equipo.

  • Los referidos al incremento de capaci­dades: es decir, a au­mentar y/o mejorar los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo, lo cual se efectúa a través del intercambio de experiencia entre los miembros como a través de cursos, talle­res o seminarios refe­ridos tanto a los aspectos técnicos específicos de las tareas del equipo (hidráulica, electricidad, bioquímica, etc., según sea el caso) y a aquéllos que dicen relación con metodologías y técnicas de trabajo en equipo.

  • Los referidos a la misión: es decir, los objeti­vos que específicamente se refieren al cumplimien­to de la misión encomendada por la organización a un equipo, y que deben identificar claramente cómo el equipo agregará valor a los procesos de la empre­sa y las contribuciones esperadas para el logro de los objetivos.

  • En el transcurso del trabajo de un equipo se van combinando entonces, imprescindiblemente, dos ti­pos de interacciones o tareas básicas:

  • Las de contenido, que se refieren de la materia a la cual aplica el equipo sus esfuerzos, y que incluye los conocimientos, las habilidades, la información y el análisis necesarios para conseguir los resultados. Es EL QUÉ DEL EQUIPO.

  • Las de proceso, que se refieren a la forma en que el equipo utiliza el contenido, la dinámica que se desa­rrolla para fijar las normas del desempeño y compartir responsabilidades, fijar metas, dividir esfuerzos, interac­tuar y revisar los resultados. Es EL CÓMO DEL EQUI­PO.

  • ETAPAS EVOLUTIVAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

    Los equipos son entidades que como todo ser vivo, evoluciona y se desarrolla. Es así como se han identi­ficado 5 etapas, o en el lenguaje del gran psicólogo y educador J. Piaget, estadios por los cuales pasa todo equipo de trabajo. Estas etapas no responden a una función lineal, es decir, no necesariamente una vez superada una etapa esto es definitivo, sin vuelta atrás, sino que más bien, responde a una fun­ción en espiral. Es de­cir, los equipos pasa­rán múltiples veces por cada una de estas etapas, dependiendo del nivel de exigencia al cual son sometidos y al nivel de madurez que sus miembros y como equipo, quieran alcanzar. Cada una de las etapas se caracte­riza por los siguientes contenidos y atribu­tos:

  • ETAPA DE FORMACION U ORIENTACION:

  • Se caracteriza porque los miembros del equipo comien­zan a conocerse, y a pasar de un conjunto de indivi­duos a ser parte de un grupo. Los miembros sienten gran inquietud, tanto respecto de esta forma de tra­bajar, como a las relaciones que se establecerán, a las conductas y comportamientos adecuados y muy es­pecialmente, incertidumbre por la finalidad del traba­jo. Los miembros muestran un bajo nivel de compro­miso y expresión emocional, así como ninguna iden­tificación con el equipo ni desarrollo de conflictos; las decisiones son dominadas por los miembros más activos y el nivel de información que se maneja es escasa o distorsionada. El fin de esta etapa se reco­noce cuando los miembros comienzan a considerarse como parte de un grupo relativamente estable.

  • CONFLICTO O INSATISFACCION:

  • Esta etapa se caracteriza porque los miembros aceptan la existencia del grupo, el cual comienza a tener identi­dad y vida propia, por lo cual de alguna manera co­mienza a ejercer control sobre sus miembros, a lo cual éstos se resisten intentando conservar todos sus gra­dos de libertad. La información comienza a ser mas exacta y sistemática adquiriendo coherencia. Cada miembro quiere imponer sus objetivos y maneras de trabajar y resolver los conflictos y problemas, lo cual genera un clima de confusión y tensión, con choques por la definición de roles, ámbitos de influencia y Po­der. Muchos miembros abandonan los equipos en esta etapa, al no resistir las tensiones o al no contar con las informaciones y/o herramientas para solucionarías. Otros, eventualmente mueren en esta etapa. Se reco­noce el término de ésta cuando el grupo es capaz de definir roles y aceptar las competencias individuales.

