Remuneración ética

Relaciones laborales. RRHH (Recursos Humanos) Sexo. Profesión. Personal. Directivos. Stock options. Junta distributiva. Salario. Diseño de retribución. Legislación

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ÍNDICE

1.- INTRODUCCIÓN:

1.1.- Ideas básicas

1.2.- Seis mitos peligrosos sobre remuneración

1.3.- No es lo mismo remuneración que salario

2.- REMUNERACIÓN DE PERSONAL:

2.1.- Ideas básicas

2.2- Administración de sueldos y salarios

2.3.- Niveles de pago

2.4.- Niveles de remuneración

2.5.- Pago por desempeño

3.- DIFERENCIAS DE REMUNERACIÓN ENTRE SEXOS

3.1.- Consideraciones sobre los modos de cálculo de los niveles de remuneración

3.2.- Maneras de medir las remuneraciones según el sexo y la profesión

4.- REMUNERACIÓN DE DIRECTIVOS: STOCK OPTIONS

4.1.- Resumen

4.2.- Introducción

4.3.- Las opciones sobre acciones

4.4.- La motivación de empleados y directivos

4.5.- La cuestión del pago

4.6.- Los resultados no planeados de un plan de opciones sobre acciones

4.7.- Algunas prácticas discutibles

4.8.- Dos cuestiones de fondo

4.9.- La maximización del valor de las acciones

4.10.- La justicia de los planes de opciones sobre acciones

5.- LA RETRIBUCIÓN COMO HERRAMIENTA PARA ATRAER, RETENER Y MOTIVAR A LOS EMPLEADOS: UNA VISIÓN ECONÓMICA

5.1.- Atracción

5.2.- Retención

5.3.- Motivación

6.- COMPORTAMIENTO Y RETRIBUCIÓN DESDE UNA PERSPECTIVA

6.1.- Justicia distributiva y dispersión salarial: equidad interna y externa

6.2.- Justicia de procedimiento para establecer la retribución

6.3.- Diseño de retribución y percepción de justicia: consideraciones adicionales

7.- ENTORNO LEGAL Y DISEÑO DE LA RETRIBUCIÓN

8.- CONCLUSIONES

9.- BIBLIOGRAFIA

1.-INTRODUCCIÓN

1.1.- Ideas básicas

La remuneración es la contraprestación que recibe el trabajador por haber puesto a disposición del empleador su fuerza de trabajo, es la contraprestación a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber puesto su capacidad de trabajo a disposición del empleador, aún cuando efectivamente no se haya prestado el trabajo. En definitiva, la causa que genera el derecho del trabajador a percibir la remuneración devengada se basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que él puso a disposición del empleador.

La remuneración puede tener lugar por tiempo (en este caso, se remunera por horas, días o meses) o por el resultado (en este caso, la remuneración se percibe por unidad de obra a comisión, premios, etc.).

Las legislaciones tienden a proteger la remuneración y a evitar abusos través de distintos aspectos, así por ejemplo, los pagos se deben hacer dentro de los primeros 4 o 5 días del mes, en el mismo lugar donde se trabaja y en días y horas de trabajo; el recibo laboral debe hacerse en doble ejemplar con los rubros bien determinados y firmado por ambas partes; el salario es embargable sólo parcialmente; etc.

La ética empresarial: En el mundo empresarial, o particularmente en la realización de un negocio, la aplicación de una estrategia, la omisión de información relevante o la desinformación, puede ser beneficiosa económicamente. En efecto, se podría decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de éste último). Se podría establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido económico, ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y en el sentido económico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa (ó a veces directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de la otra parte).

La ética empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. La ética empresarial, supone que sus principios son los mismos de la moral general. Si genuinamente se mantiene una preocupación por los empleados (calidad y ambiente, remuneración, sentido de familia, incentivos, seguridad) proporcionándoles "dignidad y respeto", el trabajador estará feliz y motivado por producir calidad.

1.2.- Seis mitos peligrosos sobre el salario

Todos los días los ejecutivos toman decisiones sobre los salarios, y lo hacen en un entorno que es muy cambiante. A medida que más y más compañías basan menos su compensación en el salario y consideran otras opciones financieras. Los directivos se ven bombardeados con recomendaciones sobre los mejores métodos que pueden adoptar.

Lamentablemente, muchos de estos consejos no son acertados. De hecho, las teorías convencionales y las discusiones públicas sobre la retribución son confusas o incorrectas o ambas cosas. El resultado es que los empresarios están adoptando nociones equivocadas de cómo retribuir a los suyos y por qué. En particular, están suscribiendo seis mitos peligrosos sobre la retribución:

  • El Precio de la mano de obra y el coste de la mano de obra son la misma cosa: en la realidad no lo son y confundirlos lleva a tomar una serie de medidas de gestión que son equivocadas. El precio de la mano de obra es la cantidad de dinero dividida por una cantidad de tiempo. Un cajero en Wal-Mart gana 5,15$ a la hora, un abogado de Wall Street 2000$ al día. Los costes laborales son un cálculo de cuánto paga una compañía a su gente y de cuánto producen. De este modo, los trabajadores de una fábrica de Alemania pueden cobrar un sueldo de 30$ la hora y los de Indonesia 3 $, pero los costes relativos de los trabajadores reflejan la cantidad de unidades producidas en el mismo periodo de tiempo.

  • Si se recortan los precios de la mano de obra se reducirán los costes laborales: en la realidad si los directivos aceptan el primer mito, normalmente también aceptarán este. Una vez más los costes laborales son en función del precio de la mano de obra y de la productividad, y para rebajar los costes laborales es preciso tener en cuenta ambos. De hecho, algunas veces al rebajar el precio de la mano de obra aumentan los costes laborales.

  • Los costes laborales representan un porcentaje importante de los costes totales de la empresa: esto es cierto, pero sólo algunas veces. Los costes laborales, como una fracción de los costes totales, varían ampliamente de una industria a otra y de una compañía a otra. Aun así, muchos ejecutivos asumen que los costes laborales constituyen la parte más importante de su cuenta de resultados. De hecho, los costes laborales son el único gasto más inmediatamente maleable.

  • Mantener los costes laborales bajos crea una potente y sostenible ventaja competitiva: En la realidad los costes laborales quizás son el medio más variable y menos sostenible para competir. Más vale conseguir la ventaja competitiva a través de la calidad, mediante el servicio al cliente, mediante la innovación de productos, procesos o servicios, o mediante el liderazgo tecnológico. Es mucho más difícil imitar estas fuentes de ventaja competitiva duradera que simplemente recortando costes.

  • Los incentivos salariales individuales mejoran los resultados: en realidad los incentivos individuales minan los resultados tanto de los individuos como los de la organización. Muchos estudios sugieren que esta forma de compensación va en detrimento del trabajo en equipo, fomenta una orientación hacia el corto plazo y alimenta la opción de que la retribución no tiene nada que ver con los resultados, sino con tener unas relaciones “adecuadas” y una personalidad integradora.

  • La gente trabaja principalmente por dinero: En la realidad la gente trabaja por dinero, pero trabaja para tener una vida plena. De hecho trabajan para divertirse. Las compañías que ignoran este aspecto está esencialmente sobornando a sus empleados y pagarán el precio de una falta de lealtad y compromiso.

  • Cada día los líderes organizacionales tienen que tomar decisiones retributivas, que no son delegables, y plantean cuatro inquietudes:

    • Cuánto pagar a los empleados

    • Qué importancia hay que conceder a la compensación financiera como parte integrante del sistema retributivo total.

    • Si hay que esforzarse mucho por mantener el nivel salarial actual.

    • Si hay que implementar, o no, un sistema de incentivos individuales para recompensar diferencias en resultados y productividad y, si se implementa, qué importancia dar a esos incentivos.

    Las decisiones salariales son muy importantes, por un lado ayudan a determinar la política de una compañía recompensando las actividades empresariales, los comportamientos y los valores más apreciados por los directivos de mayor jerarquía en la empresa.

    Para romper con los mitos hay que romper con los convencionalismos. Muchas empresas dedican enormes cantidades de tiempo y energía a sus sistemas retributivos, pero la gente sigue estando descontentos con ellos. Las organizaciones se ven atrapadas por enfoques improductivos del salario de los que encuentran muy difícil escapar. El motivo es que la gente tiene miedo de poner en duda los mitos de la compensación, es mucho más fácil y menos controvertido ver lo que hacen los demás e imitarles.

    Las compañías que han superado con éxito los mitos relativos a la retribución saben que el salario no puede sustituir un entorno laboral en el que reine la confianza, la alegría y el trabajo digno. También conocen que es más importante interesarse por lo que la gente hace que por lo que cuestan, y que los planes retributivos de suma cero pueden desencadenar una competencia interna que hará que aprender de los demás, trabajar en equipo y cooperar a nivel multifuncional no sea más que un sueño y no una realidad de los entornos laborales habituales.

    Hay una interesante paradoja en conseguir unos buenos resultados organizacionales a través de las prácticas retributivas innovadoras; si fuera fácil hacerlo, no tendría ventaja la competitiva tan importante que tiene. Por lo tanto son los líderes los que tienen que reunir los argumentos y el coraje necesarios para romper con las prácticas comunes. Los que lo hagan desarrollaran organizaciones en las que las prácticas retributivas contribuirán a la creación de sistemas de gestión de alto rendimiento. Aquellos que permanezcan anclados en el pasado, seguramente estarán condenados a abordar apaños constantes con los sueldo; al final del día, no habrán conseguido demasiado, pero habrán invertido mucho tiempo y energía intentándolo.

    1.3.- Legalmente no es lo mismo remuneración

    que sueldo

    La remuneración, la define nuestro Código del Trabajo, como la contraprestación en dinero y las adicionales en especie evaluables en dinero que debe recibir el trabajador del empleador por la prestación de servicios, de conformidad con el contrato de trabajo. En lenguaje más sencillo, es todo tipo de prestación en dinero o cuantificable en dinero que debe recibir un trabajador sujeto a un contrato de trabajo.

    Por su parte, existen diversas formas de remuneración dentro de las cuales se pueden destacar:

    a) Sueldo: Es el estipendio fijo, en dinero, pagado por períodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios, sin perjuicio de los beneficios adicionales que suministre el empleador en forma de casa habitación, luz, combustible, alimento, u otras prestaciones en especie o servicios.

    b) Sobresueldo: Es la remuneración correspondiente a las horas extraordinarias de trabajo.

    c) Comisión: Es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones, que el empleador efectúa con la colaboración del trabajador.

    d) Participación: Es la proporción en las utilidades de un negocio determinado o de una empresa o sólo de la de una o más secciones o sucursales de la misma.

    e) Gratificación: Es el tipo de remuneración que corresponde a la parte de las utilidades con que el empleador beneficia el sueldo del trabajador.

    Es importante señalar que la remuneración podrá fijarse por unidad de tiempo, día, semana, quincena o mes o bien por pieza, medida u obra, pero en ningún caso la unidad de tiempo podrá exceder de un mes. Además, el monto mensual de la remuneración no podrá ser inferior al ingreso mínimo mensual.

    Por otro lado, la Ley también fija las condiciones mínimas en que debe efectuarle el pago de la remuneración que a grandes rasgos son:

    1. En día de trabajo;

    2. Entre lunes y viernes;

    3. En el lugar mismo en que el trabajador presta servicios; y

    4. Dentro de la hora siguiente a la terminación de la jornada.

    Si se está sujeto a un sistema de turnos, la exigencia señalada en el número 4 debe entenderse cumplida si el pago de la remuneración se efectúa dentro de la hora siguiente a la finalización del turno.

    2.- REMUNERACIÓN DE PERSONAL

    2.1.- Ideas básicas

    Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y sufragar todas sus demás necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lógico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los salarios elevados también tienen importantes ventajas para la economía en su conjunto, pues en primer lugar aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y además estipulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de producción, y el resultado es la inflación.

    Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los países, pero difieren los procedimientos de solución y los métodos de reglamentación. En algunos países es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios están reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los países con economías planificadas las autoridades centrales fijen la suma total disponible para salarios con arreglo al programa económico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la remuneración de las diferentes categorías de los trabajadores.

    En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las políticas de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos

    2.2.- Administración de sueldos y salarios

    1.- Concepto de administración de salarios

    En una organización, cada función o cada cargo tiene su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.

    La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos propensos a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:

  • los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscando el equilibrio interno de estos salarios;

  • los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscando entonces el equilibrio externo de los salarios.

  • El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.

    El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios.

    Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto particular y especifico de las políticas generales de la organización.

    2.- Objetivos de la administración de salarios

    Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

    • Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

    • Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;

    • Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;

    • Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;

    • Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;

    • Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados;

    • Facilitar el proceso de la nómina.

    3.- El compuesto salarial

    Hay una porción de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos, se denomina compuesto salarial.

    El compuesto salarial cobija los siguientes factores:

  • tipología de los cargos de la organización.

  • Política salarial de la organización.

  • Capacidad financiera y desempeño general de la empresa

  • Situación del mercado de trabajo.

  • Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida).

  • Sindicatos y negociaciones colectivas.

  • Legislación laboral.

  • La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios estos factores actúan independientemente o armónicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los salarios.

    2.3.- Niveles de pago

    Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados, ellos son:

    1. consideraciones legales en la compensación

    2. influencia de los sindicatos en las decisiones de compensación

    3. políticas de compensación

    4. equidad y su impacto en los niveles de sueldo:

    La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar:

    • Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados.

    • Equidad interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización

    2.4.- Niveles de remuneración

    El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos:

    PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS.

    Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras.

    • 20% o más de las posiciones de cualquier empresa adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables.

    • Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa.

    • Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.

    PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA EVALUACIÓN DE PUESTOS

  • El propósito de la evaluación de puestos

  • La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.

    Si se sabe como asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la empresa en relación con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización.

    La evaluación de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación, para que realice la evaluación real del puesto.

  • Métodos de evaluación de cargos

  • La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.

    Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

    Métodos no cuantitativos:

    1. Escalonamiento de cargos.

    2. Categorías predeterminadas.

    Métodos cuantitativos:

    3. Comparación por factores.

    4. Evaluación por puntos.

    Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios, categorías o factores de evaluación, tomados como base de referencia.

    El punto de partida para el esquema de Evaluación de Cargos consiste en obtener información respecto de los cargos concernientes, mediante el Análisis de Cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.

    La Evaluación de Cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que lo ocupan

    1.- MÉTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIÓN

    El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto".

    Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial.

    Procedimiento a seguir: se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:

  • se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.

  • Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:

  • * El límite superior: el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido.

    * El límite inferior: el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido.

    Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situarán en el rango de variación constituido por ellos.

  • Se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio, escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.

  • 2. MÉTODOS DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS.

    Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categorías predeterminadas, que posean ciertas características comunes. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.

    Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos, este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos. Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:

    - Cargos de trabajo por mes

    * De supervisión

    * De ejecución

    - Cargos de trabajo por horas

    * Especializados

    * Calificados

    * No calificados o de brazos

    En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales:

    CATEGORIA 1

    Cargos no calificados

    Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada.

    CATEGORIA 2

    Cargos calificados

    Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad.

    CATEGORIA 3

    Cargos especializados

    Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos.

    Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización, cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.

    Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación.

    Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.

    El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos.

    3. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

    Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La creación del método de comparación de factores requiere cinco factores genéricos:

    • Requisitos intelectuales

    • Habilidades exigidas

    • Requisitos físicos

    • Responsabilidad

    • Condiciones de trabajo.

    El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:

    • Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.

    • Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.

    • Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación.

    • Escalonamiento de los factores de evaluación. cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación.

    • Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluación de factores en los cargos de referencia.

    • Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.

    • Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la práctica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.

    • Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del cargo.

    4. METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS

    Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos.

    El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de cargos y exige las siguientes etapas:

  • Elección de factores de evaluación.

  • La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Más que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores:

    A. REQUISITOS INTELECTUALES

    1. Instrucción básica

    2. Experiencia previa

    3. Iniciativa e ingenio

    B. REQUISITOS FISICOS

    1. Esfuerzo físico necesario

    2. Concentración mental o visual

    C. RESPONSABILIDAD POR

    1. Supervisón de personal

    2. Material o equipo

    3. Métodos o procesos

    4. Informaciones confidenciales

    D. CONDICIONES DE TRABAJO

    1. Ambiente de trabajo

    2. Riesgos.

  • Ponderación de los factores de evaluación

  • La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que éstos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios.

    Montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos para cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D y así sucesivamente.

    Montaje del manual de evaluación de cargos. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Se trata del montaje del manual de evaluación de cargos, una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una página del manual.

    PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION

    1. COMISION DE EVALUACION DE CARGOS

    La comisión de evaluación esta compuesta por el responsable de la administración de salarios y los analistas, directores cuyas áreas estén implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisión generalmente se llega a una solución armónica e integrada, garantizándose así la plena aceptación y ejecución del programa.

    La comisión de evaluación de cargos tiene dos objetivos:

    Objetivo técnico: la comisión esta organizada con los elementos de las diversas áreas de la organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.

    Objetivo político: al tener la participación de elementos venidos de todas las áreas de la organización, representándolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.

    2. CLASIFICACION DE CARGOS

    De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento de lo cargos en clases busca facilitar no solo a la administración salarial, sino también permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genérico en términos de beneficios sociales, regalías y ventajas, señales de estatus, etc.

    Por lo general, la clasificación de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el propósito de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con limites máximos y mínimos. Al final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.

    2.5.- Pago por desempeño e incentivos financieros

    1. El dinero y la motivación: antecedentes

    A finales del siglo pasado, Frederick W. Taylor popularizó los incentivos financieros- recompensas que se pagan a los trabajadores cuya producción supera un nivel predeterminado. Como empleado de supervisión estaba preocupado por lo que llamaba "engaño sistemático": la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo más bajo posible y producir al nivel mínimo aceptable. Lo que le intrigaba particularmente era el hecho de que algunos de estos mismos trabajadores todavía tenían la energía de correr a trabajar en sus hogares, inclusive después de un día de 12 horas de trabajo. Taylor sabía que si pudiera encontrar alguna manera de encauzar esta energía al trabajo, podría lograr enormes incrementos en la productividad.

    E n esa época ya se utilizaban sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en general eran ineficientes. Se pagaba a los trabajadores una tarifa por cada pieza que producían según cuotas establecidas de manera informal. Sin embargo, el recorte en la tarifa por parte de los patronos era flagrante, y los trabajadores sabían que si sus ingresos se tornaban excesivos, les reducirían el pago por pieza. Como resultado, la mayoría de los empleados producía apenas lo suficiente para obtener un salario decente, pero no tanto como para que su tarifa por pieza fuera reducida. Uno de los más grandes logros de Taylor fue ver la necesidad de un punto de vista aceptable y uniforme del día de trabajo justo. Para él, el día de trabajo justo debería depender no de las pocas precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso científico, formal y cuidadoso de inspección y observación. Fue precisamente esta necesidad de evaluar científicamente cada puesto lo que condujo a lo que se llegó a conocer como el movimiento de la administración científica. A su vez, la administración científica dio lugar en la década de los años treinta, sacudida por la depresión, al movimiento de relaciones humanas y su hincapié en satisfacer las necesidades sociales de los trabajadores.

    Este cada vez más creciente énfasis en los programas de mejoramiento de la calidad y de la formación del compromiso del empleado está haciendo renacer los planes de incentivos financieros y de pago por desempeño. Existen razones de competitividad para el aumento en la importancia de esta forma de compensación. El renovado interés en la reducción de costos, la reestructuración y en fomentar el desempeño conduce de manera lógica a vincular el pago con el desempeño, como lo hicieron los gerentes de compensaciones en los tiempos de Taylor. Pero también se origina la tendencia hacia los programas de mejoramiento de la calidad y de formación del compromiso del empleado. El motivo global de estos programas es tratar a los trabajadores más como socios y estimularlos a pensar en el negocio y sus metas como propios.

    2. Tipos de planes de incentivos

    Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos. La clasificación es la siguiente:

  • INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE PRODUCCION

  • 1.1.- PLANES DE TRABAJO A DESTAJO

    Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce.

    El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la valuación del puesto como de la ingeniería industrial. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción, y este generalmente lo desarrollan los ingenieros industriales. Los niveles se plantean en términos de un número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por hora.

    * VENTAJAS

    1) Son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal.

    2) Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño.

    * DESVENTAJAS

    1) El trabajo a destajo tiene mala reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos.

    2) La tarifa por pieza se determina en términos monetarios, de tal manera que cuando una nueva valuación del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa debe revisarse también.

    3) La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de producción están relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero obtenido.

    1.2. PLAN DE PRODUCCION POR HORA

    Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción.

    El plan de producción por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a destajo y es muy fácil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se expresa en unidades de tiempo y no en términos monetarios. Por tanto, hay menos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de producción con su pago.

    1.3 PLANES DE INCENTIVOS POR EQUIPO O GRUPO

    Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo, y existen varias maneras de hacerlo:

    1) Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de la producción de cada uno de ellos.

    2) Establecer un criterio de producción basado en los resultados finales del grupo en su conjunto: Todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de piezas determinado para el puesto del grupo. El incentivo de grupo se puede determinar según una tarifa por pieza o el plan de producción por horas.

    3) Elegir una definición medible del desempeño o productividad del grupo que éste mismo pueda controlar.

    Los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el desempeño de un trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino también el de sus compañeros, también refuerzan la planeación y la solución de problemas del grupo y ayudan a asegurar la colaboración. Los planes de incentivos por grupos facilitan la capacitación en el trabajo, ya que todos los miembros del grupo tienen interés en que los nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea posible.

    La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que la persona ya no ve que su esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de grupo normalmente ya no tan efectivo como uno individual.

  • INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS

  • Debido al papel que los gerentes desempeñan en la determinación de la rentabilidad divisional y corporativa, la mayoría de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algún tipo de bono o incentivo.

    2.1. INCENTIVOS DE CORTO PLAZO: EL BONO ANUAL

    Casi todas las compañías cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el desempeño inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios, los bonos de incentivos de corto plazo fácilmente pueden producir ajustes superiores o inferiores de 255 o más en la compensación total.

    Uno de los elementos básicos que se deben tener en consideración al otorgar incentivos de corto plazo es la elegibilidad, que es la determinación del tamaño del fondo y recompensas individuales. La elegibilidad normalmente se decide en una de tres maneras:

    A- La posición clave: en el que se realiza una revisión puesto por puesto para identificar las posiciones claves que tiene un impacto medible en la rentabilidad.

    B- Establecer un punto crítico del nivel del salario, todos los empleados que ganen más de una cantidad predeterminada automáticamente son elegibles para los incentivos de corto plazo.

    C- El grado salarial: supone que todos los empleados por arriba de cierto grado deben ser elegibles para el programa de incentivos a corto plazo.

    El sistema más sencillo es utilizar el nivel de sueldo como un límite.

    2.2. INCENTIVOS DE LARGO PLAZO

    Estos incentivos están dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporación en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva más amplia. Otro propósito de estos planes es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compañía al proporcionarles la oportunidad de acumular capital, de acuerdo con el éxito a largo plazo de la empresa

    Los incentivos de largo plazo o programas de acumulación de capital generalmente se reservan a los ejecutivos de más alto nivel

    Existen seis planes muy conocidos de incentivos a largo plazo. :

  • Opciones de acciones

  • Derechos de apreciación de valores

  • Planes de logro y desempeño

  • Planes de acciones restringidos

  • Planes de acciones fantasma

  • Planes de valor en libros.

  • La popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a las condiciones y tendencias económicas, las presiones financieras internas de la compañía, las actitudes cambia hacia los incentivos de largo plazo y los cambios en las leyes tributarias, así como otros factores.

  • INCENTIVOS PARA LOS VENDEDORES

  • Los planes de compensación para los vendedores tradicionalmente se basan en incentivos en forma de comisión por ventas, aunque el uso de comisiones varia de acuerdo con el tipo de industria.

    El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la tradición, la falta de supervisión de la mayor parte del trabajo de ventas y la suposición de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores.

    3.1. PLAN DE SALARIO

    Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque también es posible que haya incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos o cuando el vendedor básicamente da servicio a las cuentas, como es el desarrollo y ejecución de las ventas y los programas de capacitación en el producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la participación en muestras comerciales nacionales y locales.

    3.2. PLAN POR COMISION

    Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas, por los resultados y solamente por ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la tendencia a atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el esfuerzo conducirá directamente a recompensas.

    3.3. PLAN COMBINADO

    La mayoría de las compañías pagan a sus vendedores una combinación de sueldo y comisiones, y la mayoría de estos planes cuenta con un componente salarial importante. Los vendedores tienen una base de ingresos, por lo que la seguridad de sus familias está garantizada. Además la compañía puede dirigir las actividades de sus vendedores al detallar qué servicios se pagan con el componente salarial, mientras que la comisión representa un incentivo adicional para un mejor desempeño. Sin embargo, el componente salarial no está vinculado con el desempeño y por tanto la empresa no cuenta con parte del valor cómo incentivo de lo que se paga a la persona. Los planes de combinación tienden a ser más complicados y es posible que surjan malos entendidos.

  • INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES

  • 4.1. PAGO POR MERITO COMO INCENTIVO

    El pago por mérito o aumento por mérito es cualquier incremento salarial que se otorga a un empleado fundado en su desempeño individual. Aunque el término pago por mérito puede aplicarse a los aumentos que se otorgan a cualquier empleado- exento o no exento, de oficina o de fabricación, administrativo o no- el término se utiliza con más frecuencia con respecto a los empleados de oficina y particularmente los profesionales, oficinistas o empleados de mostrador y secretarias.

  • INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS PROFESIONALES

  • Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicación de conocimiento adquirido a la solución de los problemas de la empresa, incluyendo a los abogados, doctores, economistas e ingenieros.

    Las decisiones de remuneración de los empleados profesionales comprenden problemas como, que para la mayoría de los profesionales, el dinero históricamente ha sido menos importante de lo que ha sido para otros grupos de empleados, esto se debe a que los profesionales de cualquier forma normalmente reciben buen pago, y en parte porque tienden a ser más impulsados por el deseo de producir trabajo de gran calidad y recibir reconocimiento de colegas.

    Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no salariales que los profesionales deben tener para hacer mejor su trabajo. Estos elementos van desde un mejor equipo e instalaciones, hasta un estilo de administración estimulante que apoye sus publicaciones profesionales.

    5.1. PLANES DE INCENTIVOS A NIVEL DE TODA LA ORGANIZACIÓN

    Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos los empleados pueden participar.

    5.2. PLAN DE REPARTO DE UTILIDADES

    En un plan de reparto de utilidades, la mayoría de los empleados recibe una participación de las utilidades de la compañía. Estos planes pueden incrementar el sentido de compromiso de los trabajadores con la organización así como la sensación de participación y membresía. Hay varios tipos de planes de reparto de utilidades, pero los más populares son los planes en efectivo.

    5.3. PLAN DE PROPIEDAD DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS

    Una corporación contribuye con acciones propias, o dinero para cómpralas, a un fideicomiso que se establece con el fin de adquirir acciones de la compañía para los empleados. Estas contribuciones se realizan anualmente y en proporción a la compensación total de los empleados. El fideicomiso retiene los valores en cuentas individuales de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o separación de la empresa.

    Las ventajas de este plan consiste en que la corporación recibe una deducción de impuestos cuando hace su contribución; La deducción es equivalente al valor en el mercado de las acciones que se transfieren al fideicomisario.

    5.4. PLAN DE REPARTO DE GANANCIAS

    Es un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados en un esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad de la compañía. El incremento de las ganancias resultantes de los ahorros en los costes se reparten entre los empleados y la compañía.

    Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi todas pueden explicarse en términos de lo que se sabe sobre la motivación humana. Para que ocurra la motivación, el trabajador debe creer que su esfuerzo conducirá a recompensas y, debe desear esa recompensa. En la mayoría de los casos, cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se cumplen.

    Las normas especificas para desarrollar planes de incentivos eficientes son:

  • Asegure que el esfuerzo y las recompensas estén directamente relacionados.

  • El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporción directa a su aumento de productividad. Los empleados deben también percibir que pueden realmente llevar a cabo las tareas requeridas.

  • El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los empleados.

  • Los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán por los diferentes niveles de esfuerzo.

  • Establezca criterios efectivos.

  • Los criterios deben ser justos para sus subordinados, deben ser altos pero razonables, y la meta debe ser especifica.

  • Garantice sus criterios.

  • Considerar el criterio como un contrato con los empleados, una vez que el plan funcione, sea precavido antes de disminuir la magnitud del incentivo en cualquier forma.

  • Garantice un salario base por hora.

  • Es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados, ya que ellos sabrán que no importa lo que suceda por lo menos obtendrán un salario base mínimo garantizado.

