Psicología

Psicología Organizacional Positiva. Psicología Positiva. Emociones. Estados afectivos. Empleo. Desempleo. Salarios. Retribuciones

  • Enviado por: Elisabeth Fritsch
  • Idioma: castellano
  • País: Chile Chile
  • 63 páginas
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INDICE

1. RESUMEN / ABSTRACT 2

2. INTRODUCCIÓN 3

3. LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA 7

3.1. Evolución histórica 7

3.1.1. Como nació la Psicología Positiva 7

3.1.2. Como nació la Psicología Organizacional Positiva 10

3.2. Alcances de la POP 12

3.3. Personas positivas en las organizaciones 14

3.3.1. Emociones positivas 14

3.3.2. Estados afectivos positivos 16

3.3.3. Motivación positiva 17

3.4. Organizaciones positivas 19

3.4.1. Lograr construir organizaciones positivas 20

3.4.2. Recursos laborales para la Organización Positiva 21

4. LOS EMPLEADOS JÓVENES 24

4.1. Los jóvenes 24

4.1.1. Caracterización de los jóvenes 25

4.2. Los jóvenes y el trabajo 27

4.2.1. Contexto 28

b. Sociedad y economía. 28

4.2.2. Participación en el mercado laboral 29

4.2.3. Desempleo juvenil 30

4.2.4. Las incidencias psicológicas del trabajo en los jóvenes 31

4.3. Caracterización del empleado joven 32

4.3.1. Generación Y 33

4.3.2. Rotación y movilidad laboral 34

4.3.3. Niveles de salario 35

4.3.4. Atributos positivos 35

4.3.5. Atributos negativos 37

4.3.6. Tabla comparativa de trabajadores jóvenes y adultos 38

4.3.7. La relación entre trabajadores jóvenes y adultos 40

5. APLICACIÓN DE LA POP A EMPLEADOS JOVENES 41

5.1. Emocionalidad y afectividad positiva en empleados jóvenes 41

5.2. Motivación positiva para empleados jóvenes 42

5.3. Aplicación de los recursos POP a empleados jóvenes 44

6. CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN 50

7. REFERENCIAS 55

8. ANEXOS 58

8.1. Cuestionario Engagement (UWES) 58

8.2. Estadísticas sobre jóvenes y el trabajo 60

  • RESUMEN

  • La presente monografía trata sobre la Psicología Organizacional Positiva (POP) -un enfoque novedoso y emergente dentro de la psicología laboral- y conecta sus conceptos a las características particulares de los empleados y desempleados jóvenes (personas entre 15 y 29 años), para aportar a superar barreras y carencias que perjudican la productividad de trabajadores jóvenes.

    A pesar de su heterogeneidad, los jóvenes también presentan nociones comunes y ventajas en relación a trabajadores de más edad, las cuales pueden ser eficazmente gestionadas con la ayuda de herramientas de la POP, como la motivación positiva o los recursos laborales positivos.

    ABSTRACT

    The present monography makes reference to Positive Organizational Psychology (POP) -an emergent movement in work psychology- and associates its concepts to the particular characteristics of young employees and unemployed people (15 - 29 years old), to overcome barriers and deficits that young people might have and which have negative influences on their productivity.

    In spite of the heterogeneity of young people, they also present common notions and advantages in relation to workers of more age, which can be effectively managed and promoted with tools provided by the POP approach, like positive motivation or positive labour resources.

  • INTRODUCCIÓN

  • Para los jóvenes que empiezan a trabajar o buscan trabajo por primera vez, el mundo laboral muchas veces parece un lugar extraño y confuso. Pasar de formar parte de una institución educativa a ser un empleado, implica cambios drásticos para la persona y muchas veces la juventud no se siente preparada para la inserción laboral.

    Aparte de estos miedos e inseguridades que puede implicar enfrentarse a ser parte de la masa trabajadora, el escenario que pintan las estadísticas no es muy alentador: el desempleo en los jóvenes es más alto que en cualquier otro grupo etario y sigue creciendo en todo el mundo.

    El desempleo juvenil trae consigo costos sociales y económicos devastadores para la nación: disminuyen los ahorros, hay una pérdida de demanda agregada, no se aprovechan oportunidades para el crecimiento económico por no utilizar la inversión en educación, aumentan los costos para políticas sociales, sube la pobreza y con eso el crimen y la drogadicción, entre otros.

    En ese sentido, la Organización Internacional del Trabajo proporciona un dato interesante: se afirma, que una reducción del 50% en la tasa de desempleo juvenil podría haber agregado entre aproximadamente 2,2 a 3,5 mil millones de dólares americanos a la economía mundial en 2003, es decir entre 4,4 y 7 por ciento del PIB mundial del 2003. (OIT, 2006)

    Al constatar la alta tasa de cesantía que afecta a la fuerza laboral joven, surge la idea de buscar estrategias de gestión que se orienten a evidenciar las ventajas que los jóvenes tienen con respecto a los adultos, de tal manera de potenciar sus virtudes laborales y alejar el fantasma y prejuicio de “joven = improductivo” que ronda en las decisiones de las organizaciones, además de aumentar la conciencia en los jóvenes de su particular valor en el mundo laboral, y así ayudarles a vencer sus miedos e inseguridades al momento de buscar trabajo o insertarse en una organización.

    Sobre los jóvenes en relación al trabajo se ha dicho, escrito e investigado exhaustivamente, tanto a nivel mundial (a través de las Naciones Unidas, Organización Internacional del Trabajo, etc.) como a nivel sudamericano (CEPAL) y Chile en particular (Instituto Nacional de Juventud, Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales en Chile, etc.). Sin embargo, la mayoría de las explicaciones y soluciones propuestas poseen un enfoque centrado en la carencia y las desventajas de los jóvenes y critican fuertemente las políticas en cuanto a la educación y el empleo de los países. A pesar de los numerosos programas elaborados, la cesantía juvenil sigue en aumento.

    Por otro lado, tenemos un emergente y prometedor enfoque dentro de la psicología laboral: el de la Psicología Organizacional Positiva (POP), cuyos desarrollos se inspiran en el enfoque de la Psicología Positiva (PP), el cual se conforma oficialmente recién en 1998 y que en Chile aún es poco conocido debido, entre otras causas, a que existe escasa literatura en español al respecto. A pesar de lo novedoso de estos enfoques, ya existen una serie de investigaciones y conceptos teóricos al respecto, de los cuales algunos de los más relevantes serán revisados en este trabajo. Sin embargo, todavía hay muy pocas referencias de cómo orientarse en la práctica, por lo que la idea de aplicación de la POP a una problemática concreta, como el desempleo y la baja productividad juvenil, se vuelve relevante en el sentido de seguir aportando a un enfoque en auge.

    La principal relevancia de esta monografía es ser una contribución a combatir el desempleo juvenil y facilitar la inserción y permanencia de los jóvenes en el trabajo. La cesantía de trabajadores jóvenes es bastante más que un problema que afecta temporalmente a un segmento de la población trabajadora. Es, asimismo, una fábrica de sujetos laborales desencantados, cuyo potencial de productividad queda severamente dañado por largos períodos de cesantía que ocurren precisamente en la etapa de su vida en que las ilusiones son más altas. Contribuir a disminuir este problema es altamente positivo para la juventud en particular, para la organización en general, y para la sociedad como un todo.

    Este trabajo se plantea el objetivo de lograr el entendimiento de la condición actual de los jóvenes (empleados) y sus características (enfatizando sus fortalezas) y conectarlas con las herramientas que puede proporcionar la Psicología Organizacional Positiva a estos jóvenes. En ese sentido, la pregunta de investigación que se plantea es:

    ¿Es posible encontrar herramientas de gestión dentro de la PP y POP que aumenten significativamente la productividad de los jóvenes, de tal manera que su contratación y retención resulte atractiva para las organizaciones?

    El presente trabajo se divide en tres capítulos principales: La Psicología Organizacional Positiva, los empleados jóvenes y la aplicación de herramientas de la POP a empleados jóvenes.

    El capítulo sobre Psicología Organizacional Positiva cubre los inicios y manifestaciones de la PP y POP, se enfoca en emociones y estados afectivos positivos de la persona dentro del contexto laboral y analiza qué aspectos caracterizan a una organización positiva.

    El capítulo sobre empleados jóvenes está dividido en cuatro partes principales: la primera trata sobre los jóvenes en general; se delimita el concepto y se caracteriza a este grupo. La segunda parte se preocupa de dar una impresión sobre el joven y el trabajo, además de los contextos y condiciones laborales que lo rodean. La tercera parte caracteriza al empleado joven y la cuarta, muestra la relación entre los empleadores (empresas) y los trabajadores jóvenes; atributos que se valoran y aspectos negativos de la masa trabajadora joven, así como una comparación entre el trabajador joven y el trabajador adulto.

    En el último capítulo se propone converger los dos capítulos anteriores, sacar provecho de los datos sobre la juventud para argumentar que la POP puede ser una herramienta poderosa para motivar, potenciar y contrarrestar deficiencias de los jóvenes, y así convertirlas en una fuerza de trabajo más atractiva para las organizaciones.

  • LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA

  • La Psicología, como disciplina, ha estado dominada desde sus inicios casi exclusivamente por un interés en la patología y los aspectos negativos de la conducta humana con la premisa de curar “lo enfermo”, basado en un modelo médico-tradicional. La Psicología Laboral no ha tenido un camino muy diferente, enfocándose tradicionalmente a lo negativo, como el conflicto organizacional, el absentismo, el estrés laboral, etc. (Palací, 2005)

    Psicólogos como Martin Seligman y Mihaly Csikszentmihaly veían en esto una limitación importante y sugirieron un cambio de enfoque desde la preocupación de sólo solucionar las cosas que van mal en la vida, a construir cualidades positivas (como confianza, optimismo, esperanza, felicidad y resiliencia, entre otras). A partir de estos planteamientos, emerge a finales de los años 90 el movimiento de la denominada Psicología Positiva (PP) y la Psicología Organizacional Positiva (POP). (Luthans, 2002)

    3.1. Evolución histórica

    3.1.1. Como nació la Psicología Positiva

    A pesar de que el interés sobre el potencial humano, la felicidad y lo bueno sobre las vidas humanas ha estado presente desde los principios de la filosofía y también de la psicología, el término Psicología Positiva no aparece por primera vez sino hasta en una publicación de Abraham Maslow hace 50 años. En su libro “Motivación y Personalidad” (1954) le dedica un capítulo entero a contenidos como optimismo, valentía, amor, crecimiento, espontaneidad, humildad, actualización de potencial, etc., titulado ”Hacia una Psicología Positiva”. En este libro, Maslow menciona que “el comportamiento de la persona saludable es mucho menos determinado por ansiedad, miedo, inseguridad, culpa, vergüenza, y mucho más por la verdad, la lógica, el sentido de justicia y la belleza (…)” (Maslow 1954, Pág. 377)

    Luego, Maslow y otros crearon lo que se conoce como Psicología Humanista, que por varias circunstancias tomó mas bien un camino terapéutico y sin agenda científica. Aunque por eso los humanistas nunca lograron cumplir con crear una psicología más positiva, se podría decir, que la Psicología Humanista es la antecesora intelectual de la Psicología Positiva y la POP. (Wright, 2003)

    Así como Maslow, también hubo otros que estaban preocupados de una perspectiva más positiva en Psicología, preguntándose como la gente podría vivir vidas más satisfactorias y productivas, y cómo identificar y desarrollar personas con talento. Sin embargo, después de la Segunda Guerra Mundial, la Psicología se volvió a centrar en aspectos negativos, básicamente porque hubieron más oportunidades de trabajo para tratar a los mentalmente enfermos y diagnosticar y curar patologías. (Luthans, 2002)

    Se podría decir, que existe una concepción transversal de ver la naturaleza del ser humano a través de un modelo de enfermedad, es decir, las personas se conciben falladas y débiles, productos de un cruel ambiente y malos genes, que en el mejor de los casos, se encuentran en recuperación. (Peterson, 2006)

    Martin Seligman -hoy comúnmente reconocido como el fundador del movimiento de la Psicología Positiva- destaca lo limitante del enfoque negativo y proclama, que el estudio del comportamiento humano es mucho más que sólo tratar de arreglar lo que está mal con la gente. Según Seligman, se trata de identificar y nutrir los mejores atributos de las personas, en lo que se destacan y lo que saben, y ayudarles a encontrar un lugar, donde mejor puedan vivir con esas fortalezas. (Seligman, 2000 en Luthans, 2002)

    Seligman menciona que existen -y han existido en el pasado- investigadores y psicólogos aplicados que han trabajado y trabajan desde una perspectiva positiva, pero lo que ha faltado hasta ahora es integración: un lenguaje común y una identidad colectiva, capaz de unir líneas de investigación y de plantear explícitamente el argumento de que las cosas que dan felicidad y sentido a la vida merecen un campo propio dentro de la psicología. (Seligman, 2000 en Luthans, 2002)

    Es así como Seligman propone unificar y crear el enfoque de la Psicología Positiva. Cabe destacar, que Seligman y sus colaboradores están muy preocupados por la rigurosidad en sus investigaciones y de cuidarse de no caer en una “psicología barata”, con contenidos que prometen felicidad instantánea pero sin ningún respaldo teórico o investigaciones científicas, como varios de los best-sellers que podrían confundirse con aproximaciones serias a lo que pretende ser la Psicología Positiva. (Luthans, 2002)

    3.1.2. Como nació la Psicología Organizacional Positiva

    Después de revisar la historia de la Psicología Positiva, cabe preguntarse: ¿Porqué tardó tanto en aparecer un enfoque más positivo en el campo de la Psicología Laboral? ¿Porqué la Psicología Organizacional también seguía dominada por conceptos más negativos? Wright (2004) explica, que la Psicología Laboral en sus principios tuvo una mirada más utilitaria o que puede ser llamada “comprometida con la alta gerencia”. Dicho de otro modo, muchas investigaciones en psicología laboral de ese tiempo se enfocaron en ayudar a satisfacer la meta del dueño o grupo accionista de la organización, generalmente a corto plazo.

    Un buen ejemplo para entender de porqué estas investigaciones enfatizaron más en los aspectos negativos que positivos de la naturaleza humana, es un estudio de Lucas y Benson de 1930, sobre los efectos de la publicidad de un medicamento (Wright 2003). Este estudio mostró, que al promocionar el remedio con la promesa de obtener y preservar una buena salud (en otras palabras, enfatizando desde la POP), las ventas se reducían en un 10%, mientras que si se advertía sobre las consecuencias devastadoras de una mala salud, las ventas subían en un 171%. (Wright, 2003)

    En esta época, rondando la crisis mundial de 1929, las empresas sólo estaban tratando de “sobrevivir”, más que pensar en como podían mejorar el rendimiento de sus trabajadores.

    Pero los tiempos han cambiado. Investigaciones en la última década muestran que la introducción de estados emocionales positivos (no negativos) en las personas facilita la toma de decisiones, la evaluación de la situación y la resolución efectiva de problemas - puntos centrales en las organizaciones modernas de hoy. (Wright, 2003)

    La visión del valor de la persona en la organización ha dado un giro importante. Mientras que antes, el capital económico y tecnológico fueron el foco de atención de las empresas para la crear valor y acumular riqueza, en los últimos años ha madurado la concepción de que el es el capital humano de la empresa el que proporciona la ventaja competitiva.

    Patterson (2001) identifica como entre las principales tendencias del futuro de la psicología organizacional, que la naturaleza del trabajo está cambiando y eso traerá consigo más preocupación y énfasis por el bienestar general de los empleados y el equilibrio entre trabajo y hogar (work-life balance).

    Tratar de remediar el ausentismo, estrés y burn-out ya no es suficiente. Investigaciones científicas demuestran, que la mejora del desempeño en las organizaciones pasa por sobre todo por la mejora de la calidad de la vida laboral y organizacional, en un sentido más amplio. (Palací, 2005).

    Es así como nace la Psicología Organizacional Positiva (POP), influenciada por nuevos conceptos que surgen de la Psicología Positiva Clínica (Seligman y otros) y acogida por la necesidad de las organizaciones de una aproximación centrada en las fortalezas, el desarrollo y el bienestar de los empleados.

    3.2. Alcances de la POP

    Palací define la Psicología Organizacional Positiva como “el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva.” (Palací, 2005, p. 353)

    Luthans (2002, p.696) define la Psicología Organizacional Positiva como “el estudio y la aplicación de recursos y competencias humanas que pueden ser medidas, desarrolladas y eficazmente gestionadas para mejorar el desempeño en el contexto laboral de hoy.”

    Luthans dice que los conceptos más representativos e importantes en la investigación de la POP deberían ser:

    • Autoeficacia (o confianza)

    En el contexto de lo POP, autoeficacia se describe como “la convicción personal sobre las habilidades de movilizar la motivación, los recursos cognitivos y el curso de acción que se requiere tomar para ejecutar una tarea especifica en un contexto especifico.” (Luthans, 2002, p. 701)

    Luthans (2002) menciona, que se ha comprobado, que la autoeficacia se relaciona positivamente y de manera muy estrecha con éxito en el liderazgo, el buen desempeño en el lugar de trabajo, formulación de estrategias, aspiración a metas y manejo de situaciones difíciles. En ese sentido, menciona las investigaciones de Bandura (1986, 1997 y 2002) con respecto al tema.

    Luthans también hace referencia a cómo puede ser desarrollado el sentido de la autoeficacia en el trabajo a través de por ejemplo el significado personal que las personas le dan a las metas alcanzadas, el aprendizaje vicario, la recepción de feedback positivo sobre el progreso de algún proyecto y el estar sano fisiológicamente y psicológicamente. (Luthans, 2002)

    • Esperanza

    La esperanza es parecida al optimismo, sólo que el optimismo es influenciado por otros y agentes externos.

    La esperanza, según la POP, tiene dos componentes: un sentido de éxito en la determinación de alcanzar metas (voluntad) y un sentido de éxito en la planificación para alcanzar esas metas.

    En los últimos años se ha comprobado el impacto positivo de la esperanza en el rendimiento académico y atlético, y en el contexto organizacional hay estudios que proclaman que los esperanzados muestran un mejor desempeño en trabajos estresantes.

    • Resiliencia

    Resiliencia tiene sus raíces en las investigaciones sobre patologías infantiles. En un principio se especulaba que era un talento extraordinario de unos pocos, pero hoy se piensa que se trata de una capacidad que puede ser desarrollada y gestionada. Luthans (2002), en el contexto de la PP, define resiliencia como la capacidad psicológica positiva para recuperarse de la adversidad, el conflicto y el fracaso.

    Existen muy pocos estudios relacionando la resiliencia con el lugar de trabajo. Sin embargo, se han identificado atributos de individuos resilientes que pueden ser gestionados dentro de una organización, como competencias sociales, capacidad resolutiva, autonomía y un foco centrado en el futuro.

    3.3. Personas positivas en las organizaciones

    El funcionamiento óptimo de las personas, se relaciona con estados y comportamientos positivos, al contrario de los estados deficitarios, que se relacionan con debilidades, deficiencias y aspectos negativos. Es importante entender que ser positivo no supone ser una utópica “superpersona”, ni proponerse grandes metas o participar en poderosos proyectos. Según la Psicología Positiva, tiene que ver más bien con experimentar satisfacción, bienestar, goce y placer a través de lo cotidiano, es decir tratando de disfrutar con la ejecución de las tareas diarias. (Palaci, 2005)

    En el ámbito laboral, abordar el tema de las personas positivas supone el estudio de las fortalezas y capacidades de los recursos humanos positivamente orientados y efectivamente dirigidos para desarrollar mejoras en el trabajo. (Palaci, 2005)

    3.3.1. Emociones positivas

    Las emociones positivas son una condición necesaria para que pueda darse el comportamiento organizacional positivo. Las emociones positivas se caracterizan por dar lugar a estados afectivos placenteros y beneficiosos para la persona. Estas emociones se asocian a un amplio repertorio de respuestas, producto de una amplia relación pensamiento-acción, a diferencia de las emociones negativas, que se han asociado más bien con ciertas tendencias de respuesta específica (por ejemplo el miedo a la huida). (Ashkanasy y Ashton-James, 2007)

    Según Isen (2000, en Palaci 2005) las emociones positivas ocasionan preferencia por la variedad, aceptando una extensa gama de cursos de acción. Isen también ha podido mostrar cómo las personas que experimentan emociones positivas muestran patrones de comportamiento extraordinarios como la flexibilidad, la creatividad, la apertura hacia la información y la eficiencia. Las emociones positivas además aumentan la satisfacción, el bienestar psicológico y físico, y facilitan la adaptación a la adversidad.

