PYMES (Pequeñas Y Medianas Empresas)

Administración de Empresas. Economía. Cultura. Hábitos. Valores. Empresarios. Trabajo en equipo. Equipos de trabajo. PYMES (Pequeñas Y Medianas Empresas) en Argentina

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Una breve Aproximación a lo que es Cultura en General:

Definición de Cultura:

Conjunto de conocimientos no especializados, adquiridos mediante el estudio, los viajes, las lecturas, etc.

Historia de la Palabra:

La palabra cultura viene de una palabra del latín denominada `Cultus'. Los latinos utilizaban la palabra cultus para definir aquello que estaba relacionado con el campo. De allí proviene la palabra `cultivo'. Un campo que estaba mejorado, no virgen, era un `cultivo'. Un campo al que se le había aplicado el trabajo humano sumado a la naturaleza del mismo era un `culto'. Por asociación las personas que se cultivan a si mismos son cultos. Todo hombre para ser hombre tiene una cultura y una natura. La natura es aquello que viene dado en el hombre. La cultura es el trabajo aplicado a él. No existe hombre sin cultura. A la natura el hombre le incorpora lenguajes, costumbres, normas, valores, conocimientos, etc. Es este valor agregado lo que le otorga cultura al hombre, la cual varía en el tiempo y el espacio.

Modelo Penta” y PYMES

EL PILAR DE LA CULTURA

¿Que es Cultura?

Por cultura entendemos los valores, las creencias, las aspiraciones con las que queremos conducir la empresa, la forma como las cosas deben ser, el futuro manifestado en el presente. Funciona como un sistema de hábitos. Hace que los hábitos condicionen la estrategia. Los hábitos suelen ser de 3 tipos:

  • Explícitos: verdaderas políticas, claras y establecidas

  • Implícitos: se transforman en mitos con los cuales decidimos sin saber que están influyendo en nuestra decisión

  • Camuflados

Diferencia entre valores y hábitos:

Valores: Los valores son las aspiraciones con las cuales queremos conducir a la empresa

Hábitos: Los hábitos son las reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario.

Los valores son el futuro expresado en el presente. Los hábitos el pasado expresado en el presente.

Los empresarios Pymes por lo general poseen un claro conjunto de valores y objetivos pero fallan en su transmisión al resto de la organización. Otro problema muy común es que los Empresarios Pymes soy muy inconsistentes con sus objetivos, y como estos van variando constantemente es por esto que los empleados puedan comprender realmente cuales son los objetivos y valores de la empresa. Dificultando así la transmisión de los mismos y impidiendo crear hábitos virtuosos dentro de la Pyme.

La cultura de las organizaciones está fuertemente basada en la percepción que el empresario pyme y sus miembros tienen de lo que funcionó exitosamente en el pasado.

Cuanto más exitosa haya sido la organización en el pasado con determinada cultura, más consolidada estará la cultura, por lo tanto el empresario pyme y las demás personas que integran la empresa generaran diferentes hábitos en base a esa cultura exitosa o pasada.

Las principales implicancias de este fenómeno son las siguientes:

  • La resistencia al cambio de la cultura de las organizaciones

  • Los valores compartidos y las creencias, y los hábitos que se derivan de ellos, son los determinantes principales de la conducta de los miembros de la organización.

  • Cuando el cambio en la cultura se produce, el cambio en la conducta viene atrás. El proceso inverso es más difícil. El cambio en la conducta sin cambio cultural requiere articular toda una serie de controles, recompensas y castigos.

  • La cultura de la Pyme puede ser un activo o un pasivo dependiendo de si los valores compartidos y las creencias son compatibles con los factores claves de éxito de los negocios en los que opera esa organización y con los fines individuales de sus miembros.

Si el cambio de estrategia no está respaldado por la cultura, esa estrategia está condenada al fracaso.

Una cultura fuerte puede contribuir a que las operaciones sean eficientes y efectivas debido al alto nivel de compromiso, de consenso y de colaboración que genera.

El management de la cultura no puede ser divorciado del management de la estrategia.

Es particularmente importante que las empresas transformadas logren compatibilizar valores y creencias con sus objetivos empresarios. Para ello es esencial que el empresario Pyme asuma el rol de líder de ese esfuerzo. En realidad, su principal responsabilidad es la de dar forma y dirigir el conjunto de valores compartidos.