  • 3.- DIFERENCIAS DE REMUNERACIÓN ENTRE LOS SEXOS SEGÚN LA PROFESIÓN.

    El asunto de si la condición del hombre y de la mujer da origen a diferencias de remuneración es importante, persistente y todavía no se ha dilucidado. Para estudiarlo, es esencial calcular con precisión las diferenciales salariales, lo que a su vez exige determinar la influencia de factores tales como los niveles relativos de instrucción, experiencia y profesión, entre otros.

    3.1.- Consideraciones sobre los modos de cálculo de los desniveles de remuneración

    En los distintos estudios sobre este asunto se repiten algunos interrogantes, uno de los cuales es el de si hay diferencias entre la remuneración media de hombres y de mujeres y, en caso afirmativo, en qué grado.

    Los estudios efectuados demuestran que, si bien en algunas situaciones las mujeres ganan más que los hombres ejerciendo determinadas ocupaciones definidas en sentido estricto, globalmente hay un desnivel entre la remuneración media masculina y femenina al considerar grupos amplios de ocupaciones, y que las mujeres ganan por término medio menos que los hombres. El que se haya comprobado la existencia de esa distancia media global no indica, claro está, si se debe o no a una discriminación fundada en el sexo. Es posible que los hombres y mujeres que desempeñan una misma ocupación reciban exactamente el mismo salario, pero, como la remuneración varía según la profesión que se desempeñe, si la distribución de hombres y mujeres en las ocupaciones es desigual, habrá una diferencia en la remuneración media general masculina y femenina. Está sobradamente demostrado que, a resultas de la dispar repartición profesional de los hombres y las mujeres, hay una concentración de éstas en determinadas ocupaciones y una «infrarrepresentación» en otras.

    Los interrogantes que a continuación se plantean son la amplitud de la diferencia, sus causas y hasta qué punto es constante o cambiante. Al respecto, surgen de inmediato varios problemas de definición: ¿Se efectúa la comparación entre hombres y mujeres que hacen exactamente el mismo trabajo en un mismo lugar o bien, en el otro extremo, entre todos los hombres y todas las mujeres que intervienen en toda la economía?

    La pregunta más sencilla de responder es la de si se paga o no lo mismo a los hombres y mujeres que realizan la misma labor en un mismo lugar o empresa. Pues bien, en la práctica, es difícil responder exhaustivamente incluso a una pregunta tan poco complicada, ya que para hacerlo hacen falta datos pormenorizados sobre todos y cada uno de los trabajadores de todas las empresas.

    Y aunque la legislación sobre igualdad de remuneración impide en gran medida esta forma patente de discriminación, no exige que se pague a cada mujer empleada en una empresa exactamente lo mismo que a cada hombre que realiza el mismo trabajo en esa empresa. Las escalas salariales que prevén una horquilla de salarios para cada trabajo concreto pueden satisfacer los requisitos legales en lo tocante a la igualdad de remuneración, aunque haya diferencias entre las remuneraciones reales de los hombres y las de las mujeres, siempre que las causas de ello no guarden relación con el sexo de los trabajadores. Así, por ejemplo, no infringen la legislación sobre igualdad salarial las escalas salariales en las que figuran aumentos automáticos basados en la antigüedad en la empresa, aunque esos aumentos den origen a diferencias de remuneración entre los hombres y las mujeres que desempeñan un mismo trabajo en una misma empresa.

    Los regímenes de remuneración:

    Algunas prácticas o determinados componentes de un régimen de remuneraciones pueden originar una diferencia entre los salarios masculinos y femeninos. Por ejemplo, las partes de la remuneración que dependen del rendimiento pueden permitir una discriminación según el sexo por lo que hace a su concesión o a su cuantía. Ahora bien, según algunos estudios, las mujeres obtienen mejores resultados cuando los incentivos se basan en el rendimiento en lugar de en una evaluación subjetiva lo cual es un posible indicador de la existencia de discriminación en los regímenes de remuneraciones en los que no hay incentivos.

    Algunas prestaciones recaen automáticamente en los hombres, aumentando sus ganancias: por ejemplo, si ambos cónyuges son funcionarios públicos, puede suceder que sólo se abone al hombre la asignación por hijos a cargo. Asimismo, la base de cálculo de la remuneración puede dar lugar a diferencias de ganancias: si, por término medio, los hombres trabajan más horas que las mujeres, sus ganancias medias semanales o mensuales serán superiores, aunque se les pague conforme a una misma tasa horaria que a las mujeres. Las ganancias medias por hora de los hombres también son normalmente superiores a las de las mujeres, pero en menor medida, dado que las bonificaciones de las horas extraordinarias se distribuyen entre todas las horas trabajadas. Los hombres tienen, además, un salario medio por hora más elevado porque hay un porcentaje mayor de mujeres en régimen de tiempo parcial, cuyo trabajo se remunera por lo general a tasas horarias inferiores.

    Principales enfoques metodológicos

    Actualmente no hay apenas indicios de la existencia de diferencias de importancia entre los salarios de los hombres y los de las mujeres que desempeñan las mismas ocupaciones - definidas estrictamente - en una misma empresa. Ante las dificultades que plantea el analizar la remuneración que perciben los hombres y las mujeres por realizar las mismas tareas, en la mayoría de los estudios se compara la remuneración media de un grupo de hombres con la de un grupo de mujeres, para lo cual se siguen en la práctica dos métodos muy diferentes:

    * El primero consiste lisa y llanamente en comparar el promedio de las ganancias medianas de hombres y mujeres que trabajan a jornada completa. Este enfoque tiene varios puntos flacos evidentes: pasa por alto cualquier diferencia de productividad, ya que no se propone comparar la remuneración de hombres y mujeres que realizan el mismo trabajo o uno similar. Como de esta manera se comparan, por lo general, las ganancias de todos los trabajadores de determinados mercados laborales (nacional, sectorial, etc.), puede suceder que no se comparen las ganancias de los hombres y las mujeres que desempeñan unas ocupaciones iguales o semejantes. Como las proporciones de hombres y mujeres trabajadores varían de un grupo de ocupaciones a otro, según dijimos, incluso si se paga exactamente el mismo salario a hombres y mujeres dentro de cada ocupación, habrá diferencias entre el salario medio de unos y otras, y también, muy probablemente, entre sus salarios medianos.

    * El segundo método procura explicar las diferencias ajustando los datos para tener en cuenta los factores que pudieran explicar la diferencia de productividad o producto marginal entre hombres y mujeres. Con este fin, en el cálculo de regresión se incluyen características relacionadas con el trabajo que sean calculables, para averiguar, mediante las comprobaciones oportunas, si su rentabilidad es diferente según se trate de hombres o de mujeres. Aplicando este método se obtiene el mismo desnivel salarial, pero sirve para explicar la magnitud de la diferencia o su variación a lo largo del tiempo. Así, por ejemplo, es de esperar que los años de instrucción influyan en la productividad y, por consiguiente, en el valor del producto marginal, lo mismo sucede con los años de experiencia profesional.

    Otros análisis tratan de averiguar si hombres y mujeres que se supone tienen unas mismas características que influyen en la productividad reciben la misma remuneración. Una de esas características es la instrucción, calculada conforme al número de años de escolaridad. Otras pueden ser los años de experiencia y el estado civil. Según algunos estudios, estas variables son indicadores de la productividad relativa, pero no es forzosamente cierto, ya que pueden ser indicadores de productividad posible o potencial, y no todas las personas aprovechan en igual medida su productividad potencial. Algunos estudios han demostrado que las mujeres optan a veces por no explotar plenamente su potencial de productividad porque dan más importancia a otros aspectos del trabajo, como la comodidad de los horarios, o porque tienen que cambiar de empleo si sus esposos deben mudarse de localidad.

    El grado de desigualdad salarial reinante dentro de ocupaciones que requieren calificaciones profesionales diferentes es un factor importantísimo para explicar el desnivel global de salarios. En todas las economías hay diferenciales salariales según la profesión y el sexo, aunque varía su magnitud, y a veces su orientación, si consideramos pares de ocupaciones. Los cambios que se producen en el comercio mundial influyen negativamente en algunos sectores y subsectores de la economía, de modo que los salarios de las ocupaciones correspondientes pueden sufrir una disminución relativa frente a los que se abonan en las mismas ocupaciones en otros lugares que atraviesan una fase de expansión. Aunque estos cambios tan sólo son un factor de escasa importancia relativa, la demanda de trabajadores manuales de las industrias pesadas tradicionales y las industrias de bienes de consumo de varias economías de mercado industrializadas ha sufrido una disminución, y la consiguiente merma de sus salarios en comparación con los que perciben los trabajadores manuales que ejercen otras ocupaciones o las mismas en otras industrias. A igual trabajo, igual salario

    Hoy día, la legislación de varios países exige que se abone igual remuneración a las mujeres que realicen un trabajo de valor igual o de valía semejante al prestado por los hombres en la misma empresa. La finalidad de las leyes es impedir que la dirección de las empresas, o los sindicatos y la dirección actuando de consuno en negociaciones colectivas, discriminen a las mujeres en los empleos de predominio femenino, fijándoles niveles salariales inferiores, tanto si se ha efectuado algún tipo de evaluación de los puestos de trabajo como si no se ha hecho. En este sentido, las mediciones destinadas a fijar los empleos de «valor equivalente» constituyen barreras eficaces contra la discriminación por sexo a la hora de determinar la escala salarial interna, aun cuando ésta se basara ya anteriormente en algún análisis y evaluación de los puestos de trabajo.

    Las comparaciones se circunscriben a una sola empresa, pues las empresas pueden fijar niveles salariales desiguales para las mismas ocupaciones por varios motivos perfectamente legítimos, acaso porque se hallan en un mercado de productos distinto en el que hay más posibilidades de obtener beneficios excesivos o superiores a lo normal y, por lo tanto, pueden permitirse pagar salarios más altos, compartiendo de ese modo con los trabajadores las rentas obtenidas gracias a las imperfecciones del mercado. Así pues, no correspondería obligar a una empresa que actúa en el mercado de un producto a pagar a las mujeres salarios que consistieran en parte en compartir las rentas de los hombres de una empresa que trabajase en el mercado de otro producto. De igual modo, los niveles salariales pueden diferir de un mercado laboral local a otro a causa de las variaciones de la oferta y la demanda de mano de obra. Tampoco correspondería en ese caso obligar a una empresa a pagar salarios más elevados a las mujeres que desempeñasen trabajos similares a los de los hombres en distintas localidades si la causa de la diferencia salarial fuese la ubicación en otro mercado laboral, pues en esas circunstancias los hombres de los dos lugares también recibirían probablemente salarios distintos. Es forzosamente cuestión de apreciación el determinar si dos puestos de trabajo son de valor equivalente o requieren las mismas calificaciones y aptitudes. Siempre intervendrá un elemento de juicio subjetivo o de valor y, a veces, la medición entraña imponer unos valores a los componentes de los distintos puestos de trabajo que no coinciden con los valores aplicados por quienes fijaron en un principio los niveles salariales. Ello no obstante, hace ya tiempo que se sabe que es posible concebir técnicas de comparabilidad que reduzcan al mínimo los elementos subjetivos de la medición y arrojen resultados que obtengan una aceptación general. Pues bien, por lo general las disposiciones legislativas sólo tratan de atajar los casos de posible discriminación salarial de un sexo atendiendo a las tareas y obligaciones de sus puestos de trabajo comparadas con las del otro sexo, en lugar de establecer igualdades salariales internas para empleos de valor equivalente. La razón de ello tal vez estribe en la creencia de que si no existe discriminación fundada en el sexo o basada en la raza, la religión o el origen étnico, el Estado no debe intervenir en la determinación de las remuneraciones relativas.

    La teoría económica deduciría que, si no existen imperfecciones del mercado ni discriminación por parte de la demanda, el desnivel entre las remuneraciones de hombres y mujeres con un mismo valor de producto marginal en un mismo lugar será cero. Ahora bien, incluso en este caso sumamente restrictivo, puede no bastar una comparación entre las remuneraciones masculinas y femeninas para saber si hay o no discriminación. Puede haber verdaderas diferencias en el valor del producto marginal de los hombres y las mujeres que efectúan las mismas tareas, como se ha advertido desde hace mucho que sucede normalmente en los puestos de trabajo que requieren fuerza física. Así pues, la existencia de desniveles salariales en unas mismas ocupaciones sólo puede ser tenida por una primera indicación de que tal vez se está discriminando salarialmente a las mujeres.

    3.2.- Maneras de medir las remuneraciones según el sexo y la profesión

    Las definiciones de las ocupaciones empleadas permiten estudiar si existe un desnivel entre los salarios de los hombres y las mujeres que desempeñan la misma ocupación, la orientación y la magnitud del mismo y sus variaciones.

    Tres medidas principales de la remuneración

  • Las escalas salariales según la categoría del puesto de trabajo

  • Fundamentalmente, con este método se calcula la remuneración que tienen derecho a percibir los hombres y mujeres que desempeñan determinado trabajo u ocupan un puesto dado, en lugar de la remuneración media que perciben realmente los grupos de trabajadores y de trabajadoras. En muchos tipos de empleo, sobre todo en el sector público o en ocupaciones no manuales, se clasifica a cada trabajador conforme a una jerarquía de categorías profesionales a la que se aplica una escala salarial. La escala suele consistir en un baremo de salarios básicos al que se suman, a veces, distintas asignaciones y complementos supeditados a motivos concretos: el lugar del trabajo, el tipo de tareas, las modificaciones del costo de la vida, las calificaciones profesionales, el número de hijos a cargo, la edad o los años de antigüedad.

    Hoy día, es raro que aparezcan diferencias basadas en el sexo en las escalas salariales establecidas para los hombres y las mujeres que desempeñan un mismo trabajo, ocupan un mismo puesto o tienen la misma categoría profesional, lo mismo en el sector público que en el privado. Ahora bien, si la base del análisis deja de consistir en los puestos de trabajo o las categorías, y pasa a ser las personas que ocupan esos puestos, desempeñan esos trabajos o tienen esas categorías, pueden aparecer diferencias entre los sexos. Así, por ejemplo, si a todos los miembros de una categoría dada se les retribuye conforme a la misma escala de remuneraciones, consistente en un salario mínimo determinado más aumentos anuales basados en los años de servicio hasta un salario máximo fijado para todos ellos, es posible que las trabajadoras de esa categoría tengan un salario medio inferior (o superior) al de los trabajadores varones de la misma categoría. En las condiciones que hemos especificado, eso significaría que, por término medio, las mujeres llevaban menos (o más) años de servicio en esa categoría que los hombres.

