Relaciones Laborales

Gestión. Administración. Organización. Personal. RRHH (Recursos Humanos). Dirección. Planificación. Plantilla. Promoción. Desempeño. Evaluación. Control. Puesto trabajo. Análisis. Diseño. Condiciones. Seguridad. Salud. Higiene. Entrevista. Selección. Valoración

  • Enviado por: María López López
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 23 páginas
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DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PERSONAL

TEMA 2 :OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN:

Clasificación de objetivos que debe tener una organización:

El primer objetivo será mejorar las organizaciones haciéndolas mas eficaces y eficientes. Un uso más eficaz significa alcanzar una producción aceptable para la sociedad , y un uso más eficiente implica que una organización debe emplear la mínima cantidad de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios.

Mediante los avances en productividad los administradores pueden reducir gastos evitando el despilfarro de recursos excasos y aumentando las utilidades. A su vez, un nivel más alto de utilidades permite que la organización proporcione a sus empleados mejores niveles salariales así como condiciones laborales de más alta calidad.

En este proceso los departamentos de personal contribuyen directamente mediante la identificación de procedimientos mejores y más eficaces para lograr los objetivos de la organización y de y de un modo indirecto, a contribuir a mejorar la cantidad del entorno laboral.

  • Objetivos sociales: Contribuye a las demandas y necesidades de carácter social.

  • Objetivos de la organización: El administrador de recursos humanos debe de tener en cuenta que su ámbito de responsabilidad es solo una parte de una organización global que a su vez tiene fijados objetivos más generales .Debe existir concordancia entre ambos , a veces coinciden en la práctica para evitar un conflicto de objetivos.

  • Objetivo funcional: Son fundamentales en la organización de recursos humanos , un nivel adecuado a las necesidades de la compañía ya que cuando las necesidades de las organizaciones son insuficientemente cubiertas o se cubren en exceso o en defecto estamos incurriendo en un despilfarro de recursos.

  • Objetivos individuales: Es objetivo de la administración de RRHH contribuir a las metas que cada persona tenga como propias. Lograr que la organización apoye proyectos individuales que coincidan con los objetivos generales(ya que cuando los obj. individuales no se cumplen esto produce falta de motivación y puede disminuir la tasa de desempleo).

Actividades de la administración de personal

A fin de acceder a sus propósitos y objetivos los departamentos de personal obtienen , desarrollan , emplean, evalúan y mantienen la calidad y el número de trabajadores para aportar a la organización una fuerza laboral adecuada.

Los departamentos de pequeñas dimensiones , a veces, no disponen de presupuesto suficiente o del número preciso de directivos , de modo que se concentra en las actividades más importantes para su organización : contratar y pagar al personal , darlos de alta en la S.S.

Cuando la organización crece hasta exceder un número básico de empleados , se recurre a una técnica que permite prever las necesidades futuras de personal(Planificación de RRHH). Sabiendo las necesidades futuras de la empresa se procede al reclutamiento, su objetivo es obtener un nº suficiente de personas idóneas que presentan solicitudes para cubrir las vacantes. Luego, este grupo es estudiado para proceder a la selección de las personas que van a ser contratadas.

Con frecuencia , el nuevo empleado desconocerá aspectos y funciones básicas del puesto y de la organización , para esto recurriremos a el adiestramiento y capacitación . A medida que cambian las necesidades de la organización tb se llevan a cabo actividades de ubicación, transferencia, promoción , jubilaciones y despidos.

Con el fin de conocer el desempeño de cada persona , se procede a su evaluación , que podría indicar que hay deficiencias de motivación o que hay cambios que hacer en el departamento de personal.

La aportación q efectúan los empleados produce una compensación que asume saldos, salarios , prestaciones legales como la seg soc y prestaciones extralegales q la empresa puede decidir otorgar como sería dar más vacaciones de las q están legalmente permitidas.

La empresa suele emplear tb técnicas de comunicación y de asesoría para mantener alto el nivel de desempeño y satisfacción . Cuando en la empresa los trabajadores están organizados en sindicatos o en otra institución gremial de carácter legal, en este caso el departamento de RRHH tb debe atender las relaciones obrero-patronales.

TEMA 3: PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS O DE RRHH

La planificación de RRHH consiste en una técnica para definir la previsión y demanda de empleados que una organización tendrá al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios.

El departamento de personal permite suministrar a la organización el personal adecuado en el momento preciso.

Ventajas de la planificación:

  • Mejora el empleo de RRHH

  • Permite la coincidencia de los esfuerzos del departamento con los objetivos generales de la organización.

  • Se economiza en contrataciones.

  • Expande la base de datos del personal para apoyar otros campos.

  • Permite coordinar varios programas como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.

Causas de la demanda de RRHH:

Hay dos tipos de causas:

  • Los cambios en el entorno: Motivos políticos, económicos, sociales...

  • Los cambios en la organización: Tres posibilidades;

      • Planes estratégicos: Mediante este plan toda la empresa fija objetivos a largo plazo(desarrollo de nuevos productos, mercados, servicios...).Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en un futuro. Para conseguir estos objetivos a largo plazo los especialistas en RRHH desarrollan planes q coinciden con el plan estratégico . A corto plazo estos planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuesto.

      • Los pronósticos de ventas y producciones: Son menos exactos que los presupuestos pero pueden proporcionar informes rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de RRHH.

      • Reorganización y diseño de puestos : O tb cambios en la fuerza de trabajo como jubilaciones, permisos, licencias, despidos...

    Técnicas para pronosticar:

  • Las técnicas basadas en la experiencia: En las organizaciones pequeñas es el gerente de personal quien posee toda la información necesaria, cuando se trata de organizaciones mayores el método más simple es la consulta directa a los gerentes.

  • Las técnicas basadas en tendencias: Como la extrapolación o el análisis estadístico, q consiste en extrapolar datos del pasado. Otros métodos podrían ser un estudio de los presupuestos de cada departamento(revelaría las autorizaciones financieras para contratar más personal o reducirlo en algunas áreas)

  • Fuentes de reclutamiento de RRHH:

    Existen dos fuentes básicas:

  • Fuentes interna: Cubrir las vacantes con personas de la propia empresa. Se compone de personas que pueden ser promovidas o transferidas dentro de la empresa.