Relación entre los pilares del modela penta y los elementos de la Cultura en la Pyme.

Boriz Yabitz en su libro “La estrategia en acción”l, nos da el concepto de estrategia en base a la negativa. Llegando a su definición, por lo que no es estrategia (…)

Lo que no es la estrategia:

  • No es una respuesta las fluctuaciones a CP, ni tampoco es la respuesta a los frecuentes reportes a CP. Trata de la dirección a LP.

  • No es un conjunto de números proyectados para 3 ó 5 años, ni extrapolación, sino que apunta nuevos servicios, investigación.

  • No es una racionalización de lo que hicimos el año pasado o de lo que aparece en el presupuesto del que viene. La estrategia es un plan más largo que fija la dirección de los planes a plazos más cortos.

  • No es un plan funcional, más bien, implica la integración de todos estos planes funcionales en un plan general balanceado.

  • No es establecer un listado de intenciones, la estrategia de la E es la que fija las prioridades y pondera o minimiza los riesgos.

  • En los 5 puntos anteriores tenemos resumida la estrategia, pero también podríamos resumirla como los planes de acción a largo plazo que nos permiten obtener rendimientos económicos favorables sustentables en el tiempo.

    En el momento que es necesario cambiar la estrategia es cuando la Pyme se encuentra en un Estado actual conflictivo y tiene un estado futuro deseado que alcanzar, y el camino para realizarlo es la estrategia. (…)

    La estrategia debe ser acompañada por una cultura. Esta tiene que ser una cultura plástica (o con capacidad de cambio), ya que no solo se necesita una cultura adaptatiba para alcanzar fines económicos si no también para sobrevivir a los cambios del entorno, o si la organización posee una cultura de prevención para poder predecirlos y cambiar estratégicamente y culturalmente para nos ser por el cambio en el entorno.

    Dentro del pilar de los recursos del “Modelo Penta” el recurso mas importante es el de las personas que trabajan en la organización, y esto que ya de por si es cierto, es mucho más evidente dentro de una Pyme. Ya que por lo general estos Recursos humanos conocen a la organización muy bien y trabajaron en ella por largos periodos de tiempo creando hábitos y aportando a los valores de la organización que fueron los que le permitieron a la Pyme ser exitosa o serlos en algún momento de su vida.

    Otro recurso importante es la plasticidad, aunque la mayoría de las personas que estudian el “Modelo Penta” creen que la plasticidad es solo una capacidad de cambio en la materia prima, o involucrada al proceso industrial, el concepto de plasticidad en esta herramienta sistémica también involucra a la capacidad de cambio que tiene internamente y en sus funciones laborales los integrantes de la organización, ya que este es un punto crucial que le permitirá a la Pyme poder sobrevivir en un mundo tan competitivo.

    Nosotros creemos que la imagen como recurso del “Modelo Penta” no solo es una mera imagen de posicionamiento o una concepto que tiene el entorno o las personas de la organización, si no también, el concepto que tienen los propios empleados del lugar donde trabajan, ya que si estos no tiene una imagen positiva y no se sienten parte de que la labor que hacen es parte de un proceso que sirve para un fin económico-social general de la población y la economía nunca pondrán su 100% en las tareas que realizan o solo se interesaran por ellas y no por el resultado general de los procesos de la Pyme, se abstraen y se limitan a realizar sus tareas sin importar el bien común de la Org.

    Es fácil de de imaginarse al dueño de una Pyme quejándose de que tal o cual trabajador es un holgazán o solo hacen sus tareas por la mera remuneración económica, y en algunos casos hasta tiene razón. Pero el Problema en este ejemplo no esta en el trabajador si no en el empresario Pyme que no sabe trasmitir sus valores y motivar a los empleados de tal manera que se sientan identificados con los objetivos de la empresa y brinden su mejor esfuerzo.

    Podemos verlo así como una ecuación:

    Los trabajadores tiene un 100% de rendimiento que pueden dar y un porcentaje de su rendimiento mínimo necesario para conservar su trabajo, esta brecha entre su 100% y el mínimo necesario para conservar su puesto de trabajo es lo que el empresario Pyme necesita, y esto solo se logra a través de una buena comunicación de objetivos y valores, para que el empleado se sienta parte de un bien común y de todo se si mismo por el y no una pieza intercambiable que solo debe hacer su trabajo lo mínimo y mejor posible.