    Es importante destacar que, al igual que las emociones negativas, las emociones positivas se contagian. Las personas que experimentan emociones positivas las transmiten a los demás, generando un clima positivo de relaciones interpersonales. (Palací, 2005)

    Ejemplos de emociones positivas:

    Alegría: Genera impulso a actuar, no sólo física y socialmente, sino también intelectual y artísticamente. Esta emoción es muy valorada en el ambiente laboral debido a su asociación con el comportamiento proactivo y la conducta emprendedora, ya que su tendencia de respuesta más común es la acción.

    Interés: Aumenta el impulso por explorar, obtener información y nuevas experiencias.

    Orgullo: Impulsa a compartir los resultados y logros con otros, haciendo prever los buenos resultados futuros. (Palací, 2005)

    3.3.2. Estados afectivos positivos

    La afectividad positiva es una disposición a experimentar estados emocionales placenteros y es más duradera y estable que esos últimos. Un afecto positivo, experimentado a partir de los resultados de acontecimientos diarios, es un catalizador para la creatividad y la eficacia en el ambiente laboral. (Ashkanasy y Ashton-James, 2007)

    Entre los estados afectivos positivos destacan:

    Optimismo: Las personas optimistas poseen un mejor afrontamiento del estrés, ya que su estilo es de acercamiento, a diferencia de los pesimistas, cuyo estilo de afrontamiento es el de evitación o evasión. La aceptación o acercamiento supone la reestructuración de los datos y la experiencia, tratando de integrarlos para el futuro.

    Resistencia (o resiliencia): Se entiende como una fortaleza ante la adversidad, la incertidumbre, el conflicto y el fracaso. Como las personas resistentes se desenvuelven mejor en ámbitos difusos que las personas poco resistentes -ya que afrontan mejor los cambios y riesgos- hace de la resistencia un valioso recurso en el mundo laboral actual.

    Elevación: Es un estado de bienestar que se experimenta al ayudar y apoyar a otros. Las conductas pro-sociales, cívicas y la voluntariedad en el trabajo están relacionadas con la elevación. Esos comportamientos dan lugar a establecimientos de vínculos entre trabajadores y contribuyen a generar un buen clima de apoyo grupal. (Palací, 2005)

    3.3.3. Motivación positiva

    La motivación, un proceso psicológico relacionado con el impulso, la dirección y la persistencia de la conducta, es una fuente de satisfacción y bienestar, reportando beneficios para la persona y la organización. Para la POP, existen dos conceptos centrales que merecen su atención: engagement y flow.

    a. Engagement.

    No existe de este término una traducción homóloga en español. Podría traducirse libremente como compromiso con el objetivo. Se refiere a un estado afectivo positivo, relativamente persistente, cuyos componentes son el vigor, la dedicación y la absorción o concentración en el trabajo. Las personas que experimentan engagement, se muestran energéticas y eficazmente unidas a sus actividades laborales, disfrutan con la ejecución de su quehacer diario y experimentan emociones placenteras de plenitud y autorrealización. (Palací, 2005)

    Britt y col. (2007) argumentan que el engagement en el trabajo es un estado motivacional deseado, que se logra a través de la inversión emocional en la actividad y que sirve para comprometer el individuo con el rendimiento superior y exitoso. Un trabajador que siente engagement en su trabajo, se siente personalmente responsable de su rendimiento y los resultados de su trabajo tienen una mayor implicancia para su identidad.

    Desde la perspectiva organizacional, el engagement se relaciona positivamente con el desempeño y el compromiso organizacional y negativamente con el absentismo, la rotación y la tendencia al abandono. Se ha argumentado que engagement es lo contrario al síndrome de burn-out (estar quemado o sin fuerzas), ya que implica altos niveles de energía, estar involucrado en la actividad y un alto sentido de auto-eficacia. (Palací, 2005 y Britt y col., 2007)

    Schaufeli y col. (2002, en Palaci 2005) han construido un cuestionario para medir el engagement (UWES: Utrecht Work Engagemnt Scale). Este cuestionario incluye tres dimensiones (vigor, dedicación y absorción) y 17 ítems en total. La dimensión de vigor se evalúa mediante ítems, que hacen referencia a los niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, el deseo de invertir más esfuerzo en el trabajo, no sentirse fatigado fácilmente y persistir en la actividad aunque aparezcan dificultades y complicaciones. La dedicación se evalúa con ítems, que se refieren al nivel de significado que tiene el trabajo para la persona, el entusiasmo por el trabajo que se hace y el sentirse orgulloso por el mismo. La absorción se mide con ítems relacionados con sentimientos de felicidad cuando se está concentrando en el trabajo y tener dificultad en dejar el trabajo estando en esta situación placentera.

    b. Flow.

    Tampoco existe una traducción homóloga en español para este término, pero podría traducirse libremente como sumergimiento. Este estado es más breve temporalmente y es experimentado con relación al trabajo en general. Flow es distinto a engagement, ya que representa una estado cognitivo cúspide durante una actividad, a diferencia del engagement, que toma en cuenta la inversión cognitiva, emocional y física que hace la persona en el trabajo. (Britt y col., 2007)

    El término ha sido marcado por Csikszentmihalyi, quien lo ha descrito como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una persona está motivada y capacitada para realizar una actividad por la que se siente desafiada. En el ambiente de trabajo, las personas podrían experimentar sentir que están sumergidas, cuando la actividad en sí misma es intrínsicamente recompensante, no sólo la consecución de objetivos o metas. (Palací, 2005)

    3.4. Organizaciones positivas

    Peterson (2006) establece un interesante paralelo entre buenas prácticas dentro de la organización y los estilos de crianza de padres. Menciona, que se ha visto que diferentes estilos de crianza, afectan el desarrollo que van a tener los hijos. Los padres autoritarios “producen” niños infelices, dependientes y sumisos. Padres permisivos crían niños que probablemente serán extrovertidos y sociables, pero también inmaduros, impacientes y agresivos. Los padres con un estilo autoritativo (también denominado democrático), los cuales negocian con sus hijos, les ponen límites pero también les explican el porqué y promocionan su independencia, crían niños que son amables, cooperativos, socialmente responsables y autosuficientes.

    Un estilo de liderazgo dentro de la organización parecido al estilo autoritativo (democrático) lleva a tener empleados que son independientes pero responsables, siendo trabajadores con un buen carácter y un buen desempeño.

    3.4.1. Lograr construir organizaciones positivas

    En el mundo laboral de hoy, donde el trabajo en equipo se vuelve cada vez más importante, donde la creatividad establece el mejoramiento continuo y donde la velocidad del cambio exige respuestas precisas y rápidas, el empoderamiento del empleado es esencial para las empresas que quieren sobrevivir. La manera tradicional de las empresas de “comandar y controlar” y tratar a los empleados como niños que necesitan que les digan qué hacer y cómo hacerlo, ya debería ser substituida por una forma más madura de organización, donde los trabajadores participan en las decisiones que los afectan. (Henry, 2003)

    Un acercamiento a construir empresas más positivas es, que los empleados tengan más autonomía en organizarse a ellos mismos, por ejemplo fijar sus propias horas de trabajo, contratar su propio equipo de trabajo, comprar su equipo y controlar sus propios gastos. Según Henry, si las personas tienen más control sobre cómo y cuándo trabajan, tienen más altos niveles de satisfacción laboral, a pesar de que la carga de trabajo sea alta.

    Sin embargo, esto no funciona como una receta para todos. Existen personas, que prefieren un ambiente de trabajo más tradicional, ordenado y organizado, y otras que tienen un estilo más innovador, toleran más la ambigüedad y les gusta desafiar el status-quo. (Henry, 2003)

    En ese sentido, Peterson (2006) menciona la importancia de ser “culturalmente congruente”. En una comparación entre trabajadores japoneses y norteamericanos se pregunta, porqué los trabajadores japoneses, a pesar de que trabajan más horas, tienen menos variedad y usan menos de sus capacidades, expresan estar más satisfechos con sus trabajos que trabajadores de EE.UU.. La respuesta que halla, es que los habitantes de las dos naciones, por sus diferentes culturas, le atribuyen diferentes significados a lo que es el trabajo, y eso se traduce en distintos niveles de satisfacción. Tomar en cuenta estas diferencias culturales es crucial si uno quiere lograr construir organizaciones más positivas. Por ejemplo, dada la cultura más individualista de EE.UU., los trabajos que permiten a los empleados poner su propio “sello” en lo que hacen, debería llevar a un trabajo más satisfactorio, que por ejemplo trabajos que requieren el uso de un uniforme.

    3.4.2. Recursos laborales para la Organización Positiva

    Palací (2005), al igual que Henry, incluye en su visión sobre las organizaciones positivas la autonomía (o control) en el puesto de trabajo como algo fundamental. Sobre eso dice: “La presencia de altas demandas laborales y altos niveles de control en el puesto, pueden favorecer la aparición de puestos activos, que facilitan el aprendizaje y la motivación de los empleados.” (Palací, 2005, pág. 365)

    Otros recursos laborales importantes, aparte de la autonomía, para la creación de organizaciones positivas, según Palací (2006) son:

    • Oportunidades para el uso de habilidades.

    Aquellas empresas que favorecen el uso de las habilidades que los trabajadores poseen, obtienen trabajadores más satisfechos, con niveles de autoestima más altos y con mayores indicadores de bienestar psicológico.

