Psicología industrial

Personalidad. Motivación. Teoría de Maslow. Jerarquía de necesidades. Mc Clelland. Chrys Argyris

  • Enviado por: Itito
  • Idioma: castellano
  • País: México México
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“MOTIVACIÓN”

¿Qué es la Motivación?

“La motivación es la voluntad de ejercer un nivel persistente y alto de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionada por la habilidad del esfuerzo de satisfacer una necesidad individual”

S. P. Robbins

En los escenarios empresariales de la actualidad, cada vez de mayor competitividad, un personal motivado altamente resulta necesario e indispensable para toda organización que desea obtener resultados satisfactorios. En consecuencia los líderes entre las competencias que deben desarrollar figuran el de aprender a motivar a sus más cercanos seguidores, la cual se ha convertido en una aptitud indispensable para las personas que ocupan cargos directivos. Deben esmerarse en estimular un ambiente positivo de trabajo. Entre otros de los conocimientos que deben aprender figuran las técnicas más importantes de motivación, desde analizar las necesidades de sus más colaboradores, hasta identificar iniciativas e implementar la formación polivalente para incrementar la satisfacción intrínseca en el trabajo.

Las estrategias motivacionales se inician con aprender a influir en el comportamiento de las personas, cuando los líderes hayan comprendido esta realidad, tal vez puedan obtener los resultados deseados tanto por la organización, así como también por los miembros de la estructura informal de la misma.

Los expertos en estos procesos de comportamiento humano, han coincidido que la motivación es la voluntad de actuar. En tiempos pasados se tenía entendido que la motivación venía del mundo exterior; pero de acuerdo a los resultados de los estudios de los investigadores sociales y de desarrollo organizacional han llegado a la conclusión que a cada una de las personas los motivan impulsos diferentes. En los escenarios laborales se debe tratar de influir en cada persona tendente a acoplar sus motivaciones a las necesidades organizacionales. Tratando de estimular un ambiente para facultar a los diferentes trabajadores. Las organizaciones que están en la “cresta de la ola” evitan en lo posible “ordenar y controlar” y como estrategia de éxito han implementado las técnicas del “empowerment” y el “coaching” como métodos motivacionales. Este cambio en los procedimientos empresariales, se inició cuando los líderes se percataron que recompensar una labor bien hecha era más eficaz que amenazar con castigo un trabajo mal hecho.

Los tratadistas de este tema han podido demostrar que la motivación puede ser duradera. Los gerentes deben estimular mayor motivación a sus más seguidores, confiando en que ellos trabajarán con iniciativa y alentándolos a hacerse responsables de sus propios triunfos y fracasos.

En el caso de los trabajadores desmotivados, se debe averiguar cuál es la causa de dicha desmotivación. Los líderes deben investigar cuáles causas los motivan y deben ayudarlos en la medida de lo posible en conseguir dicho proceso motivacional. Las personas altamente motivadas son esenciales para brindarles a las empresas las iniciativas innovadoras necesarias en el competitivo mundo empresarial.

Tradicionalmente se creía que los procesos motivacionales tenían una sola dirección: de arriba hacia abajo. El líder tenía la obligación de motivar a sus seguidores. Esta realidad ha cambiado totalmente en los últimos tiempos. En las empresas exitosas con una gran visión de futuro, en donde los seguidores tienen un desempeño muy por encima de cumplir órdenes solamente, es posible que los mismos jefes deban ser motivados para actuar en consonancia con las nuevas realidades empresariales. Las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos deben establecer un proceso de comunicación que conlleve a compartir ideas y entusiasmo hacia el trabajo a desarrollar. Los líderes exitosos deben utilizar la motivación para lograr que todas las personas en sus respectivas áreas de influencias colaboren y cooperen entre ellas mismas.

En los últimos años, las investigaciones acerca del comportamiento humano han descubierto que las personas se sienten motivadas por una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en su vida personal. Reconocerlas y satisfacerlas le ayudará a obtener los mejores resultados.

Las teorías motivacionales de McClelland, Bandura y Vroom, son particularmente importantes en los diferentes sitios de trabajo, por cuanto los trabajadores no solamente necesitan dinero y recompensa, sino que también reclaman respeto e interacción. Por otra parte los especialistas en este tema recomiendan que cuando se organizan tareas, condiciones de trabajo y estructuras empresariales, no se deben olvidar las necesidades expresadas por A. Maslow. Hacer este ensayo no reclama un coste mayor, pero que sin lugar a dudas de que, desde un punto de vista psicológico y económico, vale la pena.