    ¿Por que es importante el cambio en los hábitos del empresario Pyme?

    El empresario Pyme debe dejar de tener el hábito de querer realizar todas las funciones o la mayora cantidad de las mismas dentro de la empresa; ya que esto creo malos hábitos dentro de la organización y crea una sensación de ineptitud en los empleados (…)

    En cultura del empresario PYME la frase “para que este bien echo tengo que hacerlo yo mismo” es moneda corriente y también es una de las causas de limite de crecimiento de la empresa. Ya que el empresario Pyme posee un conflicto interno a la hora de delegar actividades, y no se detiene a escatimar esfuerzos por realizar funciones que no son vitales para la organización.

    La cultura del “yo” únicamente puedo hacer tales y cuales funciones dentro de la organización debe dejarse de lado, para que el empresario pueda ocupar su tiempo en buscar nuevos nichos de mercado o para crear nuevas UEN.

    Problemas del Empresario Pyme cuando la Empresa se Expande.

    Generalmente las Empresas Pymes en sus inicios nacen como emprendimientos familiares, donde los valores y los hábitos empresariales son generalmente unipersonales o vinculan un número muy reducido de personas (en general no más de 10). Don la transmisión de valores es relativamente sencillo por la afinidad de los miembros que componen el emprendimiento.

    A medida que estos emprendimientos comienzan a tener un crecimiento sostenido en el mercado y a ser más competitivos, es evidente e inevitable el aumento del personal donde en la mayoría de los casos es ajeno al grupo familiar inicial o el de pertenencia del cual nace la Pyme.

    Acá es donde el empresario Pyme suele fallar, por que no posee la facultad o el conocimiento, para trasmitir los valores iniciales de la empresa a personas que en un principio no fueron pensadas como parte del mismo, cuando la transmisión de los valores falla, como consecuencia los hábitos que crean los integrantes de las organizaciones, pueden diferir mucho de lo que el empresario Pyme quiere realmente.

    ¿Que pasa con las sucesiones en las Pymes?

    Las Pymes al caracterizarse por su generalidad de ser empresas familiares sufren el fenómeno de las sucesiones. Esto ocurre cuando el Fundador de la Pyme deja el mando a un familiar, donde este nuevo integrante que suplante a la cúspide de la pirámide de la organización puede traer consigo nuevos valores que difieren con los valores organizacionales iniciales o con los vigentes hasta el momento. Esta situación crea un conflicto emocional y estructural en los hábitos de las personas que trabajan en la organización, pudiendo desembocar en una negación a un cambio cultural perjudicando la implementación de nuevas estrategias o el simple sabotaje por parte de los trabajadores.

    También cabe destacar que en muchos casos estas sucesiones son favorables para la organización ya que los sucesores del mando por lo general tienen una formación más idónea y especifica a lo que se refiere en temas empresariales o relacionados con el negocio de la organización.

    Otra cuestión que se puede dar es cuando el sucesor deja de ser una única persona y pasan a ser los sucesores. El problema surge cuando ambos no tienen en mente los mismos objetivos y valores con los cuales se va dirigir a la organización. Estas dos personas pueden complotar inconscientemente por la puja de intereses personal trayendo como consecuencia la perdida de mercado por parte de la Pyme o mismo en casos extremos la quiebra.

    ¿Como llevar a cabo una sucesión exitosa en las Pymes?

    La Transición hacia un nuevo liderazgo: Promover una estrategia y una visión empresaria revitalizada.

    El plan estratégico de la familia debería preparar el camino para la revitalización de la empresa. Esta a menudo se lleva a cabo cuando un nuevo líder asume la responsabilidad de la compañía. En una empresa familiar, este nuevo liderazgo compromete a los sucesores: el grupo familiar de la siguiente generación. Este equipo de jóvenes puede estar formado por un solo heredero o por varios.

    La tarea de los sucesores es nutrir el nuevo ciclo de vida del negocio y desarrollar la organización de manera profesional. Específicamente los sucesores tendrán que:

    • Ayudar a establecer la nueva estrategia.