  • Fuentes externas: Cubrir las vacantes con personas externas a la empresa . Se compone de mano de obra del exterior , estudiantes, empleados de otras compañías...

  • Cálculo del suministro interno:

    Implica llevar cuenta del número de empleados, tb debe de conocerse su cualificación a fin de prever que nuevos puestos pueden cubrirse con los empleados actuales.

    La información se registra en un documento que se llama Formato de promociones o inventario de RRHH.

    Considerar a los empleados actuales para nuevas oportunidades resulta de gran importancia para el clima laboral y para hacer ver a los empleados que pueden progresar .

    Los Listados promocionales resumen los conocimientos y las habilidades de los empleados y proporcionan un instrumento para análisis de potencial humano.

    Los inventarios que sirven para el personal general tb contiene las responsabilidades del puesto, número de empleados q tenga a su cargo, presupuesto total a su cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisan, capacitación gerencial que recibió , labores generales anteriores...

    Los Cuadros de reemplazo potencial son una representación gráfica de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una organización .

    Esta información se obtiene del Formato de promociones potenciales. Tienen una estructura muy similar a la de un organigrama. Se describen varios puestos de la organización , y la situación actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables que son:

  • Desempeño actual: Se determina por las evaluaciones periódicas , opiniones de otros gerentes o subordinados...

  • Idoneidad de la promoción: Se basa en el desempeño actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que puede obtenerse en un nuevo puesto.

  • Con el fin de proporcionar un suplemento a estos cuadros tenemos los Sumarios de sustituciones. Son unas listas de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto incluyendo ventajas y desventajas .Las compañías suficientemente grandes como para hacer planes de personal los hacen para que tengan una vacante. Estos sumarias tb indican que puestos de la compañía carecen de sustituto potencial. Cuando esto pasa hay dos soluciones:

    • A largo plazo, motivar a los empleados para que promocionen.

    • A corto plazo, la contratación externa.

    Un requisito tanto para los cuadros de reemplazo como para los sumarios de sustitución es q deben mantener la confidencialidad y tb q los datos deben estar puestos al día.

    Ejemplo de un inventario de RRHH

    Puesto: Jefe de ventas

    INVENTARIO DE RRHH

    Nombre: José María

    Apellidos: Gutierrez Pérez

    Edad: 38 años

    Antigüedad: 18 años

    Titulación: Diplomado en Relaciones Laborales.

    Nombre del puesto: Gestor de la empresa

    Actividad: Fundamentalmente contabilidad de la empresa y sistema impositivo.

    Experiencia: Un master en contabilidad , asistencia a cursillos de dirección y gestión . Cursos oficiales de informática.

    Responsabilidad del puesto: (alta)Si no realiza bien su labor puede repercutir en toda la economía de la empresa.

    Fecha 2-11-1998 Evaluación: favorable

    TEMA 4: PROMOCIÓN EN LA EMPRESA

    Concepto:

    La promoción consistirá en cambiar a un empleado a una posición mejor pagada , con más responsabilidades y un nivel más alto.

    Requisitos:

    • Dar oportunidades a todas las personas de todas las escalas de la empresa.

    • Se basan en todos los aspectos del trabajo tanto técnicos como humanos.

    • Deben llevar consigo un programa de formación profesional.

    • Las pruebas profesionales deben tener una base equitativa.

    • Que sea imparcial y adsequible.

    • Que el programa sea profesional y sincero.

    • Que el programa y el sistema sean conocidos por los empleados.

    Objetivos de la promoción:

    • Objetivos para el trabajador: Mejora sus condiciones de vida, status social y de prestigio, incrementa la autonomía en la actividad aunque implica más responsabilidades y mayor dedicación de tiempo.

    • Objetivos para la empresa: Conseguir el mejor empleo de las personas para aumentar así su rendimiento.

    Ventajas de la promoción:

    • Los ascendidos ya conocen la empresa tanto en sus técnicas como en sus métodos de trabajo y por eso la promoción resulta más barata que el reclutamiento externo.

    • Una promoción trae en cadena otras promociones ,esto solo en el caso en que la empresa tenga personal válido suficiente para cubrir los diferentes puestos.

    • El clima social queda influido favorablemente ya que el nombramiento de una sola persona estimula a muchas otras por lo que estas realizarán esfuerzos de perfeccionamiento.

    • Medio para atraer personal nuevo, por el contrario la falta de promoción es propensa a provocar dimisiones.

    Desventajas de la promoción:

    • Exigen una puesta al día de los datos necesarios de la formación impartida . Existencia de evaluaciones periódicas.

    • En las pequeñas y medianas empresas las posibilidades de elección son muy reducidas.

    • Salvo en las empresas en rápido desarrollo , el número de ascensos posibles es relativamente bajo.

    Sistemas más habituales de promoción:

  • La promoción a dedo: Es el polo opuesto de la organización racional. Conlleva problemas como la improvisación, lucha por el poder, adulación y servilismo entre otros.

  • El favoritismo neopotismo: Se crean grupos satélites alrededor de un jefe normalmente mediocre que precisamente protege a su grupo para encubrir su propia mediocridad. Esto conlleva a la inseguridad, servilismo, corrupción, pérdida de profesionalidad...

  • Oposiciones: Se emplea en empresas que creen que la promoción debe realizarse en función de los conocimientos del individuo. Presenta los siguientes problemas; proponer exámenes de materias que no tengan nada que ver con el posible trabajo del promocionado, no tener en cuenta todas las características personales de cada individuo ni la capacidad de desarrollo del mismo, sino simplemente sus conocimientos en el momento actual, pero puede ser bastante útil especialmente en puestos administrativos.

  • Promoción por antigüedad: Sistema característico de las sociedades tradicionales donde el simple hecho de tener más edad represente un mérito. Este criterio está siendo desplazado cara al conocimiento de capacidad del individuo, ya que no se puede establecer una política eficaz de promoción tomando como criterio fundamental la edad o la antigüedad.