    No debemos considerar forzosamente que las diferencias de la remuneración media de hombres y mujeres correspondan a una discriminación sexual, pues cada persona que permanezca en esa categoría recibirá la misma tasa de remuneración, sea cual fuere su sexo. La amplitud de la diferencia entre el salario medio de hombres y mujeres tal vez sea resultado de los porcentajes de hombres y de mujeres a lo largo de los distintos escalones graduales de la escala y del desnivel de remuneración entre cada escalón. Pero las normas del régimen salarial pueden comprender condiciones que se opongan, en la práctica, a que las mujeres alcancen los escalones superiores dentro de cada escala. Así sucede, por ejemplo, si las mujeres tienen en general una edad de jubilación inferior a la de los hombres y si todos los trabajadores ingresan en la categoría y la escala salarial a una edad que, conjugada con el número posible total de aumentos, hace que las mujeres alcancen la edad normal de la jubilación antes de haber llegado al máximo de la escala salarial. Alternativamente, las mujeres pueden tener menos posibilidades de ascender por una escala salarial con un gran número de aumentos a causa de las interrupciones de sus carreras profesionales que sus obligaciones familiares les imponen. Si no existen esas condiciones discriminatorias, las diferencias de remuneración media de mujeres y hombres, en caso de haber una escala salarial única con aumentos basados exclusivamente en la antigüedad dentro de la categoría, estarán determinadas por las diferencias de antigüedad que haya, en conjunto, entre unas y otros.

    Las variaciones de la remuneración media entre hombres y mujeres de sus diferencias globales de antigüedad pueden indicar, con todo, la existencia de una discriminación sexual en cuanto a la categoría; ahora bien, ésta tal vez se deba al hecho de que se haya contratado recientemente a más mujeres que hombres, lo cual condeciría con prácticas de contratación a favor de las mujeres, así como también con una discriminación positiva que favorezca el ascenso de las mujeres a la siguiente categoría superior, si es de aquélla de la que proceden los miembros de la categoría superior. Si se trata de una categoría de la que pasan a formar parte trabajadores de categorías inferiores de la misma empresa, la existencia de un porcentaje mayor de mujeres con una antigüedad inferior a la de los hombres, quizá sea coherente con una discriminación positiva que fomente el ascenso de las mujeres a partir de la categoría inferior.

    En cambio, si la escala salarial tiene componentes discrecionales, como la remuneración según los méritos o las primas de productividad, o bien elementos basados en el sexo o influidos por él, por ejemplo, el abono de prestaciones en concepto de vivienda según normas que distingan entre hombres y mujeres, las diferencias de remuneración media tal vez denoten una discriminación fundada en el sexo. Si hay diferencias en la distribución de hombres y mujeres por antigüedad en la categoría y elementos de diferencia entre sexos en las remuneraciones, será necesario conocer en detalle el desglose de hombres y mujeres por antigüedad y su ubicación en la escala de aumentos salariales, así como la distribución y magnitud de los elementos de la remuneración dependientes del sexo.

  • Las tasas medias de salarios o sueldos

  • Se definen las tasas medias de salarios o sueldos como las tasas pagadas en concepto de horas normales de trabajo, incluidos los salarios o los sueldos básicos, las asignaciones por costo de la vida y otras garantizadas y pagadas regularmente; deben excluirse los pagos por horas extraordinarias, primas y gratificaciones, asignaciones familiares, otras cantidades pagadas directamente por los empleadores a los trabajadores, así como las asignaciones en especie concedidas graciosamente que se añaden a las tasas normales de salarios o sueldos.

    La remuneración media considerada se basa en la remuneración percibida y no en los derechos teóricos fijados en la escala salarial. En la remuneración media definida de este modo pueden aparecer diferencias similares si no se percibe remuneración por el tiempo no trabajado por haber llegado tarde, ausentismo o enfermedad y si hay disparidad entre hombres y mujeres en cuanto al tiempo medio no trabajado por esos motivos.

    Ahora bien, en muchos países las condiciones de trabajo, sobre todo en el sector público, permiten el cobro del salario íntegro durante una baja por enfermedad; o bien apenas hay ausentismo (de haberlo) y no se reprime el llegar tarde al trabajo; o incluso, por haber empeorado considerablemente el salario real, las verificaciones y la aplicación de las normas relativas a la presencia en el lugar de trabajo y el cumplimiento de los horarios degeneran de tal modo que ya no se adoptan sanciones o ni siquiera se mantienen registros oficiales. En tales casos, aunque haya diferencias en lo que hace al tiempo perdido por hombres y mujeres, no la hay en el salario o sueldo medio que reciben, salvo por motivos de distribución según ocupaciones. En el sector privado pueden imperar condiciones de trabajo distintas y ser en él menos ventajosas las disposiciones sobre licencia por enfermedad y aplicarse con más rigor los horarios laborales, de tal manera que surjan diferencias en los sueldos y salarios medios de hombres y mujeres aun no interviniendo efectos de distribución por antigüedad. En el caso de que haya un porcentaje elevado de trabajadores a tiempo parcial (mayoritariamente mujeres), si convertimos los sueldos medios semanales o mensuales en sueldos por hora (dividiéndolos por el número de horas normales), se subvalorarán los sueldos medios por hora de las mujeres y se exagerará la desventaja que sufren. Pueden darse distorsiones de tipo similar si comparamos los sueldos medios semanales o mensuales de hombres y mujeres, pues los de éstas pueden corresponder a un número inferior de horas normales trabajadas en promedio.

  • Las ganancias medias

  • Se definen las ganancias como la remuneración en efectivo y en especie pagada a los asalariados, en general a intervalos regulares, por el tiempo trabajado o el trabajo realizado, junto con la remuneración por vacaciones anuales y otros permisos o días feriados pagados, incluyendo los elementos de remuneración pagados regularmente, antes de todo descuento realizado por el empleador por concepto de impuestos, cotizaciones de los trabajadores a los regímenes de seguridad social y pensiones.

    Hay varios estudios de la disminución de la productividad de los funcionarios de la administración pública a raíz de que sus remuneraciones disminuyeran considerablemente en cifras reales y dejaran de pagárseles durante varios meses. Se excluyen las contribuciones que el empleador paga respecto de sus trabajadores a los regímenes de seguridad social y de pensiones, así como las prestaciones recibidas de esos regímenes por los trabajadores, las indemnizaciones por despido y por terminación del contrato de trabajo, y otras primas y gratificaciones que no se pagan regularmente, tales como las gratificaciones de fin de año y otras excepcionales o de periodicidad semejante que se reciben por períodos superiores a un período de paga.

    Está claro que se deben incluir las cantidades pagadas en concepto de horas extraordinarias, comprendidos los elementos de sueldos o salarios medios y propia bonificación, ya que esos pagos corresponden a un tiempo trabajado o una labor efectuada.

    Las diferencias de las ganancias medias de hombres y mujeres en una misma escala salarial pueden deberse a las diferencias del promedio de horas trabajadas y acaso a diferencias de la bonificación media percibida por hora extraordinaria trabajada.

    4.- LA REMUNERACIÓN DE DIRECTIVOS MEDIANTE OPCIONES SOBRE ACCIONES: ASPECTOS ECONÓMICOS Y ÉTICOS

    4.1.- Resumen

    La remuneración de directivos mediante acciones sobre acciones (stock options) se ha convertido en una práctica cada vez más frecuente, que ha levantado polémicas de naturaleza económica y ética. En este documento se explican los caracteres de las opciones sobre acciones, su utilización en los planes de captación, retención y motivación de directivos y los efectos esperados de las mismas, incluyendo algunas consideraciones sobre aspectos de carácter ético, como la licitad del objetivo de las stock options (la maximización del valor de las acciones) y los problemas de justicia que se presentan, cuando, en fases expansivas del mercado de capitales, los directivos reciben remuneraciones muy elevadas gracias a dichas opciones.

    4.2.- Introducción

    A finales de octubre de 1999, los medios de comunicación en España se hicieron eco de la noticia de que cien directivos de una gran compañía española, Telefónica S.A., habían recibido opciones sobre acciones (stock options) con vencimiento en febrero de 2000, que les habrían supuesto, si se hubiesen ejercido en octubre de 1999, unos ingresos totales de alrededor de 45.000 millones de pesetas (270 millones de euros). A la noticia siguieron numerosos comentarios de periodistas, políticos, expertos, moralistas y público en general, creando una notable confusión sobre el tema.

    Este artículo no pretende contribuir directamente a la discusión del caso Telefónica, sino reflexionar sobre la dimensión económica y ética de la remuneración de empleados o directivos mediante opciones sobre acciones. El punto de vista aquí adoptado es doble, el de la economía y el de la ética, pues en toda decisión aparecen ambas dimensiones que, aunque pueden estudiarse por separado, deben considerarse simultáneamente y buena parte de la confusión creada sobre el tema en España se ha debido al carácter parcial de los análisis llevados a cabo.

    4.3.- Las opciones sobre acciones

    Las opciones son contratos que dan derecho a ejercer una opción sobre algo, en una fecha futura, a un precio predeterminado y a cambio del pago de una prima. Un contrato de opción de compra de acciones otorga el derecho (pero no la obligación) a comprar un número preestablecido de acciones de una empresa (el activo subyacente) a un precio determinado (precio de ejercicio), durante un plazo determinado, a cambio del pago de una prima. En los mercados financieros, de primeras materias, etc.., las opciones suelen utilizarse para cubrir riesgos o para obtener rentabilidad.

    El comprador de una opción de compra espera que el precio de la acción suba durante un período de ejercicio. De este modo, si todo sale como él espera, el día en que ejecute la opción podrá obtener un beneficio, que será igual a la diferencia entre la cotización spot de las acciones en la bolsa y el precio del ejercicio, fijado en el contrato de la opción. En el peor de los casos, si la cotización de la acción cae por debajo del precio de ejercicio, el titular de la opción no la ejercerá, perdiendo sólo la prima. El comprador de una opción de compra puede obtener, pues, un beneficio ilimitado, con un coste limitado. Lo que se negocia en el mercado de opciones es la prima, dados el precio de ejercicio y la fecha de vencimiento.

    La remuneración de directivos

    Uno de los problemas que más preocupa a los propietarios de una empresa (o lo que se supone que más debería preocuparles) es el de cómo motivar, incentivar y retener a sus empleados y, sobre todo, a sus directivos. El enfoque tradicional de este tema en el ámbito del análisis económico es la teoría de la agencia. De acuerdo con ella, los propietarios no pueden llevar a cabo directamente la gestión de su negocio, por lo que contratan los servicios de directivos (los agentes), en los que delegan todas o alguna de sus decisiones.

    En condiciones ideales, los directivos deberían actuar siempre de acuerdo con los intereses y la voluntad de los propietarios. Pero la evidencia muestra que esto no es así, porque aquellos tienen sus propias motivaciones (remuneración, prestigio, poder, una pensión generosa, etc.), que no suelen coincidir con las de los accionistas (que se supone persiguen la maximización del valor de sus acciones). Estos, pues, buscarán procedimientos para conseguir que los intereses de los agentes coincidan con los suyos, incluyendo incentivos positivos (premios) y negativos (castigos), y medidas de supervisión y control (todo lo cual genera costes de monitorización).

    El problema de la agencia radica en que el trabajo de dirigir una empresa no puede concretarse en una gama limitada de decisiones, ni sus resultados (performance) se pueden resumir en unas cuantas variables. no existe, pues, un contrato suficientemente completo como para que los propietarios puedan obligar a los directivos a actuar siempre y sólo de acuerdo con los intereses de los primeros, ni los costes de supervisión y control son tan bajos como para convertir en trivial ese problema.

    En todo caso, los intereses del agente se pueden armonizar con los del principal si se remunera a aquel en función de resultados directa o indirectamente relacionados con el objetivo del principal. Por eso los sistemas de compensación de directivos tienden a dar cada vez más peso a la retribución variable en función de los resultados alcanzados, se elaboran a medio y largo plazo, e individualizan la compensación (tanto en su cuantía como en su composición: salario en metálico y en especie, acciones liberadas, stock options, planes de pensiones, etc.). Y dado que en muchas ocasiones no se puede identificar el resultado imputable a las decisiones de un directivo, esa remuneración variable se suele aplicar a todo el equipo de dirección.

    El problema de la adecuada remuneración de los directivos de una empresa se concreta en tres variables:

  • El importe total del paquete remunerativo (o sea, el coste, si se trata de la empresa, y el rendimiento esperado, en el caso del directivo. En principio, esto influye en el número y calidad de directivos atraídos.

  • La forma funcional, es decir, los criterios utilizados para la remuneración: antigüedad, ascensos, etc. Y, sobre todo, su relación con los resultados de la gestión. Junto con la cuantía de la remuneración, determina la dedicación del directivo a la consecución de los objetivos que se le fijan.

  • La composición del paquete: remuneración presente y diferida, en metálico, en especie (automóvil, vivienda, créditos blandos, plan de pensiones, etc.), en acciones, en opciones sobre acciones, etc., incluyendo factores como la calidad del puesto del trabajo, etc., y las compensaciones por despido o contratos blindados.

  • Cada vez más, los paquetes de remuneración de directivos incluyen diversos tipos de bonos (bonus) y sobrepagos anuales o plurianuales, en los que están presentes las acciones, desde el simple derecho a suscribirlas (stock awards) y los préstamos blandos para comprarlas, hasta la entrega de acciones liberadas, planes de acciones restringidas (restricted stock), acciones sintéticas o fantasma (phantom stock), derechos vinculados a la cotización de las acciones (stock appreciation rights), acciones según resultado (perfomance shares) y, naturalmente, las stock options.

    Los planes de opciones sobre acciones en la política de remuneración

    Los planes de acciones sobre acciones son una forma de remuneración variable en la que la empresa ofrece a todos o a algunos de sus directivos o empleados una opción de compra sobre un número determinado de acciones de la empresa (o del grupo) en una fecha futura (o en un período hasta la fecha de vencimiento), a un precio de ejercicio fijado de antemano.

    En la práctica, hay numerosas variantes de planes de opciones sobre acciones:

  • Por su extensión, el plan se puede ofrecer a todos los directivos y empleados, o sólo a algunos de ellos.

  • Las opciones pueden ser libres, o estar sometidas a alguna condición, como la consecución de determinados objetivos, la continuidad del empleado en la empresa, que sea accionista desde el comienzo del plan o que conserve las acciones adquiridas mediante la opción durante un período de tiempo.

