RRHH (Recursos Humanos) en las Organizaciones

Turismo. Organizaciones. RRHH (Recursos Humanos). Organización Científica. Organización Científica del Trabajo. Relaciones Humanas. Escuela de los Sistemas. Análisis y valoración de tareas. Puesto de trabajo. Selección de personal. Socialización. Contrato psicológico

  • Enviado por: Gwen
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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TEMA 1 INTRODUCCIÓN AL MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES

Etapas:

PRIMERA: ORGANIZACIÓN CIENTIFICA

En esta etapa las relaciones laborales se basaban en el poder y la sumisión. Modelo autocrático. Etapa más extensa, más ambigua. Se habla de gremios artesanales como primera manifestación de organización. Durante esta etapa el tiempo carece de sentido.

Estos gremios también ejercían un poder económico y también influencia política. Aunque sus miembros tenían distintos cometidos no se podía hablar especialización. Típico de la Edad Media y posteriormente a partir del siglo XVI surge también el “sistema doméstico”. Se sigue hablando de trabajo artesanal pero este momento el lugar físico de trabajo se traslada de los talleres al hogar.

Aparece más fuertemente la figura del comerciante: persona que se encarga de recoger el trabajo del artesano y lo vende. Este sistema fue decayendo por lo laborioso del proceso de producción, falta de efectividad y por razones económico-politicas que se estaban produciendo en Europa en ese momento.

En este momento hay tres autores:

Adam Smith: es el padre del liberalismo económico. Lo que propugnaba, en esencia, era el libre comercio así como la ausencia de control e intervención por parte del Estado. Para este autor el trabajo era el principio esencial de todas las cosas, el valor de los objetos de forma que el valor de cualquier cosa será equivalente al valor del trabajo que haya sido necesario acumular para realizar este objeto.

Para aumentar la capacidad de rendimiento en el trabajo era necesario la división del trabajo.

Robert Malthus: todas sus teorías se basaban en el crecimiento demográfico. Mantenía una visión muy pesimista de la población; decía que la población crece en proporción geométrica mientras que los recursos crecen en proporción lineal, habrá un día que haya más población que recursos. La forma de paliar una situación de crisis era una plaga o una catástrofe. Esta teoría fue muy anterior a los avances tecnológicos.

Kart Marx: fue el que más criticó el liberalismo económico y el capitalismo. Pensaba que su doctrina calaría en la sociedad alemana en lugar de la rusa. Desde su muerte se habla de una segunda etapa.

SEGUNDA: ORGANIZACIÓN CIENTIFICA DEL TRABAJO (1880-1930)

La segunda Revolución Industrial marca principalmente esta etapa junto con avances tecnológicos (máquina de vapor, automóvil) y también movimientos de tipo económico (inversiones de la banca en industria, grandes acumulaciones de capital y la separación a nivel organizacional de la propiedad por un lado y por el otro de la Administración.

Se habla de dos autores de mucho peso:

Taylor: su idea fundamental es que la organización se debe regir por la ley de la máxima ganancia e indirectamente a mayor ganancia organizacional de la propiedad, mayor ganancia para el trabajador. Se le conoce como “el padre de la organización científica del trabajo”.

Se basa sobretodo en la especialización del trabajo y de las tareas. Defendía que la Administración debe procurar el máximo de prosperidad para trabajador y para Administración Cientifica en el sentido de racional, no como lo entendemos ahora.

Principios: - hay que generalizar un estudio del trabajo a cargo de especialistas y que no tengan que ver con el departamento de producción.

- sus estudios van a marcar la cantidad de trabajo que un obrero en condiciones óptimas es capaz de realizar y también como debe hacer ese trabajo. Para conseguir esos obreros, en cierta forma excelentes, era necesario establecer unos sistemas de selección en función de las características de los obreros. Una vez seleccionado, era necesario darles una formación o instrucción dentro del trabajo. También postulaba que era necesario el uso de herramientas que se adaptaran a las actividades que había que realizar y a las condiciones físicas de la persona que lo ejecutase.

- hasta los trabajos más complejos pueden ser realizados por personas sin gran titulación, la única condición es que esas tareas complejas se descompongan en otras más sencillas y se especialice a los obreros. También explica que los obreros apliquen su especialización a su trabajo porque en general son reacios a ello.

- hay que incentivar a los trabajadores con un salario que sirviera de aliciente para alcanzar los objetivos y que al mismo tiempo fuera disuasorio para aquellos que no quisieran. También hablaba de primas por productividad para motivarlos.

Este autor introdujo una novedad organizativa sobretodo en los talleres, se hablaba de talleres, no de factorías. Se trataba de la “organización funcional” que se oponía a la unidad de mando.

Hizo hincapié en dos aspectos: Crear el máximo en el menor tiempo (estudio de tiempos y movimientos) y Estudio del trabajo en cadena.

Críticas a la obra de Taylor :La mayor crítica que ha recibido ha venido del mundo sindical. Estuvo muy politizado todo el proceso. Se le criticó por ser un modelo muy poco humanista por alienar al hombre del trabajo, y de considerar que el hombre se mueve sólo por intereses económicos.

Max Weber: Realizó estudios de contenido sociológico. Se planteaba por qué las personas obedecen órdenes de otras respondiendo que lo hacen en virtud del poder o la capacidad para forzar a la obediencia o a la autoridad.

Los distintos tipos de organización dependen de los distintos tipos que elijan para legitimar existiendo tres tipos de autoridad:

· autoridad carismática: cualidades extraordinarias; tiene un líder.

· autoridad tradicional: se fundamenta en los usos establecidos y en los precedentes.

· autoridad racional: forma de las organizaciones burocráticas. Este autor la defiende principalmente. Para él la burocracia es la mayor invención social del ser humano.

Los puestos de trabajo están redefinidos; cada puesto de trabajo tiene unas razones definidas sin que haya solapamiento ni lagunas dentro de otros empleos de la misma organización.

La base para cubrir todos los puestos de trabajo es el contrato. La retribución es fija dependiendo de las categorías. Defendía el ejercicio del empleo que es incompatible con otras actividades privadas.

El empleo permite una carrera basándose en la promoción y ésta sólo debe atender al juicio de los superiores jerárquicos. También existe una separación entre la persona y el puesto: el hombre no es propietario de ese trabajo sino que solamente lo ejerce. Por último, existe una disciplina laboral muy estricta, muy rígida.

Para que este modelo funcione bien se requieren una serie de circunstancias tales como prescindir de las preferencias personales del jefe. También que exista una serie de funciones y deberes para cada uno de los puestos de trabajo. La estructura jerárquica lo tiene que controlar todo. Todas las normas han de ser redactadas por escrito y que impere el criterio de los expertos.

Relacionaba la religión con la organización empresarial.

TERCERA: LAS RELACIONES HUMANAS.

A partir de 1930 y llega hasta 1960. Principalmente está marcada por la obra de un solo autor: Elton Mayo.

Elton Mayo: abordaba sus estudios desde la psicología clínica. Cuando se traslado a EEUU comenzó sus investigaciones en la industria. Su obra se conoce como HAWTHORNE, nombre de una fábrica de Chicago. Se trata de estudios basados en las condiciones físicas en las cuales se desarrollaba el trabajo en consonancia con las ideas tayloristas. Lo que importaba era incrementar la producción. Comenzó haciendo estudios sobre iluminación para encontrar la intensidad de luz óptima para mejorar la producción. Experimentó con varias intensidades, los resultados que obtuvo fueron desconcertantes ya que se producía el efecto contrario:

  • intensificaba la luz y el trabajo también se incrementaba.

  • disminuía la luz y el trabajo aumentaba.

  • Como conclusión extrajo que los trabajadores, al sentirse observados, actuaban de manera diferente.

    Siguió sus estudios en esta misma factoría. Formó un grupo de seis mujeres y las metió en una habitación: TEST-ROOM. Su objetivo era medir la formación y relacionarla con factores físicos. Los resultados iban en el mismo sentido que en lo anterior y decidió introducir cambios: pagos por productividad, bebidas gratuitas, modificaciones de horario...Llegó a la conclusión de que las condiciones físicas no son tan importantes cuando el grupo se constituye como algo homogéneo y solidario, con sus metas y cuando se utiliza un sistema de dirección basado en la comunicación ( lo que él llamaba relaciones humanas satisfactorias).

    A partir de ahí empezó a dar importancia al trabajo en grupo, a las relaciones de los trabajadores entre sí. Las relaciones interpersonales eran fundamentales para determinar la productividad del grupo, no sólo en grupos formales sino también en informales. A raíz de esto, se comienza a hablar de Relaciones Humanas y parece existir bastante unanimidad en pensar que este hombre fue el pionero en este tema: en la motivación no solamente salarial.

    CUARTA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL O ESCUELA DE LOS SISTEMAS

    En la escuela de los sistemas, lo que hace es centrar la atención en las relaciones formales e informales de los individuos entre sí, los subgrupos y la organización , y las relaciones de la organización con su entorno socioeconómico.

    En los años 60 es cuando surge la Teoría General de Sistemas (TGS) y que viene a decir que en un sistema el todo es superior a sus partes.

    En las organizaciones se habla de sistemas sociales abiertos para distinguirlos de cualquier otro sistema.