  • TEMA 5 : LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO

    Concepto:

    Proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. El departamento de personal puede identificar los empleados que cumplen o exceden de lo esperado y los que no lo hacen. Tb ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento , selección y orientación y tb las decisiones sobre promociones internas.

    Ventajas u objetivos de la evaluación:

  • Mejora el desempeño mediante retroalimentación .

  • Las políticas de compensación( ayudan a las personas que toman decisiones a determinas quienes deben recibir tasas de aumento y en q cuantía)

  • Decisiones de ubicación, las transferencias, promociones, separaciones basándose en el desempeño anterior o en el desempeño previsto.

  • Las necesidades de capacitación y desarrollo, un desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a dar formación, asi como tb un desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.

  • Planificación de carrera profesional.

  • Detección de imprecisiones en la información. El desempeño insuficiente puede indicar error en la información sobre el análisis del puesto, sobre los planes de RRHH o sobre cualquier aspecto.

  • Requisitos:

    Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación , esta debe cumplir una serie de requisitos mínimos: debe ser válido, confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación tanto a los empleados como al departamento de personal y por supuesto debe basarse en elementos relacionados con el puesto.

    Preparación de las evaluaciones:

    El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto , con el fin de con seguir este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto, ser prácticos y confiables. El sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto, si la evaluación no se relaciona con el puesto carece de validez.

    Para elegir los Criterios de evaluación podemos basarnos en la descripción y análisis de los puestos. Basándonos en las responsabilidades y en las labores listadas en la descripción del puesto , el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.

    Las observaciones al desempeño se pueden llevar a cabo de forma directa o indirecta , la observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño ve en persona el desenvolvimiento en el puesto. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos como por ejemplo respuestas a un examen escrito.

    Las observaciones indirectas son menos fiables pq evalúan situaciones hipotéticas .

    Tipos de medicción:

    Las medicciones al desempeño pueden ser :

    • Medicciones Objetivas: Resultan verificables por otras personas. Tienden a ser de índole cuantitativa, número de unidades defectuosas, tasas de ahorro de material...

    • Medicciones Subjetivas: Calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones del evaluador.

    Elementos subjetivos del calificador: Pueden dar lugar a distorsiones de calificación, entre los ppales errores tendríamos los sg:

  • Prejuicios personales: Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación y basada en estereotipos .Puede ser tanto pisitivo como negativo.

  • Tendencia central: Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas distorsionando así sus medicciones para que se acerquen al promedio. Muchas ocasiones los departamentos de personal alentan estos errores cuando piden información adicional respecto a puntuaciones muy altas o muy bajas.

  • Efecto halo: Esta distorsión ocurre cuando el evaluador califica al empleado, predispuesto a asignarle una calificación antes de llevar a cabo la observación de su desempeño basándose en la simple simpatía o antipatía que el empleado le produce o bien hacer extensiva una cualidad sobresaliente del empleado y valorando las demás funciones de esta.

  • Efecto de acontecimientos recientes: Si se emplean evaluaciones subjetivas las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado ya que es más probable que estén en la mente del evaluador sea positivo o negativo.

  • Interferencia de razones subconscientes: Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conseguir popularidad , muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas en un intento de mostrar autoridad sobre esas personas.

  • Métodos para reducir las distorsiones:

    Pueden incluir tres pasos:

  • Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión.

  • Resaltar la necesidad de ser imparcial y objetivo.

  • Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones del personal a su cargo.

  • Técnicas basadas en el desempeño durante el pasado:

    Se basan en los resultados que el logró antes de la evaluación .Tienen sus ventajas( tratan sobre algo que ya ocurrió) y sus desventajas( imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió).Técnicas de uso más común:

  • Escalas de puntuación: El evaluador debe conceder una puntuación subjetiva del desarrollo del empleado en una escala que vaya de la puntuación más baja a la alta.

  • Ventajas:

      • Su facilidad y sencillez de impartirlo.

      • Sus evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados.

    Desventajas:

    • Es probable que surjan distorsiones involuntarias.

    • Se eliminan aspectos específicos del desempeño del puesto.

    • La retroalimentación puede verse disminuida pq el empleado tiene escasa posibilidad de mejorar los aspectos deficientes .

  • Listas de verificación: Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones, frases que describan el desempeño del empleado y sus características , el evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación de acuerdo con la importancia de cada uno.

  • Ventajas:

    • La economía.

    • La facilidad de administración.

    • La escasa capacitación que requieren los evaluadores.

    Desventajas:

    • Posibilidad de distorsiones debidas a las opiniones subjetivas sobre el empleado.

    • Interpretación equivocada de algunos puntos.

    • Asignación de valores inadecuadas por parte del departamento de personal.

    • Imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

  • Método de selección forzada: Obliga al seleccionador a escoger una frse descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. El evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres o cuatro frases. Los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano como el desempeño, la habilidad del desempeño...

  • Ventajas:

    • Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

    • Fácil de aplicar.

    • Puede adaptarse a gran variedad de puestos.

    Desventajas:

    • Las afirmaciones pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto.

    • La popularidad es baja debido a sus limitadas posibilidades de permitir retroalimentación.

  • Método de registros de acontecimientos recientes: El evaluador lleva un libro de anotaciones de las actuaciones más destacadas , bien sea por su carácter más o menos. Estos acontecimientos son registrados durante un periodo de evaluación incluyendo una breve explicación.

  • Ventajas:

    • Es útil para proporcionar retroalimentación al trabajador.

    • Reduce el efecto de distorsión que tiene en la memoria los acontecimientos recientes.

    Desventajas:

    • No siempre se registran de inmediato los acontecimientos notables.

    • A veces se comienza registrando con gran precisión pero ese nivel de registro va decayendo posteriormente.

  • Verificación de campo: En él un representante del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante solicita información sobre el desempeño del empleado a su supervisor inmediato. El experto prepara una evaluación que se basa en esa información, esta evaluación se envía al supervisor para que la verifique , analice y discuta primero con el experto de personal y luego con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal quien registra las puntuaciones y conclusiones en la forma que la empresa destina al efecto.

  • Las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la práctica diaria.

    Desventajas:

    • Un método de coste elevado.