    • Variedad.

    Novedad y cambio en un determinado entorno o ambiente de trabajo. Pueden variar las actividades y habilidades que se requieren para llevar a cabo un trabajo o aspectos del entorno, como la música ambiental, la iluminación, la oportunidad de mirar al exterior, etc.

    • Demandas laborales realistas.

    Las demandas en el trabajo provocan estrés cuando son excesivas en relación a las habilidades y competencias de la persona. Por otra parte, la falta de demandas (tareas muy simples, rutinarias y aburridas) también puede causar estrés.

    • Claridad de las tareas y del rol laboral.

    El rol a desempeñar y lo que se espera de la persona debe estar bien definido. El trabajador debe contar con la información sobre las consecuencias de su conducta y la conducta requerida.

    • Oportunidades para el contacto social.

    El apoyo social es un recurso bastante estudiado. En el ámbito del trabajo se puede definir como una relación interpersonal positiva con personas que se consideran importantes o significativas, como el supervisor o los compañeros de trabajo.

    Tanto la falta como el exceso de todos estos recursos nombrados, afectan negativamente a la salud mental.

    En cambio, los siguientes recursos funcionan con una lógica distinta: la presencia inicial de esos recursos mejora la salud mental, aunque superando un cierto nivel, lo único que se consigue es mantener un nivel constante de salud mental. (Palací, 2005)

    • Existencia de información y feedback sobre el trabajo.

    Produce un incremento en las creencias de eficacia, bienestar psicológico, satisfacción y mejoras en la productividad.

    • Un salario percibido como justo.

    • Seguridad física en el trabajo.

    • Valoración social del trabajo.

    • Apoyo por parte del supervisor.

  • LOS EMPLEADOS JÓVENES

  • 4.1. Los jóvenes

    ¿A qué se refiere cuando se habla de juventud? En la mayoría de las estadísticas mundiales se trabaja con la misma definición que propone la Asamblea General de las Naciones Unidas: personas entre los 15 y 24 años de edad. (UN, 2005)

    En Chile, el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) adopta esta misma definición, sin embargo, para otros estudios de entidades gubernamentales en Chile (por ejemplo encuesta CASEN del MIDEPLAN), juventud ha sido definida como personas que tienen entre 15 y 29 años. Las personas pertenecientes a la denominada Generación Y tienen un límite de edad de aprox. 30 años.

    De esto se desprende, que para este trabajo podríamos englobar juventud como personas de 15 hasta 29 años, pero teniendo en cuenta importantes variaciones entre los subgrupos etarios (15-19, 20-24, 25-29), especialmente en lo que respecta al joven en relación al trabajo.

    En la actualidad, la juventud representa el 18% (1153 millones) de la población mundial. En Chile existen, según el último Censo del 2002, 2.643.150 personas entre 20 y 29 años, lo que corresponde a un aproximado 17.5 % de la población total y la mayoría de estos jóvenes (85%) reside en zonas urbanas. (UN, 2005 y FLACSO, 2004)

    4.1.1. Caracterización de los jóvenes

    Al referirse a los jóvenes, hay que prestar atención de no caer en el fenómeno del esteriotipo. Por ejemplo, y como hemos mencionado anteriormente, existen importantes diferencias entre un joven de 15 y uno de 29 años. Los jóvenes no son una masa homogénea dotada de orientaciones comunes; un joven nacido en Francia no se puede comparar con un joven nacido en Chile en términos de las oportunidades y limitaciones que tiene. Y aún en Chile, existen numerosos subgrupos de jóvenes que se diferencian en su historia familiar, sus creencias, grupo socioeconómico al cual pertenecen, etc. (OIT, 2006). Además, dentro del contexto de la globalización, por no pertenecer ya a ningún lugar o entorno fijo, habitan crecientemente en esferas culturales y sociales cambiantes, y caracterizadas por una pluralidad de lenguajes y culturas.

    Por el alcance de este trabajo, sólo se tomará en cuenta la variable específica de la nacionalidad, basándose la descripción de los jóvenes (empleados) en datos de la realidad chilena.

    a. Autoconcepto e Intereses.

    Las tres principales palabras que los jóvenes chilenos utilizan para hablar de sí mismos son trabajador, solidario y sociable, con lo que se afirma la representación de un joven empeñado en acumular para el futuro, pero también interesado en la vinculación con otros, sea en el ámbito más personal o social. (FLACSO, 2004)

    En la encuesta nacional de juventud, que se efectuó por ultima vez en el año 2003, se evidencia que un 21.1% de los jóvenes participan en grupos deportivos, el 13.8% en religiosos y el 13.2% en grupos virtuales, que son parte de asociaciones mas novedosas y modernas.

    Los temas prioritarios para los jóvenes son su espacio familiar (más mencionado) y la construcción de su propio futuro (segundo tema más mencionado). Un 75.7% responde “Familia” al preguntar con qué/quién se sienten más comprometidos y la respuesta más señalada cuando se les pregunta por lo más importante para ser feliz en la vida es el construir una buena familia o relación de pareja (34%). Tener un buen trabajo ocupa el tercer lugar con un 27.1% después de desarrollarse como persona. (INJUV, 2003)

    b. Estereotipos y prejuicios

    A menudo prevalece un estereotipo -potenciado muchas veces por los medios- del joven violento y relacionado con el crimen pero también apático, poco comprometido y escasamente vinculado con los temas públicos.

    Muchas veces, a base de prejuicios, se caracterizan a los jóvenes como pasivos, flojos, individualistas, fiesteros, irresponsables y maleducados. (FLACSO, 2004)

    4.2. Los jóvenes y el trabajo

    En Chile existen numerosos estudios que abordan el tema del empleo y desempleo juvenil, existiendo considerable información estadística y análisis al respecto. También se han formulado una extensa gama de programas de intervención pública (y también algunas iniciativas privadas) para abordar la problemática del desempleo. Algunas áreas de intervención activa son programas de empleo directo, subsidio a la contratación, capacitación laboral, intermediación e información laboral, formación permanente y emprendimiento. (OIT, 2007)

    No obstante, estos programas también han sido criticados por estar dispersos, atomizados y desarticulados y se puede evidenciar la falta de un decidido impulso al emprendimiento juvenil como posible vía de inclusión laboral. Otra crítica relevante a estos programas es, que muchas veces no toman en cuenta las particularidades de los jóvenes y la problemática juvenil. (OIT, 2007)

    Para entender el escenario del joven en relación al trabajo, a continuación se expondrá el contexto que rodea la juventud de hoy y las particularidades actuales del empleo y desempleo juvenil en Chile.

    4.2.1. Contexto

    b. Sociedad y economía.

    La hoy vigente Sociedad de la Información surge con el uso e innovaciones intensivas de las tecnologías de la información y las comunicaciones. El desarrollo de nuevas tecnologías, la reorganización de la producción y de los procesos productivos requiere cada vez de trabajadores con mayores niveles educacionales y calificaciones altamente especializadas.

    La re-estructuración productiva de las economías aparece como un fenómeno bastante globalizado, contrayéndose las ocupaciones en las actividades agrícolas, mientras se incrementa el empleo en el sector terciario de la economía (servicios). Es decir, los medios de generación de riqueza poco a poco se están trasladando de los sectores industriales a los sectores de servicios. En otras palabras, se supone que en las sociedades modernas, la mayor parte de los empleos ya no estarán asociados a las fábricas de productos tangibles, sino a la generación, almacenamiento y procesamiento de todo tipo de información. (Schkolnik, 2005)

    a. Educación.

    En los últimos años se constata una mejoría de los niveles educacionales de la población chilena, especialmente en las coberturas. Sin embargo, la gran oferta de carreras, de formación y de capacitación de toda índole no siempre responde a las necesidades reales del mundo laboral, tanto en su contenido como en su calidad. (Campusano y De la Lastra, 2006a)

    Existe una aparente desconexión entre el mundo educativo y el mundo del trabajo. Se ha criticado al sistema formal de enseñanza la ausencia de módulos que propicien puentes con el mundo laboral y que permiten dar pertinencia a los contenidos y al tipo de formación, en función de las competencias demandadas por el mercado laboral. (OIT, 2007)

    Como hemos visto, mientras más alto el nivel educativo, más decrece la cesantía en los jóvenes. Sin embargo, el hecho de que el sistema educativo no prepara lo suficiente a los jóvenes para las demandas del mercado laboral, podría explicar en parte de porqué a los jóvenes les cuesta más encontrar trabajo y su baja productividad en las organizaciones. Aumentar la cobertura de la educación no es suficiente para combatir el desempleo; se debe prestar especial atención a la calidad en la enseñanza y contenidos relevantes para las demandas laborales.

    En ese sentido, cada vez más se valora la introducción previa al mundo laboral a través de la formación dual o mediante prácticas. A pesar de que se ha registrado un elevado porcentaje de empresas que incorporan a estudiantes en práctica, aún es una práctica proporcionalmente poco difundida. Las prácticas son un buen medio para adquirir experiencia y aprender hábitos de responsabilidad, puntualidad y respeto a las normas de la empresa, mientras no se tiene aún todas las responsabilidades de un trabajador. (Campusano y De la Lastra, 2006a)

    4.2.2. Participación en el mercado laboral

    Mientras que la fuerza laboral a nivel nacional ha crecido constantemente en los últimos años, la fuerza de trabajo joven en general muestra una tendencia contraria. Al descomponer los jóvenes en subgrupos por edad, se puede ver que esa reducción es más marcada cuanto menor es el grupo de edad considerado. (CASEN, 2000)

    Esto se explica por la estadía media más prolongada de los jóvenes en  el sistema educativo, lo que retrasa visiblemente la edad de inicio de la vida laboral. Un análisis longitudinal de la encuesta CASEN 1987-2000, revela un consistente aumento del porcentaje de jóvenes que declara estar estudiando como motivo para no trabajar. (FLACSO, 2004) La falta de compatibilidad entre el trabajo y el estudio es nombrado por los mismos jóvenes chilenos como la principal razón por la cual no buscan trabajo. (INJUV, 2003)

    4.2.3. Desempleo juvenil

    El Informe sobre la Juventud Mundial 2005 de las Naciones Unidas constata que, a pesar de que la juventud recibe más educación, el desempleo juvenil en el mundo ha aumentado a niveles récord.