    Como consecuencia se empieza a considerar al trabajador como un actor social frente a la concepción de actor racional que es la que predominaba hasta entonces. A raíz de entonces se empieza a considerar a la empresa como una totalidad totalmente integrada. Cada departamento se crea a sí mismo como en el ombligo de la organización.

    Hay que distinguir entre dos organizaciones:

    • las muy mecanizadas: organizaciones de tipo productivo y donde siguen teniendo vigencia los principios del Taylorismo.

    • Empresas de servicios: no se producen bienes si no se producen servicios.

    Se han desarrollado técnicas de motivación, comunicación, relación al público...

    En el sector turístico como en cualquier otro sector están influenciadas por factores tanto internos como externos.. Las otras también pero en menor medida. Los factores internos que quizás son los que más caracterizan a este tipo de organizaciones principalmente son las relaciones personales.

    En nuestro país, se empieza a hablar de turismo a principios del s.XX. El referente de aquella época son los balnearios de aguas termales. La actividad estaba condicionada a la situación social que predominaba en esta época.

    Había una clase reducida y acaparaba casi toda la riqueza y otra clase más pobre que no podía hacer turismo.

    A diferencia de otras empresas que iban consiguiendo alguna mejora en el sector turístico, todavía se practicaba la autocracia y el despotismo por parte de los jefes, por tanto, el elemento humano carecía de valor y al parecer, esa característica se transmitía a la propia actividad interna de los establecimientos hoteleros.

    En nuestro país no está claro cuando cambia a esta situación gracias a los estados de Elton Mayo.

    A partir de los años 60 y después de la Segunda Guerra Mundial las organizaciones humanas empezarán a adquirir otro significado; a partir de ese momento, este factor humano empieza a ser considerado tan importante como otros factores que interactúan en el mismo.

    Los años 60 coincide con nuestro país con el Boom Turístico y el Turismo de Sol y Playa. Este Boom ha marcado mucho incluso hasta nuestros días. En este momento la mano de obra de las gentes que empezaron a trabajar en el sector turístico eran emigrantes internos procedentes de Extremadura, Andalucía... Cuando se comenzó a saturar el número de hoteles en la zona costera, la hostelería también será muy importante y la mano de obra irá dirigida allí.

    En ese momento nuestro país reunía unas características turísticas favorables, lo que desde el momento franquista se denominó “el milagro español”.

    Características:

    • Materias primas baratas.

    • Mano de obra barata.

    • Entrada de divisas por parte de españoles que trabajan en Alemania.

    • Inversión extranjera.

    • Se comienza a importar tecnología extranjera.

    • Se dan otra serie de factores sociales sobre todo los anhelos de la población tras una larga post-guerra y la recuperación.

    DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

    El término Recursos Humanos lo popularizaron los americanos a finales de los 70 pero realmente lo importaron de Japón. En cuanto al concepto de Dirección de Recursos Humanos podemos encontrar definiciones:

    La dirección de Recursos Humanos consiste en la puesta en acción de una política de reclutamiento, promoción y mutación que garantice una adecuada distribución de los empleados en efectivos y calidad para el presente y futuro de la empresa adecuando los intereses y los objetivos de esta y de los trabajadores.

    Por tanto, el objetivo del departamento de Recursos Humanos sería lograr la mejora de las organizaciones haciéndolas más eficaces y eficientes.

    Eficacia + Eficiencia = Productividad

    La producción sería la capacidad que tiene el trabajador de alcanzar resultados útiles en su trabajo.

    La eficacia, la cualidad o capacidad de solucionar dificultades.

    La eficiencia sería lo mismo pero utilizando el menor número de recursos posible.

    El departamento de Recursos Humanos también pretende reducir costes y aumentar beneficios.

    La gestión de Recursos Humanos se basa en tres aspectos fundamentales:

    • el capital humano constituye el principal activo de la empresa.

    • La gestión de Recursos Humanos debe ser previsora.

    • Es necesario sobreponer el trabajo al capital.

    Con independencia de tamaño y la actividad a la que se dirige la organización y con independencia de que la organización disponga de un departamento de Recursos Humanos, en todas las organizaciones se realizan unas funciones en relación de las personas que trabajan en esas organizaciones.

    Este departamento es un departamento de servicios y su función es de asesoría, no tiene autoridad directa y en la mayoría de los casos lo que hace es asesorar a la dirección o a otros departamentos.

    La Dirección de Recursos Humanos de formación genérica engloba tres áreas:

    • función de empleo.

    • Función de gestión o desarrollo de Recursos Humanos.

    • Función de gestión.

    FUNCIÓN DE EMPLEO: tiene como objetivo suministrar a la empresa en el momento adecuado las personas necesarias tanto en calidad como en cantidad para desarrollar los procesos de producción y/o servicios y siempre bajo un criterio de rentabilidad. Se suele decir que esta sería la función del departamento de Recursos Humanos y las otras dos estarían relacionadas con ella.

    La función de empleo comienza desde el mismo momento en que surge la idea de crear un puesto de trabajo.

  • idea de creación del puesto de trabajo

  • buscar persona idónea.

  • contratación definitiva.

  • FUNCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: tiene por objetivo adecuar los intereses y objetivos de ambas partes (empresa y trabajador) de forma que exista una integración de actitudes de ambos junto con la promoción, desarrollo laboral, profesional, humano y económico.

    Esta función considera al trabajador en su cualidad más humana. Aquí es donde mas han influido las tendencias y dentro de los contenidos de esta función estarían las políticas salariales, de descanso, políticas sociales (imagen corporativa, socialización laboral), formación, el liderazgo, comunicación y motivación. Esta función comienza cuando termina la anterior y termina cuando se extingue la relación entre empresa y trabajador.

    FUNCION DE ADMINISTRACIÓN: tiene por objeto el control, la gestión y la administración de los Recursos Humanos en la empresa. Es la función burocrática de los Recursos Humanos, es independiente de las otras y se da de forma conjunta. Los contenidos de esta función son el control, la negociación, todo lo relacionado con las normas legales y por último, la inspección y sanción.

    En teoría, todas estas funciones son las que puede llevar a cabo, en la practica depende de la función de la empresa, el tamaño..

    HISTORIA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

    Empiezan a aparecer unos problemas jamás ocurridos antes. El antecesor del departamento de Recursos Humanos puede ser el departamento de bienestar; este solo se ocupaba de aspectos físicos relacionados con el trabajador.

    La importancia de estos departamentos es que empiezan a especializarse. Como en muchas otras áreas fueron las dos Guerras Mundiales las que dieron mayor empuje al departamento de Recursos Humanos. Se comenzaron a estudiar mas exhaustivamente los puestos de trabajo.

    En cuanto a la gestión de Recursos Humanos hay que tener en cuenta que es un sector servicios y que además tiene un fuerte componente de relaciones interpersonales,;elevada estacionalidad; es un sector que está sometido a fuertes presiones externas como las fuertes políticas: nacionales, internacionales, actos de terrorismo...; fuerte intrusismo principalmente de capital y profesional.

    Existen muchos factores que pueden definir el sector porque es inacabable. Es un sector amplísimo y que engloba desde una casa rural hasta una compañía aérea. Se podrían añadir muchas más características a las que el sector se tendría que adaptar.

    Centrándonos un poco más en España, la gestión de Recursos Humanos es más reciente que en el resto. En los años 70 (crisis del petróleo) el sector tiene que empezar a reestructurarse, se producen reducciones de plantilla (proceso sustractivo). A partir de aquí es cuando las empresas empiezan a encargar al departamento de Recursos Humanos la tarea de contratación. En nuestro país era el sector que más se tenía que reestructurar.

    Posteriormente, en los 80, también lentamente, se empieza a tener en cuenta que el empleado no está bien formado (individual y recursos técnicos), el resto de Europa tenía más tradición que España. El proceso técnico si ha sido rápido. El papel ha sido asumido por parte privada y por parte de las Administraciones Públicas.

    Características principales del colectivo de trabajadores del sector:

  • Alto porcentaje de trabajadores que está en situación jurídica precaria, alrededor del 75%.

  • Bajo nivel de formación.

  • Movilidad funcional muy escasa, algo mayor en Agencias de Viaje y menor en hostelería.

  • Alta movilidad geográfica, mayor en cadenas hoteleras y Agencias de Viaje con implantación nacional. Ha sido una tónica dominante en los últimos años.

  • Estructura laboral rígida, se refiere a los grupos y categorías profesionales.

  • Baja remuneración.

  • La OIT aporta también una serie de características, muchas de ellas parecidas a las anteriores, como por ejemplo el elevado porcentaje de trabajadores temporales, la importante presencia de mujeres con contratos de hostelería, escaso número de mujeres en contrato de gestión, importante presencia de extranjeros con contratos a tiempo parcial, importante presencia de jóvenes con escasa cualificación o estudiantes empleados de forma esporádica, gran número de trabajadores clandestinos, menor retribución que en otros sectores económicos, mayor número de horas semanales para los empleados del sector y también con horarios y turnos de trabajo especiales, grado de sindicación mucho más bajo que en otros sectores, las condiciones laborales no son equiparables a otros países ( hay diferencias en las remuneraciones, horarios, primas) el tiempo de trabajo supera las 40 horas semanales.