Las personas que forman parte de un grupo tienen necesidades diferentes de las del grupo en sí, pero se hace indispensable que el líder trate de integrarlas. Deben buscar la estrategia de equilibrar las necesidades colectivas con las individuales. Deben tener informados a sus más cercanos seguidores que si el equipo alcanza los objetivos puede que cada persona alcance satisfacer sus necesidades individuales.

Motivo es una palabra que suele emplearse con frecuencia en relatos de intriga, y es popular entre los actores. Todos nosotros tenemos alguna comprensión intuitiva del término en esos contextos. El detective, por ejemplo, al buscar al culpable, pensará siempre en alguien que tenga algún motivo, una razón para cometer el asesinato. El actor, de manera similar, quiere comprender la motivación de su personaje. La búsqueda del motivo es en ambos casos la búsqueda de un proceso de pensamiento que hace que la persona actúe de maneras específicas.

Los gerentes han hecho con frecuencia suposiciones acerca de sus propios motivos y de los motivos de sus empleados, suposiciones bastante simplistas.

Según uno de esos casos, un empleado estaría impulsado por fuerzas externas: el dinero y las condiciones laborales serían los únicos motivos a los que respondería verdaderamente.

Los psicólogos, muy especialmente David Mc Clelland de Harvard, han progresado mucho durante los últimos veinte años en la medición y definición científicas de lo motivos humanos. Mc Clelland comenzó considerando no la acción exterior sino la manera en que piensa una persona. Empleó el test de apercepción temática, y el junto con sus colaboradores pudieron agrupar las respuestas en tres categorías amplias; cada una representaba un motivo humano identificable. La necesidad de afiliación, la necesidad de poder y la necesidad de logro.

Mc Clelland descubrió que la mayoría de las personas tiene cierto grado de estos motivos en sus pensamientos, pero rara vez con la misma fuerza. Una persona puede tener elevada necesidad de afiliación, baja de logro y moderada de poder. Una persona así se inclinaría a pensar más acerca de la amistad que en hacer un buen trabajo o controlar a los demás. Su motivación hacia el trabajo será de orden diferente al del empleado de elevada motivación de logro y bajas motivaciones de afiliación y poder.

El aprecio de la motivación humana aumento considerablemente a lo largo de las últimas décadas. Las teorías simplistas que sostenían que el hombre trabaja principalmente por dinero o por gratificación social fueron reemplazadas por otras más complejas acerca de la naturaleza humana.

La obra de Maslow, por ejemplo, suministró dos postulados muy importantes respecto de la motivación humana. Una es que se pueden considerar las necesidades del hombre de manera jerárquica. Las necesidades de tipo inferior, o sea de seguridad física y de otra especie deben satisfacerse en un grado antes que las de tipo superior-autoestima y auto actualización- se activen.

Después está la idea de que una necesidad satisfecha ya no es motivadora de conducta. Percepciones como estas pueden contribuir a nuestra comprensión de por qué un aumento de salario puede tener un valor marginal de motivación.

La obra de Herzberg sugiere lo que el llama teoría bifactorial de la motivación. Los factores de higiene - como el atractivo de las instalaciones, los buenos salarios, etc.- producen insatisfacción si no existen. Su presencia sin embargo, no produce motivación positiva. Hace falta un segundo conjunto de factores - factores de motivación como el reto, la responsabilidad, etc.- para estimular la motivación positiva. Una vez atendidas las necesidades de higiene del individuo, más de lo mismo rinde beneficios adicionales.

El marco de Mc Clelland está muy estrechamente vinculado con las necesidades de tipo superior de Maslow y los factores de motivación de Herzberg. El valor potencial suplementario del marco de Mc Clelland viene de su vinculación con el concepto de clima de la organización. Hemos visto que, sin comprender la motivación humana, es valioso para un gerente en funciones, eso no es el único determinante de la conducta. El clima de la organización puede también conformar la conducta respecto de la afiliación, del poder, o del logro. Los directivos pueden incluir significativamente sobre el clima de la motivación de la empresa mediante su conducta, mediante la política, procedimientos y sistemas de recompensas, así como las estructuras, que creen.

