Repsol: Eurosuper sin plomo 97

Plan de marketing. Estrategias. Operaciones. Producto. Precio. Distribución. Comunicación

  • Enviado por: David
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 70 páginas
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'Eurosuper sin plomo 97'

PLAN DE MARKETING

'Eurosuper sin plomo 97'

PLAN DE MARKETING

'Eurosuper sin plomo 97'

INDICE

PAGINA

MARKETING ANALITICO

  • Estructura de grupo

1

  • Antecedentes

1

  • Creación de REPSOL

2

  • Estructura accionarial

3

  • Evolución

5

  • Análisis DAFO

5

  • Recursos humanos

6

  • Análisis de mdo en función de la competencia

8

  • Medio ambiente

10

  • Aspectos legales

21

25

MARKETING ESTRATÉGICO

  • Investigación de mercados

27

  • Segmentación

30

  • Proyectos de futuro

34

  • Investigación y desarrollo

36

  • Previsión de la demanda

38

MARKETING OPERATIVO

  • Producto

40

  • Precio

42

  • Distribución

47

  • Comunicación

53

  • Publicidad

53

  • Promoción de ventas

56

  • Relaciones públicas

59

  • Dirección de la fuerza de ventas

62

ESTRUCTURA DEL GRUPO.

REPSOL es una compañía petrolera integrada, con presencia en todas las activi­dades del sector de hidrocarburos:

  • Exploración, desarrollo y producción de crudo y gas natural. · Transporte de productos petrolíferos y GLP

  • Refino de petróleo.

  • Producción de una amplia gama de productos petroquímicos.

  • Comercialización y distribución de productos petrolíferos, derivados del petróleo, productos petroquímicos, GLP y gas natural.

REPSOL, S.A., es la cabecera de un grupo industrial de más de 250 empresas, con una plantilla a 31 de diciembre de 1995, de 18.878 personas, incluyendo Gas Natural. Sus principales filiales, quedan reflejadas en el siguiente cuadro:

ANTECEDENTES.

En 1981 se crea el INH con un objetivo estratégico claramente definido: agrupar y coordinar la actuación de las empresas publicas españolas que entonces operaban en el sector de petróleo y gas.

En seis años, el INH racionalizó su estructura empresarial, procurando adaptar sus esquemas organizativos a los existentes internacionalmente en el sector. Tras un proceso de fusiones, se logró que en cada área actuara una sola empresa Hispanoil en exploración y producción, EMP en refino y comercialización, CAMPSA en la distribución y comercialización, Alcudia en la petroquímica derivada y Butano; y Enagás en la distribución de GLP y gas natural, respectivamente.

Paralelamente a este proceso, el Grupo INH fue avanzando con éxito en el desarrollo de una estrategia común para el conjunto de las empresas y en el saneamiento económico y financiero de las mismas.

CREACIÓN DE REPSOL.

El proceso de saneamiento y fusiones realizado contribuyó a incrementar la eficacia y solidez del Grupo INH. Sin embargo, subsistían problemas operativos y estructurales que era necesario superar para poder competir en igualdad de condiciones con otros grupos petroleros.

Entre estos problemas destacaban los referentes a la escasa flexibilidad en la captación y asignación de recursos entre empresas y a la deficiente y fragmentada imagen corporativa y comercial proyectada por el Grupo.

Por ello, a raíz de la adhesión de España a la Comunidad Económica Europea, se hace urgente la creación de un grupo petrolero con:

  • Una estrategia de conjunto.

  • Una organización comparable a las otras empresas petroleras multina­cionales.

  • Una única imagen corporativa y comercial.

Así en 1987 REPSOL se constituye como centro corporativo de un grupo de empresas, asumiendo, entre otras, las funciones de definición de la estrategia global, captación y asignación de recursos y control y seguimiento de las actividades de las empresas filiales.

ESTRUCTURA ACCIONARIAL.

REPSOL nace en 1987 como una sociedad participada al 100% por el Estado, pero desde entonces ha sufrido varios cambios en su estructura accionarial.

Desde mayo de 1989 REPSOL cotiza en las cuatro bolsas españolas, en el New York Stoch Exchange (NYSE) en forma de ADS's (American Depositary Share). En Europa forma parte del SEAQ (Stock Exchange Automatic Quotation) y en Japón se contrata en todos los mercados no regulados.

En España se incorporó al Mercado Continuo a partir del 4 de septiembre. Con esta salida a Bolsa, REPSOL inició un proceso de homologación, aproximándose en su estructura accionarial a sus competidoras.

En enero de 1990 se firma un acuerdo de cooperación estratégica con Petróleos Mexicanos (PEMEX) por el cual esta adquiere al INH el 2,87% del capital de REPSOL, S.A., con la opción de compra valida por el plazo de dos años, hasta alcanzar el 5% de partici­pación. Esta opción se hizo efectiva en 1992, convirtiéndose así PEMEX en el mayor accionista de REPSOL, después del INH.

El 24 de junio de 1992 el INH emitió bonos al portador canjeables por acciones viejas de REPSOL, S.A., por un valor final de 80.000 millones de pesetas. Tras septiembre y la primera opción de canje, celebrada entre los días 21 de 3 de octubre, un paquete valorado en más de 62.000 millones de pesetas pasa a formar parte de las acciones REPSOL en manos de pequeños inversores.

El 30 de marzo de 1993 tuvo lugar una salida a bolsa, en esta ocasión dirigida a instituciones y grandes inversores españoles e internacionales. La operación se cerro por 40 millones de acciones, equivalentes al 13,33% del capital social) de Repsol S.A.

Tras la segunda opción de canje de bonos del INH, celebrada entre los días 26 de junio y 7 de julio de 1993, 5.700 millones de pesetas más comenzaron a circular en Bolsa como acciones Repsol.

La tercera opción, que se celebro entre el 24 de junio y el 8 de julio, no ha sido representativa en lo que se refiere al numero de acciones en manos de pequeños accionistas.

El día 3 de marzo de 1995 se autorizó una nueva salida a Bolsa que se hizo efectiva en el mes de abril de 1995, dirigida tanto a inversores minoristas nacionales como a inversores institucionales nacionales y extranjeros.

La operación se cerró con la venta del 19% del Capital Social de S.A., que superó un valor 200.000 millones de pesetas.

En febrero de 1996 se llevo a cabo una nueva operación Publica de Venta de acciones, en la que se privatizó un 11 % del Capital, vendiéndose tanto a inversores minoristas como a instituciones nacionales y extranjeras.

Después de la última operación Publica de Venta de Acciones, realizada en abril de 1997, Repsol es una empresa con capital privado en su totalidad; entre sus principales accionistas figuran el BBV, La Caixa, Pemex y otros inversores nacionales y extranjeros.

EVOLUCIÓN.

Desde entonces, la Compañía ha ido aumentando sus beneficios, a pesar de que en cada ejercicio se ha dedicado una partida importante a provisiones y saneamiento.

Las razones de este crecimiento se deben buscar en la constante adaptación de REPSOL a un entorno rápidamente cambiante, como ha sido el sector petrolero en España en esta última década, así como en la propia evolución de la empresa que no ha dejado de mejorar tanto en su organización como en sus procesos productivos.

En la actualidad, REPSOL es la más importante compañía petroquímica de España, y una de las 100 mayores empresas industriales del mundo, donde, en los próximos años, aumentará, sin duda, su presencia gracias a los planes de expansión internacionales en marcha.

Entre las distintas actividades y sectores en los que se mueve el grupo de empresas destacan claramente dos:

  • Gas.

  • Petróleo.

DEPARTAMENTO DE MARKETING

Dentro del organigrama de la empresa, el departamento de Marketing aparece junto al de red de estaciones de servicio englobados ambos en uno solo denominado Departamento General de Marketing y Red. Este departamento realiza todas las funciones que le son propias excepto las de ventas, que es otro Departamento que se encuentra al mismo nivel que el Departamento de Marketing.

Ambos departamentos dependen directamente de la Presidencia y se encuentran al mismo nivel que otros departamentos como el Departamento de Recursos Humanos, el Departamento Económico-Financiero, la dirección de Abastecimiento y Distribución ...

El departamento General de Marketing y Red engloba al Departamento Área de Marketing y al Departamento General de estaciones de servicio, por lo que el Departamento Área de Marketing se encuentra en un segundo nivel a la misma altura que el Departamento de Ventas Generales o el Departamento de Administración.

Este organigrama le permite a Repsol obtener una elevada especialización, absorber el crecimiento de la empresa y resulta adecuado para ambientes estables y actividades que exigen una calidad elevada, sin embargo presenta los inconvenientes de una excesiva especialización, el abandono de problemas que no se encuadran en función específica y merma la importancia de la autoridad.

ANÁLISIS D.A.F.O.

DEBILIDADES:

  • No todas las estaciones de servicio tienen todos los productos que ofrece la compañía.

  • Presentan servicios como si estos fueran generales, que en realidad no lo son, encontrándose sólo en puntos específicos de su red, creando expectativas en la demanda que no son satisfechas.

  • Escasa presencia de su red de estaciones de servicio en el Archipiélago Canario.

  • Estructura organizativa poco flexible.

AMENAZAS:

  • Grandes variaciones en el precio del crudo agravadas por la volatilidad del tipo de cambio del dólar.

  • Debido a la liberalización que ha sufrido el sector, se han introducido grandes multinacionales en España que ofrecen mejores márgenes a los empresarios de estaciones de servicio, consiguiendo cuota de mercado a costa de Repsol.

  • Elevación de costes debidos a las adaptaciones exigidas por los cambios de legislación en materia de medio ambiente.

  • El avance de las tecnologías en todos los sectores industriales han provocado un menor consumo de hidrocarburos.

  • Existe la posibilidad de productos sustitutivos, como la reciente aparición de coches eléctricos.

FORTALEZAS:

  • Situación de liderazgo en el mercado interior.

  • Grandes inversiones en investigación y desarrollo, haciendo a Repsol una compañía puntera en el sector.

  • Se dirige a varios sectores energéticos diversificando así su riesgo como grupo.

  • Gran solvencia financiera.

  • Economías de escala provocadas por su mayor producción respecto a la media de las compañías.

  • Identificación de la población con el grupo Repsol debido al origen Español de la compañía.

OPORTUNIDADES:

  • Predisposición a las alianzas con empresas de otros sectores, que le reportan una mayor diferenciación respecto a la competencia y una mayor fortaleza del grupo.

  • Explotación de mercados semivírgenes en Latinoamérica.

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO INTERNACIONAL

Un año más, la actividad en materia de recursos humanos ha estado orientada a garantizar la disponibilidad de las personas más adecuadas en cada momento, para cada una de las tareas y actividades del Grupo Repsol.

La incorporación al Grupo de las nuevas empresas, fundamentalmente en el área de Latinoamérica, ha exigido un esfuerzo importante en lo que se refiere a estudios organizativos orientados a la mejora de la eficiencia y el rendimiento. En este sentido, es de destacar el Proyecto Uno, desarrollado en Argentina, a través del cual se han integrado las áreas de las compañías Astra, EG3 y Algas, susceptibles de ser compartidas por las diferentes líneas de negocio.

La expansión internacional que está acometiendo la compañía ha requerido un incremento importante en el volumen de incorporaciones, tanto de técnicos con experiencia, como de recién titulados. El proceso de expansión ha supuesto un aumento de la movilidad.

La formación sigue siendo una constante en la estrategia de Repsol. La empresa cree firmemente en el aprendizaje continuo. A través de un nuevo sistema de autoformación que ofrece la red de transmisión interna de datos e información - la Intranet de Repsol -, cabe destacar las actividades realizadas para hacer frente a la implantación del Euro, que se reforzarán y extenderán a lo largo de 1999.

Conscientes de la importación del fortalecimiento de una cultura y un estilo común, en el que la comunicación interna juega un papel importante como herramienta de apoyo a la integración y motivación de cada uno de los miembros de esta compañía, Repsol ha comenzado a editar, en 1.997, la Revista Repsol Latinoamérica, dirigida a todas las personas que trabajan en esta zona. Tal publicación pretende, al igual que la edición española, ser un vehículo de transmisión de la cultura y actividad de la empresa, así como de sus retos y objetivos estratégicos.

