Psicología de las organizaciones

Historia de la psicología de las organizaciones. Organización. Conducta organizacional. Comunicación. Poder. Autoridad. Jeraquía. Liderazgo. Dirección por objetivos. Círculos de calidad. Comparación social

  • Enviado por: VEDEUDRI
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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ÍNDICE

TEMA 1. Historia de la Psicología de las Organizaciones.

La teoría Clásica: organización científica. El factor humano en la organización: surgimiento y desarrollo de la Psicología Industrial. La Escuela de las Relaciones Humanas. La teoría de la burocracia: el enfoque estructuralista. Aproximaciones sociotecnológicas. La escuela de los Recursos Humanos. El enfoque sistemático.

TEMA 2. El concepto de organización y la conducta organizacional.

Introducción. Definición de organización. Las características esenciales de la organización (la composición, los fines, la estructura, la continuidad y el ambiente). La conducta organizacional (nivel individual, nivel grupal y nivel organizacional). Características del comportamiento organizacional.

TEMA 3. La comunicación en las organizaciones.

Concepto y objetivos de la comunicación. Elementos fundamentales en el proceso de comunicación. La comunicación interna en la organización. Problemas y barreras que dificultan la comunicación en las organizaciones. La comunicación organizada. La comunicación externa y la imagen de la organización.

TEMA 4. Poder, autoridad y jerarquía.

Naturaleza y características del poder. Relaciones interpersonales de poder. Poder, autoridad y jerarquía. La dirección del poder. Comportamiento político en la organización.

TEMA 5. Liderazgo.

Elementos principales en la noción de liderazgo. Perfil de actuación del líder. Enfoques teóricos sobre el liderazgo en las organizaciones: liderazgo como rasgo de personalidad; liderazgo como conducta; modelos situacionales de liderazgo. Límites e la influencia de los líderes en el comportamiento de la organización.

TEMA 6. Participación en las organizaciones: dirección por objetivos.

El concepto de participación. Perspectivas existentes sobre la participación en las organizaciones. Fundamentos de la dirección por objetivos. Mecanismos de participación. Implantación de la dirección por objetivos.

TEMA 7. La participación de las organizaciones: círculos de calidad.

Introducción. Definición de círculos de calidad. Fundamentos de los círculos de calidad. Objetivos de los círculos de calidad. Roles de un programa de círculos e calidad. Actividades de un círculo de calidad.

TEMA 8. El proceso de comparación social en las organizaciones.

Introducción. Antecedentes históricos de la teoría de la comparación social. Teoría del proceso de comparación social. El proceso de comparación social y la conformidad a las normas grupales. El proceso de comparación social como estrategia de afrontamiento ante situaciones de estrés laboral. El proceso de comparación social y justicia organizacional.

TEMA 1.

HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA DE LAS HORGANIZACIONES

1. INTRODUCCIÓN

Una de las características de la sociedad contemporánea es el elevado número de organizaciones existentes en su seno. Estas han surgido en los campos más importantes de la vida como son el trabajo, la enseñanza, la política, las creencias religiosas, la diversión y el ocio, la salud, etc. De este modo se han configurado como organizaciones las empresas, los hospitales, las prisiones, las escuelas, las universidades, los departamentos de la Administración, las unidades militares, la iglesia, los sindicatos, los partidos políticos y otras muchas instituciones sociales conscientes de sus fines y racionalmente constituidas. Este hecho ha permitido a diversos autores caracterizar a nuestra sociedad como “burocrática” o como “organizacional”.

Debido a esa relevancia de las organizaciones en nuestra sociedad, múltiples disciplinas se han ocupado de su estudio, entre ellas la Psicología. Sin embargo, para estudiar las organizaciones desde la perspectiva psicológica, es completamente necesario conocer el desarrollo histórico de la teoría elaborada; de esta forma se podrá comprender de modo adecuado las diversas líneas de la investigación reciente.

Por otro lado, en el presente tema vamos a intentar reconstruir la historia del pensamiento científico sobre las organizaciones. Para ello, es necesario recuperar contribuciones desde todas las disciplinas que han abordado su estudio (la psicología, la sociología, la economía, la teoría de la administración y la ingeniería de producción) y delinear los principales modelos elaborados en el estudio de la organización y del comportamiento en la organización.

2. LA TEORIA CLASICA:

ORDENACION CIENTIFICA DEL TRABAJO.

En las últimas décadas del siglo XIX, la economía y la industrialización sufren un cambio progresivo conocido como “segunda revolución industrial”, entre cuyas características podemos destacar: el predominio de la industria por las inversiones bancarias, la separación entre la propiedad y la administración, el emplazamiento de la energía a vapor por la electricidad, la adopción de sistemas de producción en masa, cambios importantes en los transportes, comunicaciones y en el uso, cada vez es mayor, de las investigaciones científicas con fines aplicados a la actividad industrial.

2.1 Las aportaciones de F.W. Taylor

Es en este contexto donde surge la teoría de la administración científica. Sus orígenes se sitúan a finales del siglo XVIII y principios del XIX, peor fue Frederick W. Taylor (1856-1915) quien formuló específicamente la teoría y su representante más característico.

Taylor, ingeniero jefe de una factoría, intenta estudiar científicamente las organizaciones para aumentar la eficiencia de los operarios. Para ello plantea 2 objetivos:

  • Establecer el mejor modo posible de realizar una tarea.

  • Señalar los sistemas que permitan motivar al trabajador para que siga esa secuencia.

Establece una primera división del trabajo: los responsables de la programación y los de la ejecución. Los primeros son personas preparadas que establecen el tiempo y movimientos más adecuados para hacer una tarea y no dejan nada a la improvisación de los operarios, a los que se les supone una baja inteligencia. Señala las características adecuadas que han de tener los trabajadores (selección del personal).

La metodología y técnicas que utiliza entre otras, el estudio de tiempos y movimientos (se trata de establecer el tiempo óptimo para hacer una tarea y el tiempo adecuado que el obrero medio debe alcanzar) y la utilización de capataces funcionales (es más eficaz que todo operario dependa de varios capataces según los aspectos de que se trate; por tanto, establece una diferenciación de funciones entre los capataces).

En cuanto a los incentivos y motivaciones, son fundamentalmente económicos y establece una individualización de las recompensas (por la superación del rendimiento estándar).

La concepción del hombre subyacente es doble: en el caso de los ingenieros, éstos se consideran como sujetos totalmente racionales capaces de tomar decisiones óptimas, mientras que los operarios se consideran como máquinas que intervienen en el proceso de producción.

Entre las críticas que ha recibido su teoría, se puede destacar:

    • Su concepción mecanicista del hombre junto con una visión restrictiva de la motivación, centrada fundamentalmente en motivos económicos.

    • El no considerar las condiciones fisiológicas y psicológicas del ser humano.

    • La excesiva racionalidad supuesta en los analistas y diseñadores de tareas.

    • La pobre consideración del hombre como se social.

    • La falta de énfasis en el estudio de las relaciones humanas.

Entre los principales continuadores de la obra de Taylor, podemos citar a H. L. Grantt (1861-1919), que sustituyó el sistema de salarios basado en tarifas diferentes para cada pieza por el sistema de tareas con prima. F. B. Gilbreth (1868-1924), que introdujo el uso de películas en el estudio de tiempos y movimientos, y H. Emerson, quien se preocupó por los problemas de estructura de la organización, tratando de encontrar recomendaciones que aumentara la productividad.

2.2. La obra de Henry Farol (1841-1925). La aproximación universalista al estudio de las organizaciones.

Fue también ingeniero y se esforzaba por introducir el management científico, pero desde una perspectiva complementaria a la de Taylor, considerando la empresa en su totalidad y presentando especial atención a los problemas organizativos de la dirección.

Trataba de descubrir los principios universales que sustituyan a las reglas intuitivas tradicionales de la acción administrativa. Estos principios permitirían al director de la empresa construir y administrar su organización de modo racional.

Se centra fundamentalmente en la función administrativa, cuya misión es encontrar una serie de principios que establezcan cómo deben vincularse entre sí todas las funciones de la organización.

La empresa se considera como una estructura normal de relaciones funcionales y, por tanto, el papel de los individuos en ella es de carácter secundario e instrumental.

En esta situación es básica la autoridad, que la poseen las funciones, y los individuos pasan a ejercerla en la medida en que desempeñan dichas funciones.

Verticalmente, la estructura de las organizaciones se concibe como un sistema de relaciones jerárquicas establecido por delegación de autoridad y responsabilidad de arriba hacia abajo. Horizontalmente, hay una diferencia en términos de funciones.

Entre los principios que estableció, podemos mencionar:

  • La división del trabajo.

  • La disciplina y los instrumentos que sirven para mantenerla (buenos jefes, normas claras y equitativas y sanciones penales).

  • La unidad de dirección (un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiende a un mismo objeto).

  • La centralización (reducir al máximo el papel de los empleados);

  • La jerarquización.

  • El cronometraje.

  • Poner en los niveles inferiores de la empresa ejecutores que tengan conocimientos específicos del tipo de trabajo mientras que cuando se sube en la escala jerárquica aumenta la necesidad de que la función esté cubierta por quienes tengan además de la habilidad profesional una habilidad administrativa.

Entre las críticas que ha recibido su teoría, se puede destacar:

    • Los principios de funcionamiento que ofrece resultan ser menos científicos de lo que pretendían.

    • Al partir de la organización formal, olvida aspectos importantes del comportamiento real de las empresas y su explicación.

    • Debido a su generalidad, es de poca eficacia práctica para predecir y controlarlos fenómenos organizacionales en situaciones concretas.

    • Explica lo que debería lograrse, pero no cómo hacerlo.

3. EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN: SURGIMIENTO Y DESARROLLO DE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL.

Ya hemos señalado las múltiples críticas que despertó el Taylorismo, aquí insistiremos en las que surgieron en el contexto de la psicología como ciencia a finales del siglo XIX y en las primeras décadas del siglo XX.

El reconocimiento de los factores de tipo psicológico puso de manifiesto una serie de insuficiencias de la teoría de la ordenación científica del trabajo. Las críticas a la posición que defendía el mejor modo posible de realizar los trabajos. Las críticas a la posición que defendía el mejor modo posible de realizar los trabajos, señalaron la necesidad de considerar las diferencias individuales. Frente a una concepción mecanicista del trabajador, se ponen de relieve los aspectos fisiológicos y psicológicos que hay que tener presentes al considerar el comportamiento del trabajador. Ante el modelo económico de hombre, motivado únicamente por la paga y otros incentivos de tipo económico, se señala también la existencia de otro tipo de motivos.

Así, el desarrollo de la psicología industrial en EE.UU. y en Europa fue posible a partir de la constitución de la psicología como ciencia. Con la aplicación de los conocimientos psicológicos a los problemas de la industria, se introduce de nuevo el hombre con la totalidad de su personalidad.

Al igual que los representantes de la organización científica del trabajo, los psicólogos industriales pretendían señalar que los conocimientos psicológicos alcanzados científicamente resultaban útiles, tanto para facilitar la tarea del trabajador como para reducir los costos de aumentar la productividad.

3.1. El desarrollo de la psicología industrial en Estados Unidos.

En Estados Unidos, los autores que contribuyeron a la aplicación de los conocimientos psicológicos a la industria fueron J.M. Cattell (1860-1944) y H. Münsterberg (1863-1916).

Cattell hizo hincapié en el enfoque diferencial y utilizó, como método principal para el estudio de esas diferencias individuales los tests mentales.

Si los individuos poseen aptitudes diferenciadas, desarrollaran mejor unas tareas que otras. Por tanto, mediante una preselección se puede mejorar la producción industrial y la ejecución de los trabajadores. En esa selección sería útil el uso de los tests mentales.

Sin embargo, es Münsterberg el que se considera fundador de la psicología industrial. Aborda el problema de la psicología industrial desde la perspectiva del acoplamiento del hombre a la máquina y, también, del acoplamiento de la máquina al hombre. Intenta determinar las condiciones en que se puede hallar el mejor hombre, trabajo y rendimiento posibles.

Señaló la importancia del uso de los tests en la selección de los trabajadores; la aplicación de los principios del aprendizaje al entrenamiento del personal en la industria; la necesidad del estudio de la fatiga y la monotonía desde una perspectiva psicológica; la influencia de los incentivos económicos y de la atmósfera social sobre el trabajador y el problema del ajuste de las condiciones tecnológicas a las psicológicas.

Otro autor importante fue W.D. Scout (1869-1955), que fue el primero en ofrecer un análisis de los motivos de los trabajadores poniendo el énfasis sobre el valor de los incentivos no económicos.

Todas estas aportaciones prepararon la aceptación de este nuevo campo profesional de la psicología, pero lo que consagrará su desarrollo será la Primera Guerra Mundial, en donde se planteó el problema de utilizar de la manera más eficaz posible a millones de hombres y llevó a la construcción de instrumentos colectivos de selección.

Debido al éxito de los programas militares de clasificación psicológica, la psicología industrial sufrió un gran desarrollo en los años siguientes a la Primera Guerra Mundial.

Sin embargo, en la segunda mitad de los años 20 se empezó a observar una progresiva desilusión respecto al valor de las técnicas psicológicas aplicadas a la empresa ya que los tests utilizados para la selección de personal no eran tan eficaces como se pretendía y los tests de aptitudes no pretenderían bien el rendimiento laboral.

En general, podemos sintetizar las características de la psicología industrial en sus primeras décadas de la siguiente forma:

    • Pronto surgimiento del interés en la psicología industrial.

    • Crecimiento y desarrollo dictado por los principios del mercado libre.

    • Exigencia de resultados rápidos para asegurar su supervivencia.

    • Determinación de sus problemas dictados por las demandas de las empresas.

    • Notable influencia.

3.2. El desarrollo de la psicología industrial en Europa.

Por lo que se refiere a Europa, el desarrollo de la psicología industrial va a ser especialmente intenso en Gran Bretaña, con ocasión de la Primera Guerra Mundial, orientada fundamentalmente hacia los problemas de productividad de los obreros y de la fatiga (en las factorías de municiones).

Los estudios de la fatiga se realizaron desde una perspectiva predominantemente fisiológica que fue ampliada, posteriormente, a sus dimensiones psicológicas.

C.S Myers (1873-1946) señala que el cansancio muscular no se puede aislar de influencias tales como la habilidad y la inteligencia, que dependen del funcionamiento correcto de los centros superiores del sistema nervioso central.

Cathcart, por su parte, define la fatiga (1928) como una capacidad reducida para el trabajo, siendo uno de los principales indicadores del grado de fatiga industrial las variaciones en el rendimiento y calidad del trabajo realizado.

Este nuevo enfoque de la fatiga llevó al estudio de otro tema estrechamente relacionado: la monotonía. La monotonía según Vernon (1924), sería una condición psicológica subjetiva cuya aparición viene dada por condiciones objetivas (mayor subdivisión del trabajo, cantidad de trabajo de repetición…) aunque depende también de las diferencias individuales y de la psicología subjetiva cuya aparición viene dad por condiciones objetivas (mayor subdivisión del trabajo, cantidad de trabaja de repetición…) aunque depende también de las diferencias individuales y de la psicología del individuo (actitud del operario hacia su trabajo).

Wyatt y Fraser (1928) señalan que la sensación de hastío depende en gran parte de las características y tendencias individuales. Pero, por otra parte, muestra cierta relación con el grado de mecanización de la tarea: se daría menos en trabajos enteramente automáticos (la atención puede desviarse hacia otros temas) y en los que requieren una gran concentración (surgen con frecuencia situaciones inesperadas y diversas) mientras que es más marcado en los trabajos semiautomáticos (requieren atención como para impedir que la mente se extravíe, pero no la suficiente para absorber completamente la actividad mental).

A pesar de que supuso una superación de alguna de las insuficiencias de la organización científica del trabajo, este planteamiento, que insiste fundamentalmente en las diferencias individuales y el factor humano, presenta a su vez influencias por su perspectiva meramente individual. Las investigaciones desarrolladas señalan la necesidad de considerar las dimensiones sociales del comportamiento humano y la relevancia de las relaciones humanas.

4. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: LAS RELACIONES HUMANAS EN LA ORGANIZACIÓN.

El movimiento de las relaciones humanas surgió en América durante los años 20, en parte, como consecuencia del desarrollo de la psicología industrial y, en parte, por sus insuficiencias. Fue su consecuencia porque la psicología industrial incrementó la importancia del factor humano pero, al mismo tiempo, el movimiento de las relaciones humanas es una superación de su posición individualista.