    • Adoptar sistemas gerenciales formales.

    • Constituir el nuevo equipo de dirección.

    En cierto modo estas tareas son más difíciles aun que el proceso de elegir la dirección estratégica, ya que significan llevar a la práctica la nueva estrategia y no meramente elegirla. En condiciones ideales, los sucesores asumirán la responsabilidad contando con toda la confianza y apoyo de la generación saliente, que habrá establecido el fundamento para ello. Esta es probablemente la más importante contribución que la generación saliente puede hacer cuando la familia se aproxima al momento de transición hacia el nuevo liderazgo. Sin embargo, habrá casos en que los sucesores no podrán simplemente continuar el trabajo de profesionalizar la empresa y revitalizar su estrategia sino que se verán enfrentados a la necesidad de iniciar este proceso. A veces tendrán la posibilidad de trabajar junto con el líder actual de la compañía. Pero si el líder de la generación pasada ha elegido mantener el statu quo, los sucesores se encontrarán completamente sin apoyo.

    Cualquiera que sea el rol que el líder saliente elija desempeñar, con toda seguridad habrá proyectado su sombra en toda la compañía. Esto por supuesto dificulta a los sucesores hacer sentir su propia presencia. Los desafíos del nuevo liderazgo se acentúan más aun cuando los sucesores sienten que es necesario integrar estrategias nuevas junto a las antiguas y mezclar sus propios modos de hacer negocios con los existentes. Probablemente tengan que dirigir un negocio que ha crecido, se ha vuelto más complejo y se ha formalizado. En la mayoría de las empresas familiares, sólo los sucesores saben lo costoso que es llevar a cabo estas tareas. La generación anterior implementó estrategias empresarias de manera instintiva y por la necesidad de subsistir; los sucesores, por el contrario deben emprender una administración planificada y consciente. Por esto, les corresponde a ellos diseñar un programa que les permita adquirir las habilidades necesarias.

    En los casos donde la transición es sana para que se exitosa se tienen que dar las siguientes características:

    • El fundador traspasa el negocio con entusiasmo.

    • El sucesor es capaz de manejar responsabilidades desde joven.

    • Entre fundador y sucesor existe un lazo de confianza.

    • Existe el compromiso de solucionar las cosas juntos.

    La actitud de la generación saliente tiene clara incidencia en el logro de una transición suave. Para que los sucesores puedan generar rasgos positivos de dirección, este debe realizar esfuerzos en dos aspectos:

    • Establecer un plan de desarrollo personal.

    • Estudiar sistemáticamente la historia, estrategia, filosofías y cultura de la compañía.

    Plan de Desarrollo Personal:

    Cualquiera que sea la situación en la que el sucesor se encuentre, un plan de desarrollo personal siempre le resultara útil. Su finalidad es prepararlo para la función de liderazgo que le tocará asumir y por ello ayuda a suavizar la etapa de traspaso de poder de una generación a la siguiente. También puede aportar enorme satisfacción personal y ayudar al sucesor a recordar sus metas a largo plazo ante las contrariedades que se le presenten.

    Un plan efectivo debe:

    • Inculcar las capacidades necesarias para dirigir la compañía.

    • Permitir el desarrollo de la propia identidad del sucesor por el aumento progresivo de responsabilidades gerenciales.

    Respeto por la cultura de la empresa:

    En el plan de desarrollo asegurará a los sucesores la posibilidad de ganar confianza en sí mismos y las capacidades necesarias para liderar sus empresas. Pero una preparación que realmente los capacite para hacerse cargo del futuro del negocio familiar requiere más que esto. Los sucesores deben también aprender a apreciar el pasado de la compañía, que esto tendrá un efecto importante en su capacidad de producir cambios. Muchos sucesores, sin embargo, se rebelan contra las prácticas empresarias del pasado en lugar de tratar de comprenderlas. La gestión anterior les parece gastada, vieja, y el modo en que se hacen las cosas les parece pasado de moda. Proponen nuevos sistemas, buscan introducir cambios que reflejen su propia identidad..