Con este mismo objetivo, al inicio de 1.999, Repsol ha lanzado un nuevo proyecto de Intranet con el fin de potenciar sus posibilidades como instrumento de comunicación interna.

ANALISIS DE MERCADO EN FUNCION DE LA COMPETENCIA

Un año más, el crecimiento ha sido el factor más destacable en el sector español del retail en los últimos doce meses. El nuevo impulso de liberalización que, no sin polémica, ha llevado a cabo el gobierno formado a partir de las elecciones del 3 de marzo de 1996, el avance de las grandes superficies en la comercialización de carburante sus, las cada vez más frecuentes e importantes inversiones bien campaña de promoción o la disminución de la tensión en las empresas (guerras de precios) que se produjeron con frecuencia en el año anterior constituyen también algunas de las claves que han determinado el desarrollo del sector.

La red española de estaciones de servicio ha experimentado, en efecto, un crecimiento cifrado en doscientos cincuenta o trescientos nuevos puntos de venta en el último año, ritmo que se viene manteniendo en niveles similares prácticamente desde el comienzo de la presente década. Las previsiones, además, apuntan a un crecimiento sostenido durante todavía cuatro o cinco años más. Aunque otras fuentes manejan cifras más bajas, el secretario de estado para la energía y recursos minerales consideraba recientemente que a España le faltan todavía unas cuatro mil estaciones de servicio para situarse en niveles europeos. Todas las compañías presentes en el mercado español, en cualquier caso, tienen en marcha cuantiosas inversiones en el desarrollo de sus respectivas redes de estaciones de servicio.

Una considerable sombra de duda, sin embargo, ha aparecido en los últimos tiempos, con el proyecto del gobierno de otorgar a los transportistas la condición de consumidores finales y, por tanto, la posibilidad de suministro directo desde los operadores, sin pasar por las estaciones de servicio. El proyecto ha provocado la movilización de las gasolineras, con la convocatoria incluso de un cierre patronal, es la más importante polémica que ha vivido el sector de los últimos años.

Otro elemento que juega en contra de la rentabilidad de numerosas estaciones y, por tanto, del crecimiento de la red es la competencia cada vez más fuerte de las grandes superficies comerciales, que utilizan la venta de carburante más que como un negocio en sí mismo como reclamo para atraer clientes al correspondiente centro comercial. Aunque esta actividad no representa todavía una amenaza grave para el sector, se trata de un fenómeno creciente, que, en los próximos años, si podrá llegar a afectar seriamente a pequeñas gasolineras ubicadas en el área de influencia de estas grandes superficies. Así, si hasta hace unos pocos años se trataba de un fenómeno prácticamente inédito de nuestro país, la mayoría de las firmas de grandes superficies presentes en nuestro mercado han comenzado en los últimos tiempos a instalar gasolineras en sus centros.

El crecimiento de la red, el incremento de los suministros directos y fenómenos como el mencionado de las grandes superficies son factores que están incidiendo considerablemente en el descenso de las ventas medias, al no ser el crecimiento del consumo tan elevado como para compensar el de puntos de venta. A pesar de ello, y quizá con la excepción de algunos casos puntuales, el sector español del ¨retail¨ tiene asegurado un más que razonable nivel de rentabilidad.

AGIP ESPAÑA S.A.

Es una de las compañías que más ha incrementado su presencia en el retail español en los últimos años. Considerado como prioritario por la junta de la compañía italiana, el mercado español ha sido durante los últimos doce meses objetivo de las actividades de Agip, compañía que lanzó en verano del pasado año su proyecto ¨gasolinera Europa 2000¨, que incorpora un nuevo diseño de estación, así como la incorporación de una serie de servicios y prestaciones que incluyen cafetería, tienda, servicio de teléfono y fax, etc.

La compañía ha aumentado considerablemente su presencia en la comunidad catalana, gracias a la adquisición de los activos de la independiente francés Dyneff, que el pasado año decidió abandonar el mercado español. El objetivo de Agip, consiste en alcanzar una cuota de mercado del 5%, cuando la actual supera ligeramente el 3%. Para ello deberá incrementar su red de unas veinte estaciones de servicio anuales, para lo que ha aprobado una inversión de diez mil millones de pesetas en el quinquenio de 1996 - 2000.

Numero de estaciones de servicio: 130.

AUTOPISTAS DEL ATLANTICO; CONCESIONARIA ESPAÑOLA, S.A.

A través de su filial SERAUSA, explota una pequeña red de estaciones de servicio ubicado en diferentes puntos de la autopista del Atlántico. Dispone de cuatro estaciones en la provincia de La Coruña y dos en la de Pontevedra.

Número de estaciones:6.

ALEJANDRO VILLANUEVA Y COMPAÑIA.

Grupo independiente de empresarios de estaciones de servicio con varias gasolineras distribuidas por diferentes puntos de la península.

Número de estaciones:40.

BP OIL ESPAÑA.

La red BP ha continuado su expansión a lo largo del último año con nuevos puntos de venta y la modernización de las instalaciones existentes. En 1977 se ha consolidado como la tercera compañía en el mercado español con la incorporación de las estaciones de servicio de Mobil consecuencia del acuerdo entre ambas compañías.

Un aspecto a destacar es el crecimiento del número de tiendas de convivencia en los puntos de venta, así como la innovación de los servicios y productos puestos a disposición de los clientes. La compañía ha puesto en marcha el club BP, que permite a sus socios acumular puntos canjeables por diferentes premios.

La red alcanza una cuota de mercado de entre el 9 y el 10%, porcentaje que llega a duplicación de zonas en las que se concentran los puntos de venta, fundamentalmente el arco mediterráneo y centro.

Número de estaciones: 512.

COMPAÑIA ESPAÑOLA DE PETROLEO S.A. (CEPSA)

El lanzamiento del proyecto Saturno, cuyo objetivo pasa por la potenciación al máximo de cada uno de los 1700 puntos de venta con que cuenta la petrolera, constituye la gran baza de Cepsa en lo que respecta a su red de gasolineras. En cuanto a las previsiones de crecimiento de la propia red, éstas se sitúa en torno a las ciento cincuenta nuevas estaciones de servicio para el año 2000. El objetivo sería mantener su actual cuota de mercado, que se aproxima al 25% . La fidelizaciòn constituye otra de las líneas fundamentales de la actuación de la compañía.

CEPSA tiene también en el mercado portugués un objetivo prioritario. En este sentido, la adquisición de los activos de ELF en este mercado ha supuesto un importante paso adelante de su plan de implantación en el país vecino.

Número de estaciones de servicio:1700.

COMPAÑIA DE PETROLEOS AVANTI.

En los últimos doce meses AVANTI ha ido consolidando su posición en el mercado español. Después de una primera fase de expansión a través del llamado “corredor del Ebro”, la compañía independiente AVANTI, zona en la que se concentran la mayoría de sus activos, ha llevado a cabo una importante expansión en otras regiones de la Península hasta alcanzar las 52 estaciones de servicio. El objetivo de la petrolera pasa por crecer a un ritmo de entre ocho y diez estaciones de servicio anuales hasta el fin de la década.

Número de prestaciones:52.

CONTINENTAL OIL.

Es otra de las compañías con más desarrollo en el retail español en los últimos tiempos. Si el pasado año su red de estaciones de servicio logró un fuerte impulso con la compra de veinte puntos de venta pertenecientes a OIL DOR, recientemente será cerrado una operación por la que la petrolera ha adquirido los activos, derechos y contratos en relación con las ocho estaciones de servicio que poseía Texaco en la península. Esta adquisición permite a la compañía dar un notable impulso a su vez, que ya alcanza los 53 puntos de venta a las que hay que añadir 19 y están de diversas fases de construcción. El centro de almacenamiento de Gijón constituye una de las claves del notable desarrollo que ha experimentado la compañía en nuestro país.

Número de estaciones :53.

DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL S.A. (DISA)

Cuenta con una importante implantación en las islas Canarias, donde explota una red formada por ciento ochenta gasolineras. La compañía se ha desprendido recientemente de sus estaciones de Ceuta y Melilla, vendidas a Cepsa.

Número de estaciones: 180

ESSO ESPAÑOLA

Es la filial en España de la norteamericana Exxon. Después de una larga implantación en las islas Canarias, Esso vendió el pasado año estas estaciones a Mobil y comenzó un proceso estar expansión en la península, donde el último año ha abierto gasolineras en diferentes puntos geográficos.

Número de estaciones: 6.

ESTACIONES DE SERVICIO DE GUIPUZCOA

Después de dedicar todos sus esfuerzos inversores a la culminación de su centro de almacenamiento en Bilbao, inaugurado el pasado año, estas estaciones han retomado como objetivo prioritario la expansión de su propia red de gasolineras. El mencionado centro tiene una capacidad de 50000 CC litros y permitirá a la petrolera impulsar el desarrollo de su red de gasolineras, distribuidas a lo largo de las tres provincias vascas.

Número de estaciones : 50.

FARRUCO S.A.

Grupo independiente que explota una pequeña red distribuida por toda la provincia de Toledo.

Número de estaciones:11.

FINA IBERICA S.A.

Además de mantener como zona prioritaria de expansión el noroeste de España (fundamentalmente Galicia y Asturias ), este año Fina ha dado una especial importancia a su desarrollo en Cataluña. La petrolera, además, ha aprobado la inversión de 25000 millones de pesetas hasta el año 2005. Superada la veintena de gasolineras, Fina espera crecer a un ritmo de entre cinco y diez estaciones anuales. Otro proyecto que la compañía tiene en marcha es el de remodelación de su imagen.

Número de estaciones :32.

IBERICA DE ESTACIONES S.A.

Explota una pequeña red de estaciones distribuida en varias provincias del país.

Numero de estaciones de servicio: 12

KUWAIT PETROLEUM ESPAÑA S.A.

Esta compañía, que opera en toda Europa bajo la marca de Q8, suministra en la ha actualidad a cerca de una treintena de estaciones, ubicadas fundamentalmente en el sur de la península.

Número de estaciones :30.

MEROIL S.A.

El acuerdo alcanzado con la firma italiana ERG ha sido uno de los factores que han contribuido al fuerte impulso que el crudo independiente MEROIL ha dado al desarrollo de su red en el último año. Después de una primera fase de expansión en Cataluña, Meroil ha comenzado a extenderse en otras zonas. El objetivo de la compañía es alcanzar una cuota de mercado del 5% en el año 2002.

Número de estaciones: 80.

MOBIL OIL ESPAÑA S.A.

En virtud del acuerdo alcanzado con cita BP , las estaciones de Mobil pasan al control de esta última, centrándose por tanto en la producción y comercialización de lubricantes.

Numero de estaciones :0.

OCAROIL S.A.

De reciente implantación en el mercado petrolero español. Ocaroil explota

una red formada por una veintena de gasolineras. También comercializa lubricantes.

Número de estaciones :19.

OILINVEST ESPAÑA S.A.

Explota una red de una treintena de gasolineras para cuya expansión ha aprobado una inversión de 20000 millones de pesetas en cinco años .

Número de estaciones:25.

PETROGAL ESPAÑOLA S.A.

Petrogal ha dado un fuerte impulso a su desarrollo en el retail español en los últimos años, habiendo aprobado el pasado año una inversión de 4000 millones de pesetas para los próximos cuatro años.

Con una dureza de casi 150 estaciones de servicio, esta compañía espera crecer a un ritmo de entre 20 y 25 estaciones de servicio al año al menos hasta el año 2000.

Número de estaciones :147.

PETROLEOS DEL NORTE S.A.(PETRONOR)

Desde 1993 pertenece a Repsol Comercial de Productos Petroliferos. Explota una red de gasolineras ubicadas fundamentalmente en el norte peninsular.

Numero de estaciones: 460.

PETROLIFERA DUCAR

Explota una pequeña red de estaciones en el archipiélago canario.

Numero de estaciones:2.

RED AZUL DE ESTACIONES DE SERVICIO.