    c) ORGANIZACION O RESOLUCION:

    Se ca­racteriza por la definición clara de los objetivos (de los tres tipos mencionados anteriormente), así como de los roles y ámbitos de competencia y poder de cada uno de los miembros, por lo cual se estructuran relaciones mas sólidas basadas en los mutuos reconocimientos y valoración de los aportes a los otros miem­bros. La información es clara y transparente y es usa­da para tomar decisiones, los métodos de trabajo son acordados por consenso. El clima mejora al existir mayor confianza, constatar los avances del equipo y existir la posibilidad de manifestar las diferencias y superar los conflictos. El término de esta etapa se re­conoce cuando los miembros se sienten parte de un grupo valioso con un liderazgo claro, que les permite un mejor desempeño y satisfacción laboral. Ha surgi­do UN EQUIPO.

  • REALIZACION O PRODUCCION:

  • La es­tructura y objetivos están plenamente definidos, así como los mecanismos para controlar los avances y contribuciones de los miembros. Se reconocen lide­razgos situacionales, y la energía se canaliza a la eje­cución de las tareas y a acciones de mantención del equipo. El clima es de cooperación y orgullo. Se de­sarrolla identidad y espíritu de cuerpo, las diferencias y los desacuerdos son aceptados, no constituyendo obstáculos para avanzar. Incluso, los equipos más maduros buscan la heterogeneidad frente a los pro­blemas para enriquecer su resolución. La información se comparte plenamente, y es fluida y rápida; los miem­bros son capaces de postergar y ceder en sus posicio­nes e intereses en función de los objetivos del equi­po, los logros alcanzados refuerzan la membrecla y el trabajo del equipo. Cabe destacar que aquellos equi­pos de línea o permanentes, en la medida que traba­jan juntos, se van reciclando en estas etapas, alcan­zando niveles cada vez mayores de rendimiento.

    e) FINALIZACION O DUELO:

    A esta etapa sólo llegan aquellos equipos que por su naturaleza de fuerza de tarea o por haber sido formados para un proyecto específico, una vez terminado éste, deben disolverse. Se caracteriza porque sus miembros sienten nostalgia por la separación, buscan continuar ligados tanto laboral como emocionalmente, y suele ser acompañada por ritos de término. En general, las personas que han pertenecido a un equipo y que con­tinúan en diferentes áreas de la organización, se con­vierten en excelentes facilitadores de las relaciones y flujos de información entre sus respectivas áreas.

    Si pudiéramos resumir las palabras claves del de­sarrollo de los equipos de trabajo o dicho de otra manera, los momentos de verdad de la evolución de un equipo, éstos serían:

  • Objetivos y roles.

  • Liderazgo.

  • Toma de decisiones.

  • Procedimientos formales.

  • Comunicación y participacián.

  • Análisis del comportamiento individual.

  • Usos y costumbres informales.

  • Identidad.

  • Valoración de esfuerzos y contribuciones.

  • Resolucionesdle conflictos

  • Clima o ambiente de trabajo

  • Cultura de equipo

  • Al estar los equipos constituidos por personas, y depender absolutamente sus resultados de las carac­terísticas que éstas tengan, es fundamental desarro­llar algunas habilidades y destrezas personales míni­mas que hagan posible la interacción cooperativa en­tre los miembros. Estas destrezas y habilidades se van desarrollando en la medida que se ejercitan, por lo cual su aprendizaje es esencialmente práctico, si bien reconocemos en algunas personas la capacidad de ser autodidactas en su aprendizaje o que las han traído en su dotación genética, para la mayoría es necesario generar instancias en las cuales poder ensayarías, per­derles el miedo y desarrollarlas luego a plenitud.