4.1. Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne.

Los experimentos realizados por Elton Mayo en la factoría Hawthorne de la Western Electric Company, durante casi dos décadas a partir de 1924, pusieron de manifiesto la importancia del grupo a la hora de explicar los comportamientos de los trabajadores. Se incorporaron así los conocimientos y técnicas metodológicas de la psicología social al estudio del comportamiento en la organización.

Este experimento es el punto de partida y la fuente de inspiración de la escuela de las relaciones humanas. Su objetivo principal era examinar las condiciones de trabajo en relación con la producción y determinar y clasificar los problemas existentes en toda situación laboral,

Se distinguen cuatro fases:

  • Fase de estudio del factor humano (1924-1928): se estudió la relación entre la iluminación y el nivel de producción, no encontrándose relaciones concluyentes. También se realizaron tres investigaciones sobre los efectos de variables biopsicológicas sobre la productividad.

  • El experimento se realizó con un grupo de seis mujeres a las que se separó de su lugar habitual de trabajo, llevándolas a una habitación especial.

    Se observó un aumento del rendimiento independiente de los cambios en los periodos de descansos (una de las variables consideradas). Además las mujeres se sentían más satisfechas, disminuyendo las ausencias en un 80%.

    Se confirmó que las nuevas condiciones inspiraban en las trabajadoras un mayor afán de acudir al trabajo y que la mayor libertad, la vigilancia menos estricta y la posibilidad de variar un ritmo fijo fueron factores importantes para crear una mejor actitud ante el trabajo.

    Por otro lado, al consultar con el grupo antes de cada cambio de programa, se desarrollo el sentido de participación, con lo que el grupo se transformo progresivamente en una especie de unidad social.

  • Fases clínica (finales 1928-1931): centrada en la realización de entrevistas para conocer mejor las opiniones de los trabajadores.

  • Encontraron que el comportamiento de los trabajadores se explicaba no tanto por sus características organizacionales-sociales de la empresa. Así, toma un papel fundamental el grupo o grupos formados espontáneamente por la interacción de los individuos en su trabajo. El obrero deja de verse como un individuo aislado y pasa a considerarse como un individuo cuyo comportamiento está determinado, en gran parte, por los valores y normas del grupo al que pertenece.

  • Fase antropológica (1931-1932): utilizan las observaciones para clarificar las relaciones entre las variables que influyen en las actitudes y conductas de los trabajadores.

  • Se descubrió que los miembros de los grupos trataban de producir de acuerdo con el nivel fijado implícitamente por el grupo y, si alguno sobrepasaba ampliamente ese nivel o se quedaba por debajo, era presionado por los demás miembros. Además, los supervisores lo toleraban, así como otras infracciones de las normas de la empresa.

    Lo mecanismos que actuaban en la empresa eran 2:

    • La conformidad a las normas establecidas de un modo informal por el grupo y la existencia de sanciones físicas o sociales cuando los miembros no las seguían.

    • La aparición de mecanismos de identidad en el grupo así como la existencia de funciones informales de liderazgo.

  • Fase manipulativa (1936-1940; de 1932 a 1936 se suspendió el estudio por los efectos de la depresión): basada en el counseling personal y entrevistas de psicoterapia.

  • En conjunto, estos estudios señalaron la existencia de una organización informal (que resulta de las interacciones entre los miembros de la organización) junto a la organización formal (la planteada y establecida en los organigramas) que dependen una de otra. De este modo, la conducta de un individuo y de un grupo depende de su forma de integración al conjunto social y a la estructura de la empresa en sus niveles formales e informales.

    Pero la tesis más importante que surge a partir de los estudios de Hawthorne es la de preparar a los supervisores y directivos. Según Mayo hacen falta mejores métodos para conseguir una élite administrativa. La parte principal de la industria humana y social, por lo que las habilidades cruciales para la empresa son las de liderazgo y counseling.

    En suma, estos estudios pusieron de manifiesto la necesidad de tener en cuanta las dimensiones sociales del comportamiento humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y la necesidad de considerar las relaciones humanas en la organización.

    4.2. Las aportaciones de la psicología de los grupos.

    Aquí cabe mencionar la obra de una serie de psicólogos sociales que, al insistir en el estudio de los grupos humanos, adoptaron una posición muy próxima a la de los teóricos de las relaciones humanas.

    Uno de los temas centrales en la psicología de las relaciones humanas fue el estudio del liderzgo, siendo K. Lewin uno de los autores que más influyó. Las bases teóricas puestas por Lewin impulsaron la investigación sobre los grupos y el liderazgo.

    Lewin señala que la conducta del sujeto depende de la persona y del entorno, situando el comportamiento en un campo de fuerzas representadas por vectores.

    Señaló que los cambios de comportamiento en un grupo son más fáciles si el grupo puede antes discutir y llegar al acuerdo entre ellos de la necesidad del cambio, y si posterior mente revisan su adhesión al mismo.

    En varias investigaciones se estableció que el tipo de supervisión era una variable central en la producción en mayor medida que las actitudes de los propios trabajadores. Estos estudios ofrecieron un amplio perfil del supervisor eficiente y con ello la posibilidad de desarrollar cursos de entrenamiento para los supervisores. Sin embargo, pronto sugieron las críticas señalando la ambigüedad de la relación entre productividad y estilo de supervisión. Además, olvidaron variables más generales como las relaciones de poder social o político. Por otra parte, su insistencia en las dimensiones informales de la organización restaba importancia a la estructura formal de la empresa que, sin duda, juega un papel importante en el comportamiento de sus miembros.

    4.3. Críticas a la escuela de las relaciones humanas.

    Por lo que respecta a los estudios realizados en Hawthorne, éstos han sido criticados durante tanto en sus aspectos metodológicos como en los interpretativos y teóricos.

    La escuela de las relaciones humanas ha sido criticada desde múltiples perspectivas. Quizá la crítica más importante sea el hecho de que haya pretendido solucionas todos los problemas organizacionales prestando únicamente atención al individuo en el grupo, sin acabar de entrar a considerar la organización en su conjunto. Por otra parte, al afirmar que el conflicto puede resolverse mejorando únicamente las relacione humanas y la comunicación dentro de la planta, se olvida la consideración del conflicto en su dimensión estructural de lucha por el poder o confrontación de intereses perfectamente establecidos y conocidos por otra parte.

    5. LA TEORIA DE LA BUROCRACIA: EL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA.

    Se trata probablemente de la primera teoría sistemática sobre organizaciones. Sus orígenes pueden remontarse hasta finales de siglo XIX, aunque su formulación y aplicación específica al mundo organizacional se realiza en las primeras décadas del siglo XX y su impacto se dejara sentir a partir de la Primera Guerra Mundial.

    Si prescindimos de las aportaciones de Farol y de la teoría clásica de la administración, cuyo alcance es muy limitado, la teoría de la burocracia de Weber es el primer gran modelo teórico que ofrece una visión estructural de la organización y aborda su estudio desde un nivel global.

    5.1. Teoría de la burocracia de Weber.

    Max Weber (1864-1920) puede ser considerado el iniciador del estudio sistemático sobre burocracia, cuyas notas más características son la racionalidad, con la consiguiente despersonalización.

    Para comprender sus ideas sobre este tema hay que situarse en el contexto de su teoría de la dominación. Distingue tres principios de legitimación del poder que, con sus tipos de organización correspondientes, permiten distinguir tres tipos de dominación:

  • dominación carismática: el poder se legitima por las características del líder y es aceptado por los súbditos en función de su fe en él. En caso de surgir una organización administrativa, ésta sería inestable e indeterminada.

  • dominación tradicional: el poder se legitima en el pasado y en el estatus heredado. Suscita organizaciones administrativas de tipo patrimonial o bien de tipo feudal, en las cuales los “funcionarios” dependen del jefe y están fuertemente vinculados a él.

  • dominación legal: el poder se legitima por la ley en función de su racionalidad y es independiente del líder o jefe que la haga cumplir. El tipo de organización a que da lugar es burocrática.

  • Para Weber la administración burocrática es fundamentalmente el ejercicio del control basado en el conocimiento (competencia técnica), y esto es lo que la hace específicamente racional. Se trata de un sistema de control basado en reglas racionales, que tratan de regular la estructura y el `proceso total de la organización en razón tan sólo del conocimiento técnico para lograr el máximo de eficacia.

    La persona que desempeña la autoridad ocupa un cargo cuyas funciones, prerrogativas, derechos y obligaciones están delimitadas por normas legales y, sólo por razón de su cargo detenta ese poder.

    La persona que obedece a la autoridad lo hace sólo en cuanto miembro de ese grupo y únicamente obedece a los preceptos legales, no a las voluntades individuales de los jefes.

    La organización de los cargos (delimitados por reglas que su esfera de competencia) sigue el principio jerárquico: cada cargo se halla bajo el control y supervisión de un superior, y cada funcionario es responsable ante su superior, de sus decisiones y acciones así como de las de sus subordinados.

    La conducta de los funcionarios está regida por un sistema coherente de reglas técnicas y normas generales y consiste en la aplicación de esas reglas a cada caso y situación concreta. Por esta razón, se requiere una especialización y preparación cualificada.

    Existe un sistema de promociones establecido en función de la antigüedad o la capacidad y conocimientos técnicos.

    Al establecer todas estas notas, Weber trató de formular un tipo ideal de organización burocrática. No se trata, por tanto de un modelo empírico del funcionamiento burocrático, ni es resultado de un promedio de las características de todas las burocracias existentes. Se trata de un tipo puro obtenido por abstracción de los aspectos burocráticos más característicos de todas las organizaciones conocidas, y cuya nota esencial sería la racionalidad y eficiencia.

    5.2. Críticas a la teoría weberiana de la burocracia.

    Señalan las insuficiencias de un concepto que no tiene en cuenta los aspectos empíricos de las organizaciones concretas y olvida las dimensiones no racionales de la misma.

    Por otra parte, se ha señalado que una organización concreta que reúna todas las características del tipo ideal de burocracia no tiene que hallarse situada necesariamente en el máximo de eficiencia, sobre todo porque los factores que la determinan no pueden establecerse en abstracto.

    Una de las primeras críticas a la teoría weberiana fue desarrollada por Merton (1940). Este se ocupa del aprendizaje disfuncional de los burócratas en la organización cuyo comportamiento se va haciendo más rígido, aferrado a las normas e identificando con su grupo frente a las presiones exteriores, lo cual dificulta el funcionamiento organizativo y reduce la consecución de los propios fines de la organización.

    El proceso sería el siguiente: una burocracia exige unas respuestas previsibles y una estricta devoción a las reglas. Esta devoción a las reglas hace que se transformen en absolutos sin que se consideren ya en función de unos fines determinados. Esto interfiere con una adaptación adecuada bajo condiciones especiales no previstas por los que formularon las reglas generales. De este modo, los elementos que pretendían conseguir eficiencia, producen, por lo general, ineficiencia en casos especiales. Este hecho produce reacciones negativas en los usuarios del servicio, lo que a su vez provoca una reacción defensiva en el burócrata y en el grupo que genera y potencia una personalidad rígida y poco flexible.

    Pero el planteamiento de Merton presenta, a su vez, insuficiencias ya que considera una influencia unidireccional de la organización sobre el individuo.

    Selznick (1949) señala que las presiones externas del medio en que la organización se encuentra y de sus propios miembros influyen en su funcionamiento. Por eso se desarrolla en las organizaciones una estructura informal que refleja los esfuerzos de los individuos y subgrupos por controlar las condiciones de su existencia. Esa estructura informal provocada transformaciones en la propia organización. Por esta razón se incrementa el control sobre los miembros con el fin de hacer su comportamiento más predecible y ajustados a los fines de la organización. Esta necesidad de control va acompañada de una delegación de la autoridad, lo cual provoca una progresiva diferenciación y departamentalización de la organización y con ello unas exigencias de especialización de los puestos de trabajo. Esta departamentalización crea una serie de grupos y provoca una diferenciación de intereses entre ellos y, en muchas ocasiones, un conflicto. Los miembros se identifican más con los intereses del propio grupo que con los de la organización global, lo cual tiene efectos disfuncionales.

    Otro de los efectos disfuncionales de los conflictos entre diversos departamentos es la lucha por el control interno de la organización, lo cual aumenta la elaboración de las ideologías de los subgrupos así como la internalización de los objetivos parciales del grupo en sus miembros.

    Otro autor que ha señalado las insuficiencias del tipo ideal de burocracia es Gouldner (1948), que analiza el valor de las reglas burocráticas de carácter impersonal y pone de manifiesto sus aspectos positivos y sus limitaciones. Es positiva la disminución de la visibilidad de la autoridad, posibilitando un clima más “democrático” que disminuye las tensiones y conflictos entre sus miembros. Pero las reglas generales ponen de manifiesto los aspectos inaceptables del comportamiento organizacional, estableciendo unos mínimos aceptables. Cuando los miembros de la organización comparten mínimamente los fines de ésta, señalar un mínimo aceptable aumenta la disparidad entre los objetivos de la organización y los logros alcanzados por sus miembros. Esto obliga a incrementar el control y, con ello, a aumentar la visibilidad de las relaciones jerárquicas de poder que, en un primer momento, se pretendían disimular con el establecimiento de reglas generales.

    Todas estas aportaciones ponen de relieve la aparición de efectos no intencionados en las organizaciones burocráticas y su valor disfuncional en muchos casos, al plantear contradicciones en relación con los fines pretendidos.

    Burns y Stalker (1961) desarrollaron una consideración de esas disfunciones dentro de un continuo considerado en funciones de la flexibilidad y estructura organizacional. En un extremo teoría el tipo mecánico de organización (que funciona bien en contextos y situaciones estables, presentando fuertes disfunciones en situaciones inestables) y en el otro estaría el tipo organístico (que es más eficaz en situaciones de cambio e innovación).

    En general, el modelo ha evolucionado desde formulaciones ideales a investigaciones más empíricas: desde planteamientos racionalistas a otros más dialécticos que reconocen, junto a la eficacia y precisión de las organizaciones burocráticas, las disfuncionales que surgen en la realidad; y desde aspectos estructuralistas a otros en que, junto a la estructura, se reconoce la dimensión dinámica y funcional de las organizaciones.

    En suma, la insistencia en el estudio de la burocracia ha puesto de manifiesto la necesidad de considerar los aspectos estructurales de las organizaciones que no son reductibles a la consideración del factor humano ni a la consideración de los grupos en la organización. Sin embargo, hay otros factores que también se deberán tener en cuanta para conseguir una visión más amplia de las organizaciones, uno de ellos es el sistema tecnológico.

    5.3. Diferencias entre la teoría de la burocracia y la escuela de las relaciones humanas.

    La teoría de la burocracia insiste en los aspectos racionales y formales de la organización como determinantes del comportamiento, mientras que el movimiento de las relaciones humanas señala como determinante los aspectos informales de la misma.

    La teoría burocrática del tipo ideal insiste en los aspectos normativos reguladores de la estructura, del proceso de la organización y, por tanto, del comportamiento de los miembros, mientras que la escuela de las relaciones humanas pone en énfasis en los aspectos empíricos de ese comportamiento.

    Por último, la teoría de las relaciones humanas considera las dimensiones individuales y grupales de la organización; parte de una perspectiva psicologista y trata de considerar la relación de los diferentes miembros de la empresa desde la perspectiva de la psicología social. Por su parte, la teoría de la burocracia surge en un contexto sociológico en las regularidades estructurales existentes en las distintas organizaciones, así como en las diferencias sistemáticas entre ellas que están relacionadas con variables de tipo social.

    Las diferencias entre ambas posiciones no son excluyentes, sino que son complementarias, constituyendo los pilares básicos de la moderna teoría interdisciplinar de la organización.

    6. APROXIMACIONES SOCIOTECNOLOGICAS.

    El desarrollo tecnológico impulsado por la industria bélica repercutió directamente, después de la Segunda Guerra Mundial, en las industrias y supuso una progresiva modernización de la tecnología en las organizaciones industriales. La nueva tecnología, cada vez más mecanizada, ocupó un lugar importante en las industrias, desplazando mano de obra o exigiendo una reconversión profunda. Por esta razón los modelos teóricos de la organización, que se desarrollan en la década de los 50, dan una prioridad clara a los aspectos tecnológicos de la organización, tanto en sus dimensiones de hardware como en las de software.