Compañía independiente que explota una red de estaciones de servicio ubicadas en su mayoría en la provincia de Valencia.

REPSOL S.A.

Con una red formada por un total de 3400 estaciones de servicio repartidas por todo el territorio nacional y que operan bajo las marcas Repsol, Campsa y Petronor. Repsol es líder absoluto del retail español, con una cuota de mercado cercana al 55%. En el transcurso de los últimos doce meses, la petrolera incorporó cerca de doscientas nuevas estaciones a su red, entre las de nueva construcción y las ya existentes que pasaron al control de Repsol.

El cambio en la presidencia de la compañía, a la que en julio de 1996 concedió Alfonso Cortina en sustitución de Oscar Fanjul, ha coincidido con un fuerte impulso de las actividades de Repsol en América latina, considerada ahora como objetivo prioritario, cambiando una tendencia que daba preferencia al desarrollo en ámbitos más cercanos como Francia, Portugal o Reino Unido. Repsol ha fortalecido enormemente su presencia en Argentina, donde, a través de su filial Astra se ha hecho con el control de una red de 700 estaciones de servicio. También tiene estaciones de servicio en Perú, así como diversos proyectos en otros países de la zona. En el último año, Repsol ha realizado inversiones por valor de 140000 millones de pesetas en territorio latinoamericano.

En cuanto a sus actividades en el retail español, cabe destacar la política de competir en precios en los casos en los que ha surgido la necesidad de hacerlo, el apoyo comercial de la gasolina sin plomo de 95 octanos o el acuerdo con el Corte Ingles para la creación de una red de tiendas en estaciones de servicio con un nuevo concepto.

Numero de estaciones:3400.

ROS OCHO

Explota una red pequeña de estaciones distribuidas en varias provincias.

Numero de estaciones: 6.

SERVICIOS DE AUTOPISTAS Y AUTOVIAS S.A.

Filial de autopistas del Atlántico para la gestión y explotación de las estaciones de servicio de dicha compañía.

SHELL ESPAÑA S.A.

La filial española de la compañía holandesa Shell, que en 1995 decidió dar un importante impulso al desarrollo de su red, con una inversión de 3000 millones de pesetas, superó este año los doscientos treinta puntos de venta en nuestro país, de los que una buena parte están ubicados en las islas Canarias.

En la actualidad, Shell mantiene dos proyectos que se refieren a su red de estaciones. Por un lado, la implantación de la imagen RVI y por otro el impulso de su nuevo concepto de minitienda.

Numero de estaciones:230

SOCIETAT CATALANA DE PETROLIS S.A.

Después de un período de práctica inactividad en el desarrollo de su red, Petrocat ha dado un nuevo impulso a la misma con una inversión de 700 millones de pesetas en una gasolinera de Gava (Barcelona ).

Número de prestaciones:64.

TEXACO PETROLIFERA S.A.

Después de un impulso dado el pasado año a su red de estaciones, Texaco decidió este año retirarse del mercado peninsular español para centrarse en las 53 estaciones que posee en las islas Canarias. Las estaciones que poseía en las zonas levantinas y centro de la península fueron vendidas a Continental Oil. La petrolera seguirá, sin embargo, con la producción y comercialización de lubricantes en toda España.

MEDIO AMBIENTE

POLITICA Y GESTION MEDIOAMBIENTAL

Repsol tiene como uno de sus valores y principios básicos el de “dedicar particular atención a la seguridad, conservación del medio ambiente y a la colaboración con la Comunidad”. Desarrollar este principio significa favorecer, dentro de las decisiones de negocio, la adopción de criterios medioambientales en todos los ámbitos de actuación, desde la planificación estratégica hasta la gestión diaria de los procesos e instalaciones.Para ello, Repsol se ha dotado de una política medioambiental, cuya piedra angular es el siguiente COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL:

Conducir sus actividades de manera que se minimicen los impactos medioambientales negativos asociados a sus procesos, instalaciones y servicios, prestando especial atención a la protección de los trabajadores, del entorno local y del público en general.

La aplicación de este Compromiso a las actividades desarrolladas por Repsol se realiza de forma sistemática mediante un Sistema de Gestión Medioambiental, establecido en 1996. El ejercicio 1998 ha sido un año importante para la consolidación de este Sistema, que es ya una realidad también en las principales operaciones de Repsol fuera de España. La dimensión internacional del compromiso ambiental de al compañía se ha puesto igualmente de manifiesto en el Informe medioambiental de 1997, que incluyó por primera vez las actividades en América Latina y Africa del Norte.

Además es destacable la magnitud que ha alcanzado el Plan de auditorías medioambientales de Repsol, un instrumento de enorme importancia para evaluar, y eventualmente corregir, la gestión medioambiental en los centros de trabajo. Durante 1998 se han desarrollado 65 auditorías medioambientales en centros de Repsol, incluyendo las realizadas por auditores externos independientes. También se han realizado cursos de formación que han permitido que más de 200 empleados del Grupo estén cualificados como auditores medioambientales.

La toma en consideración de las observaciones y recomendaciones recogidas en las auditorías han sido esenciales para hacer efectivo el principio de Mejora Continua, uno de los más importantes elementos de la política medioambiental de Repsol.

REDUCIR LAS EMISIONES AL AIRE

Para la correcta gestión de las emisiones atmosféricas Repsol dispone de directrices técnicas con dos objetivos principales: disponer de un inventario de emisiones y minimizar su efecto negativo.

En esta materia, uno de los objetivos es el de reducir las emisiones de SO2, particularmente en las refinerías de petróleo. Para ello, durante 1998 se han consumido combustibles con menor contenido de azufre y se han puesto en marcha instalaciones que han permitido aumentar el rendimiento en las plantas de recuperación de azufre hasta alcanzar, al menos, el 97,5%. De este modo, todas las refinerías han cumplido, dentro del plazo establecido, con los Planes de Adecuación de Emisiones aprobados por el Ministerio de Industria y Energía de acuerdo con el Real Decreto 1800/1995. Es también destacable la puesta en servicio, en la refinería de Bilbao, de la instalación de eliminación de SH en los gases incondensables de vacío destinados a la combustión en hornos.

Otro ámbito prioritario de actuación es la reducción de las emisiones de compuestos orgánicos volátiles (COVs), tanto en las refinerías como en el sistema logístico de distribución y venta de combustibles y carburantes. Para ello, todos los tanques de gasolina de los parques de almacenamiento de las refinerías disponen ya de un doble sello que aumenta notablemente su hermeticidad. Por otra parte, aunque la normativa vigente no lo requiere, Repsol ah decidido instalar también doble sello en los restantes tanques de techo flotante.

En el área logística, durante 1998 se continuó con el plan de recuperación de vapores de las instalaciones de almacenamiento. También ha proseguido la dotación de instalaciones de vapores en las estaciones de servicio.

DEPURAR Y REUTILIZAR EL AGUA RESIDUAL

Los objetivos de Repsol para la gestión de las aguas residuales son minimizar la contaminación de las mismas mediante el control y tratamiento de los vertidos y reutilizar el agua residual.

Durante 1998 se ha reducido la carga contaminante de los vertidos de la refinería de Bilbao, como consecuencia de la entrada en servicio de las ampliación de la planta de tratamiento de aguas residuales, al tiempo que se ha conseguido reutilizar más de 250.000 litros por hora de agua.

En cuanto al área química, es destacable la puesta en marcha de la planta de oxidación catalítica de aguas residuales de la fábrica de Comunión (Alava).

En la red logística, se ha terminado la construcción de los sistemas de depuración de aguas de las instalaciones de almacenamiento de Barcelona, Villaverde e Ibiza y de las instalaciones del oleoducto de Pallejá y Santa Perpetua.

En las operaciones de exploración y producción tiene una especial relevancia la gestión del agua de producción que frecuentemente es extraída junto con los hidrocarburos. Durante 1998 se alcanzó la inyección del 100% del agua producida en el yacimiento El Portón, en Argentina, lográndose también importantes avances en otros yacimientos.

MEJORAR LA GESTION DE LOS RESIDUOS Y LOS SUELOS

Durante 1998 se han elaborado Planes de Minimización de Residuos en todas las instalaciones de la actividad de química.

Repsol también tiene como uno de sus objetivos la reducción del impacto de las actividades sobre el paisaje y el suelo. Como ejemplo sirva el proyecto de revegetación con especies nativas de los yacimientos de La Ventana y Vizcacheras, en Argentina, donde se utilizan plantones obtenidos en un invernadero propio. También en el yacimiento de gas natural Poseidón, en el Golfo de Cádiz, se ha conseguido prescindir de la plataforma de producción y minimizar la infraestructura submarina.

Para prevenir la contaminación del suelo, durante 1998 se han revestido los tanques subterráneos de 139 estaciones de servicio y se han realizado pruebas de estanqueidad en 24 instalaciones portuarias de suministro.

GALARDON A LA MEJOR GESTION MEDIOAMBIENTAL

En 1998 Repsol recibió el Premio a la Mejor Gestión Medioambiental en el sector del petróleo, otorgado por la revista Ecología Internacional.

COMENTARIO DE LA LEY 34/1998 DE 7 DE OCTUBRE

La introducción de esta ley empezaba a tener cierta vigencia dada la necesidad de la reagrupación e integración de la legislación vigente en el sector del retail español. Hasta la fecha, la legislación venía dad por más de 5 leyes de más d e3 años distintos lo que provocaba una serie de lagunas legales y ciertas contradicciones por parte de las diferentes leyes.

En esta ley se pretende la casi desregularización en materia de hidrocarburos, de tal forma que el estado tenga como único objetivo el salvaguardar los intereses generales.

Repsol se verá beneficiada por esta ley puesto que la menor regularización por parte del estado en materia de retail permitirá una mayor agresividad en el mercado español. Repsol aunque está todavía muy burocratizada tiene la suficiente entidad como para poder competir en el mercado con unos buenos precios, que a fin de cuentas son estos quienes permiten a los petroleras tener los ingresos y por lo tanto su existencia.

Los puntos más importantes (referidos a la eurosuper) de esta ley son:

A la explotación investigación y exploración

  • se elimina la reserva en favor del estado

  • se regula el almacenamiento subterráneo

  • se crea la figura del operador que es la persona que actúa como responsable ante la Administración del conjunto de actividades desarrolladas en el ámbito de la investigación y explotación de hidrocarburos.

Refino, almacenamiento y distribución

  • se regulan desde una perspectiva de mayor liberalización

  • se mantiene la autorización de actividad para los operadores al por mayor, que son responsables del mantenimiento d ellas existencias mínimas de seguridad, garantía básica del sistema.

Respecto al mercado

  • Todas las actividades propias del mercado podrán realizarse libremente en los términos previstos por la presente ley, sin perjuicio de las obligaciones que deben cumplirse correspondientes a la legislación, con especial mención a las fiscales, medio ambiente y protección de los consumidores y usuarios.

  • La importación y exportación serán libres y deberán cumplir las leyes comunitarias.

  • Los precios d ellos productos derivados del petróleo serán libres.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La adopción de un buen número de decisiones comerciales de la empresa debe ir precedida de una información adecuada que minimice el riesgo de tomar una decisión incorrecta. La investigación de mercado tiene asignado este papel.

Las tareas que están englobadas dentro de la investigación comercial son:

  • La explotación, manejo y análisis de los datos internos de la propia empresa (datos secundarios):

  • Adquisición, manejo y análisis de datos externos a la empresa, pero que ya están publicados, tales como datos del Instituto Nacional de Estadística, informes bancarios ...

  • Realización de investigaciones, como encuestas postales y observación, con la utilización de métodos de muestreo (datos primarios).

Los datos secundarios son siempre interesantes debido a la facilidad de obtención y vale la pena tenerlos siempre a mano. Sin embargo resulta indispensable disponer de información objetiva sobre el mercado a nivel consumidor, por lo que los datos secundarios resultan insuficientes y como consecuencia de esto es necesario reunir datos primarios mediante la investigación por sondeo.