  • El precio de ejercicio suele ser el de bolsa en una fecha determinada (habitualmente, el día de puesta en marcha del plan), o el precio medio de un período.

  • La opción puede tener una fecha de vencimiento determinada, o puede ejercitarse en cualquier momento antes de esa fecha (habitualmente después de transcurrido un período de exclusión), o de forma escalonada (una parte de las acciones cada año o trimestre, por ejemplo).

  • La opción puede ejercerse mediante la entrega de acciones o en metálico; en este caso, el empleado recibe la diferencia entre el precio de las acciones en la fecha de vencimiento y el precio de ejercicio.

  • Los planes de opciones sobre acciones se usan extensamente en Estados Unidos (desde los años cincuenta) y en el Reino Unido, y algo menos en otros países. Pero tienden a extenderse, por un proceso de imitación y de aprovechamiento de la experiencia; también debido a la competencia en la contratación de directivos, en un entorno globalizado, así como por la presión de los inversores institucionales, que consideran que esta forma de remuneración es favorable para el aumento del valor de sus acciones.

    Los argumentos sobre las stock options

    Como ya hemos explicado, toda decisión tiene dimensiones económicas y éticas. Los argumentos que aquí presentaremos combinan unas y otras, porque, en definitiva, ambas provienen de la consideración del modelo de hombre, de empresa y de sociedad que se adopte.

    La atracción y retención de directivos y empleados

    Una de las principales tareas de un consejo de administración es atraer y retener a los mejores directivos, de acuerdo con las necesidades de la empresa. En principio, la variable más importante para lograrlo parece ser la cuantía total esperada de la remuneración, por varias razones:

  • Es necesario ofrecer al directivo o técnico una remuneración superior a la que puede conseguir en otras actividades alternativas, sea en otras empresas, sea en otras ocupaciones.

  • Una carrera directiva, sobre todo en sectores innovadores y de alto crecimiento, exige una elevada inversión en capital humano específico, que el directivo no estará dispuesto a llevar a cabo si no se le ofrece una remuneración suficiente durante un período dilatado.

  • La elevada remuneración de los directivos de mayor nivel puede tener por objeto que los de niveles inferiores se esfuercen más en empleos no bien pagados, con la esperanza de alcanzar aquellos niveles superiores.

  • La competencia entre empresas, cada vez más global, obliga a ofrecer remuneraciones cada vez mayores a sus directivos más selectos.

  • La dirección de una empresa, sobre todo de cierto tamaño, puede presentar rendimientos crecientes de habilidad. Esto significa que un directivo podrá -y deberá- ganar más en una empresa mayor, porque su rendimiento será también más elevado. Esta capacidad de generar -y recibir- rentas mayores se relaciona, sobre todo, con tres factores que han adquirido particular relevancia en los últimos años:

  • La ampliación de los mercados. Un médico de reconocido prestigio podrá atender sólo a los pacientes más ricos y cobrar honorarios mucho mayores que sus competidores. Y si el mercado se amplía, podrá llegar a más pacientes más ricos y aumentar así sus ingresos -y algo parecido ocurrirá con los altos directivos de empresas multinacionales.

  • Las modernas tecnologías, que facilitan la ampliación del mercado y la difusión de la información.

  • La supresión de barreras a la competencia, a la globalización y a la innovación. Esto ha generalizado, por ejemplo, la práctica, antes socialmente rechazada, de “robar” los directivos a una empresa competidora.

  • Hay, pues, motivos para que algunos directivos reciban remuneraciones elevadas, tanto para que “fichen” por una empresa como para que permanezcan en ella. Pero esto no tiene nada que ver directamente con las stock options, que pueden formar parte o no del paquete remunerador.

    Desde el punto de vista de los empleados y directivos, las conclusiones son similares: lo que les atraerá será la cuantía de la remuneración total esperada, independientemente de que se materialice en stock options o no. No obstante, la estructura del paquete remunerativo será relevante si afecta a la incertidumbre de los ingresos, a su variabilidad (riesgo) o a su tratamiento fiscal. Y los planes de opciones sobre acciones tienen, además, la ventaja de que son asimétricos en sus efectos, pues permiten ganar (sin límite teórico) si suben las acciones, y no perder si bajan.

    4.4.- La motivación de directivos y empleados

    De un plan de remuneración se espera también que motive a los directivos y empleados para que se dediquen, principal y casi exclusivamente, a los objetivos que se les señalan.

    Supuesto que la remuneración total sea suficiente para retener al equipo directivo, su orientación hacia unos u otros resultados dependerá, sobre todo, de la estructura de la compensación. En principio, cuanto mayor sea la proporción de la remuneración total que esté ligada a resultados, mayor será la dedicación y esfuerzo del directivo para su consecución. Por tanto, el papel motivador de la compensación vendrá dado, sobre todo, por la proporción que la parte variable (en función de resultados) represente en la remuneración total, y por su carácter incremental o marginal -es decir, cuánto aumenta la compensación por cada unidad adicional de resultado conseguido.

    Las opciones sobre acciones son una excelente forma de motivación para la maximización del valor de la acción, especialmente en ciertas etapas de la vida de la empresa - lanzamiento, crecimiento rápido, internacionalización, fusiones y adquisiciones, defensa ante una OPA, etc.- en las que se espera del directivo un esfuerzo extraordinario, más talento, creatividad y dedicación, etc., así como la asunción de mayores riesgos.

    La lógica de las stock options descansa, pues, en los siguientes supuestos:

    1) La maximización del valor de las acciones es el objeto de la empresa (o forma parte destacada de mismo);

    2) ese debería ser, por tanto, el objetivo de la actuación de los directivos. Pero, de hecho, éstos tienen otras metas personales, no siempre compatibles con el objetivo corporativo;

    3) por consiguiente, deben fomentarse aquellas decisiones que maximizan el valor de las acciones y dificultarse las que se opongan a ese objetivo;

    4) para ello, los planes de remuneración de los directivos deben ligar su remuneración a la maximización del valor de las acciones, y

    5) las stock options son particularmente útiles para ese objetivo, porque los beneficios esperados de las mismas están en proporción directa al aumento del valor de las acciones.

    Ahora bien, el objetivo de alinear las motivaciones de los directivos con las de los accionistas se puede conseguir también mediante otros medios, como la entrega de acciones liberadas. Sin embargo, los planes de opciones pueden tener ventajas, como el menor coste directo para la empresa (que se reduce a la prima pagada) respecto a la cuantía de la compensación, evitar un desembolso de liquidez, si la opción no se paga en metálico, olas ventajas fiscales (si las hay).

    Pero las opciones pueden también inducir conductas oportunistas por parte de los directivos o empleados incluidos en el plan, conductas que son variantes del problema ya descrito de las relaciones entre el principal (el accionista) y su agente (el directivo). Tal sería el caso de los comportamientos de free rider o viajero sin billete, cuando un directivo no lleva a cabo el esfuerzo que se le pide, sino que se aprovecha de la buena marcha del mercado bursátil o del esfuerzo de sus colegas. En definitiva, como todo sistema de retribución, las stock options no son garantía de éxito si no se diseñan e instrumentan adecuadamente.

    4.5.- La cuestión del pago

    Como ya hemos señalado, el plazo de ejercicio de las opciones suele ser una fecha determinada, aunque también es frecuente el ejercicio (libre o prorrata) entre una fecha mínima (período de exclusión) y otra máxima. En la cuestión del plazo se pone de manifiesto, una vez más, el conflicto entre propietarios y directivos.

    El accionista, en efecto, desea la maximización del valor de las acciones, esto es, de la capacidad de la empresa para generar una corriente de beneficios elevada a lo largo del tiempo. Su interés es, pues, de largo plazo -incluso aunque esté dedicado a vender sus acciones inmediatamente, pues se supone que el mercado de capitales las valora de acuerdo con aquella expectativa a largo plazo.

    Al directivo, por el contrario, le interesa maximizar el rendimiento de sus stock options, es decir, ejecutarlas cuando el precio al contado de las acciones sea máximo, y si puede conseguir esto en poco tiempo, mejor. Si el plazo de ejercicio es demasiado largo, el incentivo para el directivo será pequeño, y no se despertará hasta que se aproxime la fecha de vencimiento de las opciones. Pero si es demasiado corto, se puede originar un sesgo hacia los resultados a corto plazo, en detrimento de los beneficios futuros, del crecimiento y aun de la continuidad de la empresa.

    En todo caso, cualquiera que sea el plazo, los directivos pueden intentar manipular el valor de las acciones cuando se aproxima la fecha de ejercicio de la opción. Pueden, por ejemplo, controlar la publicación de noticias positivas o negativas sobre la empresa, de modo que la cotización de sus acciones aumente cuando a ellos les interese. O pueden proponer al consejo de administración que apruebe un plan de opciones precisamente cuando esperan una inminente subida del precio de las acciones. O pueden usar la información privilegiada que poseen, ejercitando sus opciones ante la expectativa de una caída del precio de las acciones y vendiendo inmediatamente los títulos, con perjuicio para los accionistas.

    4.6.- Los resultados no planeados de un plan de opciones sobre acciones

    Ya hemos señalado que las stock options son eficaces para conseguir que los directivos se orienten principalmente a las acciones que pueden maximizar el valor de las acciones. Pero también hay que tener en cuenta algunos resultados no previstos, que se encuentran en la confluencia entre los aspectos económicos y éticos del problema:

  • Si se paga a los directivos en función de un solo objetivo, se desincentivan otras metas, que pueden resultar demasiados caras en términos económicos. Asimismo, la tentación de “cerrar los ojos” ante conductas ilegales o inmorales, puede ser muy fuerte.

  • Los empleados que entran en un plan de opciones adquieren un compromiso (al menos implícito) de aplicar una iniciativa, dedicación y esfuerzo de un modo extraordinario -en términos de viajes, reuniones, negociaciones, estrés, elevada responsabilidad, etc.-, durante un período relativamente largo.

  • Los incentivos usados son exclusivamente económicos, es decir, extrínsecos. En principio, esto no tiene por qué excluir otros, de naturaleza intrínseca (el aprendizaje, por ejemplo) o trascendente (dar cabida a las necesidades de otras personas), pero el énfasis de los primeros, sobre todo si su cuantía es elevada, puede dificultar la consideración de los demás, “haciéndolos “demasiado caros” en términos económicos. Y la consiguiente dilución de motivaciones puede acabar destruyendo la unidad de la organización y, a larga, incluso sus resultados económicos.

  • Esto ocurrirá no sólo en el plano individual, sino también en el colectivo. Si la consecución del mayor valor para el accionista es una meta de toda la organización, esta acabará generando una cultura orientada a este fin. Esto significa, primero, que se deberá motivar a los colaboradores en los diferentes niveles de la jerarquía, para que todos contribuyan a los objetivos que animan a la alta dirección. Segundo, que los que no participen en esos incentivos pueden sentirse discriminados, rompiendo la unidad de la empresa. Y tercero, que el equipo que participa en las stock options debe actuar como tal, de forma cohesionada, impidiendo las conductas de los disidentes.

  • Estos procesos de cambio en la conducta de las personas y en los caracteres de la organización serán, probablemente, lentos, pero no por ello menos perceptibles al cabo del tiempo. Y la clave de esos cambios son los aprendizajes que tienen lugar en las personas y en la empresa.

  • El resultado de todo esto puede ser un tipo de directivo orientado sólo hacia una sola meta -la maximización del valor de la acción- y con una sola motivación -la económica-, y que puede acabar adaptando su conducta a esos valores, y ese tipo de directivo puede acabar siendo el dominante en la organización.

    Y esto no es casual: es lo que se intenta cuando se aplica estrictamente el modelo económico. Pero sólo será acertado si lo es dicho modelo.

    4.7.-Algunas prácticas discutibles

    Hemos de considerar también algunas prácticas que reflejar, de nuevo, el conflicto recogido en la teoría de la agencia -aunque no se trata de un problema exclusivo de los planes de opciones sobre acciones:

  • La supresión del pago de dividendos. Puede estar justificada por otras razones, pero, en todo caso, suele elevar el valor de las acciones, como desean los directivos. De ahí el riesgo de usar esta acción para incrementar el valor de las opciones.

  • La recompra de acciones por la propia empresa, para evitar la dilución del capital que resultaría de las opciones concedidas a los directivos y empleados. También aumenta el valor de las acciones y, por tanto, de las opciones. Además, puede llevarse a cabo cuando interesa a los directivos, no cuando interesa a los directivos, no cuando las acciones son más baratas.

  • Otra práctica no muy frecuente es la revisión (a la baja) del precio de ejecución de las opciones, cuando el mal comportamiento de las acciones en bolsa no haría rentable su ejercicio.

  • En los párrafos precedentes hemos visto que el conflicto de agencia sigue vigente aunque existan planes de opciones sobre acciones. Esto nos lleva a una cuestión importante: ¿quién toma la decisión de conceder stock options? Si lo hacen los accionistas, con toda la información necesaria y ejerciendo plenamente su poder último en la empresa, parece lógico pensar que esa decisión será acorde con sus intereses. Pero si la decisión se toma en órganos de gobierno no suficientemente independientes de la dirección, o condicionados por ésta, o con la información limitada, hay motivos para pensar que el conflicto de agencia sigue sin resolverse.

    4.8.- Dos cuestiones de fondo

    El análisis anterior nos obliga a entrar en dos cuestiones de fondo acerca de la moralidad de la remuneración mediante opciones sobre acciones:

  • Hasta ahora, las objeciones éticas y económicas a las stock options se han basado, sobre todo, en las motivaciones que generan en los directivos y en la naturaleza y efectos de los incentivos que se les proporcionan. Ahora bien, si el fin de la empresa es maximizar el valor de las acciones; si, por tanto, los directivos deben actuar siempre de acuerdo con ese único objetivo, y si las opciones sobre acciones son un instrumento especialmente apropiado para conseguir esa conducta.

  • Atraer, retener y motivar a altos directivos, al menos en algunas empresas y sectores, exige ofrecerles remuneraciones elevadas. En este concepto, las stock options son particularmente útiles. Pero se han levantado numerosas críticas acerca de la justicia de esos planes de remuneración de directivos. ¿son correctas esas críticas?

  • 4.9.- La maximización del valor de las acciones

    Este objetivo viene sugerido por la ciencia económica, que sostiene que el (único) objetivo de la empresa “debe ser” la maximización del valor de las acciones. Esto es verdad, pero hay que entender por qué.