    Se formula un modelo sociotécnico que trata de incorporar las dimensiones técnicas y las dimensiones humanas y sociales, especialmente las grupales, en el estudio de las organizaciones industriales.

    Otro modelo que surge es el ubicado en el contexto de la psicología humanista. Frente a la progresiva despersonalización producida por la implantación de la nueva tecnología y frente a la introducción de sistemas de trabajo en cadena, insiste en la necesidad de diseñar nuevas organizaciones y transformar las existentes de modo que sirvan a un desarrollo personal de sus miembros y a su progresiva autorrealización.

    Una tercera aproximación que surge también en los años 50 hace hincapié en el estudio de los procesos de toma de decisiones y señala que la característica esencial de la organización y de sus miembros es precisamente su racionalidad, aunque ésta no sea absoluta sino limitada.

    Los tres modelos apuntan a una concepción de la organización como sistema que, progresivamente, se irá configurando como abierto y multidimensional. De este modo, se va configurando la organización como una forma social en la que hay que tener presente las dimensiones tecnológicas, las dimensiones humanas, roles u jerarquía que hacen posible y constriñen las decisiones que se toman y que caracterizan a la organización en todos sus niveles.

    6.1. Aproximaciones sociotecnológicas

    Insisten en el papel predominante de los aspectos tecnológicos en la determinación del comportamiento laboral en la organización. El concepto de tecnología incluye tanto el equipo productivo o los diversos instrumentos técnicos disponibles para la realización del trabajo (hardware) como los procesos productivos y las diversas formulaciones de la organización del trabajo (software).

    Los instrumentos tecnológicos (hardware) influyen sobre el comportamiento de los trabajadores a través de la organización y la planificación del trabajo que ha de llevarse a cabo con ellos. Esta planificación se puede realizar de múltiples formas.

    Esta orientación introduce importantes innovaciones al tiempo que incorpora aportaciones señaladas para las escuelas del factor humano y de las relaciones humanas, ya que insiste en l necesidad de realizar una planificación del trabajo que tenga en cuenta las exigencias fisiológicas, psicológicas y sociales de los trabajadores, evitando la monotonía y facilitando las relaciones humanas en los grupos de trabajo.

    Con la introducción de nueva tecnología se implantó en un número importante de grandes empresas la producción en cadena, lo que tuvo consideraciones sobre el comportamiento del trabajador. En EE.UU. Walter y Guest (1952) estudiaron estas repercusiones en una planta de ensamblaje de automóviles. La cuestión fundamental es determinar en qué grado el hombre puede (o debe) adaptarse a ese nuevo entorno de máquinas y en qué grado en posible modificar o reconstruir ese entorno de modo que tenga en cuenta las necesidades y la personalidad humana.

    La tecnología en una unidad operacional puede ser el factor crucial en la determinación del tipo de relaciones sociales entre los individuos. La topografía a que da lugar el trabajo en cadena dificulta las relaciones sociales y la formación de grupos de trabajo entre empleados; aumenta la estandarización de la tarea e impide el desarrollo profesional y personal de los trabajadores, estableciendo una necesidad de control y supervisión externa sobre el trabajo.

    Por otra parte, el ritmo de trabajo, la manipulación mecanizada y el fraccionamiento excesivo de las operaciones y unidades de trabajo establece un trabajo repetitivo, simple, fraccionado, poco interesante y monótono, lo cual desarrolla un sentimiento de despersonalización, anonimato y falta de interés en el trabajador.

    Walker y Guest señalan una serie de sugerencias que tratan de incrementar los aspectos motivacionales del trabajador mediante técnicas de enriquecimiento del trabajo y de ampliación de la tarea.

    6.1.1. Instituto Tavistock

    Las investigaciones desarrolladas por el instituto Tavistock (fundado en Inglaterra en 1947) han insistido en el estudio de la interacción de dos aspectos importantes de la estructura organizacional: el social y tecnológico.

    Aunque en algunas ocasiones la tecnología impone un tipo particular de organización social, aquella permite más de una alternativa psicosocial dentro de unos ciertos márgenes y, en estos casos, la elección de la alternativa más adecuada puede incrementar los resultados tanto a nivel de producción como de satisfacción de los trabajadores. El sistema sociotécnico posee la propiedad de equifinalidad, es decir, puede lograr un estado estable a partir de condiciones iniciales diferentes y a través de diversos caminos. Ello se concreta en el hecho de que en el sistema organizacional existe una serie de propiedades sociales y psicológicas que son independientes de la tecnología.

    A través de los estudios de Trist (1951) en minas de carbón británicas y de los de Rice en fábricas de tejidos de la India, se puso de manifiesto una serie de aspectos psicológicos y sociales que son relevantes en obreros de ámbitos culturales muy diferentes. Entre ellos, cabe señalar la preferencia de los obreros por tareas con significado frente a tareas excesivamente simples, fraccionadas y desprovistas de sentido. Además, es de importancia fundamental la integración del obrero en grupos primarios de trabajo bien organizados socialmente, con niveles similares de competencia entre sus miembros, y planificación de su trabajo. En la medida en que la organización laboral tenga en cuenta estos factores y los haga compatibles con las constricciones que imponen las dimensiones tecnológicas, la elección organizacional habrá sido acertada y la labor de los directivos eficaz.

    Esta aproximación prestó especial atención a los aspectos internos de la organización, conceptualizándola como sistema compuesto por diversos subsistemas. Sin embargo, posteriormente señalaron la necesidad de considerar los aspectos externos de la propia organización es su relación con ella para obtener una visión más amplia de la organización. Ello requiere la consideración de las organizaciones como sistemas abiertos que intercambian materia, energía e información con si entorno de acuerdo con un ciclo de incorporación, transformación y exportación de esos elementos.

    6.1.2. La influencia de la tecnología sobre el comportamiento de los grupos de trabajo.

    Otros autores, especialmente influidos por planteamientos operacionalitas, y próximos al interaccionismo y al movimiento de las relaciones humanas, aunque críticos respecto al mismo, han venido a señalas la influencia de la tecnología sobre el comportamiento de los propios grupos de trabajo.

    Whyte (1948) es el autor que ha facilitado la transición entre el movimiento de las relaciones humanas y los modelos con implicaciones tecnológicas. Anticipó la diferenciación entre tecnología como hardware (equipamiento) y como software o estructura formal. Recurre a la reorganización del equipamiento o tecnología como un medio para introducir cambios en las interacciones sociales de los miembros de la organización. Recupera y pone de relieve la importancia de la paga como incentivo.

    Señala que el directivo, a la hora de mantener la armonía entre los diferentes grupos, se ha de servir de una serie de aspectos organizacionales entre los que sobresalen la tecnología, los incentivos económicos y la alteración y diseño de los flujos de trabajo. En esta dirección elabora, también, el plan Scanlon, a través del cual trata de integrar la participación de los grupos de trabajo en la introducción de cambios en la empresa.

    Sayles (1958) trata de establecer los efectos de la tecnología sobre el comportamiento de los grupos estudiando, especialmente, la conducta de agravio. Para él la tecnología no significa ante todo el equipo utilizado sino quién hace que con quién, dónde, cuándo y con qué frecuencia-

    La tecnología no sólo afecta a las relaciones entre los grupos, sino que modela las relaciones dentro del grupo de trabajo y, con ello, la estructura del propio grupo. Muchos problemas persistentes relativos a las relaciones industriales tienen sus raíces en la tecnología de la planta. El sistema social erigido por el proceso tecnológico es también un determinante básico de las actitudes y las acciones del grupo de trabajo.

    La tecnología influye en los patrones de conflicto dentro de la planta pero no suele provocar su inicio. Por lo general, las motivaciones implicadas en el desencadenamiento de este tipo de conflictos son más bien económicas.

    En resumen, el estudio empírico de comportamientos relevantes para la determinación de las zonas conflictivas de la organización ha puesto de manifiesto la importancia de la tecnología, tanto en sus aspectos de hardware como software, como uno de los principales factores determinantes de dichos comportamientos grupales.

    7. LA PERSPECTIVA HUMANISTA EN LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN. LA CONCEPCION DE LOS RECURSOS HUMANOS.

    Durante las décadas de los sesenta y los setenta se desarrollaron en psicología del trabajo y de las organizaciones una serie de planteamientos, inspirados por la psicología humanista, que cuestionaban las concepciones predominantes sobre la persona y la organización asumidas por las teorías tradicionales de la organización.

    El desarrollo de la psicología humanista parte de una concepción de la persona como se capaz de autoafirmarse de modo creativo, autónomo, consciente, capaz de tomar decisiones y con una rica experiencia interior. Además, todo ser humano, si se dan las condiciones oportunas, tiende hacia el crecimiento, el desarrollo y la autorrealización de sus potencialidades humanas.

    Diversos autores, al analizar las organizaciones desde esta perspectiva, han señalado que la organización predominante resulta incapaz de proporcionar una motivación efectiva del esfuerzo humano hacia la consecución de los objetivos de la organización. “Falla porque la dirección y el control son métodos inútiles para motivar a la gente cuyas necesidades fisiológicas y de seguridad están razonablemente satisfechas y cuyas necesidades del ego y de autorrealización son predominantes”.

    Este autor caracteriza el modelo tradicional de organización (teoría X) poniendo de manifiesto tres supuestos básicos de la misma:

  • que la dirección es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva (dinero, materiales, equipo, gente) en beneficio de fines económicos.

  • Que la dirección es quien ha de marcas las pautas a los trabajadores, controlar sus actos y modificar sus comportamientos para adecuarlos a las necesidades de la organización.

  • Que sin la intervención activa de la dirección, la gente es pasiva e incluso se resiste a las necesidades de la organización. Dirigir consiste pues en conseguir que las cosas su hagan por medio de otras personas.

  • Detrás de esta concepción de organización existan una serie de creencias implícitas sobre las personas: “a) el hombre promedio es indolente por naturaleza, trabaja lo menos posible; b)carece de ambición, le desagrada la responsabilidad y prefiere se guiado; c) esencialmente está centrado en sí mismo, es indiferente a las necesidades de la organización; d) por naturaleza se resiste al cambio; e) es crédulo, no muy brillante, es la víctima propicia de la charlanteria y la demagogia”

    Frente a este modelo tradicional, McGregor propone otro alternativo (Teoría Y) cuyos aspectos característicos son los siguientes: Se parte del hecho de que la dirección es la responsable de la organización de los elementos de la empresa productiva: dinero, materiales, equipo y gente en beneficio de los fines económicos. Sin embargo, hay que señalar que la gente no es por naturaleza pasiva ni refractaria a las necesidades de la organización. Se han vuelto así como resultado de las experiencias en las organizaciones. Pero su motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidades y la disposición para dirigir el comportamiento hacia metas de la organización están latentes. La dirección lo que tiene que hacer es ayudar a descubrir y desarrollar esas características. “Las tareas esenciales de la dirección es adecuar las condiciones de la organización y los métodos de operación de suerte que la gente pueda alcanzar sus propias metas de la mejor manera, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización” (McGregor, 1979). Se trata de establecer una dirección por objetivos en lugar de una dirección por control. De todos modos esto parece más un programa de acción que una verdadera teoría.

    Likert en su obra “Nuevos patrones de la Dirección” (Domínguez et al, 1979) analiza las diversas estructuras que pueden observarse en las empresas y sus repercusiones sobre el comportamiento de los individuos. En las organizaciones suelen prevalecer estructuras basada en la línea jerárquica, y la especialización del trabajo y en canales de comunicación formal ascendentes y descendentes. Sin embargo, Likert señala que “los directores de empresas altamente productivas han desarrollado en sus organizaciones sistemas sociales altamente coordinados, motivados y cooperativos. Bajo su dirección las diferentes fuerzas motivadoras de cada miembro de la organización, se han unido en una sola fuerza dedicada a alcanzar los objetivos mutuamente establecidos en la organización. Este patrón general con miembros muy motivados y cooperativos parece ser la característica central de los sistemas de dirección más nuevos que han desarrollado los directivos más productivos”.

    En síntesis, la consideración empírica de los patrones modernos de dirección, que resultan más eficaces, lleva a Likert a formular una nueva concepción de organización en la que se tienen en cuanta las dimensiones motivacionales de sus miembros en toda su complejidad y se insiste en los aspectos de integración en grupo, de participación en la toma de decisiones, de mejora de la comunicación y de mayor integración en la empresa como motivos básicos para conseguir que los miembros de la organización asuman las metas de la organización como propias, logrando así una mayor eficacia.

    Argyris parte también de la tesis humanista que defiende que las personas buscan su desarrollo personal y su autorrealización. Para ello, han de potenciar sus sentimientos de autoestima y de competencia y han de acrecentar los sentimientos de aceptación de si mismos y de los demás. En nuestra cultura ese desarrollo personal se entiende como progresión de un estado de dependencia a otro de independencia, como un cambio de intereses causales a uno de intereses mantenidos, como un avance desde perspectivas a corto plazo hacia perspectivas a largo plazo y como un cambio de la regulación de la conducta que procede desde el heterocontrol al autocontrol. Se trata de un paso progresivo desde un estado de infancia sin responsabilidades hacia una vida adulta que se pretende responsable y madura.

    Argyris constata que las organizaciones laborales no tienen ese tipo de orientación y no facilitan, a veces imposibilitan, una vida adulta acorde con esas características. Por lo general, desarrollan sistemas de control externos a la persona y una planificación detallada de las tareas que lleva a actividades monótonas, fragmentadas y carentes de sentido. De este hecho resulta “una falta de congruencia entre la necesidades de los individuos que aspiran al éxito psicológico y las demandas de la organización formal inicial”. Además, debido a la estructura organizacional, a los controles jerárquicos y al liderazgo directivo el conflicto entre individuo y organización tiende a empeorar en la medida que se desciende en la línea de mando y el puesto de trabajo ejerce un mayor control sobre el individuo.

    Ante esta situación los trabajadores experimentan dependencias y sumisiones y, si éstos están orientados hacia el “éxito psicológico” (autorrealización), experimentarán frustraciones, conflictos y fracasos psicológicos. En este escenario, son frecuentes el absentismo, conflicto y fracasos psicológicos. En este escenario, son frecuentes el absentismo, la rotación, la restricción de cotas de producción, la pérdida de tiempo, la creciente importancia concedida a los factores materiales, y la falta de compromiso. Por su parte, la organización tradicional reacciona aumentando los controles, fortaleciendo sus aspectos formales e impidiendo el desarrollo de los aspectos informales suscitados por los propios trabajadores. Se crea así un círculo vicioso que incrementa el conflicto entre individuo y organización.

    Frente a esta organización de tipo tradicional Argyris va a proponer un nuevo modelo que incremente para las personas la probabilidad de éxito psicológico y la responsabilidad personal al tiempo que facilite la consecución de los objetivos y necesidades de la organización que favorecen su mantenimiento y desarrollo. Como señalan Domínguez y Casas (Domínguez et al., 1979) “la propuesta de Argyris se centra en la reducción de los niveles jerárquicos, en la disminución de los gastos de subordinación y dependencia, en el incremento de la comunicación y en la ampliación participativa de las esferas que toman decisiones… No obstante, para ello hay que contar con un tipo de personal consciente, responsable y que se interese claramente por la organización”.

    8. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS DE CARÁCTER SOCIAL.

    Las diferentes aportaciones que hemos revisado hasta aquí ha nido poniendo el énfasis, a la hora de conceptualizar la organización, en algún aspectos relevante de la misma como pueden ser los puestos de trabajo que las configuran y su racionalización, el factor humano, los aspectos informales, la estructura formal, o la tecnología que utiliza. Sin embargo, cada vez ha ido quedando más claro que la compresión cabal de la organización requiere una visión integradora de todas esas perspectivas y de otros aspectos relevantes. La teoría general de sistemas ha proporcionado un marco conceptual adecuado para progresar en esa dirección. Esta aproximación conceptualizada de la organización como un sistema de variables y partes mutuamente interdependientes. Centra su atención en el estudio de las partes estratégicas o centrales del sistema, la naturaleza de su mutua interdependencia, los principales procesos que las interrelacionan y permiten la adaptación de unas con otras, los fines centrales del sistema y sus relaciones con su ambiente.