    Sí se pudiera hacer un paralelo, aprender a traba­jar en equipo sería como aprender a andar en bicicle­ta: sólo se logra subiéndose a ella y con alguien en quien confiemos emocional y cognitivamente a nues­tro lado para iniciar el duro aprendizaje con sucesivas caídas y levantadas. Todo para finalmente convertir­nos en expertos ciclistas y de esta forma poder ense­riar a otros.

    El aprender a trabajar en equipo, no se logra leyendo libros o asistiendo a largos cursos o semina­rios, sólo es posible exponiéndose a situaciones rea­les en las cuales se dé la oportunidad de ensayar con­ductas, auto-observarse y analizar el comportamiento en conjunto con las otras personas del equipo. Estas situaciones son comúnmente llamadas talleres o la­boratorios, los cuales deben ser guiados y facilitados por EXPERTOS debidamente calificados que sean ca­paces de licitar en las personas todas sus capacidades y habilidades de crecimiento. A continuación, entre­gamos aquéllas que nos parecen las más importantes y fundamentales, siendo consecuente y como sólo son posibles de adquirir en la práctica, es ocioso detener­se en entregar largas definiciones o explicaciones, por lo cual sólo las nombraremos.

    • Saber escuchar

    • Dar y recibir crítica constructiva

    • Dar y recibir elogios y apoyo espontáneamente

    • Poder decir NO SE con humildad

    • Poder decir NO, sin culpa

    • Aprender a pedir ayuda

    • Reconocer que otros saben más

    • Darse oportunidad de aprender de otros

    • Dar y recibir confianza

    • Buscar información y opiniones diferentes

    • Desarrollar creatividad para resolver diferencias

    • Expresar sentimientos

    • Desarrollar tolerancia a la frustración

    • Expresión asertiva de ideas y emociones

    • Capacidad de postergar gratificaciones

    • Desarrollar capacidad de empatía (ponerse en el lu­gar del otro>

    • Disposición para cambiar de opinión

    • Aprender a buscar y valorar tanto las diferencias como el consenso

    CONDICIONES PERSONALES PARA TRABAJAR EN EQUIPO

    Sabiamente el Ingeniero Civil argentino Julio Ce­sar Neffa, escribió hace algunos años, que para tra­bajar en equipo era necesario reunir algunas condi­ciones personales sin las cuales es imposible integrarse verdaderamente a un equipo y que encierran, a mi modo de ver, el verdadero secreto para trabajar ge­nuinamente en equipo con otras personas:

  • TENER LA HUMILDAD PROPIA DE LOS SA­BIOS

  • TENER PACIENCIA Y GENEROSIDAD

  • CAPACIDAD PARA FORMULAR COLECTIVA-MENTE LOS OBJETIVOS

  • CLARIDAD Y CORAJE PARA IDENTIFICAR Y ENFRENTAR LOS CONFLICTOS

  • FACTORES DE EXITO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

    En este apartado he seleccionado algunas de las recetas más atingentes entre las muchas que existen. Sin embargo, como toda receta, tiene sus secretos que sólo son posibles de descubrir a través del apren­dizaje, el modelaje y mucho esfuerzo.

    A.- Qué Hacer para Obtener Resultados.

    (J.Katzenbach y D. Smith de McKinsey &Company)

    1.- Crear un sentido de urgencia, establecer ade­cuados niveles de exigencia y proporcionar di­rectrices.

    2.- Hacer la selección de los futuros miembros en función de sus capacidades, potencial y ca­racteristicas de personalidad.

    3. - Prestar especial atención a las primeras reunio­nes

    4.- Fijar reglas de funcionamiento muy claras.

    5.- Fijar objetivos interesantes y exigencias de cor­to plazo.

    6.- Entregar de manera periódica información nue­va al equipo.

    7.- Pasar mucho tiempo juntos.

    8.- Aprovechar al máximo la retroalimentación, el reconocimiento explícito de los logros y con­tribuciones.