    Todas estas causas repercuten negativamente en el sector. Se produce una alta tasa de abandono. Se observó un incremento en los tramos 16-24 y de 36-44 años. En este informe se pone de relieve que hay un mayor nivel de formación.

    Tema 2. Análisis y Valoración de Tareas

    En teoría toda organización debería llevar un análisis de las tareas que se llevan a cabo en una organización.

    La valoración de tareas es un método, un proceso o una técnica que permite determinar y comparar la posición que ocupa un puesto determinado en una organización determinada en relación a los demás puestos de la empresa y con independencia de la capacidad o el rendimiento de un trabajador en particular.

    Otra definición: es un proceso sistemático de estudio que permite concretar o reflejar documentalmente la naturaleza, el contenido y el alcance de cada puesto de trabajo así como su posición funcional dentro de la organización.

    En esencia, se refieren a lo mismo.

    Este proceso o este método es totalmente objetivo aunque el resultado es visto por los trabajadores de forma subjetiva. Posiblemente este sea el mayor inconveniente ya que el trabajador piensa que se le está valorando a él.

    Este análisis es una de las tareas características del departamento de Recursos Humanos y la valoración nunca es un fin en sí misma, no solamente sirve para establecer una escala retributiva sino también para establecer el organigrama, políticas de promoción, etc.

    En cuanto a los objetivos que persigue la valoración:

  • Obtener una serie de datos reales y perfectamente ordenados de cada trabajador.

  • Crear una base justa para determinar la política salarial en función del puesto de trabajo dentro del organigrama.

  • Establecer los criterios que sirvan de base a los convenios colectivos.

  • Establecer de forma clara las funciones de cada puesto, su responsabilidad, el esfuerzo necesario para llevarlo a cabo, la dificultad requerida, etc.

  • Mejorar el clima laboral y reducir las tensiones y las quejas.

  • En cuanto a los principales ventajas, facilita información sobre cada tarea en cuanto a características, exigencias, responsabilidad, requisitos de acceso; es muy útil el sistema para configurar una serie de perfiles que posteriormente van a servir para la selección, formación y la promoción profesional.

    En cuanto a los inconvenientes, destaca la excesiva rigidez de alguna de las técnicas empleadas, las dificultades para encontrar un método lo suficientemente objetivo y principalmente los inconvenientes suelen venir de la subjetividad de los trabajadores porque piensan que los evalúan a ellos en lugar de a su puesto y por la resistencia al cambio.

    Generalmente, cuando se lleva a cabo el análisis de tareas se crea un comité de evaluación que estará compuesto tanto por representantes de los trabajadores como por la dirección. Este comité emite un informe no vinculante y se le pasa al departamento de Recursos Humanos quien lo elabora y finalmente es la dirección la que debe dar el visto bueno.

    En cuanto a los tipos de valoración, se emplean en la actualidad distintos métodos de valoración aunque, en principio, todos ellos han partido de métodos básicos.

    El método global entiende el puesto como un todo y no es especifico cuantitativamente, mientras que el método analítico si que asigna un valor cuantitativo a cada puesto de trabajo. El método Hay se creó en los años 50; es útil para todo tipo de empresas, actualmente lo emplean alrededor de 750 mil organizaciones. La principal aportación es que se podían incluir todos los puestos directivos y ejecutivos que tienen una mayor carga de responsabilidad y los anteriores fallaban.

    Lo que hace el sistema es comparar factores con unas tablas de evaluación mediante escalas y perfiles.

    Estos factores se agrupan en tres grandes grupos:

    • los conocimientos necesarios para realizar el trabajo.

    • Lo que se denomina pensamiento para resolver problemas.

    • La responsabilidad que conlleva el puesto.

    Los puestos se clasifican cualitativa y cuantitativamente:

    • cualitativamente porque se hacen en función de la importancia de cada puesto.

    • Cuantitativamente porque mide la distancia que separa unos puestos de otros.

    Recalca que aunque es común a todos los sistemas de valoración se basa en la naturaleza y en el requisito del puesto independientemente de la persona que lo realiza.

    Las tablas de evaluación que utiliza este sistema se descomponen en tres factores:

    • competencia.

    • Solución de problemas.

    • Responsabilidad.

    La competencia lo definen como el conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades necesarias para el adecuado desempeño del puesto de trabajo. Los elementos que componen este factor son tres:

    • conocimiento especifico: hace referencia a los procedimientos prácticos, técnicas especializadas y funciones o disciplinas.

    • Integración y coordinación tanto en lo conceptual como en lo operativo referido a actividades y resultados y que suponen capacidad para planificar, ejecutar, organizar, controlar y evaluar.

    • Habilidad: se refiere a la interpretación individual del puesto.

    Solución de problemas se define como la utilización de los conocimientos necesarios para definir y solucionar adecuadamente los problemas que puedan plantearse. Los elementos que componen este factor son dos:

    • marco: se refiere al marco empresarial en el que se envuelve la empresa.

    • Dificultad: diaria y directa de los problemas que se presentan.

    Responsabilidad lo definen como la posibilidad de responder a las acciones, decisiones y sus consecuencias. Este factor está formado por tres elementos:

    • libertad: capacidad de autonomía para asumir decisiones y riesgos.

    • Magnitud: se refiere a la parte de la organización que se va a ver influenciada por esa decisión. Dependiendo de la posición jerárquica.

    • Impacto: es el modo en que ejerce influencia ese puesto sobre una parte de la organización.

    Según este sistema se puede evaluar la mínima diferencia perceptible. Los puestos se pueden clasificar en:

    • pensantes: puestos donde la responsabilidad supera la solución de problemas (el mas importante es el pensamiento).

    • Planos o equilibrados: se equilibra el pensamiento con la actuación.

    • Actuantes: donde la solución de problemas supera la responsabilidad.

    A estas clasificaciones las llama perfiles. Todos los puestos de trabajo tienen algún contenido de los tres factores aunque en distinta proporción.

    El objetivo último que persigue el sistema es ordenar todos los puestos de trabajo de forma decreciente según su importancia.

    Las ventajas de este sistema, según sus autores, es que está basado en el contenido de los puestos y no en sus títulos; se fundamenta en factores fáciles de definir y de utilizar; no se basa en juicios individuales puesto que utiliza un comité de evaluación asesorado por un experto; facilita el dialogo profesional; es un sistema de clasificación y comunicación que evita conflictos y tensiones.

    En cuanto a las aplicaciones de este sistema: en primer lugar, la más conocida es la retribución: el sistema implica equidad retributiva entre los distintos puestos, estudio de competitividad, diseño de sistemas retribuidos o información sobre retribuciones; en segundo lugar y desde el punto de vista de la organización, permite hacer un análisis y un diseño de toda la estructura de la empresa evitando duplicidades e identificando necesidades y así poder actualizar la estructura empresarial.

    En cuanto a la competitividad externa, permite comparar retribuciones así como estructuras de organigrama con otras organizaciones del sector.

    En cuanto a la motivación, se establece una perfecta relación entre puesto, desempeño y salario. El equilibrio vendría determinado por la razón de la equidad interna y la competitividad externa.

    La aplicación para el departamento de Recursos Humanos es que este sistema aporta el análisis, la planificación y el desarrollo de los Recursos Humanos mediante la evaluación de capacidades comparándolas con el requisito del puesto.

    Tema 3. El Puesto de Trabajo

    Una vez hecha la valoración es cuando se detecta la creación de un nuevo puesto de trabajo, se hace en función de la productividad que puede tener.

    La productividad se divide en:

    • directa: la que recoge directamente sobre el objeto final de esa empresa.

    • Indirecta: la que permite incrementar el éxito de esa empresa pero no a través del producto sino implantando una serie de políticas de tipo financiero, de material...

    El diseño de los puestos de trabajo s una de las tareas típicas del departamento de Recursos Humanos y se analiza desde tres dimensiones distintas:

  • Dimensión de integración: se relaciona con la estructura de la empresa ubicándolo en su organigrama con sus relaciones internas y creando un flujo de comunicación adecuado.

  • Dimensión de posibilitación: se relaciona con el puesto de trabajo a desarrollar en ese puesto en concreto y dotándolo de todos los medios necesarios.

  • Dimensión de eficacia: hace referencia al propio trabajador poniendo especial atención a su capacitación. Se habla de formación, capacitación, etc.

  • CONCEPTO DE ERGONOMÍA

    Es un concepto muy relacionado con el puesto de trabajo. Surge para garantizar el bienestar del trabajador. Empieza a conocerse más a partir de los 60.

    `Ergom' significa trabajo en griego. Se puede definir como la ciencia que tiene como objeto la adaptación física del puesto de trabajo al hombre que lo realiza. La aplicación masiva de todas las técnicas ergonómicas es relativamente reciente.

    La ergonomía va más allá de la adaptación del puesto de trabajo y lo que pretende es la armonía entre la calidad de vida y la calidad laboral. El objeto último de la ergonomía textualmente es el diseño a la medida del hombre.

    En cuanto a las características que se citan: en primer lugar, se dice que la ergonomía es una ciencia y una técnica eminentemente práctica; en segundo lugar, la ergonomía es multidisciplinar.

    El objetivo inmediato es el bienestar del trabajador mediante la adaptación del entorno a sus capacidades y, como consecuencia, se obtiene mayor calidad, mayor productividad y sobre todo mayor seguridad.