Sin embargo esto no es aconsejable, ya que al estar este órgano implicado en el uso de la información, podrían influenciar de alguna forma la objetividad de la misma, bien dándole mayor importancia si conviene o quitándosela, y esto está comprobado que ocurre a pesar de ir con buena fe. No se debe ser juez y parte al mismo tiempo. La objetividad de los datos de la Investigación Comercial es fundamental para la futura toma de decisiones. Pero es que además, en muchas ocasiones, la Investigación Comercial tiene por objeto el controlar determinadas acciones de las decisiones, siendo en estos casos totalmente desaconsejable que las mismas personas que han tomado esas decisiones intervengan en la investigación.

La Investigación Comercial requiere una especialización y esta es difícil de adquirir, pero lo es mucho más si esta es llevada a cabo por un manager, como ocurre en Repsol, ya que su atención está ocupada en múltiples asuntos.

Repsol recurre en múltiples ocasiones a institutos de investigación, que son empresas especializadas en las tareas propias de la Investigación Comercial. Estos institutos realizan estudios prescindiendo de llevar a cabo investigaciones de segundo orden, que aún siendo muy útiles y necesarias, sólo requieren el manejo de datos secundarios. Una vez realizada la investigación, el instituto elabora un informe como resultado del estudio que le ha encargado Repsol.

Repsol, muchas veces para obtener cierto tipo de datos recurre a la investigación por sondeo, pero la base para sus investigaciones son las estadísticas, estas constituyen la materia prima de cualquier investigación, no sólo por la información directa que dan, sino también porque muchas investigaciones de mercado a través de cualquier método, sólo se pueden iniciar y realizar con determinadas garantías de validez, si se cuenta con una base estadística suficiente y adecuada.

Esto exige tener la máxima información sobre las informaciones disponibles y sus fuentes, tomando frente a ellas una posición objetiva y crítica, sin decantarse a favor o en contra de alguna de esas informaciones.

Repelos primero examina el grado de fiabilidad de la información, pues no todas presentan la misma garantía de rigurosidad. Repelos somete la información a un análisis objetivo examinando el método que se siguió para obtenerla, así como la institución que recogió los datos y publicó la información.

En segundo lugar, determina el ritmo de actualización que tiene la información, para trabajar en todo momento con los datos más recientes y ajustados a la realidad.

Y por último estudia el grado de discriminación o de detalle que tiene la información utilizada. Como la información presentada distingue los diversos tipos y características del fenómeno estudiado, porque en ocasiones la información, aún siendo muy fiable, se presenta poco discriminada y engloba en un mismo concepto datos que no permiten conocer el fenómeno estudiado, sobre el cual se pretende tomar una decisión.

Repelos distingue varias etapas en cualquier proceso de búsqueda de información que son:

  • Necesidad evidente de información.

  • Determinación de las fuentes a las que acudir, en donde se tiene en cuenta la naturaleza de la información así como la naturaleza del soporte de la información.

  • Recogida de la información, en la que se recoge información ya elaborada, información no elaborada y la periodicidad de la recogida.

  • Tratamiento de la información.

  • Difusión de la información, cuales son los destinatarios, cual va a ser su utilización y su urgencia y periodicidad.

  • Los controles de la información, en loa que se incluyen de la necesidad de la información, de las fuentes de información, de la recogida, del tratamiento y de la difusión.

Fuentes de información internas.

Este tipo de información es aquella que la empresa puede obtener y explotar con sus propios medios y recursos sin necesidad de acudir a terceros con encargos especiales.

Normalmente, para solucionar un problema de mercado, es suficiente el estudio profundo y cuidadoso de las estadísticas e informaciones propias de la empresa y alas procedentes de organismos oficiales y privados, pero aunque no sea suficiente con la información interna, sólo se recurre a la información externa cuando se hayan agotado las posibilidades de solución con los datos de la información interna.

SEGMENTACIÓN

El mercado de las gasolinas está formado por consumidores con características diferentes, con necesidades distintas y además no buscan los mismos beneficios respecto del producto. Existen:

  • Consumidores de gasolina Super que se ven obligados a utilizar este combustible y no la gasolina sin plomo porque sus coches no tienen catalizador o no cumplen con las características técnicas requeridas.

  • Otros consumidores con vehículos sin catalizador pero con la posibilidad de utilizar sin plomo, la utilizan porque es más barata, más ecológica, de mayor calidad y además la recomiendan los fabricantes.

  • Consumidores de gasolina sin plomo, cuyo vehículo tiene catalizador y están obligados a utilizarla. Al motor de un coche con catalizador no le ocurre nada si utiliza gasolina super (con plomo), lo que si daña es el catalizador que no acepta gasolinas con componentes de plomo.

  • Usuarios de gasolina sin plomo, con 98 octanos, algunos vehículos de gran cilindrada por razones técnicas, deben utilizar gasolinas con mayor octanaje, eso sí, los coches más pequeños, que funcionan con sin plomo 95, pueden optar por al de 98, si no importa pagar un sobreprecio; por el contrario compran una gasolina de mayor calidad.

  • Por último, consumidores de gasóleo, que al tener coches con motor diesel, no pueden usar gasolina ni viceversa. Los compradores de estos motores buscan en ellos, economía de utilización.

Por estas razones, Repsol, así como otras compañías del sector, segmenta es decir, subdivide el mercado de los combustibles en una serie de grupos o segmentos, con características diferentes en cada uno de ellos, con el fin de poder aplicar a cada segmento, la estrategia más adecuada de marketing. En este sentido es destacable la estrategia de marketing, seguida para la campaña de gasolina sin plomo eurosuper, por las siguientes razones:

  • La gasolina con plomo 97, va a ser eliminada del mercado.

  • La sin plomo del grupo Repsol, es de gran calidad gracias a los aditivos que incorpora.

  • Es más ecológica y económica.

En el caso de Repsol, se aplica una estrategia de diferenciación a cada segmento. Otras Cías., identifican a sus gasolinas con otros nombres, como es el caso de Super Star, en vez de sin plomo extra 98.

Criterios y Variables de segmentación.

Los criterios de segmentación, sirven para clasificar a los consumidores finales y a las empresas. Repsol utiliza un criterio de segmentación específico, el cual, está relacionado con el producto o el proceso de compra. Supone comportamientos, como la frecuencia e intensidad de uso de un producto, o la fidelidad a la marca; beneficio buscado, preferencias hacia el producto, la marca o punto de venta.

Los criterios de segmentación específicos objetivos, hacen referencia a comportamientos. En relación al uso del producto o consumo, el mercado puede segmentarse por los productos o servicios específicos, utilizados dentro de una gama de alternativas. Por ejemplo, en relación a los consumidores cuyo vehículo tenga catalizador, pueden distinguirse los que se conforman con la sin plomo 95, o los que prefieren una gasolina de mayor calidad y adquieren sin plomo 98, o los propietarios de los vehículos sin catalizador, con la posibilidad de utilizar sin plomo, que la utilizan por ventajas económicas, a pesar de que otros quieran seguir siendo fieles a la super de siempre.

También cabe considerar el número de productos adquiridos, dentro de una gama homogénea (ya que Repsol ofrece un amplio abanico de posibilidades) y la intensidad o volumen de compras efectuadas.

Además de estos indicados, hay otros criterios específicos objetivos, que hacen referencia al proceso de compra. Entre ellos cabe considerar la frecuencia con que se repite dicho proceso, lo que permite clasificar a los clientes por su fidelidad. También cabe distinguir entre los compradores que adquieren el producto asiduamente, y los que, por el contrario, no les importa comprar a otras empresas. Finalmente, pueden clasificarse los compradores por el lugar habitual, donde adquieren el producto.

Repsol vende combustible, a través de intermediarios, a gasolineras que en algunos casos no son propias, sino libres, es decir, no siempre compran a Repsol, lo que obliga a Repsol a realizar una segmentación de mercado de empresas. Esta segmentación no va dirigida a mercados de consumo, industriales.

Las variables que suelen utilizarse como criterios para segmentar este tipo de mercados son:

  • Características de la organización del comprador.

  • Características del centro de compra.

  • Características del producto.

  • Características de la organización del vendedor.

Estrategia de marketing.

Una vez determinados los diferentes segmentos, la empresa debe optar por una estrategia comercial, que en el caso de Repsol es una estrategia diferenciada que consiste en ofrecer productos adaptados a las necesidades de cada uno de los distintos segmentos objetivo, utilizando también de modo distinto los instrumentos comerciales.

Esta estrategia puede incrementar sustancialmente la demanda total del mercado, por cuanto se satisfacen mejor las necesidades de cada uno de los segmentos. Sin embargo, los costes de la empresa, de llevar a cabo la estrategia, son mucho más elevados, al reducirse las economías de escala.

Para llevar a cabo una estrategia de marketing totalmente diferenciada la empresa debe contar con recurso suficientes, y debe evaluarse, por supuesto, la rentabilidad de cada uno de los segmentos atendidos. Es posible, no obstante, contemplar distintos grados de estrategias diferenciadas. Éstas pueden limitarse a la oferta de productos distintos o variantes del producto básico, adaptados a las demandas de segmentos específicos, y con precios también distintos. La estrategia diferenciada será más costosa si contempla, además, sistemas de distribución y procedimientos de promoción exclusivos para cada uno de los segmentos atendidos.

PROYECTOS DE FUTURO

Repsol dada su importancia tiene varios proyectos de inversión entre ellos cabe destacar la construcción en Sierra Gorda de un almacén para butano y propano. Este tipo de almacenaje causa un escaso impacto medioambiental y ocupan reducido espacio en superficie.

Los almacenamientos de gran capacidad de los gases licuados de petróleo aparecen como un eslabón esencial de la cadena de aprovisionamiento y se fundamentan en razones de índole comercial y logística.

Por un lado, la estacionalidad del consumo, unida a la estrechez de la oferta, origina una volatilidad de los precios con importantes diferencias en verano y en invierno.

Por otra parte, un centro de almacenamiento de gran capacidad facilita el uso eficiente de los buques de gran tonelaje que operan en las rutas largas de aprovisionamiento, y también permite su utilización como centro de distribución para el trading local.

Entre las opciones existentes para la creación de un almacenamiento de los GLP de gran capacidad, la más adecuada, desde el punto de vista económico y de seguridad, es la creación de almacenamientos subterráneos.

Los almacenamientos subterráneos resultan sensiblemente mas adecuados que los tradicionales de superficie a partir de un cierto volumen que, dependiendo de los costes locales de construcción, puede situarse en torno a los 60000 metros cúbicos; se estima que, para un volumen de almacenamiento de 100000 metros cúbicos, el ahorro puede ser del 30%. Los gastos de mantenimiento y operación son, asimismo, inferiores a los de las instalaciones de superficie.

La seguridad de este tipo de instalaciones esta avanzada por las condiciones de confinamiento y aislamiento bajo las cuales se almacena el producto. La ausencia total de aire unido a la inestabilidad del producto desde el exterior, siendo el pozo de explotación el único nexo de unión entre las cavidades y el exterior hace que este tipo de almacenamiento ofrezca mayores cotas de seguridad tanto de funcionamiento como de acciones externas.

Otra característica importante de este tipo de almacenamientos se refiere al escaso impacto ambiental y reducido espacio ocupado en superficie, prácticamente constante e independiente del volumen de almacenamiento.

Para ubicarlo las alternativas más comunes contemplan la ubicación de este tipo de instalaciones dentro de acumulaciones salinas o en macizos rocosos. En ambos casos se debe garantizar la estabilidad a lo largo de las cavidades y su estanqueidad, junto con una compatibilidad del producto almacenado con el entorno.

Los macizos rocosos, incluso cumpliendo los criterios de estabilidad a largo plazo, solo son utilizables como almacenamiento en el caso de disponer de medios naturales que proporciones un sellado eficiente. Los acuíferos subterráneos constituyen un recurso natural que, en determinadas circunstancias proporcionan un eficaz sistema de sellado.

Para asegurar la eficacia del sellado se construyen galerías y cortinas de agua que mantienen el nivel piezometrico, asegurando la permanencia del potencial hidrostatico requerido.

La geometría y dimensiones de las cavidades son función de las características mecánicas de la roca, geología y volumen del deposito.