    Desde la teoría de sistemas se ha considerado la organización como un sistema abierto de carácter social. Los sistemas sociales poseen una propiedad distintiva y diferenciadora de otro tipo de sistemas abiertos. Entre otras cosas no presentan unos límites físicos, una estructura física establecida como la de los sistemas biológicos. Los sistemas sociales poseen una estructura física establecida como la de los sistemas biológicos. Los sistemas sociales poseen una estructura pero es más de suceso y eventos que de partes físicas y ésta es inseparable de su funcionamiento. Además se trata de sistemas ideados artificialmente siendo los lazos psicológicos más que biológicos los que mantienen unidos a sus miembros. Todas estas cualidades permiten que las organizaciones se puedan diseñar para un amplio rango de objetivos y determinan que sus curvas de crecimiento no se ajusten a la típica del ciclo de vida de los sistemas biológicos. Además, requieren diversos mecanismos de control que mantengan sus partes unidas y en funcionamiento de modo interdependiente. Por otra parte, es necesario tomar en consideración las relaciones de la organización con su entorno.

    Como señalan Katz y Kahn (1978) “las organizaciones sociales son sistemas claramente abiertos en los que el input de energías y conversión del output en input energético ulterior consiste en transacciones entre la organización y su ambiente. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en actividades pautadas de un cierto número de individuos. Además, esas actividades pautadas de un cierto número de individuos. Además, esas actividades pautadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún resultado común”.

    Probablemente, el autor que ha sintetizado de forma más adecuada las diferentes características de las organizaciones como sistema abierto es Schein (1978) quien plantea fundamentalmente los siguientes puntos:

  • La organización es un sistema abierto que se halla en interacción constante con su medio ambiente, recibiendo… transformando… y exportando materia, energía e información.

  • Se trata además, de un sistema con múltiples propósitos o funciones que implican diversas interacciones entre la organización y su medio ambiente.

  • Están compuestas por muchos subsistemas que se hallan en interacción dinámica entre sí… Por ello es necesario analizar las conductas de interacción de esos subsistemas. Además, cobra cada vez más importancia la gestión y el control de los límites y zonas de interacción entre diferentes subsistemas.

  • Además, como los subsistemas dependen mutuamente entre sí, los cambios en su subsistema es probable que afecten a la conducta de otros.

  • Los múltiples lazos entre la organización y su medio hacen difícil especificar claramente las fronteras de una organización dad por lo que resulta más adecuado caracterizarla como conjunto de procesos estables de importación, conversión y exportación de materia, energía e información.

  • El análisis de las empresas basado en los principales conceptos de la teoría de sistemas permite una comprensión más adecuada de las mismas y pone de manifiesto la complejidad de las relaciones con su ambiente, la importancia de analizar sus subsistemas y de considerar las interdependencias entre ellos, la utilidad de analizar los flujos de trabajo, de información, y los procesos de toma de decisiones. Además es importante analizar los múltiples objetivos y los mecanismos a través de los cuales el funcionamiento del sistema contribuye a la consecución de esos objetivos.

    9. DIVERSIFICACIÓN E INNOVACIÓN EN LAS FORMAS ORGANIZATIVAS.

    Según ha ido progresando la teoría de la organización se ha ido poniendo de manifiesto que resulta poco razonable pretender determinar la mejor forma de organización posible con validez universal. A comienzos de los sesenta Burns y Stalker (1961) plantearon, frente a la posición de Weber, que en ciertas condiciones ambientales (especialmente en ambientes turbulentos) era más adecuada una estructura flexible. Que ellos caracterizaban como orgánica, que la estructura burocrática. Progresivamente, la investigación fue poniendo el énfasis en una aproximación de contingencia que plantea la existencia de múltiples formas organizativas señalando que la más adecuada y eficaz en cada caso puede ser distinta dependiendo de diversos factores. Poco a poco, la investigación ha ido identificando esos factores relevantes: el tamaño, la tecnología, el ambiente, etc. Así pues la forma organizativa más eficaz dependerá de factores como el tamaño, la tecnología que utiliza, el ambiente en que se mueve, etc.

    En esta línea, Mintzberg (1994) ha identificado cinco estructuras organizativas que cubren razonablemente la diversidad de formas organizativas:

  • La estructura simple, es de tamaño pequeño presenta una mínima diferenciación de unidades y pocos niveles jerárquicos, una división del trabajo vaga y un nivel muy bajo de formalización de las tareas y conductas. Es fundamentalmente orgánica y la coordinación se alcanza principalmente por supervisión directa. Un ejemplo de este tipo de estructura es una empresa familiar.

  • La estructura burocrática de carácter mecánico corresponde al tipo de organización descrito por Weber. Se encuentra en organizaciones que se caracterizan por procesos de trabajos repetitivos, simples y estandarizados. Presentan una proliferación grande de reglas, muestras amplias unidades de trabajo en los niveles operativos, una estructura relativamente centralizada de poder y decisión y un considerable componente administrativo con una distinción clara entre línea y staff. Un ejemplo de este tipo de estructura es la planta de fabricación de automóviles.

  • La burocracia profesionalizada. Esta estructura combina la estandarización con la descentralización de habilidades de sus miembros lograda mediante entrenamiento y socialización. Además, los profesionales trabajan con una cierta independencia respecto de sus colegas y estrechamente vinculados a sus clientes. Un ejemplo claro de esta organización es un hospital.

  • La estructura divisionalizada esta formada por un conjunto de entidades organizativas casi autonómicas, coordinadas por una estructura formal. Esta estructura fundamenta su diferenciación básica en función de los mercados a los que pretende servir y una vez establecidas esas divisiones les concede control sobre las operaciones y funciones que han de realizar para proporcionar esos servicios y productos. Tres aspectos son característicos de ese tipo de estructura: la diferenciación de unidades dentro de la organización de cada una de ellas, y el establecimiento de una estandarización dentro de cada una de ellas, y el establecimiento de una estandarización de resultados que permite un control general indirecto de cada una de las divisiones. Un ejemplo lo son las divisiones de una empresa multinacional.

  • La estructura adhocrática se caracteriza por tener poca formalización y una amplia especialización de sus miembros. Estos suelen agruparse en unidades funcionales flexibles y se reorganizan en pequeños equipos de proyectos en función de las demandas de los clientes. La coordinación dentro del equipo y entre los equipos se logra fundamentalmente mediante adaptación mutua y existe una considerable descentralización del poder.

  • Los cambios en los entornos de las empresas, especialmente los cambios en la globalización de capitales, la globalización y saturación de mercados y los desarrollos de las nuevas tecnologías telemáticas están llevando a las empresas a buscar nuevas formas de organizativas y nuevos sistemas de organización de producción.

    TEMA.2.

    EL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Y LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL.

    1. INTRODUCCIÓN.

    La organización es una realidad compleja y multifacético que puede ser estudiada desde diversas perspectivas. En este sentido, ya vimos en el tema anterior que mientras desde unos enfoques se enfatiza la dimensión racional de la planificación organizacional, desde otros se acentúan sus aspectos afectivos y motivacionales. Frente a las teorías que insisten en la consideración de los niveles estructurales de la organización, existen otras perspectivas que abogan por la consideración del individuo como unidad básica y los que ponen el énfasis en los grupos.

    Además, la organización es una realidad múltiple y plural. Una empresa, un hospital, un partido político, un sindicato, una iglesia, una escuela, son todas ellas organizaciones y, aunque poseen algo en común que permite clasificarlas como tales, sin embargo, presentan también un gran número de aspectos diferenciales.

    Si además de todo esto añadimos como característica propia de las organizaciones sus permanentes procesos de cambio y desarrollo, el panorama se hace todavía más complicado y la posibilidad de definir el concepto de forma precisa y generalizable se vuelve, si cabe, más difícil.

    Tal complejidad ha llevado a que su estudio haya abordado desde distintas perspectivas. Los antropólogos, los sociólogos, los economistas, los ingenieros, los psicólogos, cada uno desde sus diferentes perspectivas han tratado de determinar el concepto de organización. Todas estas aproximadamente resultan relevantes para un detallado conocimiento de esa realidad tan compleja y múltiple. Sin embargo, es necesario adoptar una perspectiva multidisciplinar para elaborar un concepto que integre elementos dispares y permita hallar los elementos esenciales y válidos para una definición aceptada por todos.

    El primer objetivo de este tema es ofrecer una primera aproximación al concepto de organización. Para ello, determinaremos a partir de las múltiples definiciones ofrecidas, las características esenciales de ese fenómeno social complejo con el fin de obtener una noción lo suficientemente amplia que permita su aplicación a la multiplicidad real de organizaciones existentes y que haga posible, al mismo tiempo su diferenciación de otras formaciones sociales.

    Asimismo, si bien el concepto de las organizaciones es esencial en el ámbito de la Psicología de las Organizaciones, otro aspecto central a tener en cuenta en toda introducción a esta disciplina es el análisis de su propio objeto de estudio que es la conducta organizacional. Al análisis de la conducta organizacional será abordado en la segunda parte de este tema atendiendo a tres niveles: individual, grupal y organizacinal.

    2. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN.

    Son múltiples las definiciones que se han dado del concepto de organización. Porter, Lawler y hackman (1975) realización que recoge las aportaciones de diversos autores relevantes. Así, estos autores afirman que: “las organizaciones están compuestas de individuos o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo”

    Sin embargo, esta definición, aunque incluye las principales notas características de la organización, no parece que tenga en cuenta sus relaciones con el exterior, es decir, con el ambiente en el que se desarrolla. Parece predominar en ella una concepción de la organización como sistema cerrado. Por su parte, Mateu (1979, 1984), partiendo de una concepción de la organización como sistema abierto, la define como un sistema social complejo e interdependiente cuya dinámica depende no sólo de las aptitudes, valores, actitudes, necesidades y experiencias de sus miembros, de los procesos sociales internos y externos -interpersonales, de grupo e intergrupo- sino también de los cambios culturales y técnicos de su entorno.

    Así pues, de las dos definiciones que hemos visto podemos concretar cuáles son las principales características de toda organización: su composición, es decir, que está compuesta por individuos y grupos, su orientación hacia unos fines u objetivos. Una tercera característica de la organización es la existencia en su seno de una diferenciación de funciones y un intento de coordinación racional. La cuarta característica es la continuidad de las organizaciones a lo largo del tiempo. La quinta característica es que se trata de un sistema abierto y que por lo tanto presenta relaciones de interdependencia y comunicación con el entorno.

    3. LAS CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE LA ORGANIZACIÓN.

    3.1. La composición de las organizaciones: individuos y grupos

    La unidad más elemental de la organización es el individuo. Según la opinión de algunos autores son necesarias al menos dos personas para que se pueda reconocer la existencia de una organización. Ahora bien, es posible diferenciar las organizaciones de los grupos pequeños porque estos últimos apenas presentan una diferencia de tareas y una concreción racional de sus fines.

    Un problema vinculado al número de miembros de una organización es el problema de las fronteras o la delimitación de la pertenencia de individuos a la misma. Las organizaciones procuran dejar bien claro los miembros que pertenecen a ella a través de signos como uniformes, símbolos de identificación, carnes, etc., o bien mediante el desarrollo de una “mente de grupo”. Sin embargo, no siempre resulta fácil la determinación exacta de los miembros. Así, no resulta fácil señalar si los clientes de una determinada firma son miembros de una organización o los padres de los alumnos de una escuela. En este dilema de “semipertenencia” encontramos no sólo a los usuarios de servicios públicos, proveedores y clientes sino que puede ser extensivo a otros colectivos como los voluntarios de una O.N.G o los “teleoperadores”. Un procedimiento práctico para resolver este dilema de pertenencia a la organización consiste en atender a una serie de criterios propuestos por Maytz (1972): el carácter formal de la relación, el sentimiento subjetivo de pertenencia, o sea, la autoidentificación como miembros de la organización, la frecuencia de interacción con los demás miembros, al grado de dependencia respecto a la organización y la intensidad de la actividad a favor de la organización.

    Otro elemento clave en la composición de las organizaciones son los grupos. Como señalan Porter, Lawler y Hackman, los grupos están compuestos por un limitado número de individuos que tienen interacciones comunes y un cierto grado de valores y normas compartidos.

    Estos grupos pueden ser e dos tipos según su origen y las funciones que cumplen. Por una parte, los grupos formales están específicamente diseñados por la organización y establecidos para apoyar la consecución de sus propios fines. Por otra parte, los grupos informales surgen espontáneamente dentro de la organización bien para satisfacer necesidades de los miembros no cubiertas por ella bien para suplir las insuficiencias de diseño de esa organización formal.

    Los grupos formales constituyen los departamentos o subsistemas de la organización, de toma de decisiones y de jerarquización de la autoridad que no son “oficiales” ni están intencionalmente planificados en el diseño de la organización.

    3.2. La consecución de fines.

    Cuantos más específicos sean los fines de una formación social más adecuada puede ser conceptual como organización. El tipo de objetivos que persigue una organización determinada en buena medida su estructura y funcionamiento. Mayntz (1972) propone un criterio de clasificación que permite distinguir tres categorías de organizaciones.

    En primer lugar, existen organizaciones cuyos objetivos se centran en la coexistencia de sus miembros, en su actividad común y en el contacto recíproco que esto exige. A esta categoría pertenecen los clubes, los círculos de esparcimiento y otras asociaciones recreativas. Normalmente, este tipo de asociaciones se estructura de forma democrática, está poco formalizada y sus dirigentes son elegidos para animar, dirigir y ejecutar las decisiones tomadas en las asambleas por sus miembros.

    En la segunda categoría se sitúan las organizaciones cuyo objeto implica actuar de una manera determinada sobre un grupo de personas que son admitidas precisamente para esto. El tipo de actuación propuesta sobre las personas puede ser muy diversa dando lugar a organizaciones muy diferentes: las escuelas, las prisiones, las universidades, los hospitales y las iglesias son ejemplos de este tipo de organizaciones.

    En la tercera categoría se incluyen las organizaciones que tienen como objeto el logro de ciertos resultados o una determinada acción hacia fuera. En esta categoría podemos distinguir tres subgrupos en función de la relación que la mayor parte de sus miembros tienen con los objetivos de la organización. Un primer subgrupo lo forman aquellas organizaciones cuyos miembros ven en el objetivo de la organización un valor al que están dispuestos a contribuir sin obtener a cambio ventajas personales (p.e. asociaciones benéficas, organizaciones para combatir el alcoholismo o para el fomento de la ciencia).

    En el segundo subgrupo. Mayntz sitúa las organizaciones cuyos objetos pueden identificarse con el interés personal de los miembros que la componen. Los sindicatos o las asociaciones de consumidores pueden ser considerados de este tipo.

    Por último, se dan aquellas organizaciones cuyos objetivos son aceptados por sus miembros quienes colaboran en su consecución porque ello les reporta ventajas que no se identifican con el objetivo mismo. Las empresas de producción o de servicios serían claros ejemplos de esta tercera categoría.

    Pero independientemente, de cuáles sean los objetivos de la organización, ésta ha de procurar que los fines que persigue sean asumidos por la totalidad de sus miembros, y que éstos aporten su energía, habilidades y esfuerzo para su consecución.

    Preservar los objetivos de la organización significa conseguir que las decisiones que permanentemente se toman en los diferentes niveles se orienten siempre en el sentido buscado y fijado. Si esto no es así, surgen los conflictos en la organización que puede darse por una falta de acuerdo sobre cuáles sen los objetivos que se han de conseguir o sobre la forma de conseguirlos. Esta visión de las organizaciones como formaciones sociales constituidas por coaliciones de poder en lucha por la consecución de intereses encontrado ha dado lugar al estudio de las organizaciones como sistemas políticos.

    3.3. La estructura

    La consecución de los fines de una organización requiere al menos dos tipos de condiciones complementarias. En primer lugar, una diferenciación de funciones y, en segundo lugar, una coordinación racional de las mismas. Ambos aspectos están estrechamente vinculados al concepto de estructura.

    Por estructura se entiende, en general, la coordinación de una serie de partes o elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Refiriéndonos en concreto a la organización, podemos definir su estructura como “la suma total de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas” (Mintzberg, 1979).

    Dos aspectos centrales cabe plantear a la hora de clasificar el concepto de estructura. En primer lugar, las unidades que la componen. En segundo lugar, las distintas conexiones y relaciones entre ellas.

    Las unidades de la estructura organizacional son roles entre los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos de la organización. De este modo, el análisis de la estructura de una organización puede comenzar por describir los papeles que desempeñan los miembros, grupos y departamentos que componen la organización.