    Las organizaciones tienen actitudes profundamente arraigadas acerca del modo en que se deben llevar a cabo los negocios, y tratar de alterarlas de la noche a la mañana puede ser destructivo para el éxito que la compañía ha logrado hasta el momento. Una actitud constructiva respecto de los negocios no debería ser revolucionaria sino evolutiva; debería promover un proceso gradual y relativamente pacífico de pasaje de una etapa a la siguiente. Debería apoyarse sobre lo mejor que ha sido hecho hasta ahora, permitiendo que el resto desaparezca gradualmente.

    Manejar el cambio de este modo requiere una comprensión profunda del pasado y del presente. Esto, a su vez exige un estudio sistemático de la historia, estrategias, valores y creencias de la firma. Esto es lo que constituye la cultura de la empresa, las ideas que fundamentan las acciones cotidianas y las actitudes de cada uno de sus empleados. Los gerentes que buscan cambiar fundamentalmente estas acciones y actitudes, se desean obtener un cambio duradero, deben ocuparse de cambiar la cultura de base. El grado de capacidad que tengan para hacerlo determinará, de diversos modos, el éxito de sus planes para la futura regeneración estratégica.

    Las mejores fuentes para obtener conocimiento de la cultura de la compañía son el fundador, los empleados antiguos, los proveedores antiguos, los consejeros bancarios o legales y los miembros mayores de la familia. Aunque suene extraño, los sucesores deberían entrevistar a estas personas y registrar las entrevistas en grabaciones o por escrito. Luego pueden considerar la posibilidad de escribir sus observaciones redactando una historia de la empresa o un resumen documentado de las estrategias utilizadas por la compañía en el pasado y cotejar estos documentos con fuentes reconocidas para asegurar su exactitud y pulir las conclusiones.

    Estos documentos pueden pasar a formar parte del archivo de la empresa familiar para generaciones futuras o pueden difundirse en la compañía en forma de boletín interno, manuales para los empleados o catálogos para los clientes.

    Los sucesores que se toman el tiempo de realizar esto no sólo obtendrán profundo conocimiento de la naturaleza del negocio sino que también podrán ver que es una manera agradable y productiva de intercambiar con los padres acerca del negocio. Pero por sobre todo podrán llagar a ciertas conclusiones como estas:

    • Los cambios en una empresa se producen lentamente.

    • Los cambios significativos exigen la implementación de ideas nuevas y audaces con respecto a la estrategia y a la filosofía del negocio.

    • El cambio requiere una actitud de venta sutil, persistente y coherente de parte del director general.

    La barrera cultural de negación a la ayuda externa

    En los últimos tiempos los entornos de las Pymes son cada vez más turbulentos y con momentos de estabilidad más acotados, debido al aumento de la competencia, a nuevos dictámenes legales y a la globalización cada vez más creciente.

    Como contrapartida a esto las empresas pymes deben mejorar sus tiempos de respuesta a diferentes estímulos y no siempre el dueño de la misma posee las herramientas para hacerlo. Para esto es necesario que el empresario pyme se rodee de gente idónea y con conocimientos en la materia.

    Pero es común negación a la ayuda externa a la empresa, como son los consultores de empresas; Los empresarios Pymes los consideran una amenaza, o intrusos y eso es un error, ya que en muchos casos los empresarios Pymes son solo personas con personalidad emprendedora pero que carecen de una formación orientada al magnament.

    El empresario Pyme debe comenzar a ver a los consultores como “Aliados a sueldo”, ya que estos por lo general poseen el mismo objetivo básico que el dueño de la Pyme (que es el del crecimiento de la organización) y una educación mas idónea en el ámbito empresarial, pudiendo brindar nuevas ideas innovadoras y corrigiendo errores comunes dentro de organizaciones donde se carecen de ejecutivos con un alto nivel de instrucción.

    El asesoramiento por parte de gente idónea en la materia de negocios puede brindarle a la organización nuevas ideas emprendedoras, estandarizar un curso grama dentro de la organización, estandarizar procesos y disminuir costos. Por eso el empresario pyme no debe dejar de ver a los consultores como una opción de asesoramiento y una herramienta para fomentar el crecimiento.

    ¿Por que crear una cultura orientada al aprendizaje?