MOTIVACIÓN ADMINISTRATIVA MEDIANTE EL PLAN DE ORGANIZACIÒN

La organización debe considerar para elegir un sistema administrativo y su estructura, la interacción entre las variables siguientes:

  • La gente de la organización, su capacidad y motivos.

  • Las tareas de la organización y las clases de conductas necesarias para realizar con la mayor eficacia esas tareas

  • El medio ambiente exterior a la organización y las exigencias de creatividad, flexibilidad, calidad, etc., que tiene para la organización

  • El clima de la organización, tal como lo determinan los estilos de liderazgo de los dirigentes y la estructura de la organización.

  • El propósito del plan de la organización es, planteado sencillamente, el de casar a las personas con tareas que exigen e inspiren sus motivos y capacidad, y el de planear tareas que encaren las demandas y las oportunidades del medio.

    La variable más dúctil de las cuatro es el clima de la organización. Puede servir de eficaz instrumento administrativo para integrar la motivación individual con las metas y tareas de la organización.

    Un ejemplo de cómo los cambios en la estructura de las empresas pueden producir mejoras en el clima y rendimiento de los mismos, se dio en la sección de montaje de una compañía dedicada a la electrónica. El espíritu, la producción y la rentabilidad de los equipos eran muy deficientes en un grupo hasta que la administración cambió la estructura física de éste de una línea de montaje lineal a una circular. Cuando las mujeres estuvieron sentadas en grupo frente a frente mejoró su ánimo, ya que se había atendido a sus necesidades de afiliación. Lo que tuvo por resultado una mejoría de la producción, el compartir las cargas de trabajo y un mejor control de calidad, a causa de un sentimiento de trabajo en equipo. Resulta importante observar respecto de éste caso el clima debe cambiarse tomando en cuenta tanto los motivos individuales como las exigencias de trabajo. Harris destaca este punto en su estudio de la interacción entre el clima y los motivos de una organización de investigación y desarrollo. Descubrió que si se consideraba a los dirigentes en conjunto había una relación positiva entre cordialidad y apoyo, y los cálculos de eficacia. Sin embargo, cuando tomó en cuenta el efecto de un clima cálido y de apoyo solo sobre aquellos directivos de elevada n-afiliación, descubrió una relación negativa entre la cantidad de cordialidad y apoyo y los cálculos de eficacia. La implicación de éste descubrimiento es que cuando se ponen personas con elevada n-afiliación en un medio cálido de apoyo, ésta pierde de vista cualquier ocupación por realizar la tarea. De manera que los cambios de clima deben estar de acuerdo con las necesidades individuales de los directores así como con las exigencias de la tarea.

    TEORÍA DE MASLOW

    (DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES)

    Abraham Maslow planteó en su libro Motivation and Personality (Motivación y Personalidad) el concepto de la Jerarquía de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administración y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.

    El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teoría de la personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo.  En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.  

    Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción.  Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza.  Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc., etc...

    El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta "autorrealizado" pero esto es muy raro, se podría decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realización.

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    LAS NECESIDADES

    De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades identificadas por Maslow son:

    1.- NECESIDADES FISIOLÓGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia.  Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada,  también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

    2.- NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad.  Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras.  Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a  lo desconocido, a la anarquía...

    3.- NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales.  Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social.  Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

    4.- NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: también conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima.  Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

    5.-  NECESIDADES DE AUTO SUPERACIÓN O AUTO REALIZACIÓN: también conocidas como de autorrealización o autoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo.  En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

    Maslow a través de sus estudios describió 16 características que las personas autorrealizadas deben presentar:

  • Punto de vista realista ante la vida.

  • Aceptación de ellos mismos, de los demás y del mundo que les rodea.

  • Espontaneidad.

  • Preocupación por resolver los problemas más que pensar en ellos.

  • Necesidad de intimidad y un cierto grado de distanciamiento.

  • Independencia y capacidad para funcionar por su cuenta.

  • Visión no estereotipada de la gente, de las cosas y de las ideas.

  • Historia de experiencias cumbre profundamente espirituales.

  • Identificación con la raza humana.

  • Relaciones profundamente amorosas e íntimas con unas pocas personas.

  • Valores democráticos.