    Los jóvenes sin empleo corresponden a casi la mitad (47%) del total mundial de los cesantes, lo que es particularmente preocupante considerando que sólo un cuarto de la fuerza laboral disponible corresponde a personas jóvenes. A nivel mundial, la tasa de desempleo juvenil es de un 14.4%, mientras que la cesantía total corresponde a sólo un 6.3%. En Latinoamérica y el Caribe el desempleo juvenil es de un 16.6% y en Chile la gente joven cesante representa el 19.1%. (OIT, 2006)

    En Chile se puede observar claramente, que mientras más bajo es el nivel de educación y el ingreso de la familia (nivel socioeconómico del joven), existe un mayor porcentaje de cesantía, con lo que queda en evidencia que los más vulnerables son los jóvenes pobres, sin acceso a la educación.

    .

    4.2.4. Las incidencias psicológicas del trabajo en los jóvenes

    La etapa juvenil es una fase de transformaciones en la cual coexisten vínculos fuertes de dependencia, con procesos de autonomía importantes.

    En la etapa de transición entre la infancia y la edad adulta, los jóvenes crean su propia identidad tomando las normas y valores culturales de sus padres y adaptándolos a la sociedad que los rodea. La globalización de los medios de difusión ha ampliado el repertorio de normas y valores con que los jóvenes crean su identidad. Cada vez más, éstos adoptan elementos de culturas de todo el mundo y los incorporan a su propia identidad, lo que puede agravar las diferencias culturales con respecto a sus padres y abuelos y generar conflictos intergeneracionales. (UN, 2005)

    En relación al mundo laboral, acceder a un puesto de trabajo, disponer de cierto nivel de ingreso, sentirse responsable ante otros y desarrollar tareas que tienen una significación más amplia de los límites familiares o grupales, implican un aumento de la autoestima. Los jóvenes se sienten valiosos, se reconocen capaces de hacer determinadas tareas y que se les pague por ello, hay una cierta importancia agregada al ingresar a una empresa, cumplir ante otros y que otros dependan de los resultados de lo propio. En esta etapa pueden independizarse económicamente de sus padres, un logro significativo en la vida de las personas.

    Por el contrario, largos períodos de inactividad o condiciones de trabajo insatisfactorias pueden incidir en el deterioro del capital humano, generar hostilidad, disminuir la autoestima y producir sentimientos de impotencia, desgano o rechazo hacia lo laboral. (Schkolnik, 2005)

    4.3. Caracterización del empleado joven

    Al tratar de caracterizar a los empleados jóvenes, aparece la dificultad de que es una masa bastante heterogénea y los jóvenes están muy segmentados en cuanto a su relación con el mundo laboral. Entre las variables más importantes que los diferencian, está la responsabilidad familiar (los que ya están casados por ejemplo son distintos de los que no lo están), el nivel socioeconómico, el “porqué” del trabajar (como medio de subsistencia, para conseguir dinero, para desarrollarse personalmente o realizarse en algún ámbito, para costearse sus estudios, etc.) y el nivel de formación para el trabajo (recursos y herramientas laborales con que se insertan al mercado). (Campusano y De la Lastra, 2006a)

    No obstante, podemos también distinguir factores que los unen, como las influencias de un contexto mundial y nacional particular para la época en la cual crecieron y en el que están insertos ahora.

    4.3.1. Generación Y

    La Generación Y, también denominada la Generación Millenium o Generación Internet, y que es la generación sucesora de la Generación X, ha sido descrita como personas nacidas de aprox. 1977 en adelante, es decir son personas que hoy en día tienen 30 años o menos.

    La Generación Y está formada por quienes adquieren conciencia del mundo después de la caída del muro de Berlín y el consiguiente término de la guerra fría, es decir, se incorporan al mundo cuando la sociedad del conocimiento está vigente. Socialmente, podemos definir para Chile prácticamente los mismos parámetros si consideramos que la Generación Y chilena está formada por jóvenes que se incorporan al mundo cuando vuelve la democracia, lo que aproximadamente coincide con la sociedad del conocimiento.

    Poseen un mayor nivel de educación que generaciones anteriores, crecen en familias de doble empleo y de estructura poco sólida, tienen una mentalidad de “usa ahora y paga luego”, viven en un mundo globalizado y en mundos virtuales. (Gallo, 2006)

    En EE.UU., laboralmente han sido caracterizados como una generación que tiene altas expectativas de sí mismos y de sus empleadores, buscando a directivos muy motivados y preocupados, para que les ayuden a crecer y a desarrollar sus habilidades profesionales. (Gallo, 2006)

    Están preocupados de un aprendizaje constante; buscan desafíos creativos y ven en sus colegas un gran recurso del cual pueden “extraer” conocimientos. Quieren causar una buena impresión desde el primer día de trabajo, son orientados al cumplimiento de la meta, es decir, quieren lograr pequeños objetivos en corto plazo para “apropiarse” de las tareas.

    Crecieron cuestionando a sus padres y ahora cuestionan a sus empleadores: podría decirse que tienen una filosofía de “di lo que piensas”, no tienen miedo de desafiar el status quo y no responden bien a administraciones paternalistas donde la orden y el control prevalecen, como aún sucede hoy en muchas organizaciones. (Armour, 2005)

    4.3.2. Rotación y movilidad laboral

    A los jóvenes les reconocen mayor movilidad laboral y rotación que a los trabajadores mayores. La renuncia voluntaria es con un 65% el motivo ! 1 para los jóvenes de dejar el trabajo 2006b) En otras palabras; son los jóvenes quienes generalmente toman la decisión de irse, buscando principalmente mejores oportunidades. Esto refleja un cambio cultural del mundo del trabajo y sus condiciones, además del concepto de relación laboral que poseen las personas jóvenes: el hecho de mantener un mismo trabajo por más de diez años es excepcional. Hoy en día la duración promedio de la relación laboral ronda los tres años. (Campusano y De la Lastra, 2006a y 2006b)

    4.3.3. Niveles de salario

    Se evidencia que los jóvenes reciben menos ingresos que los mayores de 30 años, para todos los quintiles de ingreso. En el año 2000 el ingreso promedio mensual de los jóvenes chilenos era de $ 182.285 y la mediana (que en este caso indica el ingreso máximo alcanzado por el 50% de los casos) era de $ 129.155. La gran diferencia entre media y mediana simplemente nos indica que existen unos pocos que ganan mucho (relacionado con su mayor nivel educacional) y muchos jóvenes que ganan muy poco. (Fernández y Charlin, 2006).

    Según la encuesta del Instituto Nacional de la Juventud (2003), casi la mitad de los jóvenes que trabajan (un 48.5%) se muestra insatisfecho con sus sueldos, y entre las principales motivaciones para desear cambiarse de trabajo, se cuenta la búsqueda de una mejor remuneración.

    4.3.4. Atributos positivos

    Entre las principales razones que nombran las empresas de porqué deciden contratar jóvenes se encuentran:

    • Porque se ajustan más al perfil requerido (mejor desempeño en labores físicas, adecuación al cambio, etc.).

    • Tienen mayor capacidad y conocimiento, y mejor manejo computacional o tecnológico.

    • Para formarlos de acuerdo a las necesidades de la empresa.

    • Por la flexibilidad, adaptación, capacidad de aprendizaje.

    Las características o rasgos de los jóvenes que nombran las empresas, de porqué constituyen una fuerza laboral atractiva para ellos son:

    • Capacidad de aprender (el 95 % lo calificó como muy importante o importante).

    • Mayores habilidades con la tecnología (el 85 % lo calificó como muy importante o importante).

    • Mayor flexibilidad (el 83 % lo calificó como muy importante o importante).

    • Salarios más bajos (el 48 % lo calificó como muy importante o importante).

    • Menores exigencias de condiciones laborales (el 23 % lo calificó como muy importante o importante).

    En los escenarios cambiantes del mundo laboral de hoy, a las empresas les interesa que la persona sea multifuncional, y la principal competencia básica para esto es la proactividad, entendido como el esfuerzo por estar aprendiendo constantemente y por querer adaptarse. En general, el joven esta más cerca de esto que la persona mayor, que ya está más estructurada.

    Al enunciado “lo mejor de los jóvenes en el trabajo es…” el 38% de las empresas respondió espontáneamente “…energía, vitalidad, alegría, dinamismo”.

    Al enunciado “yo de inmediato contrataría a un joven que…” el 44% respondió espontáneamente “…tenga iniciativa, entusiasmo e interés”.

    4.3.5. Atributos negativos

    Según el estudio, existe en las empresas una insatisfacción relativamente baja (17%) con la oferta en términos de educación formal, pero un 30% de insatisfacción en habilidades y competencias técnicas. En lo que respecta a actitudes y de disposición hacia el trabajo, el nivel de insatisfacción es de un 26% y alude principalmente a la falta de responsabilidad y compromiso de las personas.

    Las empresas notan que la oferta laboral joven tiene escaso desarrollo de competencias básicas o blandas (soft) y atribuyen esta falta, a que el sistema educativo no estaría siendo exitoso en la enseñanza y entrenamiento de esas competencias. Se señala que estas competencias genéricas son relevantes para la permanencia en el puesto de trabajo.