    GRUPOS Y CATEGORÍAS PROFESIONALES

    Los grupos profesionales se pueden hacer en base a la función que desempeñan los trabajadores y también en base a la responsabilidad. Así, por ejemplo, en hostelería, los grupos profesionales se realizan en base a las funciones. Por lo que se refiere a las Agencias de Viaje, según el Convenio Colectivo Nacional, los grupos profesionales se han establecido siguiendo criterios de responsabilidad.

    Establece tres grupos:

  • de mandos

  • de técnicos

  • de asistencia

  • La categoría profesional es cada una de las grados que se establece en una profesión y que vienen a ser subclasificaciones de los grupos profesionales. No son de obligado cumplimiento. En concreto, hay una resolución de la Dirección General de Trabajo que estructura los puestos de trabajo en torno a diferentes áreas y categorías funcionales. Existen áreas funcionales de dirección, economato, bares y similares, pisos...

    NOMENCLATO

    Se denomina así a la relación de puestos de trabajo estructurados técnicamente por grupos y categorías. En la practica supone un inventario de puestos y personas. En algunos casos como en hostelería hay una descripción de cada una de las funciones para llevarlo a cabo.

    PROFESIOGRAFÍA

    Se define como el estudio del trabajo profesional desde una triple vertiente por una parte psíquica, por otra ambiental y por otra técnica. En definitiva, es una ciencia que permite conocer sintética y gráficamente todos los puestos de trabajo y, por tanto, del posible candidato a ese puesto.

    Los instrumentos de la profesiografía son dos: el profesiograma y el perfil psicoprofesiográfico:

    • El profesiograma es un documento donde se especifican cuanti y cualitativamente las características y necesidades de un puesto de trabajo.

    • El perfil psicoprofesiográfico también es un documento donde se especifican cuanti y cualitativamente las características, aptitudes y actitudes que ha de tener el candidato a ese puesto de trabajo. Surge como consecuencia del profesiograma.

    El profesiograma debe incluir al menos:

    • la denominación del puesto.

    • La descripción profesional: tareas.

    • Descripción técnica de ese puesto.

    • Descripción orgánica: en que puesto del organigrama se encuentra ese puesto.

    • Análisis laboral de ese puesto: incluye horarios, vacaciones, retribuciones...

    El perfil psicoprofesiográfico se ocupa de:

    • las características profesionales.

    • Las características personales.

    • Formación y experiencia.

    • Personalidad.

    • Exigencias especiales: incluye todo lo que no esté mencionado en los anteriores.

    Todas estas características deben ser capaces de ser medidas, evaluables de forma cuantitativa.

    Tema 4. La Selección de Personal

    El currículum

    I. Datos Personales

    Apellidos y nombre

    Lugar y fecha de nacimiento

    Estado civil

    Domicilio

    Teléfono

    e-mail

    II. Datos Académicos

    Títulos Oficiales obtenidos

    III: Idiomas

    Especificar nivel

    IV. Cursos de Formación

    Fecha, nombre del curso, quien lo ha impartido y duración del mismo

    V. Informática

    Conocimientos, nivel y programas

    VI. Experiencia Laboral o Profesional

    Fecha de inicio y terminación, tipo de puesto de trabajo, nombre de la empresa, funciones y motivo del cese.

    VII. Referencias

    VIII. Otros datos de interés

    Carta de presentación

    Acompañan al currículo.

    Membrete con nuestro nombre y apellido, dirección y c.p. ciudad.

    Lugar y fecha

    Domicilio de la empresa a la que va dirigido

    Muy señor mío...

  • Motivo de la carta

  • Condiciones que creemos reunir para el puesto

  • Disponibilidad para participar en el proceso de selección

  • Atentamente,

    Se firman y se rubrican.

    Pueden incluir anexos.

    La Selección de Personal

    Consiste en encontrar a la persona adecuada para el puesto de trabajo adecuado. Este requisito se puede incumplir tanto en exceso como por defecto.

    Tan negativo sería elegir a una persona suficientemente cualificada como a una por exceso de cualificación. En el primer caso, el candidato no sería capaz de realizar todas las tareas y se sentiría incómodo, frustrado. En el segundo caso, también sería negativo porque ese puesto se podría quedar pequeño y podría oponerse a jefes y compañeros.

    Lo más aconsejable desde el punto de vista del seleccionador de la empresa es que el candidato se aproxime a los requerimientos del puesto pero no los llegue a superar.

    Entre los puntos negativos que se suelen citar cuando alguien aspira a puestos de trabajo menor a su cualificación: en primer lugar, la persona seleccionada sólo permanecerá en la empresa mientras no encuentre algo mejor. Por la parte del trabajador, también puede estar desmotivado, tarde o temprano se cuestionará aspectos relacionados con el trabajo, compañeros, se sentirá frustrado.

    Desde el punto de vista de ambos se produce el fenómeno “pirámide de formación invertida”, cuando los subordinados tienen mayor formación académica que sus superiores, esto puede producir recelo por parte de los superiores, insubordinación ante alguien que sabe menos que ellos e incluso roces con sus compañeros.

    También existen ventajas:

    La principal desde el punto de vista de la empresa es tener personal cualificado a un coste inferior y que incluso puede promocionarse rápidamente. Tiene que ver con el proceso de socialización interno.

    Modelos de selección de personal

    FASES PREVIAS: descripción de funciones

    Elaboración de perfil psicoprofesiográfico

    Reclutamiento

    Preselección

    FASES CENTRALES: pruebas

    Entrevista

    Entrevista segunda

    Comprobación de referencias

    Toma de decisión

    FASES FINALES: adscripción

    Reconocimiento medico

    Training- entrenamiento

    Seguimiento durante el periodo de prueba

    Contratación definitiva

    FASES PREVIAS

    EL RECLUTAMIENTO: se puede definir como el proceso por el que se trata d conseguir una cantidad suficiente de candidatos que, en principio, reúnan las condiciones necesarias. El número más adecuado de candidatos depende de muchos factores: una relación de 20 a 1 sería suficiente; tan negativo es reclutar a pocos como reclutar a muchos.

    Las fuentes de reclutamiento:

    - Reclutamiento interno:

    1º Promoción interna:

    • buscar los candidatos dentro de la propia organización

    • la mayor ventaja es la motivación

    • otras ventajas: el trabajador promovido conoce el funcionamiento de la empresa, normalmente es mucho más barato promover que buscar o proceder al reclutamiento externo, por medio de la promoción es posible satisface a varios trabajadores con un solo puesto vacante, el trabajador promovido suele ser mejor aceptado por sus compañeros que alguien que llega de fuera.

    • El principal inconveniente es la subjetividad de los trabajadores y por parte de la organización.

    • La antigüedad tiene tantas ventajas como inconvenientes: la principal ventaja es que es un criterio totalmente objetivo y conocido por todos y el inconveniente es que se está promocionando a alguien que no tenga las características adecuadas. Esto tiene que ser con el principio de PETER que dice que en una jerarquía todo trabajador tiende a ascender hasta su máximo nivel de incompetencia.

    2º Traslado horizontal: consiste en cambiar de puesto de trabajo sin aumentar ni la categoría ni la retribución. Esta es una fuente de motivación para los trabajadores y para que funcione igual que la promoción interna debe tratarse de un sistema claro, objetivo y conocido. Existen muchísimas razones que pueden apoyar este tipo de traslados, por ejemplo, un mejor horario, que ese trabajador tenga un jefe con el cual no esté a gusto o que no permita promocionar, posibilidad de hacer currículo o porque sea un puesto donde se trabaja cara al público o todo lo contrario.

    3º Remoción: es el desempeño de funciones de inferior categoría. Es una figura contemplada en el Estatuto de los Trabajadores y se utiliza por necesidades imprevisibles o perentorias y de fuerza mayor. Siempre tiene un carácter temporal y durante ese tiempo se mantiene el sueldo y la categoría profesional.

    4º Redimensionamiento: invento japonés. Se empezó a utilizar en los años 80, lo que hicieron fue crear una red de organizaciones de empresas y que fuera la propia red capaz de absorber la mano de obra de alguna empresa de la propia red. En Italia y Francia también se hicieron algunas redes. Se trataba que siempre fueran del mismo sector.

    - Reclutamiento externo:

    Encontrar candidatos fuera de la organización. Existen multitud de variantes, por ejemplo, las oficinas de empleo, las propias universidades, centros de FP, el ejercito, las ETT, cursos de formación que realizan las empresas, contratos eventuales, contratación de familiares- nepotismo, anuncio-prensa o a través de Internet (muy barato), anuncios ciegos en los que la empresa omite el nombre y el sector para el que trabaja... Estos anuncios son muy comunes, se utilizan para evitar recomendaciones, debido a su coste es preciso que sean breves, concisos y con un mínimo de elementos: nombre de la empresa, sector de actividad al que pertenece, nombre del puesto, requerimientos del puesto, funciones a realizar y forma de contacto.

    La fase de reclutamiento termina cuando el candidato manifiesta su intención de entrar a formar parte de la organización.