    9.- Considerar que los equipos son fundamenta­les en los procesos de cambio.

    B.- Características de un Equipo de Alto Ren­dimiento (autor anónimo)

    • Objetivo común.

    • Capacitado y con atribuciones.

    • Con altos niveles de relación y comunicación entre sus miembros.

    • Flexibilidad en las funciones y en todo lo que fuera menester.

    • Optimos resultados.

    • Reconocimiento y aprecio entre sus miembros.

    • Orgullo de pertenencia.

    C.- Factores de Contexto que Influyen en los Equipos.

    (Ps. Sra.Luz Eugenia Mundaca, Centro de Liderazgo Esc. de Negocios, Universidad Adolfo Ibáñez).

    • Misión y visión del equipo integrada a la mi­sión y visión de la empresa.

    • La dirección ejerce liderazgo aportando inspi­ración visionaria y desafíos.

    • Políticas de la empresa en gestión de perso­nas claras y coherentes.

    • Valores y cultura de la empresa orientada al servicio y satisfacción del cliente interno y externo.

    D.- Elementos para un Equipo Exitoso.

    (Ps.Sra.P.A. Sandoval CEYET)

    • Claridad en las metas del equipo.

    • Funciones y reglas definidas.

    • Comunicación clara.

    • Comportamientos motivantes.

    • Procedimientos definidos para la toma de de­cisiones.

    • Participación equilibrada.

    • Conciencia del proceso del grupo.

    • Uso de opiniones referidas a datos, buscando en los procesos las causas de los problemas y o en las personas.

    • Espacio para el crecimiento, apoyo y expre­sión emocional.


    OBRAS SON AMORES Y NO BUENAS RAZONES

    TESTIMONIOS

    Como lo señaláramos en nuestro artículo, el trabajo en equipo es una vivencia y no teoría o discursos. Siendo consecuente con ello, hemos solicitado a quienes han vivido la experiencia, que la compar­tan con nosotros, para lo cual a continuación entregamos los repor­tes de cuatro personas, las tres primeras son de trabajadores de una misma empresa y el cuarto, es de un ingeniero de una empresa minera.

    PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO ESSAM S.A.

    Algunos antecedentes dentro de los diagnósticos que se han realizado en la Organización para cada uno de los procesos que se están desarrollando, el análisis de Fortalezas y Debilidades realizado previo a la planificación estratégica, nos indicaba claramente una falta de visión sistémica del trabajo, junto a un funcionamiento aislado de cada una de las áreas. Frente a esto, y como plan piloto de mejoramiento, se forma un Equipo Guía Empresa en el año 1995 liderado por el Gerente General, más cuatro miembros representantes de cada una de las Gerencias. Este Equipo así conformado funcionó durante un año, en el que trabajaron bajo este esquema cuatro equipos de proyectos.

    A partir de los resultados obtenidos se decidió incluir este Programa de Mejoramiento Continuo como uno de los mecanismos a través de los cuales podemos lograr un cambio cultural y fomentar el trabajo en equipo. Si bien los equipos trabajan en un proceso determinado sobre el que se deben producir mejoras, el énfasis principal lo hacemos en las prácticas y habilidades para trabajar en equipo. En este sentido, el Mejoramiento Continuo, lo entendemos como un proceso de aprendizaje en el cual junto con la práctica se entreguen conocimientos que apoyen el trabajo dentro de un espacio protegido.

    Actualmente el soporte estructural del programa, está dado por un Equipo Guía central y tres zonales, lo que es congruente con la estructura organizacional de la empresa, los que tienen como función principal la de orientar las actividades relacionadas con el programa en cada una de las áreas.

    En cuanto a los resultados, lo más evidente lo constituyen los cambios de tipo educativo y competencias de los trabajadores, así como el estilo de cooperación entre ellos. Esto se observa básicamente en algunas prácticas respecto a cómo organizamos el trabajo diario y en el uso de herramientas introducidas por el programa. Aún tenemos camino que recorrer para poder declarar que somos una empresa que cumple con los estándares de calidad deseados, pero creemos que hacerlo a través de las personas, nos asegura un acercamiento constante.