    Entre los aspectos limitantes de los jóvenes, las empresas nombran en primera instancia la irresponsabilidad, la falta de compromiso y la impuntualidad (lo mencionan el 44% de las empresas), seguido por la indolencia, rebeldía e indisciplina (con el 11%). Le sigue la impulsividad e impaciencia (9%) y la inmadurez y poca capacidad para enfrentar dificultades (9%). La falta de experiencia sólo es nombrada por el 7% de las empresas cuestionadas. (Campusano y De la Lastra, 2006a)

    Quick y Macik-Frey (2007) declaran que la juventud que está a punto de entrar en el mercado laboral, simplemente no está preparada. Declaran que para ser exitoso, no sólo basta con saber mucho, con trabajar duro y agregar calidad a productos y servicios. Las estructuras organizacionales exigen cada vez más la interacción con otros y el trabajo en equipo, y para esto se necesitan habilidades blandas, algo que según estos autores, le falta a la juventud de hoy. Critican, que los jóvenes de hoy no son capaces de

    4.3.6. Tabla comparativa de trabajadores jóvenes y adultos

    Trabajadores Jóvenes v/s Trabajadores Adultos

    Ventajas

    Desventajas

    Mejor manejo tecnológico

    Menos actualizados y familiarizados en temas tecnológicos

    Anhelan aprender y aprenden más rápido

    Son más estructurados y resistentes al cambio, les cuesta aprender cosas nuevas y flexibilizar patrones de conducta que muchas veces han utilizado por años

    Mayor flexibilidad (se pueden “moldear” de acuerdo a las necesidades de la empresa)

    Vitalidad, entusiasmo, alegría, dinamismo: los trabajadores jóvenes inyectan energía a las organizaciones

    Muchas veces más apagados y apáticos, inmersos en la rutina

    Salarios más bajos

    Mas caros para la empresa

    Desventajas

    Ventajas

    Irresponsabilidad

    Los trabajadores adultos poseen más madurez emocional y una ética de trabajo establecida

    Falta de compromiso

    Impulsividad e impaciencia

    Falta de experiencia, la que puede resultar en inseguridades y errores

    Experiencia: ya saben como moverse, no cometen tantos errores, debido a que ya han aprendido lo que funciona y lo que no

    Los jóvenes aún no cuentan con redes de contactos dentro y fuera de la organización

    Por su antigüedad en el mercado laboral poseen amplias redes de contactos dentro y fuera de la organización, lo que facilita la obtención y el manejo de información y les otorga poder informal

    Más rotación, lo que implica más gasto en capacitación y procesos de selección

    Menor rotación y, por lo tanto, menor gasto en capacitación de trabajadores nuevos

    4.3.7. La relación entre trabajadores jóvenes y adultos

    Las diferencias generacionales pueden tener una serie de consecuencias y constituir barreras para la comunicación y el buen desempeño. Los adultos pueden percibir al joven según prejuicios que tienen y no reconocer la pluralidad de historias y modos de ser joven, lo que por cierto dificultará la relación entre ambos. Además, los trabajadores adultos se pueden sentir amenazados por alguien joven, dinámico y creativo, temer quedar obsoletos y ser despedidos. A raíz de este temor, pueden tratar de “boicotear” a los jóvenes, por ejemplo escondiéndoles información o usar sus contactos internos para hacerlos ver mal.

    Por otro lado, los jóvenes critican la presencia de prácticas abusivas contra ellos: por ejemplo poca participación en la toma de decisiones y bajos sueldos. (Loughlin y Barling, 2001)

  • APLICACIÓN DE LA POP A EMPLEADOS JOVENES

  • La aplicación de herramientas que brinda el enfoque de la POP a los empleados jóvenes, significa concentrarse en las fortalezas y ventajas que trae consigo este grupo etario y generar las condiciones para sacarle el máximo provecho, sin olvidar que los jóvenes tienen sus limitaciones (véase punto 4.3.2), pero focalizándose en el potencial y los atributos positivos, para así contribuir a aumentar la productividad y facilitar la inserción laboral de los jóvenes.

    5.1. Emocionalidad y afectividad positiva en empleados jóvenes

    Los jóvenes pueden ser más “emocionales” dentro de una organización que una persona mayor. Por ejemplo, entre sus prioridades están las relaciones afectivas significativas con otros y los efectos emocionales devastadores de malas experiencias laborales son más graves, ya que se trata de las primeras experiencias. Los jóvenes se toman los resultados de un trabajo o las críticas que recibidas de manera más personal, por el proceso de construcción de identidad (laboral) en el que se encuentran.

    Hemos revisado como emociones y afectos positivos como la alegría, el interés, el orgullo, el optimismo y la elevación pueden ser altamente beneficiosos para las organizaciones. Poner entusiasmo, buen humor, reto y celebración en las relaciones de equipo crea un ambiente grato, que favorece el cumplir los compromisos, la asistencia a reuniones y el correr riesgos juntos.

    Ashkanasy y Ashton-James (2007) afirman que si los líderes y jefaturas de los departamentos de una organización se preocupan de la creación y mantención de un clima laboral saludable, pueden surgir y mantenerse las emociones y el afecto positivo.

    Para poder evocar emociones positivas en los jóvenes, la expresión emocional y afectiva positiva del líder o jefe juega un papel fundamental, basado en la concepción de que las emociones se contagian y que los jóvenes dirigen su atención a los posibles mentores y ejemplos a seguir.

    5.2. Motivación positiva para empleados jóvenes

    Se han revisado en el punto 3.3.3 los beneficios y ventajas que puede tener para la organización si sus empleados experimentan estados motivacionales positivos en las actividades del trabajo, tal como el engagement y flow.

    A continuación, se exponen las condiciones necesarias para facilitar estos estados en los trabajadores, con énfasis en trabajadores jóvenes.

    Para que una persona experimente las sensaciones de absorción y compromiso en el trabajo, hay cuatro factores importantes que deben estar presentes según Brito y col. (2007):

    • Alta claridad en lo que se espera de uno.

    • Niveles altos de control o autonomía en el desempeño.

    • Actividades que sean relevantes para la identidad de uno (el sentido personal del trabajo).

    • Que el desempeño tenga importantes consecuencias para uno (importancia del trabajo).

    También es más probable que los empleados experimenten engagement, si sienten seguridad psicológica en el trabajo, entendida como la posibilidad de poder mostrar cómo uno es realmente, sin miedo de sufrir represalias o daños en la imagen, el status o el desarrollo de la carrera. Se ha demostrado, que para lograr esta seguridad psicológica, los factores más relevantes son: buenas relaciones interpersonales entre colegas, dinámicas grupales positivas y un liderazgo transparente que proporciona apoyo. (Brito y col., 2007)

    Esta seguridad psicológica cobra especial importancia para los trabajadores jóvenes si se quiere lograr que experimenten los estados positivos de engagement. Los jóvenes, dinámicos y energéticos, que valoran -más que sus colegas de más edad- el contacto interpersonal amigable y una figura líder capaz de enseñarles, que poseen menos experiencia laboral y por ende muchas veces son más inseguros en su actuar que una persona adulta (véase punto 4.3.3), necesitan de un ambiente acogedor, que les de la señal de que pueden ser ellos mismos, para invertir y poder comprometerse con las actividades laborales y explayar todas sus capacidades, potencial y rendir al máximo.

    Se ha investigado que el flow ocurre, cuando hay un equilibrio óptimo entre las habilidades que uno posee y el desafió que se presenta, es decir, el proceso de estar sumergido y absorbido en una actividad se interrumpe si hay demasiadas exigencias o habilidades insuficientes. (Moneta y Csikszentmihalyi, 1996 en Peterson, 2006) En este sentido, las organizaciones, si quieren lograr que sus empleados jóvenes experimenten el estado positivo de flow, deben preguntarse: ¿Cuáles son las capacidades y habilidades de mi trabajador? ¿Qué debo hacer para que las pueda usar de tal manera que se presente un desafió para él? Además, las organizaciones deben tener presente, que cuando se aprenden nuevas habilidades (lo que ocurre con gente joven de manera constante y rápida) hay que revisar y adaptar lo que se espera de ellos, para mantener el desafío.

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    5.3. Aplicación de los recursos POP a empleados jóvenes

    A continuación se presentarán los once recursos laborales para lograr construir organizaciones más positivas (véase punto 3.5). Según Palací (2006), estos recursos resultan motivadores en sí mismos y por tanto, generadores de experiencias positivas en el trabajo.

    Se explicará porqué su aplicación resultaría altamente efectiva cuando se trata de aumentar la satisfacción, motivación y productividad en empleados jóvenes y sacarles provecho a sus ventajas y su potencial.

    • Recurso POP Nº 1: Autonomía

    Para la Generación Y la autonomía es muy importante. Esta generación altamente calificada necesita espacios para aplicar sus conocimientos y no reacciona muy bien a estilos de liderazgo controladores y que monitorean todo (véase punto 4.2.6). Si se empoderan mediante la oportunidad de autonomía en la organización de su trabajo y la toma de dediciones, ellos aprecian la confianza depositada en ellos, se vuelven leales, siguen motivados y son eficientes.

    • Recurso POP Nº 2: Oportunidades para el uso de habilidades.

    Los jóvenes están más actualizados en cuanto al conocimiento que los empleados adultos, los cuales llevan más tiempo alejados del sistema educativo. Se presenta una subutilización del capital humano cuando las empresas no permiten que los jóvenes apliquen su conocimiento.

    Por ejemplo, las empresas que les proporcionan a sus trabajadores jóvenes la oportunidad de trabajar con software de última generación, se aseguran sacarle provecho a las habilidades tecnológicas de sus jóvenes empleados (véase punto 4.3.1), además de contribuir a mantener la motivación y satisfacción laboral de estos por permitir que hagan lo que saben hacer bien.

    • Recurso POP Nº 3: Variedad.

    Los jóvenes tienen la capacidad de aprender rápidamente (véase punto 4.3.4.) y poseen una constante aspiración por desarrollarse en lo personal y lo laboral (véase punto 4.3.1. y 4.1.1.). La oportunidad de realizar una variedad de actividades y estar inmersos en una ambiente laboral cambiante y entretenido, es un importante recurso para mantener la motivación y satisfacción laboral de una generación que constantemente busca la estimulación y se aburre con mayor facilidad.

    • Recurso POP Nº 4: Demandas laborales realistas.

    Los jóvenes necesitan sentirse desafiados y al mismo tiempo percibir que el trabajo sea compatible con aspectos mas personales (por ejemplo la familia). Para los jóvenes, el trabajo es “una cosa más”, entre muchas otras cosas importantes para ellos y no están dispuestos a sacrificar estos intereses y estresarse por el trabajo (véase punto 4.1.1.).