    PRE-SELECCIÓN: no siempre se utiliza, dependiendo de la anterior, de los candidatos que hayan obtenido. Es una fase negativa puesto que pretende eliminar cierto número de candidatos. Lo habitual es que en esta fase los datos obtenidos a través del currículo se agrupen en tres grupos:

    • datos excluyentes: provocan la eliminación del candidato de forma directa por muy grandes que sean sus méritos en otros aspectos.

    • Datos ponderables o valorables: siguen el proceso de selección, no excluyen.

    • Informaciones meramente indicativas: no se valoran.

    El proceso consiste únicamente en valorar estos tres grupos, eliminar los no adecuados y los demás siguen el proceso de selección. Siempre hay que informar a las personas de que no han sido seleccionadas. Las notificaciones de este tipo deben ser originales, no fotocopias, ser corteses en las respuestas.

    FASES CENTRALES

    PRUEBAS: no es algo reciente, sino que se utilizaron desde siempre. Actualmente, las pruebas se clasifican en tres grupos:

    1º Pruebas profesionales: se trata de ejercicios que simulen condiciones reales de trabajo. Aunque se utilizan para la selección también se pueden utilizar para la formación. Estas pruebas sólo evalúan tareas y no funciones.

    2º Pruebas psicotécnicas: son métodos que permiten apreciar cualitativa y cuantitativamente determinadas manifestaciones de la personalidad, la inteligencia, los conocimientos, etc. Por tanto, es un sistema, de evaluación.

    Conviene tener en cuenta que los test son predictores de conducta. Todo test debe reunir una serie de características, para poder ser aplicado debe ser:

    • válido: mide lo que teóricamente pretende medir.

    • Estandarizado: que no se encuentran diferencias significativas. Para ello se establecen unos valores medios y de dispersión y también se clasifican por sexo, edad incluso por grupos laborales.

    • Fiable: se refiere a la estabilidad de la relación.

    Una misma persona debería obtener resultados similares en las distintas aplicaciones de la prueba. Existen muchas clasificaciones de los test:

    A. Los clasifica en tres grupos:

    - test de inteligencia o de capacidad cognitiva general: mide factor g. Este tipo de test suele ser fiable, estandarizado.

    -test de aptitudes: mide la capacidad para una determinada tarea (test de aptitud verbal, numérica...)

    -test de personalidad: miden los rasgos de personalidad (introversión, extroversión, tendencia a la depresión...)

    B. Es más simple y se basa en dos grupos:

    - en cuanto a la finalidad que persigue el test hablaríamos de aptitudes mentales, de inteligencia...

    -en cuanto al método se distinguen los test sociométricos: suelen ser los más empleados, se basan en medidas sociales. Son cuantitativas porque se basan en criterios estadísticos; y los test proyectivos: aunque también se basan en criterios estadísticos persiguen una evaluación más cualitativa. Suelen ser más fiables en edades más tempranas.

    Existen multitud de críticas a los test, por ejemplo en Francia y Alemania no se utilizan, sin embargo en EEUU se utilizan mucho. Una crítica muy habitual se refiere a la consideración ética de aplicar este tipo de pruebas, se considera poco ético hurgar en la intimidad de las personas. Otra crítica es que los test favorecen el compromiso; otra es que con los test se pueden aprender a dar una imagen.

    Si se pueden emplear los test pero siempre que sean evaluados por un experto, que cumplan los criterios antes mencionados y tener en cuenta que el test solo predica.

    C. Otras pruebas: lo que evalúan son funciones y no tareas. Entre otros tenemos:

    - el examen de conocimientos

    - la grafología: ciencia que estudia el contenido expresivo a través de la escritura ya partir de ahí intenta extraer su significado psicológico. En nuestro país se utiliza muy poco, sin embargo en Francia y Alemania si se utiliza bastante. Tiene innumerables críticas y defensores.

    - los juegos de empresa: se utiliza para mandos intermedios y superiores y también bajo esta denominación de juegos de empresa se engloban otras pruebas, pruebas de interacción grupal; el in-basket, el candidato sería el jefe de la organización, tiene que analizar unos asuntos pendientes que se le presentan e ir ordenando los problemas o delegando en otras personas para que lo hagan.

    - en algunos países como EEUU se están realizando test de drogas, no sólo para la selección sino también como algo cotidiano.

    ENTREVISTA: nunca se omite esta fase; no hay ninguna definición totalmente acertada aunque todas tiene unas características en común.

    • la entrevista es una conversación puesto que debe haber un intercambio de información, de opiniones, de experiencia.

    • La entrevista es un método. Hay que observar una serie de reglas psicológicas, tales como la personalidad, la motivación, las posibles relaciones entre el entrevistador y entrevistado...

    • La entrevista es una técnica de observación, es decir, que el observador debe ser capaz de percibir cambios en la comunicación tanto verbal como no verbal.

    • La entrevista es una evaluación. No sirve con detectar determinados rasgos sino que todas esas observaciones han de ser cuantificadas, no puede ser sólo una observación de tipo cualitativo.

    Toda entrevista debe perseguir al menos tres finalidades:

    • recoger datos

    • informar

    • motivar o influir

    En la primera entrevista predomina la recogida de datos pero también la información y la motivación; en la segunda entrevista predomina la motivación porque el entrevistador debe vender la empresa a ese candidato.

    Clasificación de las entrevistas:

    1.Según modalidad:

    • Estandarizadas: este tipo de entrevistas es una especie de cuestionario oral que se aplica a todos los candidatos y su función es obtener datos objetivos del candidato, tales como formación, experiencia, situación familiar...La ventaja es que es muy rápido, no precisa mucha habilidad por parte del entrevistador y se obtienen datos muy homogéneos de todos los candidatos. El inconveniente es que la pregunta se convierte en una sucesión de preguntas/respuestas, lo que suele llevar a responder muy brevemente y ser poco personales y por otra parte también es difícil establecer un buen clima de confianza entre entrevistador y entrevistado porque no tiene en cuenta las diferencias individuales de cada persona. Se utiliza poco porque para la obtención de esos datos basta con la solicitud o el currículo.

    • Libres: tiene la forma de una charla informal y pretende obtener una serie de datos subjetivos (emociones, actitudes, gustos, opiniones...). La principal ventaja es que se consigue un buen clima de confianza (rapport) por tanto, la conversación es más espontánea. Es más fácil que el candidato amplíe su respuesta y añada datos más personales; se adapta a las diferencias individuales de cada persona.

    • Mixtas: es la solución intermedia a las dos anteriores. La diferencia es que aquí no se utiliza un cuestionario prefijado como en las entrevistas estandarizadas pero si se utiliza un pequeño guión donde se apuntan los aspectos más relevantes a desarrollar.

    2.Según el momento en que se realizan:

    • Preliminares: se utiliza cuando todavía tenemos muchos candidatos en el proceso de selección. Se trata de entrevistas muy poco profundas y muy rápidas. Pretende reducir entre un tercio y la mitad de los candidatos. Un inconveniente es que se cae en una pregunta trampa para que pueda ser rechazado el candidato.

    • De Selección: son más profundas, más largas que los anteriores y no pretenden eliminar a ningún candidato, lo único que pretende es ver el valor de ese candidato a ese puesto. Son las más habituales.

    • Finales: este tipo se realiza cunado solo quedan tres o cuatro candidatos. En esta última entrevista participará, además del entrevistador, el jefe que es el que tomará la decisión de contratar o no. Son entrevistas profesionales, menos personales, se concreta la cantidad económica, horarios, funciones principales...

    3.Según el grado de tensión:

    • Normales: pretende crear un clima de confianza adecuado, reducir el nerviosismo que toda entrevista supone, para ello, cada entrevistador adopta unos recursos, por ejemplo: cuidar el espacio físico, el tono de voz, la sonrisa, comenzar con preguntas de temas problemáticos...Son las más utilizadas.

    • Duras: pretende lo contrario, se quiere comprobar si esa persona es capaz de soportar determinada presión. Sólo se debería utilizar para determinados puestos de trabajo donde se requiere este tipo de actitud, como por ejemplo, el agente que da la cara en un aeropuerto después del retraso de más de cinco horas del vuelo. El entrevistador presiona al candidato y para ello, se pueden utilizar multitud de recursos como pueden ser meter prisa, mirar mucho al reloj, hacer preguntas fuertes...

    4.Según las personas que intervengan:

    • Individuales: suelen ser las más frecuentes. Sólo interviene un entrevistador y un entrevistado. Como ventajas presenta el favorecimiento del clima de confianza ya que es una entrevista más espontánea, más natural. Como inconveniente, la dificultad de tener que llevar al mismo tiempo la entrevista y tomar datos. Una variante de entrevista individual es aquella en la que se introduce una tercera persona como novedad; esta persona actúa como secretario del entrevistador. Requiere cierta compenetración con el entrevistador. La nueva figura sólo interviene al final de la entrevista. Son muy usuales en formación de nuevos entrevistadores.

    • De Panel: se caracterizan porque intervienen varios entrevistadores y un solo entrevistado. Son utilizadas por la Administración Pública para cubrir puestos por concurso. La intención que persigue es introducir la máxima transparencia en el proceso. Suele dar como resultado una entrevista bastante traumática.

    • Entrevistas de grupo: este tipo de entrevistas se están aproximando a las individuales. Interviene un solo entrevistador y varios entrevistados. Generalmente, es un grupo reducido, 6-8 personas, a las que se les plantea alguna discusión o debate y donde el entrevistador únicamente se limita a proponer un tema y/o realizar pocas preguntas y después, únicamente observa. Se utiliza en casos de promoción interna.