  • Habilidad de separar los medios de los fines.

  • Sentido del humor vivo y no cruel.

  • Creatividad.

  • Inconformismo.

  • Habilidad para alzarse por encima del ambiente más que ajustarse a él.

  • 6.- NECESIDAD DE TRASCENDENCIA: Es el grado final de motivación, se refiere a un sentido de la comunidad y a la necesidad de contribuir a la humanidad. Las necesidades de trascendencia también incluyen las necesidades asociadas con un sentido de obligación hacia otros, basada en nuestros propios dones.

    F R U S T R A C I Ó N

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    ¿QUÉ ES LA FRUSTRACIÓN?

    La frustración es:

    • la vivencia emocional ante una situación en la que un deseo, un proyecto, una ilusión o una necesidad no se satisface o no se cumple.

    La frustración se encuentra como antecedente en muchas conductas agresivas. Es una palabra que tiene dos acepciones:

    Agente instigador (antecedente) de la experiencia o vivencia frustrante, que puede ser:

    1.- Exógeno:

    Social (Ej. La prohibición de un padre).

    No social (Ej. Un pinchazo en la rueda de un coche).

    2.-Endógeno:

    Puede tratarse de un impedimento físico (como estar gordo) o psíquico (inteligencia reducida). Para que podamos hablar de un agente frustrante deben producirse tres condiciones:

  • Que se trate de un agente accidental: es decir, que sea una privación relativa, una esperanza insatisfecha que bloquea o impide la consecución de unos objetivos ya planificados.

  • Factor motivacional: que se trate de un antecedente instigador irrazonable, arbitrario o injustificado.

  • Factor cognoscitivo: que se perciban intenciones.

  • LA FRUSTRACIÓN DE LOS DESEOS

    Muchísimos de nuestros deseos son bloqueados por una serie de barreras que nos impiden satisfacerlos. Se produce la frustración, un estado emocional desagradable en el que se entrelazan sentimientos y emociones que van desde la confusión hasta el enojo, pasando por la vergüenza. Lo común es una vivencia emocional desagradable y una desorganización del comportamiento.

    Se origina por tres factores:

    1.- Los obstáculos: pueden ser físicos, sociales, morales, etc.

    2.- Deficiencias: carencia de algo que al individuo le es debido. Los niveles de aspiración excesivamente altos, distanciados de las propias capacidades, producen estados crónicos de frustración.

    3.- Conflictos: surgen por la pluralidad de motivos incompatibles.

    La resultante de la frustración es una desorganización comportamental que adopta la agresividad.

    Aprender a Manejar las Frustraciones

    Hay dos maneras con las cuales una persona se vuelve poco tolerante a la frustración.

    • La primera es que los padres se presentaron muy frecuentemente situaciones frustrantes. O sea que el Padre que tiene la tarea de ser el contenedor de la frustración, en realidad es la fuente de la frustración.

    • La segunda es cuando los padres dan siempre tantas caricias incondicionales y evitan toda experiencia de insatisfacción, de manera que el Niño nunca puede experimentar la frustración.

    La vida, desde niños, nos pone con alguna frecuencia frente a situaciones de ser frustrado, por ejemplo cuando la hermanita no quiere jugar a lo que tu quieres. En esta, como en otras situaciones, puede que la cólera sea el resultado de la frustración como experiencia. En estas situaciones la tarea del padre es ayudar a comprender y aceptar que esa es la realidad y que el otro tiene sus propios límites.

    A un nivel diferente por ejemplo, ayudarle a entender al niño que no es el quien hace girar al mundo para que se haga de día o de noche sino que es el propio mundo el que gira independientemente de la voluntad del niño. Es decir ayudarle a aceptar la primera frustración de su fantaseada omnipotencia, y la de aprender que las cosas van muchas veces independientemente de nuestra voluntad.

    En algunas ocasiones los padres, en vez de hacer esto, son la fuente misma de la frustración y entonces la persona no sabe a quien dirigirse para aprender en situaciones de frustración.

    En otras ocasiones los padres evitan al niño todas las situaciones de insatisfacción, de modo que si todos los deseos, las necesidades, las ilusiones son satisfechas, la persona no tiene el entrenamiento necesario de la frustración y basta la mínima experiencia frustrante para sentirse desbordado.