    Junto a las unidades otro aspecto central de la estructura organizacional es la coordinación. Existen varios mecanismos de coordinación de las distintas unidades que componen una organización. El primer sistema de coordinación es el ajuste de unidades que componen una organización. El primer sistema de coordinación es el ajuste mutuo entre los miembros que permite la coordinación de tareas mediante el simple proceso de comunicación informal entre ellos. El segundo sistema de coordinación es a través de la supervisión directa. En este caso, existe un miembro de la organización cuya responsabilidad y rol consiste en el control y coordinación de los restantes individuos y roles. El tercer sistema de coordinación se establece mediante la estandarización del proceso de la tarea de forma que los contenidos de las tareas están establecidos mediante normas que procuren la coordinación. Un cuarto sistema consiste en la estandarización de resultados que consiste en el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. En este caso, las relaciones entre las distintas tareas han de coordinarse de manera que se consigan los resultados establecidos. El último sistema de coordinación es la estandarización de habilidades. Cuando en determinadas organizaciones resulta muy difícil estandarizar las tareas o los resultados por su nivel de complejidad, la coordinación puede conseguirse a través de la estandarización de las habilidades de sus miembros. Es decir, la organización específica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas y supone que los conocimientos requeridos permitirán un control y una coordinación del trabajo entre los miembros de la organización.

    En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resultan más complicadas, los sistemas de coordinación van transformándose con una secuencia que se inicia en el ajuste mutuo, pasa a través de la supervisión directa y alcanza algunos de los sistemas de estandarización considerados.

    Si concebimos la estructura organizacional como un concepto multidimensional es necesario estudiar sus principales componentes. Siguiendo a Peiró (1986) es posible afirmar que las principales dimensiones de la estructura organizacional son tres: la centralización del poder y la toma de decisiones, la complejidad y la formalización.

    La centralización del poder, la toma de decisiones en la organización

    El patrón mediante el cual está distribuido el poder y la capacidad de tomar decisiones dentro de una organización puede ser denominado estructura de poder. Cabe distinguir dos tipos externos de esta estructura en función de los miembros que toman las decisiones. En un extremo estarían las organizaciones de estructura centralizada de poder en la que todas las decisiones son tomadas por una tercera persona o grupo pequeño de personas en el vértice de la jerarquía organizacional. En el otro extremo se situarían las organizaciones de estructura descentralizada en la que las decisiones son tomadas por miembros distribuidos lateral y verticalmente en los distintos niveles de la jerarquía organizacional.

    La centralización del poder y la toma de decisiones en las organizaciones está negativamente relacionada con la complejidad tecnológica, entendida ésta en un sentido amplio (complejidad de las técnicas utilizadas, los instrumentos, los materiales…). También se da una relación negativa entre el tamaño de una organización y sus posibilidades de funcionamiento con una estructura centralizada, sobre todo cuando el tipo de tareas no es rutinario y los empleados son profesionales.

    Complejidad organizacional

    El término complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan los miembros de una organización. Estas unidades de clasificación pueden establecerse en función de los roles, los puestos, los conocimientos, las funciones… la formación de esas unidades se da a través de un proceso de diferenciación. Gracias a ese proceso de diferenciación se da un incremento de la complejidad organizacional.

    Las unidades en que pueden ser clasificados los miembros de una organización varían vertical y horizontalmente. De este modo, podemos distinguir una diferenciación horizontal y otra vertical en la estructura de una organización.

    La diferenciación horizontal se refiere a la división de tareas entre individuos del mismo nivel de autoridad.

    Pero los distintos puestos de trabajo no están únicamente diferenciados según las funciones que se han de cumplir en cada uno de ellos, sino también en función del rango que ocupan en esas funciones. La diferenciación horizontal como la vertical está positivamente relacionada con la complejidad tecnológica. También existe una relación positiva entre diferenciación horizontal y vertical y tamaño de la organización.

    Por otra parte, se observa que la diferenciación vertical está negativamente relacionada con la centralización. En cuanto a la diferenciación horizontal suele presentar una relación negativa con la centralización en las organizaciones de profesionales. Si por el contrario el tipo de trabajo que se realiza en las organizaciones es de carácter rutinario, la mayor diferenciación horizontal suele ir acompañada por una mayor centralización.

    Formalización en la organización

    Es la tercera dimensión de la estructura organizacional. La formalización se refiere al grado en que están regulados por escrito distintos aspectos de la organización. Entre estos aspectos podemos destacar: los roles o puestos de trabajo (es decir, las descripciones escritas de los puestos), las relaciones de autoridad (es decir, claras definiciones de la jerarquía de autoridad), las comunicaciones (es decir, si existen redes de comunicación formalmente establecidas y si se pone el énfasis en las instrucciones escritas), las normas y sanciones y los procedimientos (es decir, si existe socialización sistemática para los nuevos miembros y programas de entrenamiento).

    Se han distinguido dos tipos de formalización: la formalización de carácter operativo y la formalización de carácter regulativo. La primera hace referencia a la formalización de reglas y procedimientos relativos al trabajo, que tratan de controlar ese trabajo en su proceso y sus resultados. La segunda hace referencia a la formalización del funcionamiento de carácter operativo mientras que aceptan de mejor grado un sistema de reglas de funcionamiento general (formalización de carácter regulativo) que preserven sus derechos de la posible arbitrariedad de la dirección. Sin embargo, en otro tipo de organizaciones con tecnología sencilla es más eficaz, en opinión de Peiró (1986) formular normas sobre el trabajo y hacerlas cumplir mediante supervisión.

    Por otra parte, se observa la existencia de una relación positiva entre nivel de formalización y tamaño de la organización.

    La estructura de la organización y sus relaciones con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización.

    A lo largo de este apartado, hemos ido presentando una serie de dimensiones relevantes a la hora de determinar la estructura de las organizaciones. Ahora cabe plantearse una cuestión central en Psicología de las Organizaciones. Concretamente, nos referimos a la influencia que los aspectos estructurales pueden ejercer sobre el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización.

    Respecto a la dimensión estructural denominada centralización del poder y la toma de decisiones parece existir una cierta evidencia respecto al hecho de que la descentralización favorece las actitudes positivas hacia el trabajo, el rendimiento y la comunicación verbal en aspectos relacionados con el propio trabajo. No obstante, estos resultados han sido obtenidos en organizaciones con personal profesional y no pueden sin más generalizarse a otro tipo de organizaciones.

    Por otra parte, los resultados obtenidos en las investigaciones realizadas sugieren una clara influencia de la complejidad organizacional (sobre todo en su dimensión de complejidad vertical) sobre el comportamiento y las actitudes de sus miembros. Son por lo general las organizaciones planas las que ofrecen mayor nivel de satisfacción y, en algunos casos, una mayor eficacia. No obstante, estas relaciones están probablemente influidas por el tamaño organizacional. En una organización pequeña tendría pocas una estructura “alta” ya que ésta tendría a aumentar las desventajas asociadas con un control estrecho. Por otra parte, en grandes organizaciones los problemas de coordinación y comunicación son complejos. Por esta razón, en este tipo de organizaciones puede resultar necesaria una estructura “alta” con el fin de superar esos problemas que podrían producir insatisfacción y comportamientos ineficaces en la organización.

    Finalmente, la investigación empírica ha mostrado que para los profesionales existe una mayor probabilidad de alienación a causa del trabajo cuanto mayor es el grado de formalización de carácter operativo en la organización. Sin embargo, este resultado no tiene por qué cumplirse en otros grupos de trabajadores.

    3.4. La continuidad en el tiempo.

    La continuidad en el tiempo es otra característica de la organización que permite diferenciarla de otras formaciones sociales de carácter momentáneo como las reuniones o los grupos de espectadores.

    La organización se caracteriza por una cierta permanencia en el tiempo aunque lógicamente pueda desaparecer bajo determinadas condiciones. El supuesto de continuidad es fundamental en el comportamiento de los miembros y sin él sería difícil que éstos contribuyeran con sus actividades y esfuerzos a la consecución de los fines organizacionales.

    La naturaleza de las organizaciones es de tal forma que permite, al menos en parte, el cambio de los miembros sin producir con ello la desaparición de la organización. Como entidad social que no resulta de la mera suma de sus miembros, la organización puede permanecer aunque los miembros vayan desapareciendo. La organización es un sistema de roles, y éstos pueden ser cumplidos por unos individuos o por otros.

    3.5. El ambiente

    Tanto la teoría clásica de la administración como las primeras aproximaciones psicosociales concentraban su atención en la estructura y procesos internos de las organizaciones. Sin embargo, cometieron el error de suponer que el sistema organizacional era un sistema cerrado y que como tal podía ser descrito, analizado y explicado desde dentro. En ese error se fundamentaba también la creencia de algunos autores de que era posible formular principios generales útiles para la comprensión y la mejora de todos los sistemas organizacionales. Estas aproximaciones ignoraron la tremenda influencia que el ambiente externo de la organización ejerce sobre el funcionamiento interno de ésta, y comprensión del funcionamiento del sistema, ignoraron su existencia y clasificaron los sucesos disruptivos producidos por ella como error de varianza.

    Las organizaciones son sistemas abiertos y precisamente una de las características fundamentales de los sistemas abiertos es su interdependencia y comunicación con el entorno desde donde reciben inputs y a donde exportan outputs una vez realizados los procesos de transformación que tienen en su interior.

    Pero no sólo la organización está sujeta a la influencia de un ambiente determinado sino que además en si misma puede ser considerada un ambiente de interacción social. Los miembros de la organización no son seres pasivos en su interacción sino que perciben y subjetivizan las características de la organización configurando imágenes, impresiones y juicios acerca del clima que se respira en la organización. El concepto de clima ha sido ampliamente investigado en Psicología de las Organizaciones y hace referencia a las propiedades o características de un ambiente de trabajo concreto según es percibido por aquellas personas que trabajan en él o están familiarizadas con él.

    En síntesis, de todo lo dicho hasta aquí, podemos definir las organizaciones como formaciones sociales complejas, compuestas por individuos y grupos, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y comunicación, y articulando por un sistema de “significados compartidos” en orden a la consecución de unos objetivos. Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder. De duración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se encuentran inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia (Quijano, 1993).

    4. LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL

    Para Lewin, la conducta humana está en función de la persona y el entorno y, concretamente, la conducta organizacional estará en función de los miembros y de la organización.

    Las unidades de observación para comprender esta conducta serán, por tanto, los individuos, los grupos pequeños, las organizaciones totales y la interacción de éstas con sus contextos sociales.

    El estudio de este grupo particular de conductas abarcaría las dimesiones estructurales y ambientales, así como individuales y grupales.

    Poter, Lawler y hackman (1975), desde una perspectiva cognitiva, señala que las organizaciones determinan la conducta organizacional proporcionando los estímulos a los que sus miembros están expuestos. Estos estímulos serían las expectativas que comunican a sus miembros y los recursos que proporciona. Por su parte, los miembros se comportan en la organización de acuerdo con las necesidades y objetivos que esperan alcanzar en ella y con sus habilidades y energía.

    De acuerdo con esto, proporcionan un modelo explicativo de la conducta organizacional:

    En primer lugar, se da una percepción y evaluación de las demandas organizacionales (en función de sus objetivos y necesidades y de las de sus miembros). Estas demandas originan unas tareas a realizar por el sujeto, el cual las redefine teniendo en cuenta las necesidades de la organización e incluyendo tareas personales que surgen de sus propias expectativas. Posteriormente desarrolla un plan comportamental que incluye las estrategias para la ejecución de la tarea y el esfuerzo a invertir. De este plan surge la ejecución de la tarea, modulada y limitada por las habilidades, capacidades y nivel de activación del sujeto. Esta conducta da unos resultados con las demandas de la organización y del propio sujeto y determinan sus contingencias organizacionales y por los recursos de la organización.

    Por último se produce un proceso de feedback dirigido a aspectos organizacionales e individuales.

    En este modelo apenas considera explícitamente factores tales como el entorno social o las dimensiones contextuales.

    McGrath (1976) considera la conducta organizacional como la interacción de tres sistemas conceptuales independientes:

      • El entorno físico y tecnológico en que tiene lugar.

      • El medio social, o los patrones de interrelaciones personales en que se ocurre.

      • El sistema personal de los miembros de la organización.

    La intersección entre el ambiente físico y el social da lugar a los contextos comportamentales. La intersección del sistema personal con el medio social determina roles.

    Para caracterizar una conducta como organizacional hay que considerar los tres sistemas conjuntamente: es el resultado de las tareas, los roles y los contextos comportamentales.

    Esta conceptualización resulta útil, sin embargo el estudio de la conducta organizacional requiere una aproximación por niveles (individuo, grupos y organizacional) que permita integrar los conocimientos alcanzados.

    La organización es un conjunto de personas relacionado por un sistema de roles, comunicaciones, relaciones jerárquicas, etc., diseñado conscientemente para conseguir unos objetivos preestablecidos. En ella cabe distinguir tres niveles de análisis:

  • individual: estudia el comportamiento organizacional como comportamiento de unos individuos con ciertas características psicológicas y en un determinado contexto.

  • grupal: las conductas se desarrolla en un ambiente social y son sociales ya que se dan en grupo y son resultado de la interacción de los miembros.

  • organizacional: las conductas están influidas por el marco organizacional en su conjunto, por los sistemas de roles y reglas establecidos en la organización, el diseño del ambiente físico, la estructura y funcionamiento de las redes de comunicación de los centros de decisión y de la jerarquización de roles.

  • Estos tres niveles constituyen el sistema organizacional interno. Pero además, las organizaciones se encuentras en un contexto social más amplio (sistema institucional) y en ellas juega un papel central la tecnología utilizada y que el entorno ofrece (sistema técnico).

    El estudio de los sistemas técnicos e institucionales trata de establecer cómo influyen el contexto social y el tecnológico en la organización, en los niveles del sistema interno.

    La aproximación al estudio de la conducta organizacional desde los tres niveles señalados permite abordar el tema de los aspectos formales e informales de la organización considerándolos como complementarios y no contrapuestos. Ambos se modelan e influyen mutuamente.

    4.1. Nivel individual.

    LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL ESTA INFLUIDAD POR COMO PERCIBE Y EVALUA EL INDIVIDUO LA ORGANIZACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA QUE OCUPA.

    El individuo recibe de la organización más estímulos de los que puede procesar por lo que restringe y selecciona. En este proceso es importante la atención, que depende de las características de los estímulos, u de las de los sujetos (motivación, personalidad, aprendizaje anterior).

    Esto le lleva a sesgar los estímulos, y la percepción que tiene de la organización influye en su conducta. Esta percepción depende del puesto que ocupa.

    Las diferencias perceptivas entre los diferentes miembros de una misma organización han desarrollado el estudio de climas en la organización.

    LA CONDUCTA DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN SE MANTIENE PORQUE ESTÁ MOTIVADO HACIA UNOS FINES PROPIOS QUE LA ORGANIZACIÓN SATISFACE EN ALGUNA MEDIDA Y QUE CUBREN PARTE DE SUS EXPECTATIVAS.

    La investigación de la motivación de los individuos en un contexto organizacional ha atendido tanto al estudio de los contenidos y taxonomías motivacionales de tradición clínica y humanista (Murria, Maslow…) como al proceso motivador que proviene de una tradición experimental. Dentro de este campo se ha puesto de manifiesto la importancia de las valencias (valor percibido de los resultados de la acción) y las expectativas de que esa conducta permita la consecución de los resultados.

    LA CONDUCTA DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN SUPONE UNAS HABILIDADES Y APTITUDES LIMITADAS Y DIFERENCIALES ASÍ COMO LA POSIBILIDAD DE APRENDER.

    La organización selecciona a sus miembros para que puedan realizar las tareas y funciones relevantes en la consecución de sus objetivos. Para llevar a cabo esta selección se realiza el estudio de tareas, análisis de incidentes críticos y el estudio de secuencias laborales.

    Una vez seleccionados, la organización entrena a los sujetos. El entrenamiento es un proceso de aprendizaje para adquirir nuevas destrezas que permitan realizar mejor las tareas encomendadas.

    Pero además se da un proceso de socialización del individuo en la organización (aprendizaje de roles, normas, reglas, valores, etc.)

    LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL ES, EN BUENA PARTE, RACIONAL Y SUPONE PLANIFICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES.

    Es una conducta intencional que supone la coordinación de actividades para obtener ciertos fines. Esto requiere constantes tomas de decisiones y elecciones entre diversas alternativas de acción.