  • Distribución forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en distintas calificaciones. El parámetro a empelar puede ser el desempeño global u otros indicadores como cifras de ventas, control de costes...

  • Ventajas:

    • Eliminar la tendencia a la medicción central, asi como el excesivo rigor o benevolencia.

    Desventajas:

    • No se especifica las diferencias relativas entre los empleados.

  • Comparación por parejas: El evaluador debe comparar a cada empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para la comparación por lo general es el desempeño global. El número de veces que cada empleado es considerado superior a otro puede ser sumado para constituir un índice y el empleado que resulte elegido más veces es el mejor en el parámetro elegido.

  • Ventajas:

    • Supera las dificultades de tendencia a la medicción central, la excesiva severidad( ya que algunos empleados deben recibir mejores calificaciones que otros).

    Desventajas:

    • Está sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes.

    Técnicas basadas en el desempeño durante el futuro:

    Se centran en el desempeño que vendrá mediante la evaluación del potencial del empleado.

    1. Las autoevaluaciones: Llevan a los empleados a efectuar una evaluación . puede ser una técnica muy útil cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevaluan es mucho menos probable que se presenten dificultades defensivas. Se puede emplear con cualquier enfoque de la evaluación tanto para el desempeño pasado como futuro. Procedimiento: Primero en un folio se descubre el puesto que se desempeña para luego describir sus logros personales e identificar las áreas en las que tuvo dificultades o aquellas que podrían mejorarse.

    Ventajas:

    • Permite a los empleados la participación en el proceso de autodesarrollo.

    • Proporciona retroalimentación al supervisor.

  • La administración por objetivos: El supervisor como el empleado establecen los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es q estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo, si se cumplen estas condiciones los empleados se motivan más de cara a lograr sus objetivos por haber participado en su acumulación. Además pueden medir su progreso , pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse de conseguir los objetivos pero es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica a fin de poder efectuar esos ajustes.

  • Desventajas:

      • Los objetivos pueden ser a veces excesivamente ambiciosos o bien quedarse cortos.

      • El resultado puede consistir en empleados que no se consideren justamente tratados.

      • Tb se puede en la práctica olvidar determinadas áreas.

  • Evaluaciones Psicológicas: Algunas organizaciones por lo común de gran tamaño emplean los servicios de psicólogos profesionales, su función es la evaluación del potencial del individuo y no de su desempeño anterior. La evaluación consta de entrevistas en profundidad , exámenes psicológicos , conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara , a continuación , una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación que pueden permitir la predicción del desempeño futuro.

  • Desventajas:

    • Procedimiento lento y costoso.

  • Centros de evaluación: Método para medir el potencial futuro pero no se basa en las conclusiones de un psicólogo. Suele usarse para grupos gerenciales de nivel interno que muestran gran potencial de desarrollo futuro. Procedimiento: Los empleados con potencial acuden a un centro especializado donde son sometidos a una evaluación individual, después se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos ,antecedentes personales , hacerlo participar en varias mesas redondas y en ejercicios de asimilación de condiciones generales de trabajo. En todas estas actividades van siendo calificados por un grupo de evaluadores.

  • Desventajas:

    • Costoso en tiempo y dinero.

    TEMA 6: ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

    Objetivos del análisis de tareas:

    Su objetivo consiste en el contenido de las tareas. Ese contenido se puede subdividir en 4 partes:

    • ¿Qué hace la persona en el puesto? Un puesto se compone de diferentes actividades las cuales se subdividen a su vez en una serie de operaciones o cometidos.

    • ¿Cómo lo hace? Serían las modalidades seguidas para el desenvolvimiento de los cometidos, en especial:

    -Los métodos de trabajo.

    -Las máquinas, utensilios, materias, instrumentos de medida...

    -Normas a seguir e instrucciones escritas o verbales que recibe.

    -Valoraciones que hay q hacer.

    -Decisiones que hay q tomar.

    • ¿Porqué lo hace? Razón por la cual se lleva a cabo un cometido, depende del objetivo del mismo. Motivación de lo que hace y de cómo lo hace, pq se realizan estos cometidos, cuál es su objetivo , pq se hace de determinada manera, cuales son las relaciones existentes entre las operaciones del mismo cometido y entre el cometido del puesto y de otros puestos?.

    Las respuestas son consideradas posteriormente en su conjunto. Si se optó por el procedimiento de Análisis mediante entrevistas dirigidas por un analista este debe formular a los interesados y a los superiores las preguntas citadas. Estas respuestas no es necesario que sean incluidas en la descripción contenida en la ficha de análisis . Cuando se optó por el Método de cuestionario, ahí si deben ser incluidos en él, en cuanto que obligan a los consultados a razonar y a ser más precisos. Este tipo de preguntas resulta incluso imprescindible , cuando la finalidad del análisi es organizativa, pues solo conociendo el porqué de cada operación , cuales son sus objetivos, que pasaría si no se hiciese, podrán eliminarse , cambiarse y mejorar las operaciones, racionalizar los métodos , el procedimiento y la estructura.

    • ¿Qué exige la tarea? Esto hace referencia al desarrollo de los cometidos, a sus dificultades , sus requisitos físicos, de aptitud , de conocimientos y de capacidad. Es una enumeración y explicación de los factores que deben ser considerados para comprender con exactitud la tarea. Estos factores se pueden enumerar de la siguiente manera:

    • Autonomía operativa: Las preguntas a formular tanto en el método de cuestionario como de entrevistas serían del sg tipo: ¿Qué instrucciones reciben claramente , de quien, como son y porque? ¿cada cuanto tiempo las recibe y cuando y pq? ¿puede recibirlas fácilmente ¿¿a quien se dirige en caso de q surgan dificultades?¿de quien recibe asistencia durante la ejecución del trabajo?¿cómo es esa asistencia? ¿existen normas escritas , diseños..?¿quien controla el trabajo? ¿son los jefes, otros compañeros, el mismo interesado o el usuario? ¿Cómo y vuando tiene lugar el control y pq? ¿qué determina el ritmo?¿la velocidad de ejecución del cometido está previamente establecido o bien lo determina de cuando en cuando el interesado?¿los errores cometidos durante la ejecución son corregidos,?¿cómo y por quien? ¿durante cuanto tiempo del necesario para la ejecución está presente el superior?.