    Lo que la economía afirma es que, si se cumplen unos determinados supuestos, si todas las empresas toman decisiones de modo que maximicen su utilidad a lo largo del tiempo, se conseguirá una situación óptima, en el sentido de que no se podrá aumentar la utilidad de ningún sujeto económico sin reducir al menos la de otro (óptimo de Pareto). O, lo que es lo mismo, la eficacia económica será máxima, en el sentido de que, dados los recursos disponibles, no se podrá obtener una combinación de volúmenes de producción de los distintos bienes y servicios tal que ningún sujeto pueda aumentar su utilidad sin que otro la vea disminuida.

    La condición de maximización del valor de las acciones viene exigida, pues, por una determinada concepción de la racionalidad del sistema económico, y no intenta dar normas sobre cómo se debe dirigir una empresa en un momento determinado. En efecto, del sistema económico se espera la consecución de la máxima eficacia en la asignación de los recursos; por tanto, cuando se afirma que las empresas deben maximizar el valor para sus accionistas es porque, de este modo, el sistema económico en su conjunto conseguirá aquel óptimo, que se supone es su finalidad. Pero esto exige algunas precisiones:

  • El óptimo sólo se alcanzará cuando se cumplen las condiciones señaladas, lo que no suele darse en la realidad.

  • La finalidad del sistema no es un concepto económico, sino que viene dada desde fuera de la ciencia económica: es una cuestión metaeconómica.

  • El concepto económico de eficacia se refiere a la utilización de unos recursos para la obtención de unos resultados. La economía tiene su propia lista de recursos y resultados a considerar (por ejemplo, los costes de las primeras materias, energía, financieros, laborales, etc., entre los primeros, y los ingresos netos, entre los segundos). A partir de ahí surge el concepto económico de beneficio que, se supone, fundamenta el valor de las acciones. Pero la decisión de incluir determinados costes e ingresos, y no otros (como el deterioro del medio ambiente, el estrés de los directivos o la degradación moral de los empleados), es, de nuevo, de naturaleza metaeconómica.

  • A la vista de todo lo anterior, no se puede afirmar que la maximización del valor de las acciones deba ser el único objetivo de la empresa. Si cabe afirmarlo desde el punto de vista estrictamente económico, pero, como acabamos de ver, la racionalidad económica no es la única, ni la definitiva.

    Esto no significa, naturalmente, que las empresas no deban tratar de maximizar el valor de sus acciones para satisfacer las exigencias de la eficacia económica: este es, desde luego, un criterio muy importante. Pero no el único.

    4.10.- La justicia de los planes de opciones sobre acciones

    El debate acerca del plan de opciones de Telefónica ha puesto de manifiesto que la opinión pública presta particular atención a los criterios de justicia. Aquí los estudiaremos en tres apartados:

  • ¿Son los planes de opciones injustos para la empresa?

  • En principio, parece lógico responder que no: tanto el objeto del contrato entre la empresa y el directivo como los motivos de las partes, son legítimos; si no se están incentivando con ello conductas inmorales, y tampoco lo son las circunstancias (por ejemplo, porque los directivos manipulen el acuerdo), no hay nada inmoral en ello. La concesión de opciones no es una carga injusta para la empresa, porque el coste del plan para ella es la prima pagada, un coste que será seguramente moderado y aceptable.

    Además, las stock options se orientan a conseguir una gestión adecuada de la empresa, que se traducirá en la expectativa de altos beneficios, y éstos en el mayor valor de las acciones. Y no parece injusto remunerar a los directivos en función de la calidad de su gestión.

    Pero, ¿es la cotización en bolsa un buen indicador de la calidad de la gestión? Quizá no, porque, aunque dicha cotización varía en función de las acciones en bolsa, aunque esto debe dilucidarse en cada caso. Y si la bolsa experimenta una larga fase expansiva, esto nos remite a la siguiente pregunta.

  • ¿Es justo que algunos directivos obtengan ingresos muy altos como consecuencia de sus “stock options”?

  • Las opciones sobre acciones no garantizan ningún rendimiento determinado, grande o pequeño, positivo o negativo. Cualquier persona puede comprar opciones sobre acciones, y repetir la experiencia de los directivos a los que se remunera de este modo. Y en un mercado de derivados amplio, profundo y competitivo, la prima pagada por las acciones será tal que la rentabilidad esperada que ofrezcan en un momento determinado no será mayor que la de otras alternativas de inversión, dada la información disponible y el riesgo asumido. Lo relevante aquí como en las loterías, es el beneficio esperado, es decir, el beneficio medio resultante de los distintos precios, multiplicado por las probabilidades respectivas.

    3) ¿Existe proporción entre lo que el directivo o empleado aporta a la empresa y la remuneración final que recibe?

    Según una definición tradicional, la justicia es el modo de conducta por el que alguien, movido por una voluntad constante e inalterable, da a cada uno lo suyo, y no menos, pero tampoco más. La pregunta que aquí nos formulamos es: ¿se ha ganado el derecho al elevado beneficio derivado de las opciones sobre acciones?

    La respuesta no da la virtud de la justicia, sino que es anterior a ella: la da el derecho -no en el sentido de la ley-, sino como proporción entre lo que se da y lo que se recibe. Pero en este caso tenemos al menos tres proporciones a considerar:

  • De acuerdo con la primera, el directivo o empleado ofrece sus conocimientos y capacidades a cambio de un sueldo y de unas opciones sobre acciones, cuyo coste para la empresa es la prima. Este es el contenido del contrato de trabajo o dirección. Y, en principio, parece equitativo.

  • La segunda proporción es la que hay entre los resultados para ambas partes. Si la actividad del directivo aumenta considerablemente el valor de las acciones para la empresa, y él recibe una parte de esa revalorización, a través del rendimiento de sus stock options. Esto tampoco parece inmoral. Pero, en todo caso, este argumento no es directamente relevante para el tema que aquí nos ocupa, porque lo que el directivo se compromete a aportar es un trabajo, no un resultado en términos de valor de las acciones. También la empresa entrega unas opciones de rendimiento incierto, no un beneficio determinado. El diseño de un contrato de trabajo o de la dirección que incluya opciones sobre acciones no se ve afectado por la moralidad de este tipo de proporcionalidad.

  • La tercera proporción es la que existe entre los conocimientos, capacidades, dedicación y esfuerzo de los directivos, de un lado, y su ingreso total al ejercer las opciones (más el salario y otras compensaciones, en su caso), de otro. Y es aquí donde suele surgir la crítica, porque se considera que no existe proporción entre lo que el directivo ha aportado y lo que ha recibido.

  • Pero lo que los mercados remuneran no es el mérito, el esfuerzo, la virtud o la capacidad, sino un cierto resultado, atendiendo a la valoración social de la actividad.

    Ya hemos explicado que las empresas han de ofrecer remuneraciones altas para atraer, motivar y retener a sus directivos, sobre todo en actividades novedosas, empresas grandes, mercados globalizados, etc. Pues bien, este caso es similar al de las estrellas del deporte o del espectáculo: la sociedad está dispuesta a pagarles grandes cantidades de porque no pueden permitir que sus talentos y capacidades queden estériles. En todo caso, ni el contrato de trabajo ni el de dirección -ni, por tanto, la remuneración mediante opciones sobre acciones- contemplan directamente esa proporción entre esfuerzo y resultado.

    Parece más lógico que el que se ha enriquecido de ese modo considere que ese dinero es suyo, pero que se trata de un regalo inmerecido y que, por tanto, debe devolverlo a la sociedad (al menos en parte). Pero nótese que no estamos ante un problema de injusticia en la percepción de una remuneración, sino de uso adecuado de la riqueza.

    4) ¿Se plantean problemas de justicia frente a los empleados que no participan de esos planes?

    La justicia conmutativa nos lleva a considerar no sólo si los que reciben una remuneración tienen derecho a ello, sino también si todos los que tienen derecho reciben esa remuneración. Pero esto debe analizarse en cada caso.

    Ante todo, no basta la comparación de ingresos entre los afectados si, como dijimos antes, es necesario incentivar muy especialmente a los de cierto nivel, para atraer, retener y motivar a los que van a tener una contribución decisiva en la marcha de la empresa -y si, por tanto, la aportación de algunos es socialmente más relevante que la de otros.

    Pero en la medida en que la maximización del valor de las acciones sea resultado de un trabajo en equipo, todos los que forman parte de ese equipo deben tener alguna participación en los incentivos, por razones no sólo éticas, sino también económicas (de eficacia) y sociopolíticas (de ambiente en la empresa).

    5.- LA RETRIBUCIÓN COMO HERRAMIENTA PARA RETENER Y MOTIVAR A LOS EMPLEADOS: UNA VISIÓN ECONÓMICA

    5.1.- ATRACCIÓN

    La decisión de un individuo de aceptar una oferta de empleo de una empresa depende de si las condiciones de la misma superan las de los empleos alternativos, siendo el desempleo la alternativa cuando no existe oferta. En otras palabras, un individuo aceptará una determinada oferta de trabajo si las utilidades que le proporciona su aceptación son superiores a la de las ofertas alternativas, entendiendo por utilidad la satisfacción personal que a un trabajador le procura este empleo.

    Dicha utilidad puede estar influida por diferentes factores, como la cercanía del lugar de trabajo al núcleo familiar, las características del puesto, el horario, y por supuesto la retribución. De este modo la retribución debe superar un mínimo para que la empresa sea capaz de atraer a los trabajadores, retribución mínima que estará íntimamente ligada a la retribución que el trabajador potencial puede obtener en empleos alternativos.

    Además la retribución puede utilizarse con una finalidad estratégica en la atracción de candidatos en las fases de reclutamiento y selección, al promover la autoselección de los candidatos. En la fase de contratación las empresas se enfrentan a la necesidad de determinar quién de un grupo de trabajadores potenciales posee la cualificación necesaria para poder desempeñar una determinada tarea de un modo eficiente. Las empresas saben que existen individuos con muchas cualificaciones distintas, pero encuentran muy difícil poder determinar a priori quienes poseen los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para desempeñar ese puesto de trabajo concreto.

    Entre las diferentes técnicas para superar esta dificultad se encuentra la retribución. En este punto se asume que los propios trabajadores potenciales si conocen cuales son sus habilidades. La idea básica consiste en ofrecer un menú de contratos de manera que los trabajadores potenciales, al elegir el tipo de contrato que más les interesa, revelan información a cerca de sus cualidades.

    De este modo la empresa podía ofrecer a los potenciales candidatos en el mercado una retribución diseñada de forma que fuese especialmente atractiva a aquellos trabajadores que poseen la cualidad requerida. De esta manera, son los propios trabajadores los que se autoseleccionan, ahorrando a la empresa una cantidad importante de tiempo y dinero.

    5.2.- RETENCIÓN

    Para la empresa es importante retener a sus trabajadores más capacitados, dado que su pérdida supone la pérdida de un conocimiento importante difícil de sustituir, y una potencial amenaza para su capacidad de competir en el mercado. La aproximación económica enfatiza la idea de que la capacidad de la empresa para retener a un trabajador es función directa de la retribución que recibe en relación con la que recibiría en empleos alternativos. Aunque aquí la retribución tampoco es el único factor que determina esta decisión (entre otros, las condiciones del mercado laboral y la tasa de desempleo., el nivel retributivo es muy importante.

    El modelo de los salarios de eficiencia establece que el esfuerzo de un trabajador se incentiva asegurando un salario fijo por encima del salario que rige en el mercado en ese momento. Dicho salario superior evitaría la marcha del trabajador de la empresa, y al mismo tiempo motiva a trabajar más, pues la amenaza del despido está presente, y con ella la de perder el salario diferencial. Este modelo exige que exista cierto nivel de desempleo en el mercado que haga que la posible pérdida de poder adquisitivo asociada al despido sea una amenaza creíble.

    La retribución creciente con la antigüedad que aplican numerosas empresas podría entenderse también como una manera de favorecer la retención de aquellos trabajadores que por su antigüedad en la empresa, son más valiosos para la misma. La empresa trata de demostrar su compromiso con aquellos trabajadores que permanecen fieles a la misma. En este caso también, al incrementar los salarios, se incrementa el coste de oportunidad.

    Un último aspecto a temer en cuenta a la hora de calibrar la capacidad de la retribución para retener e los trabajadores, es el diseño de prestaciones indirectas, que sólo perciben aquellos empleados que han permanecido un tiempo mínimo en la empresa, como son los planes de jubilación o ahorro.

    5.3.- MOTIVACIÓN

    Cuando la empresa contrata a un trabajador, desea que éste desempeñe con la mayor diligencia e interés las tareas que le han sido encomendadas, pues se espera que esto incremente la productividad media del trabajador, y con ella el valor de la empresa. La visión económica presta especial atención al estudio de la capacidad de retribución para motivar en el empleado el desempeño diligente de sus funciones y el esfuerzo. Dicho estudio se ha desarrollado en el marco del denominado modelo de la agencia, que describe la situación en la que una persona (a la que se denomina principal) delega en otro (conocido como agente) la realización en su nombre de una determinada tarea.

    5.3.1.- EL modelo básico de agencia o el carácter motivador de los incentivos salariales

    Una relación de agencia se establece cuando el principal delega en el agente la realización de una serie de tareas en su nombre. Dado que el principal y el agente no tienen por que tener los mismos objetivos, el segundo podría llegar a emplear su esfuerzo en tratar de satisfacer sus propios fines en lugar de los del primero. En este caso surgiría el denominado problema de la agencia. Para solucionar este problema, se proponen varios mecanismos, entre los que se encuentra el uso de la retribución, y en particular de los incentivos salariales.

    Es habitual utilizar un pequeño modelo matemático para exponer cómo la retribución permite solucionar el problema de la agencia. Aquí, sin embargo, vamos a tratar de exponer de una manera simple las implicaciones que se derivan de dicha modelización. Este modelo básico asume que el trabajador prefiere hacer menos esfuerzo a más, y que la incertidumbre es algo que preferiría evitar en la medida de lo posible. La pregunta que trata de responder es: ¿cómo podría el empleador incentivar al empleado a través de la retribución a realizar el esfuerzo que a él le interesa? La respuesta que da la economía ofrece interesantes pistas acerca del diseño de la retribución y de la forma que adoptan los contratos de retribución en muchos empleos. Dicha respuesta depende del grado en que el empleador puede observar el esfuerzo del empleado:

    • Si es perfectamente observable la retribución idónea está compuesta exclusivamente por salario fijo, ya que al observar perfectamente qué es lo que el trabajador hace, puede corregir las conductas que perjudicarían la consecución de los objetivos. En este caso la retribución actúa únicamente como compensación por el trabajo realizado y no como motivador de un mayor esfuerzo.

