Reingeniería

Administración. Teoría de las Organizaciones. Revisión. Rediseño. Calidaz. Servicio. Rapidez. Clientes. Competencia. Cambio. Disfunción. Factibilidad. Reconstrucción de procesos. Beneficios

  • Enviado por: Romulo M Vallecillo
  • Idioma: castellano
  • País: México México
  • 9 páginas
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EXPOSICIÓN:

“REINGENIERÍA”

ÍNDICE

TEMA

  • INTRODUCCIÓN.

  • DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA.

  • FUERZAS DE LA REINGENIERÍA

  • DIAGNOSTICO PARA LA APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA.

  • 4.1. ASPECTOS PARA ESTABLECER UNA

    REINGENIERÍA DE PROCESOS.

    4.2. PASOS PARA APLICAR LA REINGENIERÍA

  • ROLES DE LA REINGENIERÍA

  • BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

  • 6.1. TIPOS DE CAMBIOS EN UNA EMPRESA CON REINGENIERÍA

  • ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERÍA

  • CONCLUSIONES

  • BIBLIOGRAFÍA

  • 1.- INTRODUCCIÓN.

    Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean.

    Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

    Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.

    Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.

    Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

    Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

    Las organizaciones que continuamente adaptan sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas a las sacudidas y fuerzas, diezmarán a los competidores. Tales organizaciones se adaptarán en las crisis que confunden a los demás en la industria, aumentan sus fortalezas al máximo y desarrollan otras nuevas al ocurrir éste. Estas organizaciones son, o serán, maestros de la reingeniería organizacional, un enfoque que ayuda a una organización a adaptarse al cambio.

    Cuando triunfa el esfuerzo de reingeniería, las empresas cosechan grandes beneficios.

    2.- DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA.

    Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

    Esta definición contiene cuatro palabras claves.

    • FUNDAMENTAL

    Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ¿por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Estas preguntas lo obligan a uno a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

    La reingeniería determina primero que debe hacerse a una compañía; luego, cómo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

    • RADICAL

    Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

    • ESPECTACULAR

    La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales sino dar saltos gigantescos en rendimiento. Se debe apelar la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

    Hay tres clases de compañías que emprenden la reingeniería.

    Las primeras compañías que se encuentran en dificultades, no tienen más remedio. Si necesita mejoras inmensas, esa compañía evidentemente necesita reingeniería.

    En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñar antes de caer en la adversidad.

    El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que están en las óptimas condiciones. De esta manera buscan levantar más aun la barrera competitiva y hacerles la vida más difícil a los demás. Indudablemente, rediseñar desde una posición de fortaleza es una cosa difícil de emprender

    • PROCESO

    Muchas personas de negocios no están "orientadas a los procesos", están enfocados en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.

    Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

    Las cuatro palabras claves que caracterizan la reingeniería: fundamental, radical, espectacular, y proceso; pero especialmente proceso. Pensar en función de tareas, fragmentar el trabajo en sus componentes más simples y asignar estos a trabajadores especializados va incluido en el diseño de las compañías durante los últimos 200 años.

    3.- FUERZAS DE LA REINGENIERÍA

    Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.

    Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados, nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.

    Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son:

    • Clientes

    Los clientes asumen el mando, esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

    Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

    • Competencia

    Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

    La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

    • El Cambio

    El cambio se vuelve una constante. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

    4.- DIAGNOSTICO PARA LA APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA.

    El objetivo de la reingeniería son los procesos y no las organizaciones. Las compañías rediseñan el trabajo que realiza las personas empleadas en esas dependencias, las unidades organizacionales provienen de departamentos, divisiones y además son visibles (organigramas) y tienen nombre, en cambio los proceses no.

    En una empresa los procesos responden a actividades naturales de negocios pero las estructuras organizacionales los fragmentan y los oscurecen, también carecen de dirección porque a una persona (encargada del departamento) no le asignan responsabilidades (proceso).

    Un negocio debe de tener nombre que exprese su estado inicial y su estado final, debe de haber un aprovisionamiento de despacho. Procesos que se repiten y sus nombres de cambio de estado son:

    • Desarrollo de producto: de concepto a prototipo

    • Ventas: de comprador potencial a pedido

    • Despacho de pedidos: de pedido a pago

    • Servicio: de indagación a resolución

    4.1. ASPECTOS PARA ESTABLECER UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS.

    Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:

    1. Disfunción: ¿que proceso están en mayores dificultades? Formas de identificarlos son:

    A continuación se identifican un conjunto de síntomas comunes que se dan en compañías y las enfermedades o problemas correspondientes.

    • Síntomas: Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido.

    Enfermedad: Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.

    • Síntoma: Inventarios, reservas y otros activos.

    Enfermedad: Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.

    • Síntoma: Alta relación de comprobación y control de cada valor agregado.

    Enfermedad: Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final

    • Síntoma: Repetición del trabajo.

    Enfermedad: A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.