    • Responsabilidades: Para cada cometido tendríamos que saber cuestiones como ¿durante cuanto tiempo se admiten posibles errores en la ejecución del cometido? ¿qué daños pueden acarrear los errores al material? ¿a los utensilios, la maquinaria , el proceso de trabajo?¿de q entidades son?¿cuánto es el prejuicio economico?¿qué daños pueden producirse en la seguridad de los otros?¿y en el prestigio de la empresa?.

    • Esfuerzo físico y mental: ¿qué atención es necesaria y para q? ¿qué concenraión es necesaria y sobre que aspectos es preciso tner esa concentración? ¿se debe hablar, empujar, manipular, agarrar, apretar, cortar, arrastrar, estar de pie, saltar, trepar, mantenerse en equilibrio, estar sentado, observar objetos pequeños?¿si requiere fuerza, armonía, ritmo, precisión de movimientos, distinción de colores, dimensiones, rapidez de percepción, de formas, distinción de sonidos, sabores, temperaturas?¿cuál es la duración y frecuencia de ese esfuerzo?

    • Conocimientos y capacidad profesional: ¿cómo se aprende a desempeñar el cometido? ¿cuánto tiempo es necesario? ¿qué aprendizaje es necesario?¿en q tareas o puestos? ¿qué habilidades son precisas?

    • Nivel intelectual:¿El nivel de instrucción q es preciso? ¿qué experiencia empresarial?¿qué capacidad de aprender cosas nuevas?¿de resolver problemas de razonamiento, de comprensión,?¿si el puesto requiere capacidad de análisis , síntesis, si requiere ingenio...?

    • Requisitos de aptitud y físicos: ¿Requiere agudeza de vista u oído, autocontrol ,altura, peso, capacidad de trabajar en condiciones de riesgo o en condiciones ambientales desfavorables?¿requiere capacidad de trabajar rápidamente durante largos periodos de tiempo?¿si hay q tener destreza en las manos, dedos , pies, piernas, facultad de concentración?¿si requiere fuerza, q tipo de fuerza, en las piernas, manos, imaginación, memoria..?

    • Comportamiento: ¿se requiere orden , objetividad, carácter reservado, iniciativa?¿se requiere decoro y honradez de un modo superior a lo normal?

    • Riesgos: ¿a q riesgos o enfermedades profesionales queda expuesto el trabajador?¿pueden ser cortes, contagios, quemaduras, deslumbramientos, alteraciones de vista,oíso, reumatismo, fracturas?¿tiempo de la exposición, riesgo y probabilidad del riesgo?.

    • Información en cuanto a condiciones organizativas y ambientales:

      • Condiciones organizativas: Vienen determinadas por las relaciones jerárquicas, es decir, de que puesto depende el puesto que estamos examinando, si la persona debe trabajar sola, si trabaja con otros...

      • Condiciones ambientales: Determinadas por el ambiente físico en el que se desarrollan los cometidos corrientes del puesto, las personas no tienen ningún control sobre ellos y pueden originar malestares. Las condiciones ambientales vienen dadas por trabajo en el interior o en el exterior, calor, frío, ruido, iluminación , aireación, vibraciones, radiaciones, aire seco, polvo, trabajo a gran altura, suciedad, lugar de trabajo muy reducido, uso de indumentaria protectora especial, cascos gafas, guantes...

      Los datos complementarios en la fase de investigación no son esenciales para comprender el contenido de las tareas pero son de utilidad sobre todo en la fase de utilización de resultados de análisis. Suelen ir insertos en un apartado en la ficha de análisis , constituyen los datos centrales del puesto y van indicados en la primera página entre ellos figuran el número de código, la fecha de análisis, fechas de puesta al día del análisis, el nombre del analista, el nombre del jefe q aprueba la valoración...

      Los puestos de mando:

      Para los puestos de jefe, el análisis queda completo teniendo en cuenta los cometidos técnicos profesionales y tb los directivos. Las características de estos puestos pueden reagruparse en:

      • ¿el numero de subordinados , el nivel profesional de estosm sobre los cometidos directivos en los q entrarían, previsión y programación, organización, mando de coordinación, valoración, control?

      • ¿Cuántos subordinados directivos tiene, cuantos subordinados indirectos, donde operan, con qué autoridad operativa, que decisiones toma ese mando en relación con la estructura organizativa de la propia unidad, q decisión toma en relación con los métodos de trabajo propios, y los de sus subordinados?¿q intervenciones de mando efectúa, si selecciona, si recluta, si determina el presupuesto del personal a su cargo, define los requisitos que deben reunir los subordinados, si los adiestra o forma, si los traslada, que decisiones toma en relación con la promoción, con los traslados, con los reconocimientos económicos, si controla el rendimiento y el comportamiento de los subordinados?.

      Las finalidades del análisis:

    • Fines de dirección de personal: Cuando el fin es emplear esos resultados para aplicarlos a la selección, la formación, la promoción... El objetivo del análisis se centra sobre lo que requiere la tarea.

    • Finalidad organizativa: El objeto se centraría en el cómo y en el porqué , pudiendo ser omitido los requisitos de la tarea.

    • Fines de valoración de tareas: El objetivo se centraría sobre las decisiones tomadas sobre las consecuencias de esas decisiones y de los errores , sobre responsabilidades , normas de asistencia y control recibido...

    • Fines polivalentes: Desarrollaría homogéneamente todos los elementos del análisis , es lo más preciso permitiendo el empleo de sus resultados para todos los fines.

    • Métodos de investigación:

      La observación: El analista de tareas se persona junto al lugar donde los empleados desempeñan los cometidos que constituyen el puesto y observa sin entrevistar al empleado que es lo q hace anotando los datos que le interesan y escribiendo las observaciones que estime útiles para la posterior redacción de la descripción y especificación.

      Requisitos: (La observación debe ser)

      • Directa, que se haga sobre el lugar dnd se desarrollan los cometidos.

      • Inmediata, ya que los datos obtenidos paso a paso son obtenidos a medida q se observan y en el mismo orden en q se producen.