    Bajo este panorama, las organizaciones deberían preguntarse cómo retener a los jóvenes en períodos donde la demanda laboral es más alta. Una generación que no está dispuesta a sacrificarse para el trabajo como lo hicieron sus padres y los cuales persiguen la gratificación instantánea, será difícil de mantener motivada a la hora de trabajar bajo presión o horas extra. Sin embargo, un joven trabajador, por sus características, podría aceptar elevadas cargas de trabajo, si percibe que las tareas representan una oportunidad de crecimiento y aprendizaje, y si recibe reconocimiento social por su sacrificio por parte de colegas y la jefatura.

    • Recurso POP No.5: Claridad de las tareas y del rol laboral.

    En el punto 5.2 hemos dejado en evidencia que la claridad en cuanto a los que se espera de la persona, es clave para la motivación positiva. Para poderles otorgar la codiciada autonomía a los joven, debe establecerse muy claramente (idealmente en conjunto) cuales son la metas y resultados esperados.

    • Recurso POP No.6: Oportunidades para el contacto social.

    Este es uno de los más relevantes recursos para los jóvenes. Para los jóvenes en general, y especialmente en Chile, es especialmente importante el vínculo con un otro. Casi la mitad de las empresas (un 47%) de un estudio afirman, que cuando un joven llega a un trabajo, él o ella idealmente espera encontrar buenas condiciones afectivo-laborales, es decir, buena comunicación y ser acogido. (Campusao y De la Lasta, 2005)

    Para que esto ocurra, las relaciones interpersonales son de fundamental importancia. Mientras que entre los jóvenes es más probable que haya afinidad inmediata, pueden surgir dificultades en el momento de la interacción y el trabajo en equipo intergeneracional, tal como lo hemos revisado en el punto 4.3.7.

    Sin embargo, también se le puede proporcionar una mirada desde la ventaja (POP) a las diferencias entre trabajadores jóvenes y adultos. Por ejemplo, las personas mayores y los jóvenes pueden actuar como mentores uno para el otro, enriqueciéndose mutuamente con las fortalezas que cada uno posee. Para que esto suceda, los líderes de las organizaciones deben crear las condiciones para que pueda darse el intercambio intergeneracional de forma respetuosa y sin lugar para prejuicios. Una buena forma de aproximar las generaciones entre ellas, es mediante dinámicas con un componente de juego y diversión; así se relaja el ambiente y las vías de comunicación se abren. (Kogan, 2001)

    • Recurso POP Nº 7: Existencia de información y feedback sobre el trabajo.

    Los jóvenes en la empresa están en proceso de aprendizaje y empezando con la acumulación de experiencia. Para poder aprender, una de las cosas más relevantes es saber qué están haciendo bien y qué cosas podrían mejorar. Si los jóvenes sienten que hay una preocupación de sus colegas y superiores hacia ellos, en forma de retroalimentación constante, se fortalecen sus creencias de eficacia y se sentirán más comprometidos y menos inclinados a dejar la organización.

    • Recurso POP Nº 8: Un salario percibido como justo.

    La búsqueda de un mejor sueldo se encuentra entre las principales causas de porque los jóvenes desean cambiarse de trabajo (véase punto 4.2.8). Para que esto no ocurra y se pueda retener a los talentos, Campusano y Lastra (2006a) indican que después de 6 meses en la empresa, la persona ha adquirido nuevas habilidades y por ende se debería dar un aumento de sueldo.

    Una de las razones de porqué los jóvenes representan una fuerza laboral atractiva, es su bajo sueldo, sin embargo, esto sólo resulta atractivo para las organizaciones en cuanto la productividad de los jóvenes se acerque a la de los adultos. Para que esto ocurra, las organizaciones deben aplicar medidas de gestión para los jóvenes, como las que proporciona la POP.

    • Recurso POP Nº 9: Seguridad física en el trabajo.

    Jóvenes como adultos probablemente se buscarán un nuevo trabajo, si sienten que su seguridad física esta comprometida en el trabajo. Sin embargo, a diferencia de los jóvenes, puede ocurrir que muchos trabajadores adultos, que tienen la responsabilidad de mantener a una familia, están dispuestos a aceptar condiciones de trabajo precarias porque no pueden permitirse perder su trabajo.

    • Recurso POP Nº 10: Valoración social del trabajo.

    Como mencionado anteriormente, para los jóvenes chilenos, el contacto y la valoración social es de fundamental importancia. En la etapa de formación definitiva de su identidad que viven los jóvenes (especialmente los más jóvenes, entre 15 y 19 años), la opinión de los otros cobra especial relevancia para la autoimagen. Si los colegas valoran el trabajo del joven, aumentará el sentido de autoeficacia, acompañado de una serie de beneficios (véase punto 3.2).

    • Recurso POP Nº 11: Apoyo por parte del supervisor.

    La Generación Y valora en el lugar de trabajo a directivos y supervisores muy motivados y preocupados en ayudarles a crecer y a desarrollar sus habilidades profesionales (véase punto 4.2.6). Una persona con poca experiencia y una sed de conocimiento y aprendizaje que recibe apoyo de su supervisor se sentirá más comprometido y motivado con su trabajo.

  • CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN

  • En la introducción de este trabajo se planteó el objetivo de encontrar herramientas de gestión dentro de la PP y POP que aumenten significativamente la productividad de los jóvenes, de tal manera que su contratación y retención resulte atractiva para las organizaciones, y así contribuir a combatir el desempleo juvenil. Ahora la pregunta es: ¿Se cumplió dicho objetivo?

    En el capitulo sobre la POP se revisaron las raíces y principales conceptos que ofrece este nuevo campo dentro de la psicología laboral. El lector pudo aproximarse a lo que son las emociones, la afectividad y la motivación positiva dentro del contexto laboral. En este capitulo ya se identificaron una serie de recursos o herramientas, para lograr construir organizaciones positivas y cuales son los beneficios de la aplicaciones de tales recursos.

    El auge de la POP en los últimos años demuestra que hay una necesidad creciente de abordar de manera diferente los problemas y el comportamiento del ser humano en el contexto de la organización. La salud (mental/laboral) es mucho más que la ausencia de enfermedad o patología, y es por eso que un enfoque centrado en las fortalezas, los recursos y el potencial del trabajador promete lograr construir vidas (laborales) más felices y plenas, por un lado, y por el otro, organizaciones exitosas en el mundo de hoy.

    A través de la descripción y caracterización detallada de los jóvenes y jóvenes empleados en el capitulo 4, el lector se familiarizó con las implicancias de lo que es la juventud inserta en el mercado laboral: una masa bastante heterogénea, perteneciente a una generación con una orientación al desarrollo personal, hábil en el manejo de tecnologías, sociables y solidarios, pero también irresponsables e inexperimentados, enfrentados a un alto desempleo y una creciente inestabilidad laboral.

    La cesantía juvenil por cierto tiene causas estructurales importantes y que no pueden ser ignoradas al momento de buscar soluciones. Sin embargo, también se hace necesario abordar la problemática desde una mirada más psicológica, analizando las características de los jóvenes en el trabajo. Lo que se critica de los jóvenes que hoy entran en el mercado laboral, deja en evidencia porqué las empresas pueden ser reticentes al momento de contratar o retener a un joven. La falta de habilidades blandas parece ser un tema importante. Es curioso constatar que los jóvenes estudian cada vez más y por períodos más prolongados y aun así están menos preparados para el mundo laboral. Sin duda las instituciones educativas deben hacerse más concientes que deben desarrollar habilidades blandas en sus alumnos, más que transmitir conocimientos que en el mundo de hoy pueden volverse obsoletos en el día de mañana, pero la empresa también puede tomar responsabilidad en ese tipo de formación. La organización, en vez de lamentarse sobre lo poco preparada que está la juventud, debe ver esto como una excelente oportunidad. Si recibe a una persona joven, la guía, la nutre, la desarrolla, tiene paciencia, reconoce sus fortalezas y la ayuda a sobrepasar sus debilidades, tendrá como resultado un trabajador altamente motivado y muy leal; dos condiciones importantes para el buen desempeño y la productividad.

    Al analizar a los jóvenes, es importante tomar en cuenta la realidad cultural distinta de cada país (véase punto 3.4.1.). Por supuesto hay similitudes y formas compartidas entre los jóvenes en todo el mundo, especialmente en la era de la globalización, pero no se puede olvidar que un joven chileno no es igual a un joven alemán o coreano. Si lo que se pretende es contribuir a combatir el desempleo juvenil con la ayuda de la psicología laboral, una de las primeras cosas a tomar cuenta es la realidad nacional particular en cuanto a las concepciones que tienen las organizaciones y las concepciones que tienen los jóvenes. Es por eso, que se hizo especial énfasis en estudios chilenos sobre juventud y su relación con las organizaciones. Sólo si se logra construir una clara imagen de lo que la empresa chilena requiere, espera, cree, teme y celebra del empleado joven y de qué piensa el joven chileno del trabajo, cuáles son sus prioridades, qué quiere ser en la vida, cómo se ve a sí mismo y a otros, etc., se puede aproximar a buscar soluciones. Un claro ejemplo de esto es, que el joven chileno (y el joven sudamericano en general) tiene una clara orientación a lo social, de verse como alguien solidario, para el cual los lazos afectivos con los demás son fundamentales y constituyen un tema prioritario. A diferencia de países con una orientación mas individualista, como EE.UU. por ejemplo, los países latinoamericano valoran el espacio familiar y el contacto interpersonal por sobre el éxito personal y otras cosas. Si tomamos en cuenta ese contexto, las organizaciones en función de potenciar a sus trabajadores más jóvenes y lograr que se pongan la camiseta por la empresa, deben poner especial énfasis en proveerles un ambiente con buenas relaciones laborales, cooperación entre los trabajadores y un clima y trato agradable entre jefes y subordinados, donde se sientan seguros y acogidos.