    Es importante que en las empresas Pyme se creen los valores y hábitos de auto superación personal orientada al bien colectivo de la organización. Ya que las pequeñas y medianas empresas de hoy pueden llegar a convertirse en grandes empresas multinacionales; y esto solo es llevado a cavo a través del crecimiento colectivo intelectual en materia de negocios.

    El empresario Pyme debe invertir mas en capacitación de personal para tener personas con un alto nivel de instrucción que permita a la vez una mejor relación con la I+D ya que son 2 pilares importantes a tener en cuanta.

    ¿

    Por que invertir en I+D y en capacitación a la vez?, por que son 2 conceptos que van de la mano, la I+D es necesaria para que la empresa puede encontrar o inventar nuevas formas de satisfacer a los distintos segmentos de mercado con productos o servicios innovadores y la inversión en capacitación en necesaria para que estas nuevas herramientas puedan ser permeabilizadas dentro de la organización por la mayor cantidad posible del personal.

    TRABAJO EN EQUIPO

    Al referirnos a este concepto, nos pareció interesante introducir al tema, citando el siguiente afirmación como punto de partida:

    Hace tiempo que los directores técnicos y periodistas coinciden que el logro de resultados en los deportes grupales (fútbol, jockey, básquet) pasa por privilegiar el funcionamiento del equipo en su conjunto o totalidad.

    De aquí que los profesionales en recursos humanos, urgidos por mejorar la competitividad de las organizaciones, suscriben y adoptan este concepto, aplicado en los deportes grupales para utilizarlo en éstas.

    CONCEPTO

    Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.

    Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo". Citaremos algunas de ellas:

    • "Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", según Katzenbach y K. Smith.

    • "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", según Luis Riquelme Fritz.

    • "Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", según Alfonso Cruz Novoa (Universidad Católica de Chile).

    • "Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa", según Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas.

    Cabe señalar que independiente de cuál sea la definición correcta, hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo.

    DIFERENCIAS ENTRE TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPO DE TRABAJO

    El trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.

    Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.

    Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

    Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención exclusivamente en:

    Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados.

    Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.

    Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejaría de lado la calidad por cantidad.

    VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

    • Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.

    • Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.

    • Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

    • Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

    • Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

    • Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

    DESVENTAJAS:

    • Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

    • Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.

    • Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

    CARACTERISTICAS:

    • Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.

    • La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.

    • El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.

    • Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)

    • Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

    REQUISITOS:

    • PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.

    • ORGANIZACIÓN: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.

    • DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central.

    • CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental.

    • OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.

    • INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre todos.

    • COMUNICACIÓN: El poder tener una buena comunicación es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.

    • CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.

    • COMPRENSION: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, hará que el equipo perdure por más tiempo.

    • COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por ejemplo. habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de softwares, dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el departamento de despachos.

    • COMPROMISO: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio.

    • CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la documentación aprovechando los orificios del papeleo.

    • OPTIMISMO: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.

    • VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.

    • EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencionó en alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos.

    • CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos físicos como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.

    En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboración, tolerancia, comunicación, confianza, comprensión, voluntad, optimismo, complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones interpersonales harán de nuestro bienestar mental, resultados positivos para la empresa.

    POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS: PROBLEMAS

    Básicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recién analizados, o sea, existen herramientas para hacer partícipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solución de problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad, causa - efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no saber qué hacer, no sabemos cómo hacerlo, qué caminos seguir y cómo lo estamos haciendo (ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL).

    Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso confundirá al equipo.

    Si surgen líderes negativos o compañeros egoístas, que demuestran sus conocimientos y habilidades, sin enseñarle al resto, sólo alardeando de lo que saben, exigiendo nada más, NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunión del equipo será inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACIÓN, CONFIANZA, COMPRENSION, COMPLEMENTACION, COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y demás requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo.

    Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave está en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir éxito trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicación con nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no sólo hay que saber hablar sino también saber escuchar.

    HABILIDADES PARA ESTABLECER RELACIONES INTERPERSONALES EFECTIVAS:

    • HABILIDAD DE ATENCION Y ESCUCHA: No basta con escuchar a los demás, también hay que demostrar atención, es decir, manifestar interés en lo que nos plantean. La conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la completa intención de comprender lo que nos comunican.

    • HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante una autoridad. El respeto constituye también un gesto de disposición a escuchar, de hacerle saber a los demás que nos importa conocer opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas.