    • Entrevistas sucesivas: intervienen varios entrevistadores aunque en distintos momentos, no a la vez, y un solo entrevistado. Tiene lugar en diferentes despachos, en cada uno de los entrevistadores. Cada entrevistador analiza un área en concreto, es más completa. Generalmente, el último entrevistador lo hace desde un enfoque más psicológico. Una vez finalizada la entrevista, cada uno de ellos emite un informe, lo mete en un sobre antes de empezar la entrevista siguiente; al final de la jornada, se abren los sobres y se pone en común la evaluación de cada una de las personas entrevistadas. No son muy frecuentes, se utilizan en la Banca Internacional, y para Titulados Universitarios.

    Críticas a las entrevistas: la más extensa es que es un instrumento subjetivo.

    - Efecto de halo: efecto distorsionador que se produce cuando una cualidad (positiva o negativa) prevalece sobre el resto de cualidades, favoreciéndolas o perjudicándolas.

    - Los estereotipos, se forman dentro de los grupos, para ello debe haber un grupo de referencia. Es una generalización excesiva.

    - el contagio se produce cuando se cree que dos cualidades van siempre unidas.

    - La proyección consiste en proyectar a los demás nuestros propios miedos, conflictos...

    - Tendencia central: muchos entrevistadores, en especial cuando hay miedo a equivocarse, suelen evitar las puntuaciones extremas y por tanto, esas puntuaciones centrales no discriminan.

    - Tendencia extrema: se trata del extremo opuesto.

    - Énfasis en buscar factores negativos.

    - Fiabilidad: se diferencia por una parte la fiabilidad intra-entrevistador que suele ser alta, en torno al 0,8 y la fiabilidad inter-entrevistador que suele ser muy baja, en torno al 0,15. También es cierto que cuando se utilizan unos criterios de acuerdo con otras escalas ésta última fiabilidad sube hasta igualarse con la otra.

    - Error premacía recencia: Las entrevistas predicen mejor el fracaso que el éxito. También hay otros estudios que indican que la entrevista es más válida como predictor de moral que como predictor de productividad.

    Condiciones necesarias para una buena entrevista de selección:

    • Seleccionar al seleccionador.

    • Edad de los entrevistadores: no es conveniente que exista gran diferencia de edad entre el entrevistador y el entrevistado; es preferible que tenga más edad el entrevistador.

    • Sexo, por razones sociológicas se da machismo.

    • En cuanto al estatus: el entrevistador debe tener un estatus mayor o igual que el entrevistado.

    • Preparación o formación del entrevistador: se recomienda leer varios libros o artículos sobre técnicas de entrevistas, participar en sesiones de entrenamiento...

    • Programación de la entrevista: conocer los objetivos que persigue cada entrevista, elegir el mejor método para alcanzar esos objetivos.

    • Preparar el ambiente: preparar físicamente el lugar de la entrevista.

    • Conocer el puesto a cubrir para poder responder a cualquier pregunta acerca del mismo.

    ENTREVISTA PROPIAMENTE DICHA: Se debe tratar que la persona se centre en la entrevista, intentando calmar a la persona para que nos de toda la información posible. Es conveniente dominar dos técnicas: dominar y realizar las preguntas y saber escuchar. Emplear preguntas cortas y deben ser de tipo amplio para que el entrevistado se extienda en su contestación. Las preguntas hay que hacerlas de una en una, no se debe preguntar con una respuesta. El lenguaje debe ser claro, del nivel de conocimiento que posea el candidato. Para que el sujeto amplíe su respuesta se emplean dos técnicas: el silencio y el eco. La calidad del entrevistador es inversamente proporcional al número e preguntas que realiza para conseguir información. Se practica la escucha activa, no sólo escuchar sino también que parezca que lo hacemos. Mantener contacto visual asintiendo con la cabeza y emitiendo algún sonido gutural.

    FASES FINALES

    RECONOCIMIENTO MEDICO

    TRAINING: muy unido al seguimiento de prueba. El individuo va pasando por distintos puestos de trabajo como formación o como salvaguarda para detectar fallos. No se deja al trabajador solo sino que tiene una supervisión, una tutoría para evitar fallos o errores. El pasar de un puesto a otro se denomina “roting” o rotación.

    SEGUIMIENTO DEL PERÍODO DE PRUEBA: acuerdo entre el trabajador y el empresario. No se está obligado a que haya un período de prueba. Durante ese período, el contrato se puede rescindir sin necesidad de preaviso y sin alegar causa alguna.

    TEMA 5. LA SOCIALIZACIÓN Y EL CONTRATO PSICOLÓGICO

    LA SOCIALIZACIÓN se puede definir como un proceso en el que asimilamos los valores, las normas, las necesidades, las expectativas y las formas de actuar de una sociedad determinada. Se trata de un proceso de aprendizaje continuo. Abarca toda la vida del ser humano.

    En los años 70 se creó el término socialización organizacional: se atribuye a Schein que lo definía como la forma de ponerse al tanto sobre el proceso de adiestramiento en el cual se enseña lo que es importante para la organización o para una parte de la misma.

    Mediante ella, el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol organizacional; por otra parte, se establece que el proceso de socialización consta de tres fases:

    1º FASE: comienza antes del ingreso. Se establece así porque el individuo comienza a tener contactos antes de ingresar en la organización. Dependiendo de la primera imagen que el individuo tenga de la organización, entrará o no a formar parte de la organización.

    2º FASE: durante el ingreso, el objetivo de la organización sería integrar las creencias, expectativas, etc., del nuevo miembro con las de la organización, por tanto, durante esta fase, se requieren dos factores: en primer lugar el nivel de motivación del individuo en el momento del ingreso y, en segundo lugar, el grado en que la organización puede cautivar al nuevo miembro. Las empresas lo intentan de muchas formas que pueden ir desde las constricciones de tipo legal, o bien, compromisos psicológicos, o bien, una serie de ventajas que hagan que el sujeto quede comprometido de forma que si abandona la organización, las perdería. Para la organización supone un elevado coste.

    3º FASE: cambio o adquisición: durante esta fase se produce un cambio de auto imagen en el individuo que resulta de la interacción con este rol que está jugando dentro de la organización. Se producen nuevas relaciones interpersonales, se abandonan otras, se adquieren nuevos valores, se aprenden nuevos modelos de comportamiento y nuevos patrones de conducta en función de ese rol.

    EL CONTRATO PSICOLÓGICO: lo propuso Argiris que pertenecía a la etapa de las relaciones humanas. Describía este concepto como las percepciones de ambas partes en la relación laboral y de las obligaciones implícitas en esa relación.

    En los años 80 Schein empieza a estudiar mucho este tipo de contrato psicológico identificándolo como las expectativas implícitas mutuas y recíprocas que se dan en la relación laboral y que no forman parte del contrato formal.

    CARACTERÍSTICAS: la persona voluntariamente consiente en hacer y aceptar determinadas promesas tal como ella las entiende; es lo que la persona cree que ha acordado lo que constituye este tipo de contrato y no lo que intentan hacer. Una de las diferencias entre el contrato legal y el psicológico es que el contrato legal es un acuerdo pero no cada acuerdo es un contrato legal. Reciprocidad y naturaleza individual, cada empleado y cada empleador perciben sus mutuas obligaciones de manera diferente y la posibilidad de que surjan discrepancias con respecto a las expectativas de cada una de las partes es evidente.

    En cuanto a la formación del contrato la principal causa por la que se forma el contrato es porque las relaciones de trabajo rara vez están completamente determinadas. En ese caso tanto el empresario como el trabajador deben rellenar esos espacios que quedan y que surgen en la relación. Se empieza a crear durante el proceso de reclutamiento y selección desde el momento que las partes empiezan a discutir los aspectos formales de la relación laboral. Por otra parte, ese vacío de información que existe, el empleado lo puede rellenar de varias formas: hablando con otros compañeros, leyendo publicaciones de la organización...

    El contrato psicológico se formaría a partir de las interpretaciones individuales de toda esa información. Otro aspecto importante es que es un contrato dinámico y que se revisa continuamente. En el mantenimiento de este contrato es necesario que cada parte cumpla sus obligaciones. Algunos autores distinguían entre el contrato transacional del contrato relacional.

    El contrato transacional vendría a ser el contrato que firmamos, el contrato escrito y el contrato relacional es el contrato psicológico. Algunos autores dicen que no son tan extraños entre sí estos dos tipos de contrato puesto que ambos se basan en una serie de intercambios y se podría hablar de un único contrato híbrido donde se mezclan los dos tipos de intercambios, el transacional y el relacional. Los autores se preguntan que sucede cuando se viola este tipo de contrato, Schein decía que pueden derivarse consecuencias de la violación del contrato, que puede crear el compromiso y las conductas a favor del rol cuando los empleados perciben que las promesas hechas han sido rotas, es decir, cuando perciben que han sido injustamente tratados. En estos casos, se podrían dar distintos efectos: desde el descenso de confianza, disminución del trabajo, disminución de la satisfacción incluso la cólera o la intención de abandono.