    UN EJECUTIVO: EL GERENTE GENERAL.

    ¿Por qué Participé en los Equipos?.

    Me parece que al observar como se organiza un país, la sociedad y la familia, nos damos cuenta de que la empresa no está ajena a replicar sistemas de organización al interior de ellas. Hoy día más que nunca, la rapidez de la evolución de las tecnologías de información y el desarrollo tecnológico han radicaliza­do la especialización y por ende, se requiere trabajar en equipo para compartir experiencias y conocimientos y disponer así de la visión global de cualquier proceso de la empresa.

    Disponer en la actualidad y en el futuro de hombres con conocimientos globales, será imposible. Pues bien, creo que mi interés de participación en los equipos tiene un lado huma­no y otro técnico.

    Conocer con mayor profundidad con quién debo relacio­narme, sus debilidades y fortalezas y el compartir experien­cias, es un espació íntimo para el aprendizaje y la educación, que permite ser una herramienta de gestión para introducir cambios culturales planificados y conscientes.

    El trabajo en equipos, es como un prototipo de la empresa, donde incluso podemos simular procesos. sus modificaciones y el impacto que produce en sus integrantes, para así posteriormente implementarlo en la insti­tución con menores riesgos.

    ¿Qué Beneficios me Significó como Persona?

    El ajuste o inducción es más suave y más rápido a los principios, valores y estilos de la empresa. Ha permitido desarrollar mi asertividad de manera importante, dado que he considerado el espacio íntimo que me permite el trabajo en equipo, como un tiempo para, consciente y planificadamente producir cambios en mis hábitos y también hacia el resto de los integrantes. Ha crecido en mí la autocrítica y también el abrir espacios de confianza para permitir, sin sentirme atacado, críticas constructivas. Es justamente intentar cambiar la cultura y nuestra manera de relacionarlos con mayor franqueza y transparencia en las relaciones, y sobre esta base, trabajar la productividad y rendimiento, aumentando día a día el respeto por las personas y el cumplimiento de nuestras promesas y compromisos. Adicional­mente es más fácil en un pequeño grupo detectar necesidades de capacitación, para así desarrollar fortalezas y corregir debilidades. En este aspecto, nuestra experiencia ha sido muy enriquecedora.

    ¿Cómo se ha Beneficiado la Empresa?

    Inicialmente tuvimos grandes conflictos, ya que existe un cambio radical en el estilo de administración, al introducir el concepto de la necesidad de generar sinergia para avanzar más rápido por las crecientes y cambian­tes exigencias del mercado.

    Es más fácil hoy para la organización reaccionar como totalidad al disponer de una visión global para reposicionarse y enfrentar nuevamente el mercado. Esta situación es más difícil y crítica aún, cuando el cambio ha significado pasar de un estilo burocrático (fiscal) a uno flexible de la empresa privada.

    Después de pasar el clímax del conflicto, cuando se incorpora al nivel superior ejecutivo de la empresa (Gerentes) a este estilo, el beneficio ha sido fundamentalmente en dos aspectos: A) crecimiento en los resulta­dos económicos y B) Interrelaciones sociales y bienestar de los trabajadores.

    Las relaciones y el clima laboral ha mejorado de manera importante, al generar y cultivar relaciones de confianza y franqueza, donde hoy se declaran tanto las satisfacciones como las insatisfacciones. En resumen, gran transparencia en las relaciones humanas. En mi opinión, en este aspecto es donde hemos tenido grandes.

    El aumento de productividad, eficiencia y eficacia ha sido más lento dado que es difícil muchas veces identí­ficar en los resultados globales, y el aporte directo y específico del trabajador. Aún se observa algo lejos el aporte concreto de los equipos en los resultados.