Una vez conocido las características del proyecto señalaremos los costes que va a suponer para Repsol:

El proyecto comprende la realización de un almacenamiento para propano de 80.000 metros cúbicos y otro de 120.000 metros para butano, a profundidades aproximadas de 130 y 80 metros bajo el nivel del mar.

Además de la construcción de las cavidades, el proyecto incluirá las nuevas instalaciones de descarga y tratamiento de productos en el dársena de escombreras dos tuberías de conexión de 7 Km de longitud que unirán las instalaciones portuarias con la factoría de Repsol butano.

La inversión total es de 11.500 millones de pesetas, estando prevista su entrada en funcionamiento en el 3º trimestre del 2000, con una duración estimada de las obras de 22 meses.

INVESTIGACION Y DESARROLLO

MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

El esfuerzo inversor que Repsol dedicó a las actividades de investigación y desarrollo tecnológico durante 1998 ascendió a más de 5.900 millones de pesetas. En esta área trabajan más de 253 personas con dedicación exclusiva a mejorar los productos y procesos y explorar y aplicar tecnologías novedosas que, en el futuro, contribuyan a mantener la competitividad tecnológica de Repsol. Aparte de más esfuerzo interno, existe una colaboración cada año más importante con Universidades, con el Consejo Superior de Investigaciones Científicas y con empresas europeas del sector en proyectos conjuntos de interés mutuo.

Acorde con esta política de colaboración más activa con nuestro sector, destaca la creación, junto con otras cinco empresas europeas de entidad semejante, del grupo Oil Research Association, del que forman parte Repsol, Agip, Elf, Fina, Veba y Total. El objetivo de este nuevo grupo es el de colaborar en proyectos de interés compartido y no competitivo. Repsol organizó en Sevilla el primer Simposio de esta organización, que reunió a las principales empresas americanas, japonesas y europeas de automoción.

Por su grado de innovación tecnológica, merece mencionar la obtención de un nuevo catalizador de desulfuración que, con respecto a los actuales, minimiza de forma significativa la pérdida de octano. Este catalizador contribuirá a la adaptación a las nuevas exigencias de calidad de los productos sin merma en sus prestaciones.

Especialmente relevante es la puesta en marcha de una planta industrial de hidrogenación de caucho sintético basada en un desarrollo tecnológico completamente propio. Este proyecto ha superado con éxito las etapas posteriores de síntesis en laboratorio y en planta piloto, fructificando finalmente en la puesta en operación de una nueva planta industrial.

Con el fin de continuar optimizando los procesos, se ha desarrollado un sistema matemático capaz de predecir la demanda de GLP embotellado con un error muy pequeño, y que ayudará a optimizar la distribución física de dicho producto.

Aparte de estos resultados con un mayor contenido de innovación tecnológica, se ha realizado un esfuerzo importante en la mejora de los procesos y productos anuales, con el objetivo de mejorar sus prestaciones de cara al cliente, optimizar costes y reducir el impacto ambiental. Así, por ejemplo, se han obtenido nuevas emulsiones asfálticas para aplicaciones específicas, y ser han mejorado diversos productos plásticos, incluyendo filmes de uso agrícola y cauchos.

En el área de combustibles y lubricantes, Repsol continúa adaptando sus productos a las nuevas tecnologías de motores que aparecen en el mercado, anticipándose de esta manera a la demanda tecnológica futura.

Repsol confía en que todo este esfuerzo que dedica a la investigación y que la hace más competitiva tecnológicamente, fructifique y se refleje en una mayor aceptación de los productos y servicios de la compañía.

PREVISIÓN DE LA DEMANDA

La realización de un plan para prever la demanda no es un tema que preocupe excesivamente a Repsol puesto que la demanda de hidrocarburos a corto plazo es prácticamente constante. A largo plazo, aunque no muy grandes, si se pueden dar ciertas variaciones, las cuales pueden venir provocadas por factores externos a la compañía como pueden ser:

  • Crecimiento vegetativo de la población. Lógicamente cuanta más población hay mayor es la demanda de hidrocarburos. A este respecto hay que recordar que no solo se usan en la automoción sino también en industria, calefacciones etc.

  • Variaciones en el parque móvil tanto cuantitativamente como cualitativamente. Un aumento en el parque móvil y una mayor obsoletización del mismo trae consigo una mayor demanda de hidrocarburos.

  • Un desarrollo en las infraestructuras del transporte público provoca un descenso de la demanda de hidrocarburos a largo plazo.

  • Precios máximos fijados por el gobierno. Si el gobierno fija un precio máximo más bajo del actual la demanda aumentará, si bien lo hará de una manera muy pequeña dado que su elasticidad es muy rígida

Precio

Demanda

  • En algunos países muy contaminados como puede ser Atenas, el gobierno se está viendo obligado a aprobar normativas que prohiban el uso del transporte privado, reduciéndose así la demanda de hidrocarburos.

LA ESTRATEGIA DE MARKETING-MIX

EL PRODUCTO: Eurosuper. La super sin plomo.

En la actualidad la Super sin plomo está siendo desplazada en toda Europa por la gasolina sin plomo. De hecho ya ha desaparecido en 6 países de la Unión Europea: Alemania, Holanda, Finlandia, Austria, Dinamarca y Suecia.

El proyecto de Directiva Europea sobre carburantes contempla la eliminación total de la gasolina con plomo 97 octanos, desde el 1 de Enero del 2.000 (con alguna posible ampliación para algunos países).

Además de los automóviles con catalizador en los que la gasolina sin plomo es de uso obligatorio, la gran mayoría de los no catalizados, pueden en su lugar, usar Eurosuper.

Las recomendaciones de los fabricantes de automóviles, indican que la mayoría de los vehículos que actualmente utilizan la super con plomo, pueden en su lugar, usar Eurosuper.

Las recomendaciones de los fabricantes de automóviles, indican que la mayoría de los vehículos que actualmente utilizan la super con plomo, pueden en su lugar, usar Eurosuper.

Hay algunos conductores que, erróneamente perciben el número de octanos como indicador de la calidad y la potencia de una gasolina. Se puede utilizar sin problemas, gasolina de octanaje superior al recomendado, pero esto significa conseguir una mayor potencia.

Cada coche debe usar la gasolina con el octanaje recomendado por el fabricante.

Frente a otras gasolinas sin plomo de 95 octanos, la Eurosuper que comercializa nuestra Red de Estaciones de Servicio incorpora aditivos exclusivos que mejoran su calidad y prestaciones.

A diferencia de la Super de 97 octanos, la Eurosuper no contiene plomo, por tanto, no emite a la atmósfera este nocivo elemento.

La gasolina sin plomo de 95 octanos viene siendo 3,8 pesetas más barata que la super 97 octanos con plomo (diferencia entre los precios máximos oficiales publicados semanalmente en el B.O.E.-Promedio 1º trimestre 1997-).

Adicionalmente, su Red de Estaciones de Servicio realiza un descuento de casi dos pesetas por litro sobre el precio máximo oficial de la gasolina sin plomo 95 octanos (dato real -promedio 1º trimestre - 1,94 pesetas por litro).

Momento del ciclo de vida donde se encuentra el producto.

'Eurosuper sin plomo 97'

EL PRECIO

La bajada del precio del combustible ha comenzado. Las causas de esta bajada son:

  • la ya conocida supresión de los precios máximos de la gasolina super y sin plomo de 95 octanos (Ley 34/1998 del 7 de octubre).

  • la bajada del dólar, moneda con la que se establece la importación del crudo y de sus derivados.

Las oscilaciones que se produzcan en el futuro en el precio de las gasolinas y gasóleos dependerán de los siguientes factores:

  • cotización del dólar.

  • variación de los precios del petróleo en los mercados internacionales.

  • costes de las empresas productoras.

Es de suponer que todo esto seguirá así puesto que a ninguna de las compañías le conviene romper el juego. Sobre todo cuando son conscientes de que enfrente existe otro competidor, que no solo mantiene los precios sino que incluso los puede mejorar.

Existe un escepticismo por parte de Asociaciones de Consumidores. Según ellos el gran peligro está en ese 9+0% de la estructura productiva y comercial que tienen las grandes petroleras (Repsol, BP, Cepsa). Esto les permitirá llegar a un acuerdo e iniciar en un futuro una subida controlada y generalizada de los precios de venta al público. Según nuestro punto de vista se debería recordar a estas Asociaciones la existencia de un tribunal de defensa de la Competencia así como unas leyes que prohiben la existencia de los Cartel.

Es importante que el Estado deje de intervenir los precios puesto que de esta manera se conseguirá una mayor competencia y esto traerá consigo una mejor oferta. Cada compañía tendrá que elegir su propia estrategia comercial bien sea nivel de precios o de oferta (bibliografía).

De todos los factores anteriormente mencionados de los cuales depende el precio del producto, tenemos que señalar que tan solo uno de ellos depende directamente de Repsol: los costes. La variación del dólar es muy poco predecible en estos tiempos y respecto a la variación del precio del petróleo en loa mercados internacionales debemos señalar que, dado que el precio del petróleo depende de la especulación de oferta y de demanda, a lo largo del ejercicio las ventas de productos petrolíferos han reflejado tanto el buen comportamiento de la demanda de algunos productos, como la política desarrollada por algunas compañías, entre las que se incluye Repsol, de suministrar productos petrolíferos no solo a la propia red de ventas sino además a otros operadores, sustituyendo así exportaciones, que tienen menores márgenes unitarios. Así, las ventas de destilados medios han experimentado un crecimiento del 7,5% respecto del año anterior, descontando el efecto de la constitución de stocks estratégicos y obligatorios (Ley de hidrocarburos) efectuada en el último trimestre del año pasado.

Por otro lado, señalar que el sector "downstream" en España ha experimentado en el año 1996 cambios legislativos que han afectado a los precios de venta al público en gasóleos, En el mes de Julio, la administración liberaliza los precios de los gasóleos, al suprimir el sistema de precios máximos vigente para la fijación de los precios de venta al público de este producto. Esto significa que las compañías petroleras pueden establecer libremente sus precios de venta, sin estar sujetos a los precios de referencia que anteriormente eran establecidos por la administración, semanalmente. La consideración de factores comerciales, logísticos y de consumo, permite ahora una mayor diferenciación de precios entre los diversos mercados y compañías operadoras, consolidándose la situación de fuerte competencia que ya se venia produciendo en este mercado.

Repsol incurre en todos los costes puesto que es una empresa productora y no comercial. Repsol explora y produce en más de una decena de países concentrando sus actividad en el norte de África, Latinoamérica, Mar del Norte y medio y lejano Oriente. Sus reservas ascienden a 807 millones de barriles equivalentes de petróleo y su producción neta asciende a 182.074 barriles/día.

Durante 1996 la actividad ha experimentado un crecimiento significativo de los resultados, favorecido por los precios internacionales de los crudos, la apreciación de la peseta frente al dólar y al puesta en producción de nuevos campos de crudo en el Mar del Norte y Norte de África.

Se ha continuado la estrategia iniciada en los últimos años, en la que ha tenido un peso muy importante la política de inversiones en proyectos de desarrollo que garantizan el crecimiento futuro de la actividad.

En lo que se refiere al refino Repsol es una de las principales compañías de la Unión Europea con una capacidad global en refino en España de 37 millones de toneladas año repartido en cinco grandes refinerías estratégicamente situadas (cuatro en la costa: La Coruña, Bilbao, Tarragona, Cartagena. Y una en el interior: Puertollano). Su mercado natural de influencia cubre las principales áreas de consumo nacionales, además de una gran parte de Portugal y del Sur de Francia.

La practica totalidad de los procedimientos industriales de los que se compone el refino del petróleo tienen la característica común de ser consumidores de energía, fundamentalmente en forma de energía. La importancia relativa de los costes energéticos dentro del refino de petróleo se puede apreciar al considerar los siguientes datos:

  • 40% de los costes totales incluyendo amortizaciones.

  • 80% de los costes variables.

A finales de 1994 se crea en Repsol Petróleo y Petronor un grupo de trabajo con el propósito de desarrollar, controlar y evaluar un programa para reducir los consumos y las mermas en las refinerías del grupo. El plan prevé:

  • mejorar los métodos de operación, mantenimiento y control que se plasman en procedimientos escritos.