    En definitiva, la pérdida de compromiso y de iniciativa por parte del trabajador es costosa para la empresa en términos de productividad, calidad y de clima laboral.

    TEMA 6. LA MOTIVACIÓN LABORAL

    La motivación está muy relacionada con la satisfacción. Esta última es un estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del individuo. La satisfacción puede ser tanto un consecuente como un antecedente.

    De la motivación también existen infinidad de definiciones:

    Definición de Robbins: define la motivación laboral como la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

    La motivación, por otra parte, es un concepto psicológico y en términos aún más simplistas se podría decir que la motivación es la causa o necesidad interna del hombre que mueve su conducta.

    En todas estas definiciones existen dos elementos básicos:

    • las necesidades que provoca el sentimiento de carencia

    • las actitudes que van a ser las que orienten las necesidades hacia formas concretas de satisfacción.

    Hasta no hace mucho, la motivación se ha estudiado y reducido a incentivos puramente económicos y esto ha sido consecuencia de los modelos tayloristas.

    TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

    1.Teoría de la jerarquización de las necesidades de Maslow.

    Este autor afirmaba que las necesidades actúan como factores importantes que determinan nuestra conducta y propuso una jerarquización en función de su importancia. Proponía una pirámide como modelo y dentro de ella se trata de satisfacer primero las necesidades de orden inferior y luego, una vez satisfechas éstas, se satisfacen las de orden superior.

    Necesidades primarias:

    • necesidades fisiológicas

    • necesidades de seguridad

    Necesidades secundarias:

    • necesidades de integración y afecto

    • necesidades de estima

    • necesidades de autorrealización

    • necesidades de saber y entender

    • necesidades de estética

    Una crítica es que parte de un enfoque muy psicoanalítico con términos como regresión o fijación.

    2. Teoría de los dos factores de Herzberg.

    Partió del mismo punto que Maslow pero luego se fue distanciando de ese punto de vista. Su en foque parte del ámbito externo, al contrario que Maslow que parte del ámbito interno. Propuso dos factores: motivadores, correspondientes a las necesidades secundarias de Maslow, y higiénicos, correspondientes a los primarios de Maslow.

    Para él, lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción sino la falta de satisfacción. Hay factores que no producen satisfacción y que no tienen porque ser situaciones insatisfactorias.

    En cuanto a los factores motivadores, decía que estos factores si no están presentes, no se producen satisfacciones y se refieren al contenido del propio cargo o puesto de trabajo. Citaba la promoción, el reconocimiento, el éxito, la delegación de responsabilidad... Son factores que producen un efecto duradero y un aumento de la responsabilidad.

    Los factores higiénicos lo que pretenden es evitar la insatisfacción lo cual no quiere decir que estar presentes produzcan satisfacción. Estos factores son intrínsecos al trabajo y Herzberg citaba el salario, las relaciones con jefes y compañeros, las condiciones de trabajo, los sistemas de dirección y supervisión...

    Estos factores higiénicos son utilizados por la empresa para motivar a los trabajadores. La posible insatisfacción en el puesto de trabajo es en función del mal ambiente, del contexto que rodea ese puesto, es decir, de los factores higiénicos.

    Mientras que la satisfacción es en función de los factores motivadores o de las actividades estimulantes del propio puesto. Su teoría tiene que ver con el “locus de control”, lugar de control. La satisfacción siempre estaría relacionada con uno mismo mientras que la insatisfacción tendría origen en una fuente externa a nosotros.

    Este autor realizó una serie de estudios sobre motivación en el trabajo y confirmaba su teoría y de las respuestas que obtuvo aisló dos polos:

    - polo se satisfacciones o polo positivo: buena ejecución en el puesto de trabajo, reconocimiento, elogios de jefes y clientes, satisfacción en su ejecución, responsabilidad, libertad para tomar decisiones, el ascenso.

    - polo de insatisfacciones o polo negativo: política y administración de la empresa, relaciones con los superiores, subordinados, compañeros, política de dirección, remuneración, condiciones físicas de trabajo.

    Los distintos factores que aisló en cada uno de sus polos venían a coincidir con los factores motivadores o con los higiénicos respectivamente.

    Otro estudio que hizo fue para ver la relación entre la satisfacción y la categoría profesional y Herzberg encontró que las profesiones menos cualificadas tienen un nivel más bajo de satisfacción aunque también tienen un nivel más bajo de insatisfacción. Esto demostraría que el polo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción. Estas relaciones tienen mucho que ver con variables de tipo individual como por ejemplo el nivel cultural.

    3. Teoría de las necesidades básicas de Mc Cellan.

    Dice que todos nosotros poseemos tres necesidades básicas que son las que influyen y determinan nuestra motivación:

    - Necesidad de poder: es la necesidad de influencia sobre los demás y la posibilidad de ejercer control sobre las personas. Los individuos que tienen una elevada necesidad de poder prefieren situaciones de tipo competitivo orientadas a conseguir un estatus social elevado y están preocupados por ganar prestigio e influencia más que por mantener relaciones afectivas.

    Otras características de estas personas es que suelen ser más independientes, con un mayor instinto de posesión, mando y autoridad y también son más competitivos e intransigentes.

    - Necesidad de afiliación: en cuanto a los individuos con esta necesidad son personas que tienden a agradar, a buscar la aceptación de los demás y prefieren situaciones de cooperación en vez de situaciones competitivas. Se caracterizan por sentimientos comunitarios, instintos gregarios (de preferencia aun grupo), altruismo, colaboración y tolerancia.

    - Necesidad de logro: impulsa a los individuos a superar las normas establecidas al realizar sus actividades y a mejorar constantemente. En cuanto a las tareas, estas personas preferirían aquellas con dificultad intermedia que ofrezcan cierto riesgo pero al mismo tiempo buena probabilidad de éxito. También se caracterizan por una buena realización personal, son perfeccionistas, deseo de alcanzar metas y por el cumplimiento del deber.

    4. Teoría de las expectativas o fórmula de Vroom.

    Esta teoría dice que: Motivación = valor x expectativas.

    Dice que la motivación se basa en la expectativa de conseguir unos resultados interesantes e intenta predecir las elecciones entre tareas o entre niveles de esfuerzo dentro de una tarea. Para ello, señala que los niveles de esfuerzo están en función de esas dos variables: el valor mide la atracción por el resultado mientras que la expectativa mide la probabilidad que concedemos de alcanzar ese resultado, por tanto, si el valor fuera negativo, la motivación se convertiría en desmotivación.

    5. Teoría de la equidad de Adams.

    La teoría de este autor se basa por una parte, en procesos de comparación social y por otra parte, en la fuerza motivadora de la disonancia cognitiva (Festinger): nuestra actitud suele estar en consonancia con nuestra conducta o comportamiento. El comportamiento es incongruente con respecto a la actitud o pensamiento: no hay concordancia entre lo que yo pienso y lo que yo hago.

    Lo que defiende Adams es que la motivación es un proceso de comparación social donde tenemos en cuenta los resultados y el esfuerzo invertido para conseguir esos resultados y con los esfuerzos que realizan otras personas. Por tanto, en cuanto a las relaciones de trabajo lo primero que haría el individuo sería establecer una razón entre las contribuciones, es decir, lo que él aporta a ese trabajo y, por otra parte, las compensaciones que obtiene a cambio. En segundo lugar, la razón social, es decir, comparar mi razón con la de otras personas. Si de esa comparación resulta que ambas razones son similares experimentaré un sentimiento de equidad. Si por el contrario, percibo que esas razones son totalmente diferentes sentiré inequidad, en definitiva, injusticia. Y por último, si sentimos esa falta de equidad o de injusticia entonces sentiremos mal estar o tensión que trataremos de reducir del mismo modo que se haría en una situación de disonancia cognitiva, de tal forma que a mayor desigualdad que percibamos, mayor va a ser esa tensión.

    Además señala también que las reacciones que puede tener esa persona para reducir esa disonancia pueden ser varias, por ejemplo puede distorsionar la percepción de las compensaciones o distribuciones de una de las partes lo que alteraría la razón. Podría tratar de influir en la otra persona para que cambie sus distribuciones o compensaciones, también podría modificar sus propias compensaciones. Podría también cambiar el referente de comparación, compararse con otra persona distinta, o incluso abandonar ese puesto de trabajo.

    Este autor dice que lo que el individuo hará con mayor probabilidad será maximizar las compensaciones positivas o minimizar las contribuciones y generalmente, se resistirá a cambiar tanto de pensamiento como de conducta en aquellas contribuciones y compensaciones que son más importantes para su autoestima.

    También el individuo se resistirá más a alterar sus convicciones y pensamientos sobre sus propias contribuciones o resultados que alterar las de otros que le sirven de referencia.

    El apoyo que ha recibido esta teoría ha sido en situaciones de una retribución de compensación menor a la esperada. Lo más frecuente es que se trate de restablecer la equidad produciendo menos, o bien, reduciendo nuestras aportaciones. En cuanto a los principales puntos débiles de esta teoría se sabe muy poco acerca de cómo seleccionamos el referente de nuestras comparaciones. Por otra parte, resulta difícil resumir y cuantificar tanto las compensaciones como las retribuciones en situaciones complejas. Es difícil conocer como, cuando cambian esos factores a lo largo del tiempo. Existen otras muchas teorías pero estas son las más representativas.