      • Deben tener una duración suficiente, de modo que permita la investigación del trabajo en toda su extensión.

      • Integra, que este completada por documentos e impresos empleados en el puesto.

      • Aceptada, tanto por los empleados como por sus superiores.

      Este método es adecuado cuando la investigación tiene como objetivo las mejoras organizativas.

      Presenta la limitación de si es útil para investigar cometidos exclusivamente repetitivos o q se desarrollan y terminan en un breve período de tiempo.

      Resulta un método costoso pq reclama mucho tiempo del analista.

      Puede hacer q pasen desapercibidos elementos importantes que no son fácilmente perceptibles con la observación.

      Puede inducir a los empleados a comportarse de manera diferente al habitual.

      Las fases de aplicación del método pueden reducirse en:

      • Recogida preliminar de datos sobre el puesto. Información acerca de los empleados, procedimientos, métodos, tipos de producción.

      • Información al jefe y al trabajador sometido a observación sobre los motivos dela investigación.

      • Observación en el lugar de trabajo para conocer exactamente los cometidos llevados a cabo, en q condiciones ambientales son desempeñados...

      • Ordenación cronológica de los cometidos.

      • Observación de las condiciones ambientales y organizativas.

      • Complementación con eventuales preguntas al jefe para comprobar si fueron observados todos los cometidos.

      El cuestionario: Contestar una serie de preguntas más o menos cerradas por parte de los empleados y de los superiores y según la finalidad del análisi se estimen interesantes.

      Bastante usado en el análisis de tareas pero generalmente combinado con otros métodos.

      Requiere que las personas escogidas para contestarlo conozcan bien las tareas objeto de investigación que sean informadas sobre la finalidad del cuestionario y q sean informados tb o incluso adiestrados en la forma de contestar para poder tener datos homogéneos y fiables.

      Es aconsejable acompañar al cuestionario de una guía para su contestación, completar sus respuestas anotando posteriores informaciones q resulten del eventual coloquio previo a la entrega del cuestionario.

      Es útil en aquellos casos en los q no se requieren elevada fiabilidad de los datos.

      Límites del cuestionario:

      • El empleado se siente inclinado a describir los cometidos no como son desarrollados efectivamente sino como deberían de ser.

      • Una mala confección del cuestionario puede hacer q no se recojan todas las respuestas posibles. El cuestionario limita la respuesta. El cuestionario de respuesta abierta o semiabierta es necesario para los puestos de un cierto nivel dnd es muy difícil prever y cerrar en preguntas y respuestas el contenido de los puestos.

      Fases :

      • Estudio, puesta a punto y experimentación del cuestionario y de las instrucciones para llenar el diseño del cuestionario.

      • Distribución a empleados y jefes con explicación de los motivos de investigación y comprobando si el interrogado comprende bien las preguntas.

      • Contestación del cuestionario en el q conviene que los interesados pidan información al analista.

      • Recogida de los cuestionarios en los q el analista se dirige a cada uno de los interesados , lee el cuestionario que ya está contestado y presta asistencia en los puntos dudosos o no completos.

      • Examen de los cuestionarios.

      • Redacción de las descripciones y especificaciones, esta fase no siempre resulta necesaria.

      Este método resulta válido si es completado por observaciones, entrevistas por parte del analista para investigar puestos de carácter burocrático con fines organizativos.

      Requisitos del cuestionario:

      • La preparación del cuestionario debe hacerse de modo q las preguntas no influyan en las respuestas y q permita la máxima libertad de respuesta.

      • El orden de las preguntas debe ser más lógico que psicológico.

      • La dificultad de las respuestas debe crecer progresivamente.

      La entrevista: Se realizan mediante un contacto con los especialistas , con el empleado y el supervisor directo posiblemente en el mismo lugar de trabajo, el entrevistador siguiendo un esquema de entrevista propio , propone las oportunas preguntas y anota respuestas verificando su exactitud con diversos medios. La entrevista puede hacerse al empleado, a este y los superiores juntos o separadamente o bien al empleado con posterior revisión , control y convalidación por parte del superior.

      Ventajas de la entrevista:

      • Homogeneidad en los resultados.

      • Credibilidad de los resultados.

      • Posibilidad de inmediata utilización.

      Desventajas:

      • Requerir determinados gastos debido al coste de los analistas.

      • Requiere tiempo suficiente ya q no es posible investigar en poco tiempo y a la vez todos los puestos comprendidos.

      Preparación de la entrevista:

      Deben ser cuidadosamente preparadas para permitir su rápido desarrollo. El esquema de la entrevista está constituido por el contenido de la ficha de análisis. El entrevistador puede seguir un cuestionario o tomar notas directamente sobre un bolck proponiendo las preguntas en un orden flexible. Antes de iniciar la entrevista el analista hace los oportunos contactos con los superiores y deberá recoger la mayor cantidad posible de noticias sobre la situación organizativa de la unidad organizada para evitar preguntas inútiles.

      Hay q evitar entrevistar a personas q estén en fase de adiestramiento, q tengan problemas particulares con la empresa o con los superiores.

      TEMA 7: VALORACIÓN DE PUESTOS

      Sistema de valoración de puestos:

    • Sistemas de jerarquización: Las tareas son consideradas globalmente y comparadas entre si para establecer su situación relativa. Esto presupone la adopción de una escala de valores de las diferentes tareas de cada sección . SE puede partir de la tarea más importante de la sección desceniendo gradualmente , o bien hacerlo al revés. Resulta fácil para el q debe clasificar los diversos trabajos hacerlo a partir de las tareas de nivel más bajo, de aquellos trabajos q no requieren capacidad ni experiencia alguna y q se bsana esencialmente en la repetición automática.

    • Sistemas de clasificación: Se basa en una escala q debe servir como unidad de medida para calcular las diferencias existentes entre las diversas tareas. Es preferible el criterio de escala ascendente. La escala debe iniciarse con la definición del grado q describa las características de las tareas cuya realización no sean necesarios mas q simples operaciones rutinarias bajo control directo .Las definiciones de los sucesivos grados parten de la clasificación del nivel de grado más bajo y deben proceder a describir de manera progresiva a trvés de las definiciones necesarias las características esenciales de las tareas considerando las diversas alturas de las escalas de clasificación.