    • HABILIDAD DE LA CONCRECION O ESPECIFICACION: Al hablar debemos ser más específicos y no plantear todo en forma tan genérica como con un: "siempre haces esto". Lo correcto sería detallar la situación exacta en que la otra persona se equivocó y no acudir al "siempre" y al "esto" que por lo demás, conlleva a confrontaciones innecesarias. Situación reiterativa también al responder con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno pregunta: ¿Tú sabes si estos presupuestos se evaluarán hasta mañana para discutirlo con el resto?, el otro responde: ¿Por qué?, Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina discusiones o el término de una conversación.

    • HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta afinidad.

    • HABILIDAD DE LA GENUIDAD: Característica innata de los niños, los cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializándose. Así como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, auténticos, pero no impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar.

    • HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicación abierta y directa con el resto.

    • HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir verbalmente a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.

    DIFERENCIAS EXISTENTES EN LA FORMA DE OPERAR DE LOS GRUPOS DE TRABAJO EN LAS GRANDES EMPRESAS Y EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS.

    En las pequeñas empresas la relación es mucho más familiar, por lo tanto hay una relación más fluida, menos complicado que en las grandes empresas, donde están los del tercero, los del segundo, los del primero, los de marketing, los de finanzas, los de gerencia. Allí la gente está más separada y cuesta más aunar criterios. Por ejemplo, en una gran empresa hay quejas de los clientes, entonces el Sector de Satisfacción al Cliente deriva a los clientes al Sector Técnico -cuando se trata de este tipo de problemas- , pero como no es el objetivo del Sector Técnico atender al cliente, los van "pateando", con lo cual los clientes se quejan de que no son bien atendidos. Esto pasa en las organizaciones en las que cada sector o cada área, se hace cargo de lo suyo y pierde de vista (y esto por falta de capacitación o por la no creencia en los valores y objetivos de la firma) el hecho global de que si en su sector algo funciona mal, repercute en los otros sectores y finalmente en los clientes.

    Entonces, en la gran empresa es más complicado coordinar la operatoria de los grupos de trabajo "más allá del cumplimiento de la tarea asignada a su equipo" en proyección con los objetivos globales de la empresa. Son muchas las cabezas que tienen que alinearse en la gran empresa, en cambio, en la pequeña empresa al ser diferente el trato y menor la cantidad de gente, es más posible hacerlo, siempre y cuando exista una comunicación fluida y se tengan claros los objetivos.

    ¿CÓMO ESTÁN APLICANDO LAS PYMES ARGENTINAS LA MODALIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO?

    Es un proceso lento, porque implica un cambio total, un cambio de segundo nivel, no un cambio de primer nivel. A las PyMEs les cuesta mucho profesionalizarse, tomar cuadros profesionales con nuevas ideas, porque en general funcionan con una estructura muy familiar, muy paternalista y al dueño de la PyME -como pasó muchas dificultades y está pasando muchas dificultades- le cuesta pensar que tiene que cambiar su estilo de gestión, sigue funcionando con un estilo de gestión antiguo.

    En los nuevos estilos de gestión el trabajo participativo y en equipo es muy importante, porque finalmente el empleado es el que está en contacto con el cliente, entonces es quien puede saber cuáles son sus necesidades y sugerencias. Si el empresario PyME pudiera tomar en cuenta lo valioso que son todas las ideas que le pueden aportar los empleados, y las tomara en cuenta y llevara a cabo, no digo que va a salir de la crisis, pero seguramente tendría muchas más opciones.

    Lo cierto es que cada vez se habla más de estos temas y se está planteando fuertemente la necesidad de darles más poder a los empleados y por lo tanto, al equipo. Empowerment, poder para tomar decisiones y dar a los empleados mayor percepción de la utilidad de su tarea, como así también mayor libertad de acción. Es necesario cambiar la mentalidad de que el que está abajo es empleado y yo lo tengo que pisotear porque está debajo de mí. La inversión del pensamiento debe consistir en pensar a cada individuo de la organización como un miembro valioso con un conocimiento específico. Es importante, asimismo, que estas ideas puedan reflejarse en los actos y la conducción de la empresa.

    Estrategia

    Estado futuro deseado

    Estado actual conflictivo