    A pesar de los fracasos que hemos tenido, los beneficios son muy superiores y estoy cierto de que es una clara y eficaz manera de producir mejoras en la empresa. Seguiremos avanzando por esta ruta que nos hemos fijado, introduciendo las correcciones pertinentes.

    ¿Qué Problemas Tuvimos para Funcionar?

    El más importante me parece que ha sido identificar procesos claramente definidos y delimitados para no involucrar al equipo en un trabajo muy global donde las expectativas no serán satisfechas. Una vez compartido por todos sus integrantes el proceso que se analizará, resulta de gran importancia escuchar de personas ajenas a equipo, la opinión referente a las expectativas que se espera como resultado, para contrastar visiones y opiniones diferentes, logrando así la confirmación y correcciones necesarias.

    Posteriormente a esta etapa, deberá realizarse y entregarse capa­citación técnica en manejo de modelos básicos de estadística y de relaciones interpersonales que tiendan a desarrollar la asertividad y el trabajo eficaz en reuniones.

    El otro problema surgió cuando el equipo entregó el resultado a la Organización, muchas veces invadiendo el accionar de áreas que participaron, ya sea mi]y tangencialmente o a través de trabajadores de nivel jerárquico inferior. Aquí hubo un gran choque entre la autonomía necesaria del equipo para introducir las mejoras y correcciones directamente, y la necesidad de cumplir con todos los ritos de una organización altamente jerarquizada y burocrática. Hemos ido ganando en este aspecto al otorgar a los equipos mayor poder de desición e implementación, situación que no ha sido fácil.

    ¿Qué Consejos Entregaría a los que Empiezan a Tra­bajar en Equipo?

    Para una mayor efectividad me parece importante observar dos aspectos: primeramente conocer y escuchar la experiencia de algu­na empresa que haya adoptado esta herramienta de gestión, conocer sus éxitos y fracasos y en segundo término contar y disponer en la etapa de introducción y de conocimiento de la metodología, de una asesoría experta en el tema. Para tener efectividad, escuchar otras empresas antes y asesorarse al inicio del programa.

    Por ningún motivo aconsejo adoptar esta metodología de trabajo donde no se ha definido la identidad corporativa, llámese: Misión, Visión, Valores y Objetivos ya que significará que quien lidera el proceso de cambio dentro de la empresa, generalmente el Gerente General, no tendrá las respuestas que permitan avanza en torno a políticas y objetivos claros.

    Adicionalmente me parece que no debe abandonarse el intento de trabajar en equipo ante los primero fracasos. Debe perseverarse, ya que como todo ciclo, existe un rechazo inicial ante el temor al cambio.

    RICARDO ARANEDA V Ingeniero Civil, MBA

    UN PROFESIONAL

    Mi participación en los Equipos formados al interior de la empresa ha sido cumpliendo diferentes roles, en algunos he sido un miembro más y en otros, he actuado como facilitador a nivel local como zonal.

    En términos personales y a partir de este programa, he podido establecer relaciones que anteriormente no mantenía, especialmente con trabajadores de áreas distintas a la mía, donde la organización se percibe de manera diferente y absolutamente válidas.

    Según mi experiencia y los reportes recibidos, se va generando un sentido de pertenencia mayor y se comparten los objetivos que deben ser comunes.

    Sin embargo, no todo es fácil y expedito. A menudo pareciera que el proceso se estanca y aquí es donde, a mi parecer, se hace evidente la principal debilidad que como organización y tal vez como sociedad, tenemos. Me refiero al conocimiento y sobre todo a la experiencia que este tipo de procesos requieren. Es importante saber qué se puede esperar en cada uno de los momentos y qué hacer para facilitar el cambio, el cual, si bien no se puede imponer, sí se puede direccionar.