  • introducir posibles modificaciones en los esquemas de producción e implantar las que resulten rentables.

Los resultados dados en 1996, gracias a este plan de reducir los costes, son:

  • se han cubierto los objetivos establecidos para lazarinos sin inversión y empieza a apreciarse la influencia de las primeras modificaciones.

  • han sido estudiadas, valoradas y aprobadas un 50% de las inversiones con inversión, que fueron proyectadas en el inicio del plan.

Estos resultados prueban que se está en el buen camino al aprovechar las oportunidades que se ofrecen para ser cada día más competitivos.

Los últimos ejercicios se han caracterizado por unos resultados crecientes, con unos márgenes de refino mejores que los del año anterior y unos márgenes comerciales afectados por la guerra de precios en el Reino Unido, la desaparición de la gasolina con plomo en Holanda y Alemania, la apreciación de la peseta respecto al marco Alemán, y la nueva política de Marketing con descuentos selectivos de precios, especialmente en la gasolina sin plomo de 95 octanos.

La expansión en Latinoamérica en el área de refino y marketing se ha consolidado en el ejercicio con la adjudicación de la refinería de Pandilla en Perú, y la implantación de una red de estaciones de servicio en este país, así como la participación en Argentina en dos refinerías y en un red de más de 640 puntos de venta.

La consolidación de nuestra posición en el mercado doméstico, aumentando nuestra cuota de mercado, y el desarrollo de nuestra presencia en el exterior, son las dos líneas estratégicas que marcarán el desarrollo futuro de la actividad.

La evolución de los márgenes internacionales del refino gracias a la reducción de los costes ha marcado en gran medida el desarrollo de esta actividad en el ejercicio de 1996. Dichos márgenes han sido un 29% superiores a los del año anterior y, si bien, en su conjunto han tenido una evolución favorable a lo largo del período, siguen siendo inferiores a los alcanzados en 1994, aún cuando en este último año ya se produjo una importante reducción respecto a los precedentes.

La actividad de refino se ha visto afectada a lo largo del ejercicio por los conflictos laborales de la refinería de Bilbao con menores niveles de destilación como consecuencia de los 70 días de huelga habidos a lo largo del ejercicio.

En logística primaria, la compañía CLH, en la que Repsol participa mayoritariamente, transporta más del 90% de las gasolinas, gasóleos y kerosenos consumidos en España mediante una red de oleoductos de 3.413 km. de longitud. Su elevado nivel tecnológico le ha permitido multiplicar por seis su productividad en los últimos diez años.

Los resultados de la actividad comercial se han visto afectados negativamente por varios factores. En primer lugar, por la guerra de los precios en el Reino Unido, ya que los precios medios vigentes en este país intervienen en el mecanismo para fijar los precios máximos de las gasolinas en España (recientemente suprimido).

En segundo lugar, por la desaparición en la fórmula que fija los precios máximos de los precios de referencia de la gasolina con plomo en Holanda (desde el mes de septiembre ) y en Alemania (desde el mes de octubre). Además, hay que añadir los efectos negativos derivados de la fortaleza de la peseta respecto al marco, y las consecuencias de la nueva política comercial, que pretenden fomentar el consumo de gasolina sin plomo de 95 octanos y aumentar su cuota de mercado mediante la aplicación de mayores descuentos en sus precios que resta la gasolina.

LA DISTRIBUCIÓN.

Las fases por las que pasa el petróleo antes de su distribución son:

Prospección (exploración del suelo), Sondeo (averiguar la naturaleza del subsuelo), Extracción, Petróleo, Almacenaje, Transporte, Refino, Distribución y Entrega.

Transporte.

Una vez que se ha realizado un sondeo del subsuelo y se extrae el petróleo, es necesario transportarlo hacia los centros de tratamiento y consumo. E desigual reparto entre los recursos del petróleo y los lugares de consumo, demanda, hace imprescindible el transporte del crudo. Existe desigualdad porque los yacimientos están concentrados en países poco desarrollados y las plantas de refino en los países desarrollados.

El transporte puede ser efectuado por carretera, ferrocarril, mar o tubería siendo estos dos últimos los más utilizados.

Tubería: el transporte por oleoducto es más seguro y económico, siempre que se muevan grandes cantidades y sea factible la instalación de la tubería.

Requiere, sin duda, una inversión inicial elevada, pero tiene bajos costes de explotación. Se utiliza para el intercambio internacional.

Mar: con el despegue de la industria del petróleo en los años sesenta, se produce también el desarrollo de petroleros para su transporte, creciendo espectacularmente el tamaño de los barcos. El buque petrolero se utiliza para el transporte internacional.

La comercialización y distribución de los productos terminados constituye la fase final de todo proceso. Su importancia es vital para las compañías petrolíferas. La distribución absorbe el 75% de los recursos humanos de esta industria, igualmente, los costes involucrados en esta actividad son un tercio de los costes totales. Finalmente, en términos de inversión, son una quinta parte del total, excluida la relativa a exploración.

La comercialización de los productos petrolíferos varía considerablemente según el producto considerado, en el caso de las gasolineras, su comercialización se efectúa en las redes de estaciones de servicio, a las que se hace llegar el combustible en cisternas.

La inversión es elevadísima. Supone el 60% y 70% del conjunto de inversiones totales de la distribución y no existe ningún tipo de cautividad en el cliente. Esto último y la creciente demanda han motivado que las compañías petrolíferas hayan pasado de una mera distribución a montar potentes estructuras comerciales, que ofrecen al consumidor toda una serie de productos adicionales.

Se transporta el petróleo desde la refinería a los centros de almacenamiento a través de los oleoductos, en estos centros de almacenamiento estratégicamente colocados van a repostar los camiones cisterna para hacer el reparto a los clientes. En el caso de Madrid, los centros de almacenamiento están en Villaverde, Torrejón y Loeches.

Red de comunicación y procesamiento de pedidos.

Una vez que el producto se encuentra en los tanques se reciben pedidos de clientes los cuales llegan a una "central de pedidos" (solo existe una en España) y estos se graban en sistemas informáticos para tener todo muy controlado.

El producto debe seguir un tratamiento muy exhaustivo para que una vez depositado en el tanque esté en perfectas condiciones de ser utilizado. Los camiones cisterna deben aprovechar al máximo los recorridos, es decir, deben ir siempre lo más llenos posible y moverse cuanto menos mejor, hay un equipo que estudia las rutas de los camiones cisterna para que si a un determinado lugar tienen que llegar 2.000 litros de Sin Plomo 95, el resto de la capacidad de la cisterna pueda ser repartido durante el trayecto.

Existen estaciones de servicio en las cuales pueden aguantar con un suministro al día o cada más tiempo, pero otras en las cuales, por ser puntos de gran consumo, se suministra con mayor asiduidad.

Gestión y control de inventarios.

REPSOL Comercial realiza un procesamiento o control informático de los pedidos mediante unas fichas con las que controla el "movimiento de productos" y la "relación de órdenes de entrega".

En estas fichas se detalla primero la fecha y la hora en que se realizan, después:

  • Centro de compra, instalaciones o almacén situados en un determinado lugar, con un código propio (Ejemplo, refinería de Puertollano)

  • Transportista, el nombre de la empresa que lo distribuye y un código de REPSOL que sirve para identificarlo.

  • Producto a transportar, por ejemplo Sin plomo 95 ...

  • Medio de transporte, camión cisterna, camión plataforma ...

Luego se detalla para cada cliente (estación de servicio), la fecha en que se recibe la orden de entrega y la fecha en que se suministra, nombre del cliente y dirección de este (pueblo, provincia, carretera y punto kilométrico, teléfono), código del receptor, volumen de cantidad de pedido ...

Con al cartera de pedidos cada distribuidor hace una programación de:

  • Producto, cuánta cantidad y que producto desea transportar.

  • Camión, para un determinado viaje elijo entre un camión con mayor capacidad o uno con menos, uno que esté más nuevo si tiene que aguantar más kilómetros o al revés ...

  • Viaje, estudio de las rutas más adecuadas y aprovechamiento máximo posible de la capacidad de la cisterna y del recorrido.

  • Cliente, es previsible que en ciertas épocas del año pidan mayor cantidad de producto. Por ejemplo, en vacaciones más gente visitará la estación de servicio.

Una vez realizada esta programación los distribuidores se la envían a REPSOL, que recibe la programación y asigna un número de albarán (relación de mercancías que se entregan al cliente) para que se carguen el producto. Mediante el número de albarán se reparte la carga al cliente.

REPSOL vuelve a informatizar esta información mediante una fichas en las que recoge el "movimiento de productos" y la "relación de órdenes de entrega emitidas" que consta de las siguientes partes:

  • Centro de carga o almacenamiento.

  • Transportista al que se ha asignado un número de albarán y las entregas que debe realizar.

  • Medio de suministro, camión cisterna.

  • Artículo (producto).

  • Cantidad (litros).

  • Orden de entrega (fecha).

  • Línea de transporte.

  • Cliente.

  • Denominación (empresa).

  • Población y número de albarán.

La información incluye un "documento de acompañamiento comercial", albarán de entrega y carta de porte, figurando:

  • Expedidor/cargador, por ejemplo CAMPSA (NIF incluido)

  • Lugar y fecha de emisión del documento (Ejemplo: central de almacenamiento de Villaverde).

  • Destinatario (empresa, dirección, código y NIF).

  • Suministrador y transportista.

  • Nombre de la materia, % máximo de llenado, identificación del peligro, identificación de la materia.

  • Número de documento de entrega, fecha y hora de carga (depósito en la estación de servicio), número de camión y matricula, tara, número de conductor (código), condiciones de entrega (ejemplo: el suministro se efectuará entre las 8:00 y las 10:00 horas).

  • Descripción del producto, cantidad, tanque, densidad, temperatura, referencia del suministrador, número de referencia en Impuestos Especiales y régimen fiscal.

  • Certificación de recepción del destinatario:

  • Observaciones, anomalías, producto y cantidad.

  • Nombre del firmante y firma.

  • Lugar, fecha y hora.

  • Autorización cambio de lugar de entrega:

  • Nuevo nombre y dirección.

  • Firma.

  • Nombre del firmante, lugar y fecha.

  • Duración del transporte, nombre, apellidos y firma del conductor.

Una vez que el transportista llega a la gasolinera pueden ocurrir circunstancias de este tipo:

  • Devolución, el cliente no quiere la carga.

  • No tiene capacidad para almacenar en al estación de servicio todo el producto, el resto del camión cisterna lo devuelve al tanque.

  • Derrames, no llega toda la carga pedida y el cliente no quiere la carga o paga sólo lo recibido.

Puntos de venta.

Los puntos de venta son los clientes, la red comercial dispone de una seria de comerciales que son los que se preocupan de mantener, fidelizar y capta nuevos clientes.

En el área de distribución y comercialización de carburantes y combustibles, el grupo Repsol - a través de sus tres marcas, Repsol, Campsa y Petronor - supera el 50 % de participación en el mercado español, disponiendo de una red de 2.944 estaciones de servicio y de 482 aparatos surtidores.

Gracias a la expansión en Latinoamérica, se han adjudicado una nueva refinería en Perú y al implantación de un red de estaciones de servicio en este país y en Argentina con una red de 640 puntos de venta.

Servicio al cliente.

Una vez que el producto llega al cliente entre en funcionamiento el "servicio de atención al cliente" con el que se analiza:

  • si el transporte se ha desarrollado con normalidad o hay algún problema

  • si el producto es de calidad, pueden realizarse pruebas de laboratorio.

  • servicios generales.

Respecto a estos tres puntos anteriores, es necesario elaborar un informe.

COMUNICACIÓN: LA PUBLICIDAD.

España tiene el parque automovilístico más viejo entre los principales países de la UE. La edad media de los coches en nuestro país es de 8,9 años, cuando en Italia, Francia o Reino Unido es de 6,8 y de 6,1 en Alemania.