    • Síntoma: Complejidad, excepción y casos especiales.

    Enfermedad: Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.

    2. Importancia: Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.

    3. Factibilidad: ¿Cuales de los procesos de la compañía son en este momento más susceptibles de una feliz reingeniería?

    4.2. PASOS PARA APLICAR LA REINGENIERÍA

    Una vez diagnosticado y seleccionado el proceso que tiene fallas, tomando en cuenta los aspectos anteriores, seguimos los siguientes pasos para aplicar la reingeniería en el proceso:

  • Formulación de una estrategia: requisitos del mercado, identificando mercados a los cuales se sirven, productos y servicios que se ofrecen.

  • Desarrollos de productos: es un insumo para producir nuevos diseños de productos.

  • Desarrollo de capacidad de manufactura: Capacidad instalada en cuanto a recursos tecnológicos y humanos que se cuentan para el desarrollo del producto

  • Comunicación con el cliente: A través de estudios hacia nuestros clientes, por medio de encuestas, estudios de mercado, etc., se trata de detectar las requerimientos de los clientes y tratar de estar un paso delante de lo que estos, puedan necesitar.

  • 5.- ROLES DE LA REINGENIERÍA

    Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

    • Líder.

    • Dueño o responsable del proceso.

    • Equipo de reingeniería.

    • Comité directivo.

    • "Zar" de reingeniería.

    • Líder

    Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería.

    Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.

    Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

    • Dueño del proceso

    Gerente de área responsable de un proceso específico. En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

    Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.

    • Equipo de reingeniería.

    Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.

    Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

    Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.

    El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

    • Comité directivo.

    Cuerpo que formula las políticas de la reingeniería, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.

    Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

    • "Zar" de la reingeniería.

    Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

    6.- BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS

    A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería.

    • Varios oficios se combinan en uno:

    La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.

    Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

    • Los trabajadores toman decisiones:

    En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.

    • Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural:

    Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

    • Los trabajos tienen múltiples versiones:

    Un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

    • El trabajo se realiza en el sitio razonable:

    Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.

    • Se reducen las verificaciones y los controles:

    Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.

    • La conciliación se minimiza:

    Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.

    • Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto:

    El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

    • Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas:

    Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.

    6.1. TIPOS DE CAMBIOS EN UNA EMPRESA CON REINGENIERÍA

    • Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso

    En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.

    • Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

    Los trabajadores de equipos de proceso comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor

    • El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

    Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes.

    • La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

    En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

    • El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados

    Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.

    • Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

    Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

    • Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

    La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes.

    • Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

    Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.

    • Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas

    Después de la reingeniería ya no se necesita tantos gerentes, hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

    • Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes

    En un ambiente rediseñado, el desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

    7. ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERÍA

  • Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

  • No concentrarse en los procesos

  • No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

  • Conformarse con resultados de poca importancia

  • Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería

  • Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería

  • Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba

  • Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería

  • Escatimar los recursos destinados a la reingeniería

  • Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa

  • No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora

  • Concentrarse exclusivamente en diseño

  • Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia

  • Prolongar demasiado el esfuerzo

  • 8.- CONCLUSIONES

    - La reingeniería piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una organización; no sólo trata de mejorar los procesos existentes. La reingeniería cambia los procesos por completo desde la raíz, para hacerlos lógicos y eficientes, y conducidos por las competencias esenciales de una organización.

    - El cambio no es algo que suceda por sí solo. Es un modo de vida. No es un proceso; es un valor. No es algo que se realice, es algo que absorbe a las persona.

    - El eslabón más débil de la reingeniería es la voluntad. La reingeniería es un trabajo enorme y duro hasta la agonía y la angustia.

    - Una vez que las personas captan el concepto de reingeniería, no es posible detenerlos. Es una empresa permanente.

    - Así, aplicar la reingeniería en una organización requiere una creencia, dedicación y esfuerzo casi heroicos. Requiere recursos, tiempo y dinero. Por último, un esfuerzo exitoso de reingeniería afecta a todas las personas y partes de la empresa. Así, una corporación que pasó por la reingeniería debe transformarse, y lo hará, en todos los niveles.

    - Reingeniería NO SIGNIFICA:

    • Reingeniería de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. En realidad, la tecnología no es nunca el problema. Más bien, éste radica en la forma de usar la tecnología en forma eficaz.

    • Reestructurar, reorganizar, hacerla mas plano el organigrama, ni reducir capital humano, las estructuras de las organizaciones.

    • Llevar mejoras graduales, sino que produce mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional. Ya que va al centro del funcionamiento de las organizaciones.

    9.- BIBLIOGRAFÍA

    • http://webdia.cem.itesm.mx/ac/igonzale/reinge-dise%F1o.pdf#search='reingenieria'

    • http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml

    • http://www.educatico.com/Consultas/Reingenieria_algomas.htm

    • Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma.1994

    • N. Lowenthal Jeffrey. Reingeniería de la organización. Editorial Panorama.1995