    El aprendizaje de manejar las experiencias de frustración no se hace en un instante. Para ese aprendizaje se necesita a alguien que esté contigo el tiempo suficiente para aprender y que te diga "Eso no es posible, o no está en tu mano hacerlo, lamentablemente, pero es así. Y no hay nada que te permita hacerlo, porque tienes límites o por que los otros tienen límites o por que la vida tiene límites". Esto va a ayudar a manejar la frustración de la omnipotencia que se vivencia como impotencia.

    Algunas de las creencias frecuentes son que si uno sigue la regla perfecta o si uno se esfuerza mucho todo es posible para cualquiera y todo lo que deseas lo lograrás. Otras de las creencias frecuentes en las relaciones es que si uno se aguanta (es fuerte) o complace al otro el otro no me frustrará. Cada una de estas pueden convertirse en patrones de vida y de relación para mantener la ilusión de evitar las frustraciones. Pero las frustraciones forman parte de la vida como el placer y el gozo.

    Puede que lo importante para crecer como persona sea aprender a aceptar la vida y sus placeres, dentro de los límites de la propia vida y de la realidad, y aprender a aceptar los límites propios, ajenos y de la realidad incluidos los límites de la propia

    Las reacciones psicológicas en que incurrimos los hombres cuando somos incapaces de resolver un conflicto son:

    • La agresión, que es la consecuencia más corriente de la frustración. No tiene por que ser física ni ir dirigida contra la verdadera causa. La agresividad se desplaza inconscientemente hacia otros objetos o personas.

    • Los sujetos frustrados no siempre dirigen su agresividad contra el exterior. Los sentimientos de culpabilidad, la angustia, los sentimientos de inferioridad, la depresión, y el suicidio son muestras de que abundan en nuestra sociedad los impulsos agresivos sobre el propio sujeto.

    • La frustración continuada provoca en el sujeto la regresión, el infantilismo, le sumerge en la apatía o el conformismo.

    Las repercusiones de la frustración son muy diversas e insospechadas. Los mecanismos defensivos clásicos suprimen el dolor. Los problemas comienzan cuando el uso que se hace de los mismos es excesivo. Entonces se originan formas de conductas patológicas. Los mecanismos ego defensivos más usados son:

    • El de la justificación: lo que se pretende conseguir es satisfacer la necesidad de actuar razonablemente y de un modo respetable. Pretende llevar a la conciencia la impresión de que uno ha actuado de un modo razonable. El sujeto trata de justificar su conducta con razones verosímiles, pero falsas. A menudo el individuo que se justifica se engaña a sí mismo.

    • El de la proyección. Consiste en atribuir a los demás aquellos rasgos indeseables que padecemos nosotros mismos. Uno de los estudios sobre la proyección: cada sujeto tenía que calificar a 5 ó 6 individuos y a sí mismo en 4 rasgos de personalidad (avaricia, desorden, terquedad y timidez). Después se calculó una media de las calificaciones para cada individuo y se comparó con la puntuación que el sujeto se daba a sí mismo. En los resultados se advirtió que los individuos eran calificados de avariciosos pero no por ellos mismos. Los que más proyectaban su avaricia eran los que no reconocían su propio defecto.

    • El de la identificación. El individuo toma como propias las buenas cualidades ajenas y se identifica con aquellas deseables de los demás. Por ejemplo, uno puede representar un papel que se ha aprendido, imitar los movimientos de alguien, sin sentirse identificado con él. Identificación es una imitación sentida y profunda.

    • El de la reacción o formación reactiva. El sujeto se oculta a sí mismo, se hace el cínico para enmascarar la timidez o enmascara la ternura ejercitando la conducta más opuesta.

    • El de la disociación. Cuando una parte del comportamiento se desgaja del conjunto puede automatizarse y convertirse en un movimiento compulsivo que funciona por su cuenta.

    • Teorización excesiva. Todos conocemos personas que tienen un enorme interés en la teoría poética, cuando en el fondo les hubiera gustado ser poetas.

    • La represión y la sustitución. La represión es la negación de los impulsos indeseables que perjudican la propia estimación. Es inconsciente. La sustitución es el más positivo de todos los mecanismos de defensa. Consiste en sustituir objetivos indeseables por deseables. Hay varios tipos: la sublimación (las grandes creaciones estéticas y religiosas procederían de la transformación de instintos sexuales), la compensación (contrapesar una debilidad que se tiene en un campo mediante un gran progreso en otro), y la supercompensación (llegar a ser superior en aquello en que se comenzó siendo inferior).