    Al tomar decisiones la conducta no es completamente racional ya que se trata de descubrir y seleccionar las alternativas óptimas, sino alternativas que resulten satisfactorias.

    LAS DIMENSIONES DE PERSONALIDAD AFECTAN A LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL DESDE SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO Y LA SITUACIÓN.

    Ya en la década de los 40, Selzinck (1948), al criticar la teoría burocrática de Weber, señaló que los individuos plantean problemas no previstos por la organización que surgen de aspectos no considerados de su personalidad. Existe una estrecha relación entre personalidad y organización. Ambas se afectan mutuamente apareciendo una clara interacción entre las variables que definen a cada una de ellas.

  • Nivel grupal.

  • Los experimentos de Hawthorne pusieron de manifiesto la influencia de las normas, opiniones y presiones de los grupos informales sobre la conducta de los miembros.

    Por otra parte, los autores del Instituto Tavistock señalaron la necesidad de considerar los aspectos sociales de los cambios tecnológicos. Plantearon un enfoque sociotécnico que considera las dimensiones sociales del grupo de trabajo y las relaciones satisfactorias entre sus miembros. Esta satisfacción aumentaba con la homogeneidad de estatus y prestigio de sus miembros y con la elección o aceptación por parte de los miembros del grupo de sus propios compañeros.

    Desde la escuela de las relaciones humanas se consideró la pertenencia del individuo tanto a grupos formales como informales dentro de la organización.

    El hecho de que la conducta organizacional se desarrolle en gripos hace que el individuo desarrolle una fidelidad mayor a los objetivos del propio grupo que a los de la organización en su conjunto, los cual plantea problemas y conflictos a la propia organización.

    Como señala Hackman, el grupo o grupos a los que un individuo pertenece constituye su universo social. Este delimita y restringe el tipo de estímulos informativos y afectivos a los que un individuo tiene acceso. Estos estímulos, a su vez, se distribuyen de forma para obtener una mayor conformidad y cohesión del grupo.

    El liderazgo es uno de los comportamientos más claramente sociales. Unas veces se ha entendido como un atributo de personalidad, otras como una característica de ciertas posiciones y, unas terceras, como un atributo de ciertos comportamientos.

    Desde la última perspectiva el liderazgo se considera como cualquier acto de influencia sobre una cuestión de relevancia institucional.

    Uno de los modelos más aceptados es el de la contingencia (Fiedler, 1967-1978). Según éste la ejecución y realización de un grupo depende de la estructura motivacional del líder (hacia la tarea o hacia las relaciones interpersonales) y del nivel de control e influencia disponible en la situación. Los líderes orientados a la tarea son más efectivos en situaciones de alto o bajo control. Los líderes orientados a las relaciones son más efectivos en situaciones de control intermedio.

    Este modelo olvida investigar las causas del comportamiento del propio líder. Surge un nuevo modelo que plantea el liderazgo como un fenómeno perceptual en la mente del observador o subordinado, en el cual intervienen procesos de atribución.

    Desde una perspectiva transaccional se señala que existe una influencia mutua entre líder y sus subordinados y ésta es uno de los factores que determina el comportamiento del propio líder.

    Hunt y Osborn (1978) proponen un modelo reactivo-adaptativo: los líderes adoptan su conducta al contexto organizacional y reaccionan a las demandas de sus subordinados.

    El estudio reciente del liderazgo señala la necesidad de investigar las influencias mutuas de los comportamientos de los individuos en la organización y pone de manifiesto que el contexto del individuo en la organización es fundamentalmente social, como también lo es su conducta.

    4.3. Nivel organizacional.

    Los principales determinantes organizacionales de la conducta de sus miembros son:

    • Objetivos: guían las decisiones y actividades en la organización. Se especifican progresivamente para delimitar los comportamientos adecuados para su consecución.

    • Tareas y roles: se definen progresivamente, diferenciándose de otras tareas y roles de forma que se puedan conseguir objetivos operacionales que, a su vez, permitirán conseguir objetivos complejos.

    • Reglas: son mecanismos de interacción y coordinación que definen las tareas y responsabilidad de cada miembro.

    • Sistema de poder y la estructura de autoridad (normas, valores, cooperación coacción)

    • Redes de comunicación e información: la transmisión presenta regularidades, constricciones y características que permiten incrementar la predictibilidad de la conducta organizacional. La mejora de estas estructuras y procesos se ha utilizado en la solución de conflictos.

    • Conflictos: son la interacción directa de dos o más partes de modo que las acciones de una de ellas tienden a prevenir o forzar algún resultado en contra de las resistencias de la otra. Los conflictos entre grupos o departamentos determinan también la conducta en la organización.

    • Además existen otros mecanismos que permiten un cierto control, regulación y coordinación de los comportamientos como son los sistemas de selección, entrenamiento, socialización, evaluación y recompensas y el diseño del contexto físico, tecnológico y social.

    5. CARACTERÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

  • Son conductas morales y provistas de sentido.

  • son flexibles, dóciles, adaptables y modificables por aprendizaje.

  • son prepositivas e intencionales: buscan satisfacer fines propios y comparten los de la organización en la medida en que le permite conseguir los suyos.

  • es en buena parte consciente, cognitivas, simbólica y subjetiva: procesa información del contexto, las expectativas de la organización y los mecanismos y recursos de que dispone para realizar las tareas. Utiliza estos recursos, toma decisiones y reduce la incertidumbre del contexto para realizar las tareas que permiten conseguir los objetivos de la organización.

  • es resultado de un procesamiento de información limitado.

  • es personal, con diferencias individuales biológicas y psicológicas.

  • es motivada (económicos, sociales y de autodesarrollo)

  • es social: se desarrolla en un contexto social, responde a necesidades sociales y está influida por otros.

  • está parcialmente determinada por el medio social en que ocurre pero también es capaz de modificarlo (es transaccional).

  • TEMA 3.

    LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

    En los últimos tiempos ha aumentado el interés por el estudio de la comunicación en las organizaciones. Aunque es arriesgado afirmar que una comunicación organizacional inadecuada es la “causa” de los problemas que surgen en las organizaciones, sí es posible asegurar que es uno de los procesos fundamentales en la vida de éstas y que está directamente relacionado con variables como la toma de decisiones, la solución de conflictos, el liderazgo, la selección y formación personal, la cultura organizacional, etc.

    Aquí trataremos alguno de los aspectos que influyen y condicionan la eficacia de los procesos de comunicación en las organizaciones, es decir, los relacionados con que los mensajes lleguen a donde son necesarios, en el tiempo adecuado y con la cantidad y tipo de información adecuada para realizar el trabajo. Comenzaremos describiendo el proceso general de comunicación y sus componentes básicos para pasar después a analizar algunas variables organizacionales así como los principales contenidos de comunicación, los medios más adecuados para transmitirlo, los problemas que surgen en los procesos de comunicación, y las posibles soluciones para lograr una comunicación más eficaz.

    1. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN.

    El término comunicación es utilizado en diferentes ámbitos, lo que dificulta encontrar una definición consensuada. En un primer acercamiento, por ejemplo, se suele diferenciar entre información, que corresponde a la simple relación de las personas con los hechos, y comunicación que implica relación entre las personas. En otros casos se pone el énfasis en que la información se produce en un solo sentido (de emisor a receptor) y la comunicación se produce en ambos sentidos: emisor y receptos intercambian sus roles en cada episodio de comunicación. Aquí entenderemos por comunicación el proceso de transmisión de significados desde el emisor hasta el receptor, en el que se requiere tanto la comprensión del mensaje por parte del receptor como la respuesta de éste. Para Katz y Kahn (1978), la comunicación es, a la vez, medio y consecuencia de la interacción entre personas y grupos, y es la verdadera esencia de una organización.

    La comunicación en la organización hace referencia al proceso por el que se trasmite y recibe información relevante desde el punto de vista organizacional. Es un proceso que afecta y es afectado por todas las características de una organización: Las organizaciones están compuestas por individuos y grupos cuya relación exige un tipo de comunicación; además; se orienta hacia fines y objetivos que, en alguna medida, deben ser conocidos por sus miembros; la diferenciación de funciones requiere comunicación para su delimitación y para el establecimiento y puesta en práctica tanto de los tipos de interacciones necesarias entre las personas como de los mecanismos de información disponibles para cada tipo de funciones; la coordinación de funciones resultará imposible sin comunicación; la continuidad en el tiempo de la organización se debe, en parte, al mantenimiento de la identidad conseguida mediante los sistemas de comunicación que se produzcan (Peiró, 1990).

    En cualquier estructura organizacional la comunicación puede darse, al menos, en tres niveles principales: Comunicación interpersonal (entre un emisor y un receptor), comunicación integral (entre grupos o subunidades de la organización), y comunicación interorganizacional (entre organizaciones). Pero antes de comentar los principales aspectos relacionados con la comunicación en las organizaciones describiremos los elementos básicos del proceso de comunicación.

    2. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

    Los elementos principales que intervienen en el proceso de comunicación aparecen en el Gráfico y son: la fuente o emisor, el canal, el código, el mensaje, el receptor y el feedback; además, entre los condicionantes de los episodios de comunicación tenemos el contexto, el ruido, la ambigüedad y el estatus. Aunque estos elementos están íntimamente relacionados, los describiremos de forma independiente para comprobar en qué medida puede influirse sobre ellos para mejorar la comunicación.

    CANAL

    M E N S A J E

    EMISOR RECEPTOR

    - Elabora información -Selecciona información

    - Significado emitido - Significado recíproco

    - Codifica el mensaje - Descodifica el mensaje

    - intencionalidad - Efectos

    ! !

    % CONTEXTO %

    % %

    % Barreras físicas y semánticas %

    % Ruidos %

    % Estatus, poder %

    %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% ! %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%

    FEEFBACK

    2.1. El emisor

    El emisor es la persona que transmite el mensaje. La emisión de un mensaje será diferente dependiendo, por ejemplo, del canal que se utilice (puede haber variaciones en la velocidad, el estilo, el tono, el volumen, la proximidad o el contacto corporal con el receptor, la expresión del rostro, etc.). Estos elementos desempeñan un papel importante en la expresión del mensaje y matizarán su contenido.

    Algunos autores distinguen entre emisor y fuente, entendiendo por emisor la persona que emite el mensaje y considerando la fuente como la persona de la que proviene el mensaje. Pasa Muechinsky (1994), la fuente es el origen del mensaje y puede ser una persona o una institución.

    Si el objetivo de la comunicación es ejercer influencia sobre el receptor (por ejemplo, la modificación del comportamiento), para lograrlo, será conveniente que el emisor posea determinadas características, entre las que se han destacado las relacionadas con su credibilidad: su prestigio, su grado de competencia, su estatus social, el grado de confianza que se le otorga, su simpatía y su lealtad, aunque lo fundamental será la percepción que tenga el receptor acerca de si el emisor posee las características mencionadas. También se ha puesto de manifiesto el efecto positivo que ejerce tanto la apariencia física del emisor como su similitud (en edad, raza, profesión, valores, estatus social) con el receptor sobre el efecto del mensaje en éste. Una fuente que nos resulta atractiva y que percibimos como similar a nosotros, es más probable que nos influya que otra que no posee éstas características. Pero estas variables no son estáticas, por lo que la confianza del receptor en el emisor o la capacidad de éste para influir en aquél, pueden cambiar con el tiempo.

    2.2. El código.

    En el proceso de comunicación, el código es un conjunto limitado de signos aprendidos que se combinan mediante ciertas reglas conocidas por el emisor y el receptor. La utilización de cualquier código trae consigo algún grado de ambigüedad que dependerá, entre otros factores, del canal por el que se transmite el mensaje (hay, por tanto, códigos más adecuados para diferentes canales). Se ha comprobado que los individuos con mayor proximidad semántica (aquellos que emplean el mismo lenguaje y que atribuyen significados similares a los signos y significantes), se comunican de manera más eficaz que los que presentan mayores distancias semánticas. Por esto, si el objetivo de un proceso de comunicación es el intercambio de información mediante mensajes, debemos tener en cuanta el nivel de comprensión del código por el receptor.

    2.3. El mensaje.

    El mensaje es “el estímulo -la idea- que la fuente transmite al receptor” (Muchinsky, 1994) con la intención de comunicar algo o ejercer algún tipo de influencia. Los mensajes pueden ser símbolos del lenguaje (palabras), señales no verbales (gestos), o imágenes. En la elaboración del mensaje se utiliza un conjunto de unidades de información (significados) que integrarán el contenido, y un repertorio o conjunto de elementos expresivos (significantes) mediante los que se codifica el mensaje. Muchos de los errores de la comunicación se deben a interpretaciones erróneas por parte de la fuente o del receptor de los significados de los símbolos que intercambian. Esto puede deberse a que, como algunos afirman, los significados están en la persona, no en el mensaje; es decir, las palabras no tienen significado por sí mismas sino que sus significados son asignados por la fuente y por el receptor.

    Si con el mensaje pretendemos persuadir, influir o informar acerca de algo, es necesario tener en cuanta, en primer lugar, cuáles son los objetivos y el tipo de receptores ay, en función de éstos, elaborar el contenido y forma del mensaje así como decidir el canal por el que se desea transmitir. Por ejemplo, en el caso de que intentemos transmitir información para influir en el cambio de hábitos de los empleados relacionados con la seguridad en el trabajo, es tan importante estudiar el contenido, la estructura y el código del mensaje como los aspectos motivacionales relacionados con la necesidad de la medida. En algunos estudios se ha comprobado que los mensajes que incluyen datos objetivos son mejor aceptados y más adecuados para influir sobre personas con mayor nivel cultural que aquellos en los que se recurre a generalidades.

    En cuanto a la influencia del orden de presentación de los contenidos del mensaje y su influencia en el recuerdo de éstos se ha encontrado que, en algunos casos, se suele presentar más atención a las primeras ideas o palabras transmitidas de un mensaje que a las últimas (efecto primacía), es decir, en igualdad de condiciones, las informaciones que se reciben primero suelen influir más en el receptor. No obstante, en otros casos, se recuerda mejor lo expuesto en último lugar (efecto de actualidad o de recencia), con lo que las informaciones que se dan en último lugar son las que tienen mayor efecto sobre los destinatarios.

    Otro aspecto importante en el diseño del mensaje es la “carga” de información que posee (Myers y Myers, 1983). La sobrecarga puede definirse como la cantidad de carga de un mensaje que excede la capacidad de manejo de una persona o de un subsistema. Puede deberse a la cantidad de manejo de una persona o de un subsistema. Puede deberse a la cantidad de datos que se reciben para se procesados (el volumen absoluto de mensajes que se reciben durante determinado periodo de tiempo es demasiado grande como para se manejado), o a la calidad o complejidad de los datos (los mensajes son tan complejos que la persona o subsistema no puede resolver adecuadamente problemas, tomar decisiones, cotejar y organizar informes, manejar el contenido del mensaje). La sobrecarga también se refiere al suministro de mas información de la que el receptor está interesado en utilizar en un momento dado (por ejemplo, cuando se pide información estratégica sobre algún tema y se proporciona toda la información disponible sobre ese tema). Si existe una sobrecarga de información, las personas dedicarán demasiado tiempo al manejo de mensajes, con el detrimento de otras actividades.

    También es problemático el que haya muy poca información o subcarga, pues entonces tenemos que adivinar lo que necesitamos saber ya que el mensaje no informa de modo suficiente o no reduce la incertidumbre. Cuando sucede esto, puede generarse mayor número de errores debido a la falta de información sobre lo que hay que hacer y cómo hacerlo, con lo que se perderá gran cantidad de tiempo adicional no sólo para corregir lo que se ha hecho mal sino también para evaluar la responsabilidad de los errores.

    Tanto la sobrecarga como la subcarga se suelen producir bien por no aclarar suficientemente al pedir información a otros el tipo y cantidad de información que se desea, o bien por la inexperiencia de quienes pretenden comunicar mensajes acerca de la cantidad de información que se desea, o bien por la inexperiencia de quien pretenden comunicar mensajes acerca de la cantidad de información que beben aportar cuando se les pide información. Pero ¿cuánta información debe contener un mensaje? Es difícil determinar la carga adecuada de un mensaje debido a que depende de variables personales, de los canales empleados, del tiempo disponible, y del contenido del mensaje y los objetivos de comunicación.

    En realidad, resulta más sencillo analizar las consecuencias negativas del exceso o defecto de la carga de información que determina cuál debe ser la carga suficiente del mensaje.