Tener coches nuevos no es sólo una cuestión de imagen sino que supone tener máquinas productoras de contaminación. Desde 1.992 es obligatorio el catalizador para todos los coches nuevos, pero éstos sólo suponen el 25% del parque actual - el 75% restante utiliza casi en su totalidad gasolina con plomo -. Esta situación nos coloca a la cola de la UE en consumo de gasolina sin plomo. Mientras que en países como Alemania, Austria, holanda o Suecia ya no se vende esta gasolina, en España supone todavía el 66% de las ventas totales, lo que nos coloca por detrás de Francia, Italia Portugal e incluso Grecia.

A la lentitud de la renovación del parque y al bajo consumo de gasolina sin plomo, se une otro problema: la Comisaría Europea de Medio Ambiente lleva adelante su propuesta de Directiva Europea para eliminar la gasolina con plomo en un plazo de tres años. Solo se aceptará una prorroga máxima hasta el año 2.003 para aquellos países que, como el nuestro, tengan un gran desfase en su consumo de gasolina sin plomo.

Si no se cambian los hábitos de consumo, para el año 2.003 seguirá existiendo una fuerte demanda de gasolina con plomo. En el año 1.994 el consumo de gasolina sin plomo fué del 23%, en 1.995 ascendió al 29% y en 1.996 al 33%. Se estima que en el año 2.000 sea del 54% y en el año 2.003 del 70%. Por el contrario la gasolina con plomo va descendiendo en su demanda, así en el año 1.994 fué del 77% pasando a ser del 71% y 67% en los años siguientes, siendo su demanda esperada para el año 2.000 del 46% y para el año 2.003 del 30%.

En este escenario es donde Repsol se plantea una estrategia de apoyo al consumo de gasolina sin plomo Eurosuper - 95 octanos - se iniciará un trabajo de investigación de mercado para estudiar en profundidad el comportamiento de compra de los consumidores, a fin de determinar que frenos impiden la evolución del consumo de este producto. También se realizarán estudios cualitativos para conocer el grado de información que ofrecen los vendedores en las estaciones de servicio.

Si no falla la intuición y no hay sorpresas, se espera que las conclusiones del informe sean que la desinformación y la desconfianza bloquean un posible cambio de hábitos de consumo. Los conductores que tienen su coche sin catalizador ni se plantean la posibilidad de usar gasolina sin plomo, pues creen que no pueden usarla y, por otra parte, desconfían por si el coche se puede averiar o funcionar peor.

El consumidor sabe que la gasolina sin plomo contamina menos y es más barata, y lo valora muy positivamente, pero esta no es para él una razón suficiente que le mueva a cambiar.

El parque de vehículos de gasolina es de 11,7 millones (1.995) de los cuales 2,8 millones tienen catalizador y usan gasolina sin plomo, de los 8,9 millones restantes 4,5 millones podrían usar gasolina sin plomo, sin embargo sólo lo hace el 8%, el resto (4,4 millones) no puede usar esta gasolina.

Repsol contará con la cooperación de los fabricantes e importadores de vehículos, a los que pedirá una relación detallada de todos y cada uno de los modelos (con y sin catalizador) que pueden usar la gasolina sin plomo 95 sin ningún problema y con esta información creará una base de datos, que recogerá más de 1.000 modelos de 33 marcas, y que editará en tres formatos:

  • el manual de consulta para conductores estará dirigido al cliente de estaciones de servicio. Se editarán cinco millones de ejemplares, que se distribuirán en toda la red.

  • el manual para profesionales se diseñará como herramienta de trabajo para los expendedores de estaciones de servicio y personal de talleres Boxes.

  • la página de internet estará disponible, para quienes tengan acceso, en Repsol: Empresas/Comercial/Eurosuper.

Los mensajes que se utilizarán serán:

  • La gasolina del futuro.

La gasolina Super con plomo ya ha desaparecido en seis países de la UE. El proyecto de directiva europea sobre carburantes contempla la eliminación total de la gasolina con plomo de 97 octanos desde el 1 de enero del año 2.000 (con una posible ampliación para algunos países).

  • Pueden utilizarla casi todos los coches.

Todos los vehículos con catalizador y al gran mayoría de vehículos sin catalizador pueden usarla.

  • La Super sin plomo.

Las recomendaciones de los fabricantes de automóviles indican que la mayoría de los vehículos que actualmente utilizan la Super con plomo pueden, en su lugar, usar Eurosuper.

  • Toda la potencia que un coche necesita.

El índice de octano no es indicador de la potencia que desarrolla una gasolina ni de su nivel de calidad. Cada coche debe usar la gasolina con el octanaje recomendado por el fabricante.

  • Es de mayor calidad.

Nuestra Eurosuper incorpora aditivos exclusivos, que le dan una calidad superior a la de otras gasolina sin plomo de 95 octanos.

  • Es más ecológica.

A diferencia de la Super de 97 octanos, la Eurosuper no contiene plomo; por tanto, no emite a la atmósfera este nocivo elemento.

  • Es más económica.

Es más barata que la Super de 97 octanos (unas cuatro pesetas por litro). Adicionalmente, nuestra red de Estaciones de Servicio realiza un descuento de casi dos pesetas por litro sobre el máximo oficial de la gasolina sin plomo de 95 octanos (precios promedio del primer trimestre de 1.997).

COMUNICACIÓN : LA PROMOCIÓN DE VENTAS.

Al tiempo que realizará la campaña de publicidad de la Eurosuper, Repsol se dirigirá a los empresarios de las estaciones de servicio con el concurso "Apueste por la Eurosuper", donde se premiará a los empresarios de estaciones de servicio que se distingan por su esfuerzo en apoyar las ventas de gasolina Eurosuper. Premiará, con viajes al Caribe, Miami, a aquellos que más aumenten las ventas de Eurosuper en los próximos años.

El responsable comercial de cada zona ampliará detalles de la campaña.

Los empleados de las estaciones de servicio y también se verán recompensados con magníficos premios (todo explicado en folletos explicativos), porque Repsol sabe que la colaboración del vendedor es decisiva en el éxito de esta campaña.

Para Repsol estos concursos resultarán un extraordinario incentivo de fidelización para sus distribuidores. Disfrutar de estos incentivos propiciará que el distribuidor sea menos exigente en las condiciones de descuento que con frecuencia reclama a la vista de ofertas más agresivas de otros operadores, imbuyéndole en una dinámica de identificación con Repsol como marca más a largo plazo.

Por otra parte, se creará un ambiente de competitividad entre los distribuidores que desean participar en el viaje siguiente, porque su participación resultará, ante los demás y ante su entorno más próximo, un reconocimiento profesional de su labor por parte de Repsol. Además se pretende mantener a los distribuidores comercialmente ágiles y agresivos.

Por último, con este tipo de viajes en grupo, Repsol pretende generar un vínculo de carácter emocional con la marca y un espíritu de equipo de ventas

En términos de pesetas por litro comprado por los distribuidores, el viaje supondrá un coste real de algo menos de 10 céntimos por litro vendido. Para tener una dimensión correcta de esta cifra se debe contar con que los distribuidores reciben con frecuencia ofertas de la competencia con diferenciales económicos atractivos frente a las condiciones pactadas con Repsol.

Con carácter general, Repsol tiene un modo de operar distinto para cada tipo de problema que le pueda surgir. Así usa la promoción de ventas:

  • si las ventas no se comportan como se esperaba.

Se trata de incrementar los volúmenes de ventas repartiendo cupones, con descuentos en el precio de venta, a través de ofertas combinadas (2x1) o coleccionables.

  • si pocos compradores conocen el producto.

Se intenta incentivar la prueba repartiendo muestras gratuitas, con cupones para comprar a precio reducido el producto promocionado, regalando el producto por la compra de otro más conocido o una muestra o concursos con premios al probar el producto.

  • si los clientes deberían comprar más.

Se intenta incrementar la repetición de compra ofreciendo cupones descuento para la siguiente compra, con compras combinadas con otros artículos con tirón, regalando el primer elemento de una serie que luego acompañará al producto o ampliar el uso del producto (recetas, ideas).

  • si los clientes cambian de tienda con frecuencia.

Se trata de consolidar la lealtad del comprador regalando coleccionables, dar cupones descuento para compras posteriores, premios a la fidelidad para compradores usuales, tarjeta cliente preferente que se puede beneficiar de promociones especiales, regalos o sorteos.

  • si otros clientes podrían comprar y no lo hacen.

Se intentará expandir el uso del producto con promociones especiales dirigidas a nuevos clientes del mercado, acompañar el producto de regalos para ese segmento en cuestión (compact-disc, perfumes, juguetes, revistas ...):

  • si los clientes no se interesan por mis productos.

Se intenta elevar el nivel de interés a través de concursos con premios originales, exhibiciones especiales de coches, motos, ... , concurrencia al punto de venta de personajes conocidos y participación en eventos de gran asistencia.

  • si los consumidores no conocen nuestro productos.

Se trata de potenciar el conocimiento del producto regalando muestras gratuitas, creando promociones para nuevos segmentos de mercado, premios y concursos que no impliquen necesariamente la compra y patrocinio de actos juveniles o deportivos.

  • si los precios altos afectan negativamente la venta.

Se compensan los efectos de un precio alto dirigiéndonos a un mercado selecto, con alto poder adquisitivo, cupones para compra posterior, regalos muy representativos que identifiquen a los compradores en cuestión (pins, pegatinas, bolsitos, mecheros).

  • si los profesionales no aconsejan la compra.

Se incentiva su uso en los profesionales, para que lo recomienden, mediante un trato especial con descuentos, ventajas o incentivos por compras acumuladas, servicios gratis.

  • si la demanda solo existe en ciertos periodos.

Se regulariza la demanda con descuentos en temporadas bajas, con incentivos a los que consumen el producto con asiduidad, con ventas con descuento y con entregas a comodidad del consumidor.

  • si las acciones de la competencia me quitan ventas.

Se afronta a la competencia, utilizando cualquiera de las actividades anteriores, siempre que el propósito sea contrarrestar las acciones de otros puntos de venta que incidan negativamente sobre nuestro beneficio.

COMUNICACIÓN: RELACIONES PUBLICAS.

En la actualidad Repsol tienen grandes proyectos en esta materia, destacando:

  • Creación de una emisora de radio local.

Su ubicación estará en las poblaciones donde más consumidores potenciales residan y donde sea más fácil que los oyentes reciban las ondas herzianas. Poblaciones como Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla y Bilbao.

Emisora con variados contenidos, una atención especial a la sección relativa al motor donde expertos en la materia nos informan de la actualidad deportiva, nos ayudan en la compraventa de vehículos de segunda mano, nos proporcionen asistencia jurídica gratuita para paliar las injusticias administrativas de la Dirección General de Tráfico ... El objetivo principal será aumentar más la imagen de marca y hacer que la población se identifique con una empresa española que no solo se dedique a vender hidrocarburos sino al entretenimiento e información desinteresada; este objetivo será a largo plazo.

El costo de este proyecto será lo más bajo posible porque se intentarán buscar acuerdos con las Universidades de la zona, concretamente con las facultades de Ciencias de la Información, que suponemos estarán encantados con el proyecto.

Repsol no puede negarse al atractivo de tener publicidad suya gratuita en una cadena de radio con futuro. Claro está que tendrán cabida otros anunciantes de otros sectores, los cuales harán más fácil y cómoda la financiación mientras que Repsol se llevará los laureles en cuanto a la imagen de marca y al identificación de la población.

  • Búsqueda de acuerdos con las empresas fabricantes de automóviles para que cuando se venda un coche de estas marcas Repsol, a cambio de otras prestaciones, regale un importe canjeable por hidrocarburos en las estaciones de servicio Repsol, Campsa o Petronor.

Esto favorecerá en gran medida la fidelización a la marca de clientes que en principio forman una demanda Inexistente (gran parte de los miembros del mercado se muestran desinteresados o indiferentes a la hora de consumir una u otra marca de gasolina).

Pensamos que los consumidores que cambien de coche asociarán psicológicamente el funcionamiento de su nuevo coche (en principio suave y fiable), en un cierto grado, con la Eurosuper. Estos clientes serán más reacios al cambio de marca fidelizándose así con nuestra marca.