    Estos mecanismos de defensa sirven para proteger el amor propio, que según Descartes era la cosa mejor repartida del mundo

    ¿Qué es la Tolerancia a la Frustración?

    Cuando alguien con quien tenemos un relación comprometida explícita o implícitamente (el cliente, el profesor, el colega, la operaria, el cónyuge, el hijo, el padre, etc.) no cumple con la tarea de la relación, la persona correspondiente, se siente frustrada y eso es normal.

    Baja tolerancia a la frustración, es que me falta algo y en consecuencia de esta falta, la emoción de cólera, de miedo o de tristeza se produce al mínimo estímulo.

    Cuando decimos que una persona tiene tolerancia a la frustración, internamente lo que tiene es un mensaje paternal que permite continuar amando y trabajando (en términos freudianos), frente a, o a pesar de la frustración.

    Una persona que tiene un nivel alto de tolerancia a la frustración necesita una frustración muy alta para que se enfade, se asuste o se ponga triste.

    Una persona con un bajo nivel de tolerancia a la frustración quiere decir que para ella es bastante una situación mínima o pequeña para que se asuste, se enfade o se ponga triste.

    Para manejar la frustración una persona necesita tener, y si no lo tiene incorporar, mensajes parentales en el Padre que permitan el proceso de aceptación, elaboración y acción en una situación frustrante.

    Teoría de McClelland

    (1961 - 1976)

    Las necesidades básicas del hombre es posiblemente la que mas nos sirven para entender la carrera organizacional del empresario o del gerente empresarial. McClelland identifica 3 necesidades básicas que son:

    • La necesidad del logro.

    • La necesidad del poder.

    • La necesidad de afiliación

    Estas necesidades varían de acuerdo a una determinada situación, por lo general todos tenemos la tendencia a sentir una de estas 3 necesidades con mas intensidad.

    Por ejemplo:

    Los estudios que se han hecho sobre diferentes ocupaciones muestran que el empresario, en contraste con el profesor o con el abogado, tiende a tener una motivación de logro mucho mas alta y una motivación de afiliación mucho mas baja en común de las personas, ellos están mas preocupados por el logro de tener éxito en una tarea.

    Por otro lado los ejecutivos que han logrado tener éxito al tener un cargo mas alto tienen la tendencia a sentir mas necesidad por el poder a lo que McClelland y Burnham en 1976 llamaron una forma “ SOCIALIZADA” de tratar de influir en otras personas que busquen y logren objetivos organizacionales validos y aceptados no beneficios personal.

    Un gran numero de investigadores han mostrado que un alto nivel de motivación, la tendencia a querer hacer cosas en beneficio de la organización, la necesidad de influir en otros una “COMPETENCIA INTERPERSONAL”, que a su vez es pertinente para el éxito gerencial.

    McClelland ha sostenido que el bienestar económico de una sociedad depende de la actividad empresarial y ha demostrado que esa actividad siempre ha estado históricamente relacionada con la motivación de logro de sus miembros. Para poner a prueba esa teoría, diseño programas de entrenamiento que permitiesen incrementar la motivación de logro de los gerentes en países en vía de desarrollo.

    En la siguiente tabla veremos una comparación de las categorías de motivación básicas propuestas por Maslow, Alderfer, McClelland y Herzberg

    Categorías

    Maslow

    Categorías

    Alderfer

    Necesidades

    McClilland

    Factores

    Herzberg

    Necesidades

    Fisiológicas

    Necesidades de existencia

    Condiciones de

    trabajo

    Necesidades

    de Seguridad

    (Material)

    Necesidades

    de seguridad

    (Interpersonal)

    Poder

    Salario y beneficios

    Supervisión

    Necesidades de afiliación

    social y de logro

    Necesidad de relacionarse con otras personas

    Afiliación

    Compañeros de trabajo

    Necesidad de

    sentirse importante

    (Retroalimentación de otras personas)

    Necesidad de sentirse importante (actividades que confirman esa necesidad)

    Necesidad de crecimiento

    Logro

    Reconocimiento

    Progreso

    Responsabilidad

    Auto - actualización

    Grado de exigencia del empleo

    Lo mas importante es observar que aquí tenemos una teoría de motivación que postula implícitamente que la motivación cambia aun en la edad adulta.