    2.4. El canal.

    El canal es el medio o vía por la que se trasmite el mensaje desde el emisor hasta el receptor y está estrechamente relacionado con el código empleado en la comunicación.

    Muchinsky (1994) distingue entre medios informativos o de comunicación de masas (por ejemplo, el periódico, la radio o la televisión) mediante los que la fuente llega a gran cantidad de receptores, y canales interpersonales que, generalmente, suponen un intercambio cara a cara entre la fuente y el receptor. La comunicación oral cara a cara es el medio más utilizado dentro de la organización y es la más eficaz para intercambiar ideas, conceptos o información que necesita se clarificada o elaborada; además, se ha comprobado que su frecuencia correlaciona de forma positiva con la satisfacción en el trabajo. Pero este tipo de comunicación no siempre es suficiente; por ejemplo, cuanto más formal es la comunicación (cuando es necesario trasmitir información técnica o normativa), mayor será la necesidad de transmitirla de forma escrita. Es decir, un solo canal no es capaz de resolver las necesidades de comunicación.

    Lo canales de comunicación están estrechamente relacionados con los rápidos avances tecnológicos. En efecto, la aplicación de la tecnología a las comunicaciones influye sobre diferentes aspectos organizacionales (los modos de producción, los canales de distribución y venta, la toma de decisiones, los mecanismos de control y estructuras de gestión, etc.), por lo que para introducir modificaciones es necesario un estudio adecuado de las necesidades de la organización así como el compromiso de la dirección con la asignación de los medios necesarios para el adecuado funcionamiento de la comunicación en todos los niveles. Según lo anterior, tan importante es facilitar el rápido acceso a la información a todos los trabajadores, como el manejo de los cambios culturales en la organización paralelos a estos cambios tecnológicos.

    2.5. El receptor.

    El receptor es a quien va dirigido el mensaje, la persona o personas que lo reciben y descodifican. Ya vimos que la fuente tiene que tener en cuenta las características del receptor al emitir su mensaje, pero esto no siempre sucede así y, a veces, la fuente se orienta hacia ella misma al emitir su mensaje (por ejemplo, el autor de un libro que escribe para personas de su mismo nivel de conocimientos, aunque el libro va destinado a personas de un nivel inferior de conocimientos); hacia el mensaje (por ejemplo, cuando es experto en un tema y no es capaz de trasmitirlo adecuadamente a los receptores); o hacia el canal (preocupación excesiva por la presencia en un determinado canal). Los comunicadores eficaces son aquellos que se orientan hacia el receptor.

    Al hablar sobre el receptor es importante tener en cuenta algunos aspectos, que ya vimos, relacionados con la percepción, como la exposición y la evitación selectiva. El rol de receptor supone aceptar “exponerse” al contenido de los mensajes que se envían, por lo que es importante esforzarse en comunicar mensajes que sean de interés para él. La mera presencia del receptor, por lo tanto, no garantiza la adecuada recepción del mensaje.

    2.6. El feedback.

    El episodio de comunicación se complementa con el proceso de feedback o respuesta del receptor al mensaje enviado por el emisor; mediante el feedback el receptor responde al emisor, y se convierte así en emisor. La información proporcionada por el receptor afectará a posteriores episodios comunicativos; por lo tanto, es necesario considerar, además de estos elementos fundamentales, si realmente se produce la comunicación, es decir, si existe bidireccionalidad. Si esto ocurre, surgirán unos efectos (por ejemplo, cambios en el comportamiento del receptor) pretendidos o no por el emisor.

    En relación con esta característica del proceso de comunicación hay que destacar los estudios realizados por Leavitt y Mueller (1976) en pequeños grupos acerca de la influencia de diferentes modalidades de transmisión de un mensaje, en función de los componentes del grado de feedback recibido, sobre el rendimiento y la satisfacción de los componentes del grupo. La teoría que pusieron a prueba, teoría de la Lateralidad, hace referencia al grado de comprensión de un mensaje en función de la posibilidad, para aquel que lo recibe, de dar su opinión o manifestarse de alguna forma sobre su contenido. Si emisor y receptor actúan sólo como tales, sin intercambiar los roles, la lateralidad es máxima; por el contrario, si intercambian los roles y pueden transmitir y recibir información, la lateralidad será mínima. Concluyeron que las situaciones con feedback permiten una mejor comprensión del mensaje y, consecuentemente, mejor ejecución del contenido del mismo; en cuanto a la satisfacción del receptor, éste estará más satisfecho en las situaciones de menor lateralidad; la opinión o imagen que emisor y receptor tienen uno de otro también se ven influidas en el sentido de que a mayor lateralidad, peor imagen tienen los comunicadores uno respecto del otro.

    El feedback puede potenciarse en las organizaciones, por ejemplo, animando a los trabajadores a que planteen preguntas, dudas o ideas; mediante la identificación de los aspectos sobre los que se desea el feedback (por ejemplo, temas de interés para la organización), envío de introducción de temas improcedentes e inútiles, destinando tiempo para que se produzca, usando el silencio para estimularlo, induciéndolo verbalmente (“ya veo…”,”esto es interesante”); observando las respuestas no verbales; recompensándolo (formal o informalmente).

    Ashford y Cummings (1983) señalan que las personas desean obtener feedback con el fin de conocer cómo están trabajando y cómo están siendo percibidas y evaluadas por los demás. Para Greller y Herold (1975), existen 5 tipos de fuentes de las que los empleados pueden obtener información acerca de su rendimiento laboral: sus superiores, los compañeros, la tarea en sí misma, y sus pensamientos y sentimientos personales. El valor de estas fuentes para proporcionar una información valorativa se incrementa a medida que las fuentes son más cercanas. Hanser y Muchinsky (1978) encontraron que las fuentes más cercanas (tarea, pensamiento y sentimientos personales) comunicaban más información a los empleados que las fuentes más distantes; además, mostraron que el nivel de confianza que los empleados tenían en sus superiores estaba relacionado con su percepción, y que la credibilidad de la información (especialmente de los superiores) estaba relacionada con la confianza y el afecto interpersonal. El valor de la información sobre la evaluación del rendimiento depende de la fuente de la que procede.

    2.7. El contexto.

    El contexto es la situación en la que el emisor y receptor se hallan cuando se emite o recibe el mensaje, y que condiciona su interpretación. Relacionados con el contexto aparecen varios elementos que influyen en el proceso de comunicación: el ruido, la ambigüedad, y el estatus del emisor y receptor.

    Entendemos por ruido cualquier elemento que perturba y produce efectos disfuncionales en el proceso de comunicación como, por ejemplo, la alteración del significado o contenido de los mensajes sobre el proceso de comunicación. Los ruidos pueden ser de varios tipos: “mecánicos” (interferencias físicas, deficiencias técnicas) y “de comunicación (empleo de significantes inadecuados, significados no compartidos o código no adecuado).

    La ambigüedad se produce cuando el significante empleado en el mensaje no delimita bien los significados o contenidos del mismo. Para evitar la ambigüedad aparece la redundancia, entendida como aquella parte del mensaje que es innecesaria si no existen ruidos que impidan su correcta llegada al receptor; sin ella, el mensaje sería esencialmente completo o sería entendido fácilmente por el receptor. En teoría la Comunicación, es cualquiera de los medios que utiliza el emisor (pro ejemplo, elevar el tono de voz, el empleo de diferentes tipos de letra en un contexto escrito, etc.) para evitar la pérdida de información causada por diferentes ruidos; sin embargo, cuando se sobrepasan ciertos límites de redundancia puede suceder que disminuya el interés por el mensaje o que se supere la capacidad de transmisión del canal.

    Por otra parte, durante los procesos de comunicación, ciertos comportamientos, tanto del emisor como del receptor, están relacionados con el estatus que ambos ostentan. En este sentido, la percepción clara de los respectivos estatus proporciona fluidez en la comunicación o es inadecuada.

    Otros aspectos del contexto de la organización que también condicionan los procesos de comunicación son los roles desempeñados, las normas, la estructura.

    3. LA COMINOCACIÓN INTERNA EN LA ORGANIZACIÓN.

    La comunicación interna es el conjunto de procesos mediante los que los diferentes emisores y receptores transmiten y reciben mensajes en el interior de la organización.

    En las organizaciones, tradicionalmente se ha dedicado mayor atención al área de relaciones públicas (o “relaciones hacia el exterior”), es decir, a la transmisión de la información hacia el exterior, que al de comunicación interna (o “comunicación hacia el interior”). El interés por el estudio y la mejora de la comunicación interna aparece cuando los Departamentos de Recursos Humanos empiezan a cobrar importancia en las organizaciones. Pero para un adecuado funcionamiento de la comunicación, tanto la comunicación interna como las relaciones públicas deben coexistir y colaborar mutuamente, aunque las funciones de ambas están delimitadas y diferenciadas.

    Sobre la organización de la comunicación interna no se puede generalizar, pues cada organización tiene unas características diferentes (estructura, tamaño, cultura) y se encuentra en una situación determinada (contexto social, político, etc.). Por esto, habrá que planificar una comunicación “a medida” de sus necesidades y recursos.

    En la comunicación interna hay que distinguir, por una parte, a quién comunicamos (personal, dirección, representantes sindicales) y. por otra, qué contenidos comunicamos. Ambos aspectos van a condicionar las decisiones acerca de la utilización de los elementos de comunicación antes descritos (la elaboración del mensaje, la elección del canal, etc.). En bastantes ocasiones, la falta de información sobre asuntos internos de la organización (objetivos, cambios, normativas) es uno de los aspectos que crean mayor insatisfacción entre los trabajadores y que inciden en la calidad y grado de cumplimiento de los objetivos organizacionales. El éxito de un proceso de comunicación dinámica pasa, en primer lugar, por el grado de compromiso de las líneas de mando en la instauración y desarrollo de dicho proceso, así como por la garantía acerca de la constancia, credibilidad y continuidad del sistema de comunicación.

    3.1. Comunicación y comportamiento en las organizaciones.

    La comunicación interna en la organización se ha relacionado con diferentes variable individuales, como la selección de personal, el rendimiento y la formación (Muchinsky, 1994).

    La importancia de la comunicación en las organizaciones empieza desde el mismo momento de la selección de los futuros empleados. En el proceso de selección, las habilidades de los candidatos para transmitir una impresión favorable y para comunicar de forma adecuada los aspectos valorados por el seleccionador serán fundamentales (por ejemplo, mediante la carta de presentación y del currículo, o el leguaje verbal y no verbal durante la entrevista de selección). Del mismo modo, durante este proceso, el seleccionador también estará informando a los candidatos acerca de la organización.

    En mayor o menor grado, la capacidad de comunicarse adecuadamente también es un requisito importante para un adecuado rendimiento en la mayoría de los empleados. La habilidad de comunicación tanto oral como escrita es fundamental y en los programas de formación se fomenta cada vez más, junto con el aprendizaje de conocimientos, el dominio de este tipo de habilidades.

    La comunicación también es fundamental para desarrollar programas de entrenamiento en las organizaciones. En la elaboración del programa hay que explicar claramente y adaptar el contenido del entrenamiento a las personas que lo van a recibir. En la medida que esto suceda, más eficaz será el programa. En relación con las habilidades de comunicación, un aspecto importante es la comunicación no verbal. Birdwhistel (1970) presentó tres categorías dentro de la comunicación no verbal: Kinésicas (movimientos corporales, como el contacto visual, la postura, lo gestos, el sentir con la cabeza), paralingüistica (por ejemplo, “mmhmm” “ya-ya”), y proxénicas (la distancia física interpersonal).

    3.2. Variables estructurales de la comunicación. Redes de comunicación.

    En la comunicación organizacional se distingue entre estructura (redes) y procesos (flujos). En ambos aparecen aspectos formales e informales.

    Una red de comunicación está formada por el conjunto de contactos que existen entre los componentes de la organización, como consecuencia de sus interacciones de comunicación; estas conexiones indican “quien puede hablar a quién” y la secuencia en que cada componente tiene acceso central, con posibilidad de comunicarse directamente con las demás, o en una posición periférica, donde la comunicación es indirecta y tiene que realizarla por medio de otros miembros del grupo, es decir, las redes varían en su flexibilidad y restricciones. La estructura de las redes difiere de una organización a otra y dentro de una misma organización.

    La mayor parte de la investigación sobre redes de comunicación se ha realizado en estudios de laboratorio con el fin de comprobar la influencia del tipo de red, que condiciona diferentes esquemas de relaciones, sobre el rendimiento y la motivación en los grupos (una vez excluidas las diferencias en habilidad, conocimientos y personalidad entre los miembros). Leavitt (1951) propuso cinco tipos de redes:

    Se han estudiado deferentes situaciones de los cinco tipos de redes propuestas por Leavitt (1951). En relación con el grupo de trabajo, se ha comprobado que existe relación entre determinados resultados grupales y las características de los esquemas de comunicación. Estos autores señalan que para cualquier esquema de comunicación puede calcularse un índice de dispersión. Relacionado con éste, puede calcularse para cada posición de cada esquema un índice de centralidad (cuanto más bajo es el número de contactos necesarios para comunicarse todos con todos, mayor es el índice de centralidad), y otro de periferialidad. Estos índices están relacionados con la rapidez con que surge una estructura y con la estabilidad que muestra (Bavelas y Barret, 1976).

    En cuanto a la eficacia, se encontró que cuando había que realizar tareas bastante sencillas, que exigían simplemente la recogida de información, las redes más centralizadas eran más eficientes que las de forma de círculo; sin embargo, Shaw (1976) usando tareas más complejas, demostró que, en algunas tareas, los grupos que usaban la estructura en forma de circulo eran superiores a los que usaban la red más centralizada mientras que, en otras, era más eficaz la forma más centralizada.

    Según Shaw (1976), tanto las tareas sencillas como las complejas requieres coordinación. En las tareas sencillas, los grupos simplemente tienen que reunir información. Aunque esto también es necesario en las tareas complejas, los grupos que realizan estas tareas también tienen que realizar operaciones más complejas a partir de esta información. Debido a la naturaleza poco discrecional de la tarea sencilla (posibilidades más limitadas sobre como llevarse a cabo), los grupos que realizan tareas sencillas se beneficiarán de forma inmediata de la introducción de una red centralizada que coordina las relaciones. Para los grupos de tarea compleja estas ventajas de la coordinación comienzan no sólo a dar frutos tras cierto período de tiempo ya que el grupo, inicialmente, tiene que prestar atención a las operaciones complejas de la tarea. Así, tras algún tiempo, las redes más centralizadas rinden más en tareas complejas que las redes menos centralizadas pues, al principio, la introducción de una red centralizada perjudica la productividad grupal porque es necesario resolver problemas de coordinación y de organización del grupo.

    En los estudios sobre redes también se evalúa la satisfacción de los componentes de la red; en primer lugar, se obtiene que la satisfacción en las redes descentralizadas sea mayor que en las centralizadas; en segundo lugar, en las redes descentralizadas la persona que ocupa la posición central está más satisfecha que los que ocupan posiciones periféricas. La explicación de esto está en que el miembro central del grupo tiene más capacitación para determinar la conducta de los miembros periféricos que la de éstos para determinar la conducta del miembro central. El miembro central del grupo tiene más poder y al tener más poder conduce a una mayor satisfacción. En las redes descentralizadas, todos los individuos tienen el mismo poder la satisfacción de los miembros es mayor que la satisfacción de los miembros periféricos en redes descentralizadas. Puede decirse que la satisfacción del grupo en las redes descentralizadas es mayor que en las redes centralizadas.

    Los estudios sobre redes de comunicación revelaron también la importancia de los roles de la comunicación o las funciones de comunicación que las personas tienen dentro de la red. Quienes ocupan posiciones centrales en la red, normalmente son más activos en la comunicación y, generalmente, están más satisfechos pues tienen más poder potencial para introducir, trasmitir y ocultar en la red. Destacan los roles ocupados en puestos de control de información nueva (coordinadores o enlaces). Los primeros deciden que información va a pasar a los demás, por lo que suelen tener un gran poder, mientras que los coordinadores mantienen informados a grupos respecto a las actividades que están realizando.

    Aunque hay que ser prudente al generalizar estos resultados al contexto organizacional sí se pueden extrapolar algunas ideas. Por ejemplo, para una tarea relativamente sencilla, la organización no necesita un sistema de comunicación entre todos los empleados, y las estructuras de comunicación descentralizadas complicarían el proceso; sin embargo, si una organización se enfrenta a problemas complejos, sería deseable una estructura de comunicación más descentralizada, y una red multicanal permitiría un intercambio de ideas más rápido. En general, no existe una estructura de comunicaciones más eficaz y habrá que tener en cuenta la estructura de la organización.