    En el capitulo 5 finalmente se conectan las herramientas de la POP con la particular realidad de la juventud en el trabajo, logrando así cumplir con el objetivo.

    Hemos expuesto en este trabajo la utilidad que puede tener la POP como herramienta de gestión para la organización moderna. Por supuesto, los recursos y conceptos que provee, pueden ser aplicados tanto a jóvenes como adultos dentro de la organización. Sin embargo, hemos visto características particulares de la juventud que la hacen ser especialmente receptiva a lo que propone la POP. Si las organizaciones integran los conceptos que propone la POP a su práctica laboral, los jóvenes alcanzarán con más rapidez estándares de desempeño comparables a los de los adultos, prometiendo, además, superarlos en el mediano plazo, mientras que su costo para la organización sigue siendo menor que el costo de un trabajador adulto. Así, la fuerza laboral joven se vuelve inmensamente atractiva para las empresas, con la consecuente baja en la cesantía.

    Este trabajo ha dejado en evidencia que para lograr una exitosa inserción laboral, retener a los jóvenes, aumentar su productividad y disminuir el desempleo, no basta con solo identificar barreras y desventajas, sino que girar la mirada hacia el potencial que traen consigo los empleados jóvenes. Para las empresas, como también para los jóvenes, el sólo hecho de aproximarse y mirar la problemática a través del optimismo y los aspectos positivos, debe resultar esperanzador y puede liberar de ideas preconcebidas y prejuicios.

    Dado que la PP y la POP son enfoques emergentes y novedosos en el ámbito de la psicología y psicología laboral, la bibliografía existente consta de investigaciones relacionadas con el tema y propone conceptos teóricos, de los cuales algunos de los más relevantes han sido revisados en este trabajo. Pero aún hay muy pocas referencias de cómo orientarse concretamente en la práctica según la POP, lo que en un primer momento fue concebido como un potencial riesgo para lograr el objetivo planteado. Pero no se puede olvidar, que una debilidad también es siempre una oportunidad. En este caso, se convirtió en la oportunidad de poder contribuir al desarrollo de la POP, conectando sus premisas con una problemática concreta y así explicitar un importante campo de aplicación. Sin embargo, se debe tener en cuenta que el presente trabajo posee un carácter meramente teórico, y que algunas de las conexiones planteadas se basan en el razonamiento lógico (especialmente del punto 5.3), por lo que se deben percibir por sobre todo como una inspiración para investigaciones que aborden de manera empírica los efectos, el éxito y las problemáticas en la aplicación de la POP a empleados jóvenes en un futuro ojala no muy lejano.

    Hans Selye, un fisiólogo y médico vienés dijo alguna vez: “No es importante lo que pasa, solamente importa el significado que le das.” Si con este trabajo se logró aportar a construir un significado más positivo de la condición juvenil en relación al trabajo, el futuro en esta temática ya está lleno de esperanza.

  • REFERENCIAS

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  • ANEXOS

  • 8.1. Cuestionario Engagement (UWES)

    Cuestionario

    Las siguientes preguntas se refrieren a sentimientos de las personas en el trabajo. Por favor, lea cuidadosamente cada pregunta y decida si se ha sentido de esa forma. Si nunca se ha sentido así conteste `0' (cero), y en caso contrario indique cuántas veces se ha sentido así tendiendo en cuenta el número que aparece en la siguiente escala de respuesta (de 1 a 6)

    Nunca


    0
    Ninguna vez

    Casi nunca

    1

    Pocas veces al año

    Algunas veces

    2

    Una vez al mes o menos

    Regularmente

    3

    Pocas veces al mes

    Bastantes veces

    4

    Una vez por semana

    Casi siempre
    5

    Pocas veces por semana

    Siempre

    6

    Todos los días

  • ______ En mi trabajo me siento lleno de energía (VI1)

  • ______ Mi trabajo tiene sentido y propósito (DE1)

  • ______ El tiempo “vuela” cuando estoy trabajando (AB1)

  • ______ Soy fuerte y vigoroso en mi trabajo (VI2)

  • ______ Estoy entusiasmado con mi trabajo (DE2)

  • ______ Cuando estoy trabajando “olvido” todo lo que pasa alrededor de mi (AB2)

  • ______ Mi trabajo me inspira (DE3)

  • ______ Cuando me levanto por las mañanas tengo ganas de ir a trabajar (VI3)

  • ______ Soy feliz cuando estoy absorto en mi trabajo (AB3)

  • ______ Estoy orgulloso del trabajo que hago (DE4)

  • ______ Estoy inmerso en mi trabajo (AB4)

  • ______ Puedo continuar trabajando durante largos periodos de tiempo (VI4)

  • ______ Mi trabajo es retador (DE5)

  • ______ Me “dejo llevar” por mi trabajo (AB5)

  • ______ Soy muy persistente en mi trabajo (VI5)

  • ______ Me es difícil “desconectar” del trabajo (AB6)

  • ______ Incluso cuando las cosas no van bien, continúo trabajando (VI6)

  • VI = vigor; DE = dedicación; AB = absorción

    Tabla de normativa engagement

    Realizada con un N=1.275 trabajadores españoles de diferentes ocupaciones y sectores socio-económicos

    % Muestral

    Vigor

    Dedicación

    Absorción

    Muy bajo

    < 5

    < 2.6

    < 1.41

    < 1.21

    Bajo

    5 - 25

    2.6 - 3.51

    1.41 - 2.99

    1.21 - 2.25

    Medio

    25 - 75

    3.52 - 4

    3 - 4.5

    2.6 - 4.1

    Alto

    75 - 95

    5 - 5.99

    4.6 - 5.5

    4.2 - 5.1

    Muy alto

    > 95

    > 5.99

    > 5.5

    > 5.1

    Media

    4.32

    3.71

    3.31

    Desviación típica

    1.04

    1.28

    1.14

    Rango

    0 - 6

    0 - 6

    0 - 6

    Procedimiento:

  • Administrar cuestionario UWES a los trabajadores.

  • Obtener las puntuaciones medias de las tres escalas.

  • Comparar las puntuaciones con la muestra normativa.

  • Comparar las puntuaciones entre los trabajadores.

  • (Palací, 2005, pág. 374 - 376)

    8.2. Estadísticas sobre jóvenes y el trabajo

    'Psicología'
    CUADRO 1: Tasas de desempleo juvenil en el mundo, por región. 1995 y 2005.

    Fuente: OIT, Modelo de Tendencias Mundiales del Empleo (TME), 2006

    CUADRO 2: Tasa Desempleo por Rango de Edad y Sexo, Dic `06 - Feb '07 (INE)

    Fuente: INE

    CUADRO 3: Tasa de participación de los jóvenes en el mercado laboral en 1990 y

    2000 según tramos etarios.

    Fuente: FLACSO

    CUADRO 4: Desocupados por grupo de edad según quintil de ingreso autónomo

    per cápita del hogar, año 2000 (porcentajes).

    Fuente: MIDEPLAN, elaborado a partir de información de encuesta CASEN 2000.

    CUADRO 5: Desocupación por grupo de edad según nivel educacional, año 2000

    (porcentajes).

    Fuente: MIDEPLAN, elaborado a partir de información de encuesta CASEN 2000

    Véase Cuadro 1 y 2 en el Anexo 8.2.

    Para mayor información sobre este tema véase La participación emocional en la toma de decisiones, Simón, 1997

    Véase también punto 3.3.2. (Estados afectivos positivos)

    Véase Anexo (8.1) para el UWES completo

    Más adelante veremos que en general son los trabajadores jóvenes, los que poseen esas últimas características nombradas.

    Véase punto 4.3.1 para mayor información sobre la Generación Y

    Estos datos toman en cuenta personas entre 15 y 24 años.

    Para mayor detalle sobre todos los programas existentes se recomienda revisar Trabajo Decente y Juventud, OIT, 2007

    Véase Cuadro 1 y Cuadro 2 en el Anexo 8.2

    El Instituto Nacional de Juventud (INJUV) realiza en el año 2003 la 4° versión de la “Encuesta Nacional de Juventud” (IV ENJ) con el fin de ganar conocimientos sobre los jóvenes chilenos en diversos ámbitos. Participan 7189 jóvenes de todo el país para entregar información sobre sus tendencias en temas como percepción de país, educación, trabajo, visión y participación política, salud y sexualidad, familia, religión y creencias, discriminación y violencia y tiempo libre, entre otras.

    Véase Cuadro 4 y Cuadro 5 en el Anexo 8.2

    Véase punto 4.3.7.

    Como visto en punto 4.1.1.

    Existe disputa sobre el rango exacto de años de nacimiento que constituyen la Generación Y y si ese término es sólo valido para América del Norte (donde surgió), el mundo anglosajón o todo el mundo. La Generación Internet de Chile (país en vía de desarrollo) probablemente no posee el mismo grado de preparación que sus integrantes en EE.UU. o las naciones de la UE.

    Los datos expuestos en los puntos 4.3.4. y 4.3.5. provienen de un estudio cuyos resultados se discuten en Campusano y De la Lastra (2006a) y cuyo objetivo fue: “Conocer las practicas y expectativas del empresariado en Chile con respecto al empleo de mano de obra juvenil.” Para ese fin se realizaron 100 encuestas semiestructuradas a empresas segmentadas por sector económico y tamaño, además de 10 entrevistas en profundidad a informantes claves.

    Las competencias soft o blandas en este contexto son aquellas competencias que no son competencias técnicas (duras). Ejemplos de competencias blandas son la capacidad de expresión verbal, capacidad de aprender, saber sintetizar, agilidad en la toma de decisiones, capacidad para resolver problemas, disposición y entrenamiento en trabajar en equipo con otros, etc.

    Véase punto 4.3.2.

    Véase estereotipos del punto 4.1.1.

    Véase puntos 3.3.1. y 3.3.2.

    Estos dos primeros puntos se relacionan con Recursos POP No.1 y 5 del siguiente punto (5.3)

    Véase también Recursos POP No.6 y 11 del siguiente punto (5.3).

    Véase Recurso POP No.2 y 4 del siguiente punto (5.3).

    Véase punto

    2