    • Sistema de puntuación por factores: Se dispone previamente de una escala a emplear como unidad de medida para la valoración de las diferencias entre los diversos trabajos. La escala es muy diferente de la empleada en el sistema de calificación . La preparación de una escala apropiada se realiza a través de una serie de operaciones:

        • Se relacionan y se definen los factores comunes a los trabajos a valorar. Comprenden desde la capacidad , experiencia, iniciativa... requeridos para cada puesto de trabajo hasta los requisitos físicos y mentales, la responsabilidad, ambiente de trabajo...

        • Se determina el número de grados a asignar a cada factor y se definen estos.

        • Se valoran los factores y se atribuyen valores de puntuación a cada uno de los grados de cada factor.

        • Se establece una escala de puestos de trabajo basándose en la suma de puntos asignados a cada uno de ellos por medio de las dichas operaciones.

      Factor 1 :experiencia Factor 2: ....

      1 poca 10 1 5

      2 media 20 2 15

      3 alta 30 3 25 Puntuación máxima total:35

    • Sistema de comparación por factores: Todos los trabajos son valorados basándose en escalas de valoración establecidos sobre trabajos clave previamente elegidos. Este sistema valora los trabajos empleando ciertos trabajos clave ya existentes como puntos o grados en la escala de valoración en lugar de emplear definiciones descriptivas de tales grados. Para estos trabajos clave se determina una remuneración tipo. Este sistema emplea 5 requisitos:

      • Capacidad y habilidad.

      • Esfuerzo fñisico.

      • Esfuerzo mental.

      • Responsabilidad.

      • Condiciones ambientales.

      Elección de 15 a 25 trabajos clave, se sienta una base para valorar los restantes trabajos de la empresa. Estos trabajos clave deberán variar desde el peor pagado al mejor remunerado. Todos estos trabajos tienen q tener una definición exacta y comprensible. Estas retribuciones se comparan con las retribuciones de la competencia . No deben emplearse como trabajo clave ningún trabajo cuyo salario venga afectado por cuestiones de antigüedad, de servicio, de edad...

      Los dos primeros sistemas son sistemas no cuantitativos y consisten en disponer las tareas por orden de dificultad. Ordenan los diversos trabajos en una sucesión atendiendo a su importncia o bien mediante una serie de grados.

      Los dos últimos son sistemas cuantitativos pq a través del análisis desglosan el trabajo en factores o elementos fundamentales y miden esos factores tanto cualitativamente como cuantitativamente.

      TEMA 8: RECLUTAMIENTO

      Concepto

      Proceso de identificar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Este proceso de reclutamiento se inicia cuando se comienza la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

      Proceso de reclutamiento

      El reclutador identifica las vacantes mediante la planificación de recursos humanos.

      El plan de RRHH es útil porque ilustra las vacantes actuales y las que habrá de cara al futuro.

      El reclutador debe de tener en cuenta las necesidades del puesto como las características que deben poseer las personas que lo desempeñen.

      En el proceso de reclutamiento hay q tener en cuenta tres temas:

      • El Entorno del Reclutamiento: Los reclutadores deben considerar el entorno en el que deberán de moverse. Los elementos más importantes son:

      • Disponibilidad interna y externa de RRHH. Las condiciones externas influyen en el reclutamiento, los cambios en el mercado laboral, la tasa de desempleo, las actividades de reclutamiento de otras compañías ... influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una tarea dada.

      • Políticas de la compañía.

      • Los planes de RRHH.

      • Prácticas de reclutamiento.

      • Requerimientos del puesto.

      • Para cerciorarse de que no hay cambios fundamentales en las condiciones económicas que puedan influir en la planificación de RRHH, existen tres indicadores básicos:

      • Los indicadores de la condición económica actual del país: la tasa de desempleo, tipo de interés...

      • Identificación de candidatos similares requeridos por otras empresas: Mediante los avisos publicados en prensa u otros medios.

      • Las ventas actuales de la compañía comparadas con las previstas: Los planes de RRHH se basan parcialmente en las predicciones de ventas que logrará la compañía.

        • Vías mediante las cuales se identifica y se atraen los candidatos potenciales: Las más usadas son :

      • Los candidatos espontáneos: Se presentan en las oficinas de empleo para solicitar trabajo o bien envían su CV por correo. Aquellas q se consideran de interés se archivan hasta que surge una vacante .

      • Las recomendaciones de los empleados de la empresa: Este método presenta en la práctica varias ventajas:Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos difíciles de localizar.Los empleados que llegan por esta vía ya poseen ciertos conocimientos de la compañía. Probablemente muestren similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes a quién los recomendó. Probablemente deseen desempeñar bien el trabajo para corresponder al amigo q los recomendó.

      • Los anuncios en prensa: A través de periódicos o revistas especializadas se ofrece otro medio efectivo para identificar candidatos ya que los avisos pueden llegar por esta vía a un nº de personas mayor que en los casos anteriores. El aviso ideal debe de incluir como mínimo:la responsabilidad del empleo, el modo en que el interesado debe solicitar el empleo y los requerimientos académicos y laborales mínimos.

      • Las agencias de empleo: Es el intermediario entre las vacantes que sus clientes le comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante ofertas espontáneas.

      • Las asociaciones empresariales: Establecen programas para promover el propio empleo entre sus afiliados, algunas llegan a publicar avisos en revistas. Es una vía idónea para identificar a expertos de alto nivel(los profesionales que pertenecen a una asociación de forma activa tiende a estar más actualizados en su campo).

      • Los sindicatos: llevan relación autorizada de sus afiliados especificando incluso su disponibilidad laboral. Útil para localizar técnicos , obreros especializados...

      • Las agencias de suministro de personal temporal (ETT): Operan prestando personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre sus ventajas tendríamos la rapidez aunque generalmente de nivel no ejecutivo.

        • Las formas de solicitud de empleo: Por lo general toda organización grande o mediana se suele preparar su propia forma de solicitud. Q incluye una solicitud de empleo:

      • Datos personales: Para identificarlos y localizarlos. Tb la edad ya que un trabajo puede requerir la fuerza física de una persona nueva o por lo contrario alguien más viejo.