    • Si el empleador no puede determinar con exactitud si el empleado se comporta diligentemente, la retribución óptima contiene una parte fija y una parte que depende de alguna medida de resultados que interesa al empleador. El empleador incentiva la realización del esfuerzo óptimo haciendo responsable al empleado de parte de los resultados de su trabajo. Así los objetivos de ambas partes convergen, con lo que el empleado al tratar de buscar su propio beneficio busca también el beneficio del empleador.

    La razón de supeditar el cobro del incentivo al valor de una medida de resultados, como por ejemplo el valor de la acción en el mercado, es debida a que se entiende que dicha medida de resultados es función directa del esfuerzo del trabajador. Se trata de determinar el esfuerzo de manera indirecta a partir del valor observado de esa medida de resultados.

    Ahora bien, aparte del esfuerzo del trabajador, la medida de resultados también se suele ver influida por otros factores no controlables por este. En este caso el uso de incentivos salariales transfiere riesgo al empleado, lo que puede reducir el esfuerzo motivador atribuido a dichos incentivos, e incluso promover conductas indeseadas, es decir, cuanto más depende la medida de resultados ligada a la retribución de variables no controlables por el empleado menor es el poder de los incentivos para motivar.

    La recomendación es la de utilizar incentivos salariales siempre que la medida de resultados empleada dependa de manera notable del esfuerzo del trabajador. En esas condiciones, el trabajador sabe que esforzándose más aumenta la retribución. Si no es así y su mayor esfuerzo no se traslada directamente a un mayor valor de la medida de resultados, el trabajador tiene la incertidumbre de que quizás su mayor esfuerzo no se vea recompensado, por eso el incentivo salarial puede no funcionar.

    Un posible efecto secundario no deseado asociado a la medición del rendimiento que determina la retribución es el jugueteo: en ocasiones el trabajador puede tener en su mano la posibilidad de “manipular” la medida de resultados con la que se juzga el esfuerzo, y así recibir la retribución que de otra manera no sería posible. Por ejemplo los directivos, cuando las medidas de resultados de las que depende su retribución se computan a partir de resultados contables, tendrían incentivos a alterar los criterios contables para conseguir mejores resultados. Un ejemplo adicional de este “jugueteo” es el denominado efecto trinquete (Ratchet Effect): cuando la retribución de un periodo depende de la mejora del rendimiento del periodo anterior, un trabajador tendría interés en mostrar un rendimiento inferior el primer año con el fin de mejorar más fácilmente dicho rendimiento en el segundo y cobrar más.

    4.3.2.- ¿Es este el final de la historia?: Otras virtudes y efectos de los incentivos

    El modelo básico de agencia que acabamos de describir pone de manifiesto la importancia de los incentivos retributivos como mecanismo para motivar el desempeño “correcto” por parte del empleado. En torno a esta idea básica, se han elaborado diversas extensiones que buscan cubrir aspectos de los contratos de retribución que se observan en la realidad y que no son recogidos por el modelo básico que se acaba de presentar. Hemos recogido las principales extensiones para comprender mejor las implicaciones del diseño retributivo sobre el comportamiento de los empleados.

  • Múltiples tareas

  • En el modelo básico, el trabajador decidía el esfuerzo que iba a dedicar a la realización de una tarea. En la realidad son muchos los puestos de trabajo compuestos de un conjunto de tareas relacionadas entre si. En estos casos, a parte de la pregunta de cómo motivar al trabajador para que lleve a cabo diligentemente el conjunto de tareas encomendado, surge otra cuestión ¿Qué esfuerzo dedicará el empleado a la ejecución de las distintas tareas? Esto es, ¿Es posible diseñar un sistema de incentivos para inducir al empleado a repartir su esfuerzo entre las distintas tareas del modo deseado por la dirección de la empresa? ¿Debemos utilizar los incentivos salariales en estos casos?

    La respuesta no es sencilla ni inmediata, sí ligamos la retribución de incentivos a un subconjunto del conjunto de tareas encomendadas al trabajador, este tenderá a prestar más atención al cumplimiento de aquellas asociadas a incentivos, en detrimento de las otras. Esto es, los incentivos desviarían la atención del trabajador hacia las tareas incentivadas. Por eso, cuando un puesto de trabajo está compuesto por varias tareas, y todas son importantes, habría que incentivarlas todas por igual, para que preste la misma atención a todas ellas.

    Pero aquí surge un problema, pues la empresa no siempre puede medir de igual manera el esfuerzo utilizado por el empleado en cada tarea, ni éste tiene el mismo control sobre el resultado de su esfuerzo en las distintas tareas. En estas circunstancias determinar qué tareas incentivar, o cómo hacerlo es bastante complejo, y dicha complejidad y los posibles efectos secundarios no deseados pueden llevar a que la solución eficiente en términos de diseño de retribución sea no utilizar incentivos salariales, si no utilizar sólo retribución fija, porque en este caso el trabajador se centraría sólo en esas tareas cuyo resultado es claramente controlable, obviando las otras a las que no se puede asociar una medida de resultados clara.

  • Evaluación relativa y torneos

  • Cuanto mayor sea la influencia de la variable aleatoria que recoge todos aquellos factores fuera de control del trabajador que afectan al resultado final (también conocida como “ruido”), menor será la precisión con la cual podemos inferir el esfuerzo del trabajador a partir del resultado observado. La presencia de este “ruido” reduce la capacidad de los incentivos de motivar el comportamiento diligente de los trabajadores, al reducir la relación que puede existir entre el esfuerzo realizado y la recompensa recibida.

    Un modo de reducir el efecto de este “ruido” aleatorio en la medición del esfuerzo es comparar el resultado del esfuerzo obtenido por un trabajador en condiciones similares, ligando la retribución al resultado de dicha comparación. Así descontamos el efecto que los trabajadores no controlados por ninguno de los dos puedan tener en el resultado final, ya que entonces la diferencia en los resultados se debe únicamente a sus esfuerzos individuales. En la medida en que podamos encontrar otros trabajadores que se enfrenten a circunstancias no controlables por ellos, parecidas a las que el trabajador que queremos evaluar, podemos mejorar la eficiencia de nuestros incentivos utilizando la “evaluación comparativa” de los resultados.

    La “Teoría de Torneos” consiste en que las empresas, con el objetivo de motivar un mayor esfuerzo de sus trabajadores, podrían diseñar un sistema de retribución que, utilizando la evaluación relativa de los trabajadores, repartiese recompensas como en un torneo. En este “torneo” el trabajador recibe un premio previamente establecido (una determinada recompensa) en función de su posición relativa en el mismo. Dicha posición depende del rendimiento del trabajador con relación a un grupo de compañeros de trabajo que desempeña una tarea similar. Habitualmente, el premio para el trabajador de mayor rendimiento consiste en un ascenso dentro de la jerarquía de la empresa, que va asociado a un incremento retributivo significativo. Conforme vamos ascendiendo en la jerarquía de la empresa, y por consiguiente es menor el número de puestos a los que se puede promocionar, sería necesaria una mayor diferencia salarial entre niveles para incentivar un mismo nivel de esfuerzo.

    Frente al efecto motivador de la evaluación relativa, y en particular de los torneos, hay una serie de efectos no deseados, como, por ejemplo, el establecimiento de acuerdos de “no agresión” entre los participantes, la reducción de la cooperación, o la conformidad, y por tanto menor motivación, de aquellos que ven pocas posibilidades de mejorar su rendimiento respecto a los demás.

    La cercanía o lejanía al objetivo que determina la obtención del premio afecta a la motivación, y por tanto al comportamiento del empleado, en ocasiones con efectos no deseados. Por ejemplo, se puede establecer que un ejecutivo recibirá un determinado porcentaje de los beneficios de la empresa si supera un determinado umbral de rentabilidad, siéndole porcentaje a percibir mayor si la rentabilidad obtenida supera un segundo umbral más elevado. La Teoría de la prospección ofrece algunas pistas para entender cómo varía el comportamiento de los individuos cuando su comportamiento se juzga en relación a un punto de referencia. Esta teoría establece que cuando se está en la parte positiva el individuo tiende a mostrar un comportamiento conservador, a ser más cauteloso en las decisiones. Por el contrario, cuando está por debajo, y siempre y cuando estime que sus acciones posteriores puedan llevarle a recuperar posiciones, tomaría decisiones más arriesgadas. Este comportamiento más arriesgado puede traducirse tanto en decisiones positivas como negativas en el largo plazo de la empresa.

    Podemos indicar que la aproximación al efecto de la retribución sobre el comportamiento de los trabajadores destaca el papel que a este respecto pueden desempeñar los incentivos salariales individuales. El uso de tale incentivos conlleva una serie de riesgos de modo que su efecto motivador será mucho mayor en la medida en que éstos se eviten. La tabla 1 muestra en que circunstancias los incentivos salariales individuales pueden ser más útiles para gobernar el comportamiento de los empleados y cúando su uso puede no ser recomendable.

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  • Incentivos de grupo-equipos

  • Cada vez con mayor frecuencia las empresas proporcionan incentivos de grupo, en este caso la retribución no depende del resultado del individuo, sino del resultado del grupo. Este resultado se reparte entre los miembros del grupo siguiendo algún criterio de reparto previamente establecido. La empresa puede estar interesada en utilizar este tipo de incentivos, por ejemplo, porque busca favorecer la cooperación entre los trabajadores o porque el resultado individual no es mesurable, mientras que sí lo es el del grupo. AL tratarse de un sistema de retribución que liga la cantidad a recibir a la consecución de determinados objetivos que pueden ser más o menos difíciles de medir, y más o menos controlables por los trabajadores. El problema más característico puede surgir al emplear estos incentivos es el denominado problema del pasajero sin billete (free-rider): la situación en la que uno o varios individuos del grupo no aportan todo el esfuerzo posible con la esperanza de aprovecharse del resto de los miembros del grupo. Desde un punto de vista económico, estas conductas estarían motivadas por el hecho de que con este sistema el individuo, miembro del grupo, soporta todo el coste del esfuerzo que realiza, mientras que sólo recibe una parte de los resultados de este esfuerzo en términos de retribución. Alternativamente, es posible realizar un menor esfuerzo, con el consiguiente ahorro total de su coste, perdiendo sólo una parte de su retribución final. Esta retribución puede ser incluso nula si el resto de los componentes del grupo realiza un esfuerzo mayor para suplir el menor esfuerzo del “pasajero sin billete”.

    No obstante la propia estructura del grupo también conlleva una serie de características que en cierta manera podrían llegar a evitar la aparición de este efecto negativo, por ejemplo:

  • La supervisión mutua entre los miembros del grupo

  • La naturaleza del juego repetido: la reputación juega un importante papel a la hora de mantener el espíritu de cooperación y evitar que se produzcan desviaciones de la conducta deseada. Un trabajador con mala reputación de mal compañero, de persona que no coopera, tendrá dificultades para buscar colaboradores y formar un grupo, o para ser admitido en uno.

  • Una idea relacionada es la posibilidad de la presión social se los miembros del grupo para aquellos que se desvíen de la conducta apropiada.

  • La internalización de la riqueza de los otros miembros del grupo que se produce con el paso destiempo, con independencia de las amenazas de no cooperar en un futuro o las sanciones sociales.

  • Aspectos como el tamaño o la composición del grupo influyen en la definición del efecto final de los incentivos en el comportamiento individual en la medida en que afectan a la capacidad de supervisión directa, o a la generación de mecanismos de presión social.

    Además de los incentivos individuales o los incentivos que recompensan la labor del grupo, lasa empresas utilizan incentivos vinculados al resultado de la planta, de la empresa o de la corporación. En este tipo los trabajadores recibirán una retribución adicional igual a un determinado porcentaje de la reducción de costes conseguida. Recompensar a los trabajadores con acciones de la propia empresa u opciones sobre acciones y los planes de participación en los beneficios son ejemplos de estos sistemas de incentivos. El objetivo primordial que persiguen estos planes es conseguir que el trabajador se identifique con los objetivos generales de la organización, consiguiendo así su efectiva integración y un mayor compromiso. El principal problema que presentan es la excesiva lejanía del objetivo, es decir, el escaso control directo del trabajador sobre el valor final de la medida de resultados. Este menor control, como se comentó con anterioridad, reduce la capacidad del incentivo para motivar un mayor esfuerzo por parte del trabajador. En la figura 2 se muestra como el control del empleado sobre la medida de resultados va decreciendo conforme nos alejamos a los incentivos individuales. Por el contrario, empleando incentivos ligados a objetivos generales, podemos ganar en cuanto a capacidad de integración y de generar compromiso. La dirección de la empresa debe ser consciente de estos efectos generales, y saber definir la combinación de incentivos más apropiada para motivar el tipo de comportamientos adecuados para alcanzar los objetivos de la organización.

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    6.- COMPORTAMIENTO Y RETRIBUCIÓN DESDE UNA PERSPECTIVA SOCIO-PSICOLÓGICA: LA JUSTICIA DEL SISTEMA RETRIBUTIVO

    La psicología ha analizado de manera exhaustiva el comportamiento de los individuos, particularmente su motivación.

    En lo referente al impacto de la retribución sobre el comportamiento, podríamos encontrar ideas coincidentes con aquellas comentadas al describir la visión económica. Por ejemplo, la teoría de las expectativas viene a señalar que la motivación de 1 individuo para actuar de una determinada manera depende de la relación existente entre las acciones y las recompensas exigidas a cambio, y el valor que la persona otorga a dichas recompensas.

    Pero más que sus coincidencias con la visión más económica nos interesan aquellas ideas que son complementarias a las económicas y, por tanto susceptibles de ofrecernos información valiosa para comprender mejor el impacto de la retribución sobre el comportamiento. Quizá la idea más relevante que podemos extraer de esta visión es la que hace referencia a la justicia del sistema retributivo. Enfatizando y analizando empíricamente la idea de que las personas se comparan unas con otras y desarrollan sensaciones de justicia y equidad que afectan a su comportamiento. De este modo, la visión socio - psicológica destaca las ideas de justicia y equidad como elementos claves para entender como el diseño de la retribución influye en el comportamiento de los empleados. Cuestiones como ¿Cuándo consideran los empleados que su retribución es justa?, ¿Deben las empresas hacer público su sistema de retribución?, ¿Se deben establecer diferencias entre los empleados en cuanto a la forma de retribuir y la cantidad?, ¿Deben participar los empleados en el proceso de diseño de la retribución? son tratadas desde la perspectiva socio - psicológica.