  • Potenciar los servicios que ofrecen en la actualidad, ajenos a la venta de gasolina. En particular estamos hablando del servicio BOXES en el cual sean capaces de mirar, comprobar y, en caso de defecto, cambiar las piezas que constituyen los 33 puntos del automóvil que afectan a la seguridad.

Se estudiará en el futuro competir con el proyecto de grandes firmas como Norauto o Avoi para la implantación de talleres de "chapa rápida" en los cuales son capaces de reparar provisionalmente cualquier golpe o colisión sufrido en carretera. Este es un ambicioso proyecto que Repsol tiene entre manos y que pensamos que puede ser viable puesto que tenemos una ventaja competitiva: ubicación de las instalaciones Repsol a laos márgenes de la carretera, sitio mas viable para los viajeros.

  • Volver a patrocinar el ya conocido programa dedicado al medio ambiente "Amada Tierra", en el cual se promociona y se incentiva el cuidado hacia el medio ambiente, mostrando y recordando a los televidentes lo maravilloso que puede ser el planeta. De esta manera se intenta que la gente relacione subconscientemente el medio ambiente con los productos Repsol. Gran parte de los beneficios producidos por el programa serán destinados al cuidado y manutención de los parques naturales españoles.

  • Dado que la relación de Repsol con el mundo de los motores, se podrá estudiar la viabilidad de la creación de una fórmula Repsol en colaboración con su fabricante. El fabricante más adecuado es Honda dado que por un lado las relaciones entre ambas marcas son buenas y por otro lado muchos de los demás fabricantes están patrocinados por otras marcas competidoras de Repsol (TOYOTA-CASTROL, RENAULT-ELF ...). Este tipo de fórmulas son muy demandadas por los amantes de este mundo y porque no existe ninguna "escuela" donde los jóvenes pilotos puedan aprender y coger experiencia para el gran salto a la Formula 1. Anteriormente la Formula 3000 tenia esta función, pero ahora ha cogido el relevo Nissan el cual está obteniendo grandes beneficios ya no solo en publicidad sino por la masiva afluencia de gente a los circuitos. Este proyecto puede ser la continuidad para acaparar el mercado de la competencia. Se debe mencionar la elección por parte de la FIA (Federación Internacional de Automovilismo) de Repsol como suministrador único de carburante para todos los equipos participantes en el campeonato del mundo de Rallies, tras ganar la dura pugna con las más importantes compañías a nivel mundial en el concurso planteado por la FIA.

LA DIRECCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.

En Repsol Petróleo, existen tres formas de vender:

  • a través de intermediarios, con una red de gasolineras que puede ser propia, con contrato de suministro o libre.

  • distribuidores a granel (en abundancia), o lo que es lo mismo, venta directa al cliente, como por ejemplo a la EMT, Empresas de Autocares ..., que no repostan en estaciones de servicio, sino que se suministran en sus propios garajes.

  • distribuidores de gasóleo, para calefacción de casas.

A) Organización y composición del departamento.

La organización del departamento de ventas de Repsol estará dividida por regiones en las cuales existe un delegado y este a su vez tiene un equipo de comerciales.

La organización por zonas o por regiones, es el método tradicional y el más utilizado, para organizar dicho departamento. A cada vendedor, se le asigna una zona geográfica perfectamente definida, en la que se encarga de vender los productos de la empresa. Este es un sistema comparativamente sencillo de organizar y de fácil administración, desde el punto de vista de el vendedor, y fácilmente controlable desde el director de ventas.

Este método tiene ciertas limitaciones, ya que cuando la empresa tiene un gran número de productos diferentes, resulta difícil para el vendedor ser experto en todos y cada uno de ellos.

Es fundamental que el Director de Ventas, dedique una particular atención a la asignación de los territorios. Deben ser lo más iguales posible, en cuanto a volumen de negocio se refiere, y de potenciar suficiente para asegurar un buen nivel de vida del vendedor.

No es posible ser imparcial en la asignación de una zona en términos de trabajo (y por tanto de ventas y remuneración) sin definir el tamaño de la zona. Por ejemplo, alguien dispone en el centro de una ciudad de un área que no mide más de 9 km. Cuadrado, para dar a otro vendedor la misma cantidad potencial de ingresos, puede que sea necesario proporcionarle, en al provincia, una extensión de 100 km. Cuadrados o más.

Como Repsol es una empresa suficientemente grande para requerir una subsiguiente agrupación, se combina un cierto número de zonas para formar un área a cargo de la cual está un Jefe de Ventas de área, y se agrupan varias de éstas, para formar regiones a cargo de un Director General de Ventas.

Los Directores regionales, rendirán cuenta directamente al Directos nacional de ventas. Al definir las zonas individuales, el Director de Ventas generalmente intenta que se den las siguientes condiciones ideales:

  • Las zonas son fáciles de administrar.

  • El potencial de ventas es fácilmente estimable.

  • Se minimiza el tiempo y los gastos de desplazamiento.

  • Se ofrecen iguales oportunidades de ventas.

  • La carga de trabajo es similar.

Resulta muy difícil, cuando no imposible, alcanzar todas estas condiciones ideales. Para ofrecer las mismas oportunidades de ventas, el Director de Ventas debe clasificar a cada cliente de acuerdo con el volumen de sus posibles compras de cada producto, la cuota de dicho volumen que ha de arrancar a los competidores y la posibilidad de conseguirlo. A continuación debe agrupar todos los clientes, hasta lograr que cada zona tenga aproximadamente el mismo volumen.

El problema está en que en las áreas urbanas e industrializadas, el conjunto de clientes necesarios para alcanzar el potencial deseado, están muy próximos unos de otros. En otras áreas mayores, menos densas, aunque con el mismo potencial, los clientes están más distanciados, lo que requiere muchas más horas de viaje. Evidentemente, el vendedor en un área urbana puede cubrir su zona más rápidamente que el destinado a regiones menos densas. Aunque el potencial sea aproximadamente el mismo, las cargas de trabajo no lo son.

B) Selección del equipo de ventas.

La selección es la primera etapa en la configuración del equipo de ventas. No existen reglas únicas para seleccionar a los vendedores. Si bien es preciso una voluntad y deseo por parte del vendedor, de desempeñar adecuadamente su función, las características y rasgos personales del vendedor, pueden adaptarse de modo diferente a situaciones, clientes y productos distintos. De todos modos, hay una serie de características del vendedor, cuya posición, si bien no garantiza el éxito en el desempeño de la función, puede favorecerlo positivamente. Entre estas características, cabe mencionar las siguientes:

  • nivel de educación.

  • inteligencia.

  • autoconfianza.

  • capacidad para resolver problemas.

  • facilidad de palabra.

  • capacidad de ponerse en lugar del cliente.

  • aspecto físico, simpatía y deseo de superación.

C) Formación.

Repsol estima que uno de los recursos importantes, para el desarrollo de la Empresa son, sin duda, las personas que integran sus plantillas, las cuales, desde 1987, han ido ajustándose tanto en el número como en su cualificación, al entorno cada vez más competitivo, en el que ase desenvuelve la compañía.

En Diciembre ce 1996, la plantilla del Grupo Repsol era de 19.701 personas, de las que 11.927 corresponden a empresas principales, y 8.224 a las filiales.

Estos recursos humanos se encuentran estructurados en una pirámide funcional, con los siguientes rasgos principales:

  • un 2,1 del total de la plantilla, ejerce funciones directivas.

  • el 38,69% conforma el equipo de mandos y técnicos.

  • el 12,4% tareas administrativas.

  • el 47% de personal operativo.

Repsol apuesta por el desarrollo de las personas que componen su plantilla, adaptando la adecuación de las mismas a las competencias organizacionales, con el apoyo, entre otras líneas de actuación que se fomentan desde el área de recurso Humanos, de la gestión de acciones formativas.

Por ello, dado que las competencias colectivas se basan, entre otros, en el elemento individual, es necesario abordar la variable de recursos humanos, a través de sus competencias personales, entendidas como el valor añadido que cada uno aporta a su trabajo y su equivalencia como ventaja competitiva.

La formación se plantea, por tanto, como parte del sistema de gestión de recursos humanos, que se articula alrededor del marco de competencias, fijado para la organización, sirviendo como instrumento de apoyo para la adquisición, mantenimiento y desarrollo de las competencias personales.

Así mismo, la formación basada en competencias también supone adaptar un enfoque metodológico, a través del cual el cambio desde la situación competencial actual, a la situación deseada, requiere de las personas la movilización de sus actitud (deseo de hacerlo), de su conocimiento (entender lo que hay que hacer), y de su destreza (habilidad de hacerlo).

Por otro lado, desde la creación de Repsol, la función de recursos humanos ha ido evolucionando en línea con los cambios operados en la organización y funcionamiento del Grupo. En este sentido, y como consecuencia de la colaboración entre el centro corporativo y las empresas\unidades, en los últimos años se han puesto en marcha un conjunto de planes y sistemas de gestión de carácter homogéneo.

Además, la necesidad de abordar algunos objetivos estratégicos en el ámbito de recursos humanos, así como la de implantar de forma efectiva el marco de actuación fijado en "Misión, Valores y Principios", aconsejaron la formulación en 1.994, de una nueva forma de gestión de recursos humanos, que establece la actual distribución de responsabilidades, entre le centro corporativo y las empresas/unidades.

Las áreas de formación que cubre Repsol, para sus trabajadores son:

  • dirección y gestión.

  • idiomas.

  • ofimática.

  • técnica y funcional.

Con ello, la actividad de formación cubre, por un lado las necesidades más centrales y con un carácter de permanencia dentro de la organización, y por otro lado está abierto a las actuaciones que vengan determinadas por las novedades o cambios producidos en el entorno (nuevas tecnologías, idiomas, técnicas de gestión, marketing, técnicas comerciales y de atención al cliente, seguridad y calidad).

En un gran Grupo como Repsol, con múltiples centros de trabajo, diversas actividades y gran dispersión geográfica, es fundamental el desarrollo de un buen sistema de comunicaciones, que integre al individuo en la misión colectiva que hay delante.

Cada empresa ha diseñado sus propias herramientas de comunicación interna, tanto ascendente como descendente y horizontal. Estos canales, unidos a los que desde la corporación se potencien mediante publicaciones, medios audiovisuales y campañas dirigidas a toda la plantilla, como la actualmente "Conocer Repsol", a través de la cual se visitan diversos centros de la compañía, conforman parte de la "Cultura Repsol":

La Gestión de Recursos Humanos, viene orientada por al necesidad de contribuir a conseguir objetivos estratégicos, facilitando que la organización sea capaz de adaptarse a esos cambios, mediante la conjunción de tecnologías, los procesos y las personas.

La adecuación de las estructuras para asegurar los objetivos de reducción de costes, ha continuado con planes de jubilaciones anticipadas, bajas anticipadas y acciones de movilidad funcional.

El plan de titulados jóvenes, ha propiciado la incorporación de nuevos técnicos superiores de distintas especialidades, para asegurar la adecuada renovación de plantillas, y la disponibilidad de competencias requeridas.

D) Motivación.

Es conveniente que la dirección de ventas desarrolle acciones específicas para motivar a los vendedores, estas deben ser:

  • reuniones periódicas, para crear una sensación de grupo y apoyo e intercambiar información.

  • reconocimiento de la tarea desarrollada (delegación de responsabilidad ...).

  • promociones de venta, con incentivos, premios, concursos ...

  • formación continuada, tanto en técnicas de venta como en nuevos productos y aplicaciones.

E) Remuneración.

Los sueldos del personal de ventas, tienen una parte fija y otra variable, que está en función del cumplimiento de los objetivos: vender con un cierto margen y alcanzar un buen grado de satisfacción del cliente.

La remuneración depende casi completamente, de la naturaleza de las responsabilidades. Así, por ejemplo, si medimos el éxito del responsable de ventas en términos del aumento del volumen de ventas conseguido por sus vendedores, debe participar en el sistema de incentivación de estos vendedores. Eso sí, el incentivo financiero es sólo una de las muchas fórmulas que existen para motivar a los trabajadores.