    Los factores motivacionales y de higiene planteados por Herzberg (1966) apareciendo a la derecha de la tabla anterior, estas necesidades están mas específicamente relacionadas con el empleo y reflejan algunas de las cosas concretas que la gente busca en ellos.

    Como conclusión en base a estas teorías podemos deducir que:

    Las teorías sobre las necesidades nos ofrecen un conjunto útil de categorías para analizar la motivación humana y llaman la atención sobre el hecho de que las necesidades humanas pueden ser jerárquicamente organizadas, a pesar de la jerarquía misma puede variar de una persona a otra.

    Mas sin embargo, estas teorías no han conformado adecuadamente las diferencias individuales, no han estado suficientemente relacionadas con los modelos de desarrollo de la persona adulta y por lo general se han formulado a un nivel de generalidad que dificulta su utilización en la practica.

    TEORIA DE CHRYS ARGYRIS

    Argyris siempre se ha preocupado por mejorar el nivel de funcionamiento psicológico de la organización basada en el supuesto de que si el gerente y el Subordinado pudiesen actuar en una forma más madura psicológicamente, la organización y la gente están en ella se verificarían.

    En sus primeros estudios Argyris encontró pruebas de que los valores con los cuales funcionan la mayoría de las organizaciones tienen la tendencia a asumir que en el empleado existe la que se pueda producir un nivel de inmadurez psicológica, considerando irresponsable y dependiente. Argyris se considera que el líder tiene la tendencia a reforzar conciente o involuntariamente esos valores y esos supuestos que le dificultan al líder o a la organización en general desarrollar mayor madures psicológica.

    Argyris anota que la mayoría de los gerentes y líderes que ha observado funcionan con dos teorías diferentes. (a) Una que se predica, conformada por los fines, los supuestos y los valores que según la persona dice guía su conducta, y (b) una teoría que se practica conformada por los supuestos implícitos que en realidad guía la conducta observada.

    Las teorías que se predican varían grandemente entre autocráticas y participativas pero cuando al líder se le observa en grupo, resulta que las teorías que practican se reflejan casi uniformemente lo que Argyris llama modelo 1.

    Este modelo de conducta se basa en cuatro supuestos, que se les denomina “variables dominantes”:

    (1) que un objetivo se debe lograr tal y como uno lo ve

    (2) que uno debe ganar en lugar de perder

    (3) que uno debe de evitar al máximo los sentimientos negativos que se puedan presentar en una relación; y

    (4) que uno debe ser racional y minimizar cualquier emotividad.

    Argyris ha estudiado la teoría que el líder predica y las practica por medio del análisis de grabaciones magnetofónicas en las que se dieron y se caracterizaron comportamientos verbales y las ideas que les acompañan. Lo más interesante de este protocolo es la medida en el que el comportamiento observable no solo evita la confrontación sino que constata directamente los sentimientos más profundos de la persona como el subordinado puede a menudo aunque se rija por las mismas reglas, darse cuenta de que existen incongruencias, rara vez se atreve a confrontar un sentimiento verdadero, obligando al líder y obligándose a si mismo a tratar de adivinar que es lo que cada uno siente y a manipular la situación para logra a su cometido. En el modelo 1 de comportamiento se ubicará en el extremo autocrática de la escala del liderazgo, Argyris estaría diciendo, en efecto, que el líder es culturalmente incapaz de comportarse participativamente, en el sentido completo de la palabra aún se creyese en la participación y dijera que es su estilo preferido por otro lado propone que las organizaciones saldrían mejor libradas si el líder pudiera aprender a comportarse como el modelo 2.

    El modelo 2 esta orientado por precisas diferentes:

    (1) que la acción se deba basar en información valida;

    (2) que la acción debe estar orientada por una escogencia libre e informada y

    (3) que la acción debe estar basada en su comportamiento interno con la escogencia y un seguimiento constante con la implementación de esta escogencia.

    Aquí, la teoría parte del supuesto básico de “aprender a aprender” en el que se basan la dinámica de grupos, los encuentros, los grupos de sensibilización, etc.

    NECESIDAD DE TRASCENDENCIA