    La idea básica indica que la motivación y, en definitiva, el rendimiento de un empleado depende directamente de lo justa o equitativa que considere la retribución que recibe a cambio de su trabajo. Esta percepción no solo afecta a la motivación del empleado, sino que determina también la decisión de acertar la oferta de empleo y especialmente la decisión de abandonar la empresa por un empleo alternativo.

    La insatisfacción en el trabajador puede precipitar la marcha de la empresa. El riesgo para la empresa es evidente al incrementarse la posibilidad de perder empleados clave, con el consiguiente efecto pernicioso sobre la capacidad de competir de la organización.

    Un aspecto que debe ser considerado es que la justicia o injusticia es una percepción del individuo, y que es precisamente es percepción subjetiva la que importa e influye sobre su comportamiento. De esta forma, lo que para unos puede ser justo no tiene por qué serlo para otros.

    Podemos hablar de dos tipos de justicia, la justicia distributiva y la justicia de procedimiento:

    * La justicia distributiva hace referencia a lo justa que es la distribución de las recompensas repartidas entre los empleados.

    * La justicia de procedimiento considera lo justo o injusto que les parece a los empleados el “procedimiento” seguido para determinar las retribuciones.

    De este modo, el primer concepto enfatiza la relevancia de la dispersión salarial, mientras que el segundo pone su énfasis en el procedimiento que se establece para determinar las retribuciones. Aunque ambos tipos de justicia estén correlacionados, la evidencia indica que se trata de conceptos distintos y con importantes implicaciones para las organizaciones.

    6.1- Justicia distributiva y la dispersión salarial: Equidad Interna y Externa

    Un primer aspecto es lo justo o injusto que les parece a los trabajadores la actual dispersión de las retribuciones. Si la comparación entre lo aportado y lo recibido a cambio es desigual, en relación con otros individuos, el comportamiento final será diferente.

    Dos conceptos importantes asociados a esta idea de justicia o equidad en el caso de la retribución, son la equidad interna y la equidad externa.

    Mientras que la equidad interna se refiere a lo que se considera una retribución justa dentro de la estructura de retribuciones de la propia empresa, la equidad externa hace referencia a lo que se considera una retribución justa con relación al salario que pagan otras empresas por un trabajo similar.

    Si tenemos en cuenta los potenciales efectos negativos asociados a la presencia de desigualdades en la distribución de las retribuciones, las empresas deberían procurar que su sistema de retribución cumpla los criterios de equidad interna y equidad externa como un medio para minimizar dichos efectos negativos.

    Sin embargo, no siempre va a ser sencillo mantener el equilibrio entre la equidad externa y la equidad interna. La empresa debe ser capaz de ofrecer un determinado nivel salarial para atraer a un nuevo personal cualificado. La escasez de la oferta en algún mercado y momento puntual del tiempo puede obligar a la empresa a ofrecer una retribución a un nuevo empleado, superior a la que ofrece a empleados más antiguos que realizan tareas similares, con el consiguiente peligro de generar esa percepción de inequidad. Si las restricciones presupuestarias impiden a la empresa equiparar la retribución de los empleados nuevos y los antiguos, la solución para lograr la equidad pasa por lograr que los segundos entiendan que la aportación de este nuevo elemento es clave y por tanto superior a la del resto, y que ello justifica su mayor salario.

    Esta idea de buscar la mayor equidad para evitar la posible percepción de injusticia y su posible efecto negativo sobre la conducta, parece chocar con el planteamiento de los torneos. Recordemos que en estos últimos la dispersión salarial, el premio, busca tener un papel incentivador del comportamiento. Sin embargo, es necesario recalcar que ambas ideas pueden ser compatibles, dado que la percepción de justicia, no se debe directamente a la dispersión salarial, sino a la dispersión del ratio aportación - recompensa.

    Si la gente acepta que los puestos más altos, los que más cobran, también aportan más a la empresa, la percepción de inequidad no existirá. Sin embargo, si el balance

    Aporte - recompensa no se respeta, puede tener efectos negativos sobre la motivación y el comportamiento de aquellos que, pese a esforzarse, no ganaron, o en el de aquellos que no participaron en el juego.

    6.2- Justicia de Procedimiento para establecer la retribución

    El otro gran aspecto de la Justicia a tener en cuenta a la hora de diseñar la retribución es el procedimiento por el cual se establece cuánto cobra cada persona. Los estudios indican que las percepciones de los individuos sobre lo equitativo del proceso de determinación de las recompensas, afecta de manera significativa a la posterior aceptación de los resultados que derivan de ella. Esto es, los empleados estarían dispuestos incluso a aceptar una retribución menor si perciben que el comportamiento por el que dicha retribución se estableció fue justo.

    Las empresas han venido utilizando procedimientos objetivos y estandarizados para determinar la retribución correspondiente a un determinado puesto de trabajo. Esto procedimientos estandarizados cumplen una doble misión. Por un lado, son una herramienta para determinar cuánto se debe pagar. Por otro, permiten a la empresa legitimar su decisión final, demostrando su objetividad, reduciendo así la posibilidad de una percepción de injusticia en el procedimiento empleado. Al mismo tiempo constituyen un método sistemático para permitir la consecución de los objetivos de equidad interna y externa.

    Existe una gran variedad de herramientas que han venido utilizando las empresas en los últimos cien años. Sin embargo, pueden agruparse en dos grandes categorías, en función de la unidad de análisis que se emplee para tomar las decisiones sobre la retribución: Sistemas basados en el puesto de trabajo y sistemas basados en las habilidades.

    En la primera categoría se englobarían los planes de retribución tradicionalmente más empleados, y en los que se busca retribuir las tareas que realiza el individuo. Debido a que las tareas tienen un impacto diferente para la empresa, tareas distintas son remuneradas de manera distinta, siendo mayor la remuneración asociada a las tareas de mayor importancia.

    En la segunda categoría se incluyen los sistemas de retribución que determinan el salario del empleado no en función de las tareas que desempeña, sino en función de su flexibilidad y capacidad para realizar diversas tareas. Esto es, se retribuyen sus conocimientos y habilidades con independencia del puesto.

    Por ejemplo: Si un administrativo con un MBA fuese retribuido por realizar tareas propias de un administrativo dentro de un sistema de retribución basado en el puesto de trabajo, obtendría una retribución superior en un sistema basado en las habilidades, pues este último valoraría su capacidad para realizar otro tipo de tareas útiles para la organización. Aunque la retribución en base a las habilidades comienza a estar más extendida, lo más habitual es el pago en función del puesto.

    En cualquier caso las empresas deberían disponer de un procedimiento que les permitiese establecer, de forma objetiva cual es la retribución adecuada para cada empleado.

    (Ver el punto 2 de remuneración de personal donde se explica el procedimiento para establecer las retribuciones)

    6.3- Diseño de la retribución y percepción de justicia

    Otros dos aspectos a considerar a la hora de diseñar un sistema de retribución para la empresa, y directamente relacionados con la idea de justicia enfatizada por la visión socio - psicológica son:

  • Retribución secreta frente a retribución pública:

  • Referida a en qué medida las empresas hacen públicos los niveles de retribución en los que se engloban los distintos empleados de la misma, o incluso las prácticas salariales empleadas. En un extremo estarían las empresas que prohiben a sus empleados divulgar su retribución, mientras que en el otro se situarían aquellas que hacen pública dicha retribución. La mayoría de las empresas se podría situar en algún punto intermedio de este continuo. Ambos extremos poseen ventajas e inconvenientes. El sistema público da una mayor información, es más transparente, y por lo tanto tendería a reducir el riesgo a romper la equidad interna. Además la transparencia asegura una mayor justicia de procedimiento.

    Los estudios parecen mostrar que la gente tiende a sobre estimar las diferencias salariales cuando estas son secretas. Sin embargo la mayor información hace que el responsable de determinar los salarios pueda recibir más quejas, lo cual podría llevar a que, en un intento por evitar conflictos, se tienda a reducir las diferencias salariales en exceso, y, por tanto, a no reconocer su contribución a los que más aportan. En este último caso los empleados más productivos podrían sentirse injustamente tratados y precipitar su salida de la empresa, con la consiguiente pérdida de empleados clave.

  • Elitismo frente a igualitarismo

  • Elitismo hace referencia a que se establecen diferencias en la forma de pago, la cantidad y la estructura de la retribución entre los empleados de la empresa.

    Por ejemplo: Algunas empresas incluyen en los paquetes que retribuyen a sus directivos opciones sobre acciones (explicado en el punto 4). Estas sin embargo no tienen por qué estar disponibles para los operarios.

    Esta diferencia puede hacer que aparezca una percepción de injusticia que derive en comportamientos por parte de os empleados no deseados. Por ejemplo: conflictividad laboral.

    Esto es lo que ocurrió en Telefónica con el plan de opciones sobre acciones de los directivos. Las importantes ganancias, hechas públicas, que los directivos iban a obtener con estos planes, provocó la protesta de los trabajadores que se sentían injustamente tratados y desplazados de la empresa, al no poder participar del éxito de la misma.

    En respuesta, la dirección de la empresa estableció un plan de opciones sobre acciones para los trabajadores.

    7. ENTORNO LEGAL Y DISEÑO DE LA RETRIBUCIÓN

    A tenor de lo descrito hasta ahora, parece claro que el Director General o el Director de Recursos Humanos pueden utilizar el diseño de la retribución como un mecanismo para gestionar los recursos humanos en su empresa. Depende de factores como el diseño del puesto, la distribución de las retribuciones en la empresa, o el sistema de evaluación del rendimiento, deberían determinar cual es el diseño óptimo para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Sin embargo, al igual que ocurre con la estrategia de negocio y otros aspectos de la empresa, el entorno institucional y legal afectan a esta aparente discrecionalidad, limitándola. La limita en tanto que la legislación regula distintos aspectos de la relación de empleo y, entre ellos, las retribuciones.

    Es tarea del Director General o del Director de Recursos Humanos conocer el marco jurídico y adaptarse a sus exigencias, para diseñar un sistema de retribución lo más efectivo y eficiente posible para la empresa.

    Unos ejemplos de cómo puede influir sobre el conjunto de opciones de diseño retributivo:

    * La Legislación Española, establece la existencia de un salario mínimo interprofesional que debe ser respetado en todos los contratos a tiempo completo que se establezca dentro del país.

    * En otros países de la Unión Europea también existe un salario mínimo aunque no en todos. Por ejemplo, se aplica en Francia pero no en Alemania, habiéndose instaurado en el Reino Unido en abril de 1999.

    A modo de curiosidad, y como ejemplo de las variaciones que en este aspecto pueden existir dentro de la Comunidad Europea, comentar que mientras el salario mínimo en 1999 en España era de 486 euros al mes, en Francia alcanzaba los 1036 euros mensuales, y era de 357 euros mensuales en Portugal.

    En España, Francia, Luxemburgo, Holanda, Portugal y el Reino Unido el salario mínimo, lo fija el Gobierno, en la mayoría de los casos, tras realizar una consulta a otros agentes sociales. En Bélgica y Grecia, pos su parte, se establece dicho salario mínimo mediante un proceso de negociación colectiva, estableciéndose en el caso de Grecia una distinción entre trabajadores manuales y no manuales.

    Los convenios colectivos, bien sean nacionales, sectoriales o de empresa, también establecen una serie de parámetros que condicionan la política retributiva. Estos convenios pueden establecer los salarios mensuales para las distintas categorías profesionales, así como los ajustes aplicables a dicho salario durante el periodo de vigencia del convenio. Es también habitual establecer pluses por toxicidad, nocturnidad o productividad.

    Otro ejemplo de la influencia de la legislación en el diseño de la distribución es que en España la retribución en especie no puede superar, por Ley, el 30 por ciento del salario total.

    Un último ejemplo de la influencia de la legislación es la influencia de la legislación en materia fiscal. Esta legislación puede favorecer el uso de incentivos salariales, en particular de las opciones sobre acciones, para retribuir a los directivos, ya que tributan a un tipo inferior que lo que harían si esa cantidad de dinero fuese entregada en forma de salario.

    8.- CONCLUSIONES

    La retribución, como conjunto de recompensas monetarias, es de enorme importancia en las empresas debido a la incidencia directa en su estructura financiera y el comportamiento de los individuos.

    La estructura retributiva más adecuada para la empresa depende de los objetivos estratégicos que ésta persiga, y de factores como el conjunto de tareas encomendadas al trabajador, su mensurabilidad, la capacidad de pago de la empresa o la dispersión de la retribución existente en la empresa.

    La retribución desempeña un papel clave en la capacidad de atracción y retención de empleados cualificados por parte de la empresa.

    Los incentivos salariales, que ligan la recepción de la renta a la obtención de determinados resultados, pueden ser un instrumento adecuado para motivar la conducta deseada en los empleados de la empresa. Sin embargo, también pueden transmitir riesgo al trabajador, lo que puede llegar a arruinar la capacidad motivadora del incentivo y provocar comportamientos no deseados en el trabajador.

    Cuando el trabajador realiza múltiples tareas, la mensurabilidad de las mismas, así como las relaciones entre ellas, son de enorme importancia para determinar el uso o no de los incentivos salariales.

    La evaluación relativa puede solucionar parte de los problemas asociados a la obtención de indicadores válidos para medir el rendimiento. La cercanía o lejanía al objetivo de resultados también influye sobre la motivación.

    Cuando se ligan incentivos al rendimiento del grupo hay que ser consciente de la posible aparición del problema del “pasajero sin billete” y de la existencia de mecanismos ligados a la existencia del grupo que podrían solucionar este problema.

    La percepción de justicia es de enorme importancia para entender el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Esta percepción de justicia está influida por factores como la dispersión salarial, el procedimiento seguido para establecer las retribuciones, el grado de participación de los empleados en el diseño de la retribución, el grado de desconocimiento de la retribución de los compañeros, o la estructura retributiva.

    La equidad, tanto interna como externa en la retribución, son aspectos clave a tener en cuenta a la hora de diseñar el sistema de retribución de la empresa.

    El entorno legal determina la capacidad del gestor para decidir sobre la retribución. El conocimiento de ese entorno legal es fundamental para una buena gestión de las retribuciones.

    9.- BIBLIOGRAFIA

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    www.app.iese.edu/reserarch/res-detail.asp?ident=3591&long=en

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