    En un sentido similar y en cuanto a la recepción e incorporación de estas nuevas prácticas en los distintos niveles de la empresa, se observa una adhesión más rápida en los niveles medios de la organización, donde adquiere sentido y aplicación inmediata.

    Algo similar aunque más lento, ocurre en los niveles operativos quienes pueden comenzar a aplicar con relativa facilidad lo experimentado en los equipos de trabajo. Sin embargo, en el nivel superior es donde se encuentran las mayores dificultades y que tienen que ver con el esquema histórico que tenemos de jefatura, básicamente en términos de las áreas de influencia y control, así como el tema de decisiones y la participación.

    Como impacto directo de los Equipos de Mejoramiento, puedo destacar las prácticas en cuanto a organización del trabajo, donde hoy es habitual la formación de equipos multidisciplinarios, quienes se abocan al estudio de un proceso acotado, se basan en antecedentes objetivos y plantean soluciones o propuestas factibles de aplicar.

    Creo que cualquier esquema de trabajo distinto al que hasta hoy hemos aplicado, requiere asumir que desde donde hoy nos ubicamos, necesitamos conceptos y prácticas nuevas, es decir, de un proceso de aprendizaje.

    MAURICIO GONZALEZ WINKOTH

    Jefe Depto. Desarrollo Recursos Humanos

    UN TRABAJADOR

    ¿Porqué Participé en los Equipos de Mejoramiento Continuo?

    Se me designó por la Empresa, por mi directa relación con el tema a tratar por nuestro equipo y como un desafío personal, ya que por primera vez trabajaba en directa relación con profesionales de la Empresa.

    ¿Qué Beneficios me Significó como Persona?

    - He superado el miedo a expresarme frente a las personas.

    - Aprendí a conocer, comprender y estimar a personas que en el fondo tienen los mismos desafíos y problemas que yo.

    ¿Cómo Creo que se ha Beneficiado la Empresa?

    En estos momentos, la empresa tiene un sistema de información sobre la macromedición más rápido y seguro.

    ¿Qué Problemas Tuvimos para Funcionar?

  • El primer y gran problema fue superar la desconfianza al momento de inicio del trabajo, ya que existía desconocimiento del trabajo en si.

  • Nos costó funcionar como equipo, ya que existían problemas personales entre algunos miembros.

  • La existencia de diferencias jerárquicas entre miembros fue difícil de superar, en la relación de pares dentro del Equipo.

  • ¿Qué consejos daría a los que comienzan a trabajar en Equipos?

    - Fe y confianza en lo que se está realizando.

    - Paciencia porque el trabajo es largo.

    • Integrarse plenamente al Equipo.

    - Y sobre todo, creer en el trabajo que se está realizando (compromiso).

    GERARDO CANCINO ESPINOZA Operador de Planta

    UN PROFESIONAL MINERO

    ¿De qué Manera me Beneficio yo al Trabajar en Equipo?

    Indudablemente que el trabajo en equipo es una oportunidad de crecimiento, tanto para el desarrollo personal como profesional.

    En un buen equipo, no perfecto, sino consciente de sus virtudes y defectos, y con una buena dosis de equilibrio, se establecen lazos de amistad, se superan los problemas y se comparten los éxitos y los fracasos.

    La existencia de este tipo de equipo no es incidental, ni instantánea y no existen fórmulas mágicas. Es el resultado de la voluntad de sus propios integrantes.

    Los miembros de un equipo conviven, de manera que el respeto, la solidaridad, el reconocimiento, la opor­tunidad, la comunicación, la motivación y la individualidad, son algunos de los ingredientes esenciales para su formación y fundamentales para lograr la mística necesaria para mantener su cohesión.

    Quién tiene la oportunidad de sentirse parte de un buen equipo, crece.

    ¿De qué Manera se Beneficia la Organización con el Trabajo en Equipo?

    Por todo lo anterior, las organizaciones no debieran dejar pasar la ocasión de incentivar el trabajo en equipo.