      • Preparación académica: Indicador decisivo para la evaluación de candidatos. Las titulaciones demuestran el potencial intelectual.

      • Antecedentes laborales o experiencia: Permite saber si el solicitante es una persona estable o si por el contrario cambia sin cesar de una ocupación a otra.

      • Pertenencia a instituciones: El hecho de pertenecer a un club , a una asociación profesional, deportiva..., muestra que el solicitante tiene un interés activo por su profesión. Los hobbies o aficiones revelan facetas de la personalidad que pueden adquirir relevancia.

      • Referencias: El reclutador requiere un máximo de tacto a la hora de pedir información a su antiguo jefe. Bajo ninguna circunstancia debe preguntarse sobre el candidato si este aún se encuentra trabajando en una empresa y no comunicó su decisión de finalizar el contrato de trabajo.

      • Autenticidad: Es común solicitar al candidato que firme la solicitud. Bajo la rúbrica aparece una advertencia al candidato de que cualquier inexactitud u ocultamiento hará nulo su contrato de trabajo.

      • TEMA 9:SELECCIÓN DE PERSONAL

        Definición

        Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes mediante el proceso de reclutamiento se da inicio al proceso de selección. Este proceso consiste en una serie de pasos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados.

        El proceso de selección puede hacerse muy simple cuando se seleccionan empleados de la propia organización para llenar vacantes internas.

        Cuando se considera la selección de candidatos externos se seguirán los sg pasos:

      • La recepción preliminar de solicitudes: La selección se inicia con una cita que el candidato concierta en la oficina de personal o bien con una solicitud para obtener un formulario de solicitud de empleo. Tb es frecuente ls solicitantes espontáneos q deciden solicitar personalmente un empleo. Los pasos sg son la verificación de los datos contenidos en la solicitud.

      • Las pruebas de idoneidad: Para evaluar la compatibilidad entre los solicitantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de niveles más bajos son más fácilmente medibles, a través de exámenes psicológicos y pruebas de actitudes en las q suelen simularse condiciones de trabajos. En cambio el nivel gerencial es demasiado complejo y resulta más difícil medir la idoneidad de los aspirantes. División a grandes rasgos:

          • Pruebas psicológicas. Miden la personalidad y las menos fiables de todas, su validez es discutible pq la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

          • Pruebas de conocimientos: Más confiables pq determinan información , conocimientos q posee el examinado.Consisten en exámenes sobre la materia objeto de trabajo, pruebas físicas o de destreza.

          • Pruebas de desempeño: Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.

      • Los test: Son complementos de otro procedimientos de selección. La aplicación de los test debe estar bajo la dirección y control de un profesional experto. Las empresas tenían varias opciones , o bien contrataban uin gabinete externo a la realización de las pruebas psicotécnicas o de todo el proceso de selección o bien las realizan directamente. En este caso suelen disponer de un gabinete con psicólogo a su frente. Requisitos: Estas pruebas deben cumplir una serie de requisitos ,como son; un lugar tranquilo y alejado de ruido e interrupciones, eliminar los motivos de tensión y nerviosismo. Los resultados de los test solo deben mostrarse a los directivos y jefes q necesitan esa información para adoptar decisiones acerca de los candidatos.

      • Clasificación de los test: Podríamos clasificarlos de distintos modos: atendiendo a si son colectivos o individuales; atendiendo a los métodos de su temporalidad (test de velocidad o test sin limite de tiempo); atendiendo a sus objetivos (test de inteligencia o aptitud general, teste de conocimientos,test de personalidad...)

        • Test de inteligencia: Sirven para medir la inteligencia. La inteligencia es la capacidad del individuo para adaptarse a su medio o para adaptarse a las circunstancias cambiantes. Thomdike dice q la inteligencia se divide en 3 clases:

        • Inteligencia abstracta: Consiste en la capacidad de comprender y de hacer uso de las ideas y de sus símbolos ,tb conocida como sentido común.

        • Inteligencia concreta: Es la capacidad de comprender las cosas y los mecanismos, abarca la combinación mano-ojo para manejar una máquina. Tb se llama aptitud mecánica .

        • Inteligencia social: ES la capacidad para comprender y dirigir personas , comprender el tacto, personalidad atractiva , interés por los demás...

        • Los problemas sobre los q se basan la mayoría de los test de inteligencia general se pueden agrupar en:

        • Test de información: Incluyendo vocabulario , fluidez de palabra y significado de palabra.

        • Test de relaciones entre palabras: Incluyendo igualdades, semejanzas y analogías.

        • Test de problemas aritméticos: Intentan medir la capacidad mde resolver problemas aritméticos y razonamiento numérico..

        • Test de serie numéricas: Prueban la capacidad de ver las relaciones que existen en una serie de números .

        • Test de serie alfabéticas: Igual q la anterior pero con letras.

        • Test de problemas de razonamiento no verbal: Son test solo con figuras y símbolos ppalmente para medir la inteligencia gnral , se conoce tb como Culture Free.

        • Los ejercicios de visualización espacial: Tienen relación con la I. Abstracta y resulta importante para aquellas personas q deben comprender el diseño o manejo de objetos materias o máquinas. Capacidad para imaginar el aspecto q tendrá un modelo u objeto cuando se sitúen en posiciones diferentes.

          • Test de aptitudes especificas: Son diseñadas para predecir el desempeño y éxito futuro en determinados trabajos específicos ,indican el potencial de aprender una técnica o un trabajo rápido. Con ellos se verifican las habilidades específicas de los candidatos. En algunos trabajos hace falta destreza, en otros capacidad visual, precisión...

          • Test de capacidad mecánica: Identificar a aquellos individuos que tienen predisposición para trabajos de carácter mecánico.

          • Test de aptitudes administrativas: Miden la capacidad de percepción rápida de palabras y números y la rapidez y precisión en actividades específicas.

          • Test psicomotores: miden la destreza manual .

          • Test de capacidad psicosensorial y actitudes especiales: Diversos tipos de trabajo que requieren la posesión de una serie de características psicosensoriales como la capacidad de visión cercana, capacidad olfativa, agudeza auditiva...

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