    6. Desmotivación y Frustración:

    La desmotivación tradicionalmente se ha definido como la ausencia de motivación. Se caracteriza por tres factores principales:

    • el tedio

    • la fatiga y la resistencia al cambio

    • absentismo y apatía

    En el caso del tedio el trabajo se convierte en una obligación rutinaria y el trabajador lo único que espera es que llegue la hora para librarse de esa carga. En cuanto a la fatiga, se trata de un estado subjetivo que no equivale cansancio; es un estado psicológico, no existe relación entre ellos. Un trabajador desmotivado ante cualquier esfuerzo presentará fatiga mientras que un trabajador motivado presentará cansancio ante el mismo problema. Una de sus consecuencias es que inhibe la capacidad para enfrentarse a los cambios. El tercero de estos factores, el absentismo, se puede presentar de dos formas:

    • absentismo virtual: difícil de medir; un trabajador va al trabajo pero como si no fuera.

    • Absentismo físico: las causa pueden ser muy variadas, ya sea por enfermedad, estrés, fatiga...

    Los estudios realizados hasta ahora demuestran que cuando un trabajador comienza a desmotivarse, la tasa de absentismo se multiplica por cuatro. También se ha probado que el absentismo varía en función del tamaño de la empresa: cuanto más grande es la empresa, mayor absentismo.

    La frustración se ha definido como una vivencia de fracaso, de no consecución de lo esperado, de perjuicio o de injusticia. Se trata de una percepción personal y tradicionalmente ha sido considerada como el polo opuesto a la motivación. Hay una serie de factores que intervienen en la frustración: por una parte el valor del estímulo dependiendo de la importancia que el individuo atribuya, la intensidad de la motivación, también interviene la personalidad del individuo ya que cada persona tiene un umbral distinto de resistencia a la frustración y, por último depende del tipo de obstáculo ya que los obstáculos físicos son menos frustrantes que los personales o morales.

    Existen también distintas consecuencias de la frustración, o bien podría tratarse de reacciones lógicas donde el individuo es capaz de racionalizar esa situación, o bien se pueden dar una serie de mecanismos de defensa, generalmente negativos. Existe una teoría que afirma que la frustración genera agrsividad.

    TEMA 7. LA COMUNICACIÓN

    La Comunicación

    Existen multitud de definiciones, no existe una definición unánime para la comunicación, de hecho, puede decirse que la comunicación es la transmisión de información, ideas, sentimientos, emociones...a través de símbolos o gestos de un individuo a otro/s. Habitualmente se usa como sinónimo de información aunque realmente no lo son.

    Para que se de la comunicación tiene que haber un emisor, receptor y actitudes por parte del emisor y el receptor que influyó en la comunicación como pueden ser conocimientos. Tiene que existir un canal a través del cual se transmite la comunicación.

    El Feedback o retroalimentación es la capacidad de respuesta que tiene el receptor y que, por tanto altera el proceso de comunicación. Siempre que exista retroalimentación se puede hablar de comunicación, de lo contrario hablaríamos de información. Por tanto, esa capacidad de respuesta es lo que distingue la información de la comunicación.

    El feedback tiene inconvenientes: nos permite saber si el mensaje ha sido comprendido pero también complica mucho el proceso de comunicación. Enriquece pero al mismo tiempo lo ralentiza.

    Hay una serie de leyes para la comunicación:

  • Lo verdadero no es lo que dice el emisor sino lo que entiende el receptor. Esto se conoce como el arco de distorsión.

  • Cuando el receptor interpreta un mensaje de forma equivocada, la responsabilidad va a ser del emisor. Esto está relacionado con lo anterior.

  • La comunicación implica dos niveles: condicionando el nivel emocional al nivel racional. Existe proporcionalidad entre el nivel racional y el emocional, cuando ese equilibrio se rompe, el emocional influye al nivel racional.

  • La comunicación es eficaz cuando el emisor se coloca en la posición del receptor (empatía): cuando somos capaces de ponernos en lugar de la otra persona.

  • La comunicación parte de la escucha activa: en toda comunicación, lo que yo quiero decir supone un 100%, al final de todo el proceso podemos llegar al 15% de la información inicial. Todo esto es debido a los procesos de memoria.

  • Existen una serie de barreras que distorsionan la comunicación. Posibles barreras debidas al emisor:

    • transmisión del mensaje.

    • Interferencias

    • Actitudes: comunicación defensiva: cuanto más haya menos inefectiva va a ser la comunicación.

    • Falta o deficiencia del feedback.

    • Falta o deficiencia de empatía.

    • Distorsión del mensaje.

    Estas eran debidas al emisor. Tenemos unas barreras semánticas que dificultan la comunicación:

    • utilizar distinto lenguaje.

    • Estereotipos también son prejuicios muy utilizados.

    • Efecto de halo.

    • La proyección de forma genérica se denomina filtros.

    • Las interferencias: deducir una cosa de otra.

    La comunicación no verbal

    Generalmente no se le suele prestar mucha atención, solo cuando no concuerdan los gestos con lo que se está diciendo.

    La comunicación en la empresa

    Se distingue entre interna, externa y horizontal. Esta última sólo se estudia dentro de la interna aunque también existe en la externa.

    Cuando se habla de comunicación en la empresa hay que diferenciar si se trata de comunicación o de información, ya que, en ocasiones, el feedback no es del todo enriquecedor.

    La comunicación interna es la que se produce dentro de la organización, es decisiva para planificar, decidir, organizar y controlar. Siguiendo la teoría general de sistemas, la comunicación sería como el sistema nervioso. Se distinguen:

    - comunicación interna descendente: es la que utiliza la dirección para comunicar al resto de la organización todas las informaciones relacionadas con las tareas que han de llevar a cabo los trabajadores para informar acerca de sus políticas, estrategias...Es la que habitualmente se conoce; para ello, se utilizan distintos tipos o procedimientos como por ejemplo la orden verbal, notas internas, circulares o revistas de la empresa en algunas ocasiones, tablones de anuncios, carteles, cursos de perfeccionamiento...

    Todos estos sistemas pueden coexistir siempre que no resulten redundantes. Cada una de ellas tienen sus pros y sus contras dependiendo de la organización en que se utilicen. El mayor inconveniente de este tipo de comunicación es el rumor: surge dentro de la denominada comunicación informal. Existe una fórmula por la que surge el rumor:

    R = f (a x i ): es el producto de la ambigüedad por la intensidad, cuanto más ambiguo sea, más intensidad cobra y más fácil se extiende a toda la organización. Cuanto más clara sea la comunicación, más difícil es que se extienda el rumor.

    - comunicación interna ascendente: pretende recoger la información de los trabajadores de cualquier nivel y trasladarlo hasta la cúspide del organigrama, hasta el lugar donde se pueden tomar decisiones. Pretende recoger todas las quejas u opiniones de los trabajadores. Es la información más descuidada en todas las organizaciones. Con ella lo que se pretende principalmente es motivar al trabajador. Para que esto funcione se debe habilitar una serie de herramientas para que el trabajador pueda hacer llegar sus opiniones a los directores.

    Beneficios de la comunicación interna:

    • desaparecen los rumores.

    • Se favorece la identificación del personal con os objetivos de la empresa.

    • Se aumenta la participación de los trabajadores.

    • Aumenta la productividad.

    • Aumenta la calidad.

    • Se aumenta la satisfacción.

    • Aumenta el sentimiento de pertenencia.

    • Se aumenta la posibilidad de formación y promoción en la empresa.

    La comunicación horizontal, dentro de la comunicación interna es la que se da entre personas que ocupan puestos similares dentro del organigrama. Esta información pretende relacionar a puestos homólogos de distintos departamentos para evitar el sociocentrismo, para evitar que cada departamento se encierre en si mismo, que haya subculturas, que uno no se crea más importante que otro.

    Los círculos de calidad: es un invento japonés y se utiliza para la comunicación ascendente y descendente. Consiste en pequeños círculos, grupos de 10 personas aproximadamente que se reúnen generalmente 4-5 horas al mes, de forma voluntaria para reflexionar acerca de la empresa, de cómo está su posición, productividad, problemas, etc. Con el fin de aportar soluciones, como resolver los problemas de calidad y llegar a la política de los cinco ceros: cero defectos, cero retrasos, cero stock, cero desperdicios, cero devoluciones.

    Los beneficios de los círculos de calidad son:

    • Aumento de la satisfacción laboral.

    • Aumento del orgullo de pertenencia.

    • Mejora de las relaciones.

    • Aumento de la calidad.

    • Disminución del absentismo laboral.

    • Disminución de las reclamaciones.

    La comunicación externa, sería similar al marketing o a la imagen proyectada hacia el exterior, principalmente al consumidor de sus productos o servicios. No solamente pretende comunicar estos productos sino que trata de comunicar sus objetivos, su posicionamiento en el mercado, en definitiva, su imagen o su marca de identidad. Se utilizan distintos canales de comunicación: prensa, radio, TV, revistas especializadas... y no sólo se queda ahí sino que este tipo de comunicación trata de llegar a los proveedores, trabajadores, socios, incluso a la propia competencia, se trata de transmitir prestigio de marca. Siempre se dedica mayor esfuerzo a este tipo de comunicación porque es el que beneficios más tangibles.

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