    Si bien es cierto que existen momentos en que el trabajo individual es una opción ineludible, no podemos dejar de contagiarnos por el negocio que notamos en los miembros de un equipo bien afianzado, cuando logran su objetivo.

    JUAN ANDRES MOREL

    Ingeniero Civil Minas - Operaciones Sur-Sur

    CODELCO ANDINA

    UNA LECCION DE LOS GANSOS:

    Cuando una ave agita sus alas, crea una "fuerza ascendente " para el ave que la sigue. Volando en una formación "V", la bandada completa agrega un 71% de rapidez en comparación a que si cada ave volara sola.

    Lección: L.as personas que comparten un rumbo común y un sentido de comunidad, pueden conseguir su objetivo en forma más rápida y fácil, debido a que ellos se están moviendo empujados unos a otros.

    2. Cada vez que un ganso abandona la formación, súbitamente siente la resistencia al avance al tratar de volar solo, y rápidamente vuelve a la formación para aprovecharse del "poder elevador" del ave que vuela inmediatamente delante.

    Lección: Si nosotros tenemos tanto juicio como un ganso, permaneceremos en formación con aquellos que están direccionando adonde queremos llegar.

    3. Cuando el ganso que va al mando llega a fatigarse, éste vuelve atrás hacia la formación y otro ganso se dirige a volar a la cabeza de la bandada.

    Lección: Es muy provechoso turnarse en las tareas duras y difíciles, compartiendo el liderazgo con las personas, y al igual que los gansos, de manera interdependiente el uno con el otro.

    4. Los gansos en formación graznan por detrás para animar a aquéllos que van delante a mantener su velocidad.

    Lección: Nosotros necesitamos asegurarnos de que nuestro grito desde atrás es estimulante y no algo de poca utilidad.

    5. Cuando un ganso se enferma o está herido o agotado, otros dos gansos lo retiran de la bandada y lo siguen hacia abajo para ayudarlo y protegerlo. Ellos permanecen con él basta que, o es capaz de volar nuevamente, o muere. Luego se ponen en marcha por su propia cuenta, para volar con otra formación o para alcanzar la bandada.

    Lección: Si nosotros tenemos tanto juicio como los gansos, nos ayudaremos el uno al otro. De una presentación de Joe Doolittle, Vicepresidente Ejecutivo, Proyecto de Salud Pública, a un grupo de Gerentes y Supervisores del Proyecto, graduados de un Programa AWL/OER Programa de Desarrollo de Ejecu­tivos, Escuela Universitaria de Graduados de Administración, Kellog Northrvestern University.

    RESUMEN

    El mundo contemporáneo requiere que las personas aprendan a trabajar juntas para poder procesar informa­ci6n, generar conocimientos y dar y entregar afectos.

    Para trabajar en equipo es necesario aprender técnicas y desarrollar habilidades. No basta con tener la intención o la voluntad para hacerlo.

    Los gerentes y líderes de las organizaciones deben aprender a discernir cuándo y para qué formar equipos (recuerde que son como medicamentos muy potentes), generando las condiciones y otorgando los recursos que faciliten su éxito antes, durante y después de terminada su misión.

    Los equipos deben contar con un líder capaz de modelar con su propia actuación las conductas que espera de sus colaboradores.

    El trabajo en equipo responde a un nuevo paradigma y concepto del trabajo, por lo cual sólo es eficaz en la medida que se esté dispuesto a emprender el camino del cambio, que se inicia en el cambio personal de cada uno de nosotros, analizando y reflexionando respecto a nuestros valores y acciones.

    EL trabajar en equipo ES UN VIAJE DE ESFUERZO Y DIFICULTADES, QUE REQUIERETIEMPO Y QUE NECESITA COHERENCIA Y APOYO DE LA GERENCIA.

    TRABAJO EN EQUIPO

    31

    Trabajo en Equipo

    {RRHH}