    De los resultados aparecidos en los diferentes estudios, podemos señalar varias conclusiones:

  • la información representa poder, por lo que los individuos más informados en una estructura o red grupal tienden a convertirse en sus líderes, es decir, la accesibilidad a la información condiciona el ejercicio de un liderazgo formal. Así, el conocimiento del tipo de redes de comunicación establecidas en una organización nos proporciona información sobre quién ejerce o mantiene el poder realmente.

  • Según lo anterior, es posible estructurar las redes de comunicación según intereses, por ejemplo, situado en posiciones clave a los líderes formales.

  • Es necesario tener en cuenta la naturaleza del grupo, sus objetivos y su funcionamiento para establecer la red de comunicación más adecuada.

  • Una vez constituidas las redes de comunicación en las organizaciones, para asegurar se adecuado funcionamiento, es necesario revisarlas y adaptarlas en función de nuevas necesidades, objetivos, problemas, evolución de los miembros, de la organización y de las propias redes.

  • Para finalizar, hay que señalar que en las organizaciones no sólo existen redes formales (las establecidas deliberadamente por la organización), sino que también aparecen redes informales, paralelas o alternativas a las formales. Para algunos, la existencia de redes informales junto a las formales permite a las empresas mal organizadas funcionar sin colapsarse, aunque si las redes informales se diferenciaran mucho de las formales y éstas no son prácticamente utilizadas, puede hablarse de una mala estructuración de las comunicaciones. A veces, puede ser conveniente convertir las redes “no oficiales” en “oficiales”, o tomarlas como referencia. Hay que tener en cuenta que las primeras no son siempre las más utilizadas ya que existen hábitos, costumbres y ciertos contactos informales que menoscaban la utilización de las redes formales.

    3.3. Flujos y canales de comunicación en las organizaciones. Dispositivos y soportes de comunicación e información.

    Normalmente, en las organizaciones se crea un sistema de comunicaciones formales ligado a la descripción de puestos, al establecimiento de responsabilidades, y la asunción de roles, y se planifican el contenido y la dirección de la comunicación que se considera necesaria para la consecución de los objetivos organizacionales. No obstante, en la práctica, aparecen otros canales de comunicación diferentes o adaptaciones de los prescriptos con el fin de obtener modos más sencillo y eficientes de realizar el trabajo (o de no realizarlo). Aunque pocas comunicaciones son totalmente unidireccionales en las organizaciones, es posible diferenciarlas en función de la dirección y sentido predominante que presentan. Generalmente, teniendo en cuenta la estructura y jerarquía de la organización como determinantes, se distingue entre comunicación (o flujo) horizontal y vertical y, dentro de éstas, ascendente y descendente.

    En los apartados siguientes describiremos estos flujos de comunicación, los principales contenidos transmitidos por medio de ellos así como los medios utilizados más frecuentemente para transmitirlos.

    3.4. Comunicación vertical descendente.

    En la que se establece desde los niveles superiores de la organización hacia los inferiores. Katz y Kahn (1978) señalan como contenidos más usuales transmitidos en este tipo de comunicación los siguientes: información sobre directrices o instrucciones específicas acerca de cómo realizar el trabajo, de modo que permita entender tanto la tarea como su relación con otras; información sobre las políticas, procedimientos y prácticas organizacionales; información sobre valores, normas y misión de la organización al empleado sobre su comportamiento, apoyo social, y ayuda a la coordinación de las diferentes unidades de la organización.

    Entre los medios más empleados en este tipo de comunicación están las cartas, las reuniones de grupo, las llamadas telefónicas, los manuales de empresa, las guías y los boletines.

    La comunicación escrita tiene la ventaja de poder leerse y archivar en el futuro, aunque también presenta el inconveniente de que no proporciona retroalimentación inmediata. Es más conveniente cuando los contenidos que se transmiten son complejos o tareas deben realizarse de una forma determinada, pues está menos sujeta a distorsiones.

    Otros medios escritos son el manual de la organización, las guías, y el manual de acogida del empleado. En este último se indican las obligaciones y los privilegios de cada trabajador así como otra información de interés sobre la organización (es conveniente que adopten el formato de páginas sueltas por su facilidad para posteriores revisiones). La recepción o acogida de los nuevos empleados en las organizaciones supone un momento privilegiado para transmitirles información, por lo que algunas organizaciones cuentan con estos manuales de acogida que responden a preguntas fundamentales que el empleado puede plantearse pero, a veces, se comete el error de considerar este documento (no siempre actualizado) como un sustituto de cualquier otra información complementaria y se considera como un fin, en lugar de un instrumento, lo que conduce a descuidar otras necesidades de información.

    Los boletines se suelen publicar de forma periódica (quincenal o mensual). Son divulgativos y poco formales y son eficaces para transmitir información a un gran número de empleados. Suelen contener información sobre funciones sociales de loa organización, preguntas y respuestas sobre temas que interesan al personal de la organización, etc.

    Las llamadas telefónicas y las reuniones proporcionan un intercambio interpersonal de información, son fácilmente adaptables a gran cantidad de situaciones, y se pueden usar cuando el tiempo empleado en la comunicación es un factor importante. Las reuniones, para que resulten eficaces, es fundamental que cumplan algunos requisitos: que tengan un objetivo explícito, que los puntos que se van a tratar estén bien definidos, que se diferencien los roles y las funciones, que exista un horario de comienzo y fin precisos, que queden claras las resoluciones y tareas para la sesión siguiente, y que se elabore un informe acerca de los contenidos de la reunión. Es decir, deben estar preparadas por el coordinador. Es importante evitar la tendencia al abuso de convocatorias de reunión pues, entre otros efectos negativos, llevará a la ausencia de los convocados, a la selección de las reuniones a las que acudirán, y a la pérdida de tiempo.

    Las entrevistas que se realizan en la organización con diferentes fines, si se hacen de forma adecuada, también proporcionan una importante oportunidad de comunicarse más allá de lo que permite, por ejemplo, la comunicación informal.

    Entre las publicaciones destinadas al medio externo están, por ejemplo, los informes anuales de actividades y los folletos de presentación de la organización con su historia, producciones, instalaciones, responsables, dirección, etc. Es interesante observar que, a veces, estos folletos no se difunden dentro de la empresa y es común que los desconozca el personal que trabaja en ella. También sucede esto con algunos documentos o productos publicitarios que, a menudo, aspiran a proyectar en el entorno algunos mensajes clave acerca de la organización y que los empleados no siempre conocen.

    Algunas organizaciones elaboran un vídeo en el que se recoge información sobre los diferentes procesos que se llevan a cabo en ella, sobre el personal, etc. Y con el que se pretende proyectar una imagen atractiva de ésta.

    3.3.2. Comunicación vertical ascendiente.

    Los principales contenidos que se transmiten son información de los empleados acerca de sí mismos, de su rendimiento, de los problemas con otros compañeros (generalmente subordinados), y de prácticas y políticas organizacionales. Entre los objetivos de este tipo de comunicación destacan el conocimiento por parte de los superiores de las necesidades expectativas de los empleados, la retroalimentación de la comunicación descendente, la recepción de sugerencias para la toma de decisiones, el establecimiento de un canal para la participación, y la reducción de tensiones.

    Algunos de los factores que pueden afectar a la eficacia de este tipo de comunicaciones son las características de la organización, las características personales de los superiores, y las características de los empleados. Entre las primeras, destacan las distancias físicas, la complejidad, el retraso en la llegada de la información ascendente, las filtraciones o la tendencia a transmitir hacia niveles superiores sólo lo que se piensa que éstos desean escuchar, y el retraso o la ausencia de respuesta por parte de los niveles superiores. Las características relacionadas con los superiores sin la actitud de escucha y la disponibilidad de tiempo, mientras que las características de los subordinados hacen referencia a la formación, la experiencia, el nivel de aspiraciones, el nivel de aspiraciones y la personalidad. En relación son las características de los subordinados, se ha comprobado que, aunque exista confianza entre el superior y subordinado, la existencia de altas aspiraciones por parte de éste es un factor que introduce menor exactitud en la información que se transmite, pues en esta situación se tiende a eliminar los aspectos negativos del mensaje.

    En general, resulta difícil conseguir una comunicación ascendiente exacta y eficaz. Por ejemplo, también influye en este tipo de comunicación el poder y el estatus. El estatus afecta mucho más a la comunicación ascendente cuando va asociado al poder, y la cantidad de información negativa transmitida de forma ascendente es mucho menor que cuando no van asociados; es decir, en la comunicación ascendente se tiende a limitar y a filtrar información, transmitiendo sólo aquella que probablemente despertará una reacción favorable en los superiores (con mayor estatus y poder) y ocultando la que puede perjudicar a quien la transmite.

    Los medios más utilizados aquí son los sistemas de sugerencias, las reivindicaciones, los indicadores de control y los cuestionarios de actitudes.

    Un sistema resugerencias es un procedimiento por el que los empleados pueden exponer sus ideas o sugerencias, que serán evaluadas posteriormente para mejorar la eficacia de la empresa. Estas pueden estar recompensadas económicamente y el medio para presentarlas suele ser el buzón de sugerencias.

    Las reivindicaciones son quejas formales escritas que exponen los empleados alegando un trato injusto en el trabajo (condiciones de trabajo, salarios, promociones, supervisiones, etc.).

    Mediante los indicadores de control, la organización obtiene información sobre sí misma y sobre el medio externo, que sirve de instrumento de comparación para distintos niveles de responsabilidad, además de transmitir informaciones estructuradas a interlocutores internos (dirección, sindicatos, etc.). Entre los principales indicadores están los contables y financieros, aunque también existen indicadores de actividad de otras funciones de la empresa como personal, comercial, producción, investigación, etc.

    Las organizaciones necesitan contemplar sus informaciones cuantitativas con elementos cualitativos. Por esto, se realizan estudios sobre: actitudes (por ejemplo, encuestas sobre satisfacción laboral), dinámicas internas (encuestas de clima social), sistemas de valores, cultura, estilo de dirección, etc. Los datos obtenidos de estos estudios deben promover un retorno de información descendiente para evitar reticencias por parte de los trabajadores a la participación en estudios posteriores. A veces, interesa obtener información sólo de opiniones y actitudes mientras que en otras ocasiones interesa el grado de conocimiento por parte de los empleados sobre aspectos relevantes para la organización (por ejemplo, sobre seguridad en el trabajo). Los cuestionarios de actitudes puedes ser muy valiosos si están bien elaborados, si los empleados los responden honestamente, y si confían en que la dirección utilizará la información obtenida para mejorar la calidad de vida en el trabajo.

    3.3.3. Comunicación horizontal o lateral.

    Consiste en el intercambio de mensajes entre los miembros de un mismo nivel jerárquico (por ejemplo, entre miembros de diversas unidades dentro de la misma organización, y entre línea y staff. Los principales contenidos de comunicación que se transmiten son los relacionados con el trabajo, la coordinación e actividades, la solución de conflictos, y el apoyo emocional.

    Cada uno de estos ejemplos anteriores de soportes de comunicación presenta ventajas e inconvenientes y es necesario que se integren en una política global pues la comunicación no es sólo un asunto técnico sino una cuestión psicosociológica y de administración. Por lo tanto, es necesario, antes de establecer y crear medios y soportes de comunicación, elaborar un plan de comunicación (por ejemplo, existen empresas sobreequipadas en medios audiovisuales, con diarios internos y gran cantidad de mensajes informativos en las paredes y en las que, sin embargo, no funciona adecuadamente la comunicación). Tampoco hay que olvidar que la comunicación no es la panacea y la solución a todos los problemas de las organizaciones.

    3.3.4. La comunicación informal en la organización. Los rumores.

    Los modos de comunicación descritos hasta ahora se referían al ámbito de comunicación formal, es decir, programada y estructurada por la organización, pero también existen otros intercambios de información. A veces, los directivos desean conocer aspectos que los empleados no siempre desean manifestar, y lo que éstos desean manifestar no coincide siempre con lo que los superiores juzgan que es necesario decir. Debido a estas discrepancias y al deseo de la mayoría de los trabajadores de conocer lo que sucede en la organización, se desarrollan canales informales de comunicación.

    Los estudios clásicos realizados en la planta de Hawthorne ya reconocieron la importancia de la comunicación informal como elemento determinante del rendimiento grupal. Algunas de las ventajas señaladas de la comunicación informal respecto de la formal son, por una parte, que la informal es una expresión más espontánea, más rápida y, por lo general más satisfactoria que la formal y, por otra, que en algunos casos en que la comunicación formal sufre restricciones, la informal resulta más exacta y proporciona más información al incorporar con mayor facilidad a los mensajes no sólo contenidos racionales sino también sentimientos, actitudes y valores.

    La transmisión de este tipo de comunicaciones no se produce linealmente sino mediante “racimos”, lo que contribuye a su difusión. En cuanto a los contenidos que se transmiten, suelen servir como válvula de escape de quejas y ser importantes para la comprensión de la cultura de la organizacional. En este sentido, es utilizada en el proceso de socialización y ayuda a la adaptación del nuevo empleado a la organización. Pero la eficacia de la comunicación informal está condicionada por una serie de factores, como la proximidad y la semejanza (de valores, clase socioeconómica, entorno sociocultural) entre los empleados.

    Es corriente la utilización del término rumor como sinónimo de red informal de comunicación, pero esto es incorrecto. Loa rumores se definen como información que se transmite sin que existan signos firmes de evidencia, tratándose a veces de información incorrecta transmitida como consecuencia del interés y la necesidad de los empleados de poseer datos acerca de temas importantes para ellos, y de la ambigüedad de algunas situaciones. Por lo general, surgen y se transmiten mediante las estructuras informales de comunicación y, aunque la información se caracteriza por introducir distorsiones, ser imprecisa e incluir interpretaciones personales, alguna información de la que transmiten es acertada. En todas las organizaciones hay personas interesadas en determinados temas que son más susceptibles a la recepción y transmisión de rumores. Algunos rumores son bastante perjudiciales, por lo que los posibles efectos negativos deben controlarse, evitando la inseguridad y ambigüedad de las situaciones, exponiendo los hechos reales y escuchando el rumor porque generalmente contiene alguna información sobre los sentimientos de los empleados.

    Como conclusión, puede decirse que tanto la comunicación formal como la informal, son complementarias y están interrelacionadas, por lo que, a menudo, las fronteras entre ambas son vagas.

    4. PROBLEMAS Y BARRERAS QUE DIFICÚLTAN LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

    Cuantos más niveles organizacionales tiene que atravesar un mensaje para llegar a los receptores, más posibilidades existen que se produzcan distorsiones en éste. Por esto, la fidelidad de los mensajes depende, en parte, de la estructura de la organización.

    En este contexto, entendemos por barrera cualquier factor que interfiere en la eficacia de un intento de comunicación. Algunos tipos de barreras son las físicas, y proceden del ambiente de comunicación. Entre éstas están las interrupciones, la emisión de varias informaciones al mismo tiempo, las perturbaciones debido a la complejidad de las redes por ser muy numerosas o estar mal estructuradas, las grandes distancias, etc. Las barreras semánticas se refieren a errores en la codificación y descodificación de la información, a la mezcla de mensajes, a la emisión de mensajes incongruentes en cuanto a la información aportada por diferentes canales (verbal/no verbal), o a la asignación de diferentes significados a un mismo significante. Las barreras personales también son importantes y son, por ejemplo, la expresión inadecuada de las emociones, valores, escasez o malos hábitos de escucha. Por último, también se ha considerado una barrera la ausencia o escasez de retroalimentación.

    En resumen, los sistemas de comunicación o información en las organizaciones sufren frecuentes “patologías”, que se articulan en torno a tres aspectos:

      • Problemas de volumen, tanto por exceso como por defecto de información.

      • Calidad insuficiente de la información; los datos pueden ser imprecisos, no corresponderse con las necesidades o expectativas, no ser accesibles, o no existir relación entre la utilidad de la información y el momento de su difusión.

      • Transmisión inadecuada, debido a la velocidad de difusión (demasiado lenta o rápida), a la limitación de un solo canal (solo lateral, ascendente o descendente), o a fallos en la descodificación o traducción.

    En definitiva, la fidelidad de los mensajes puede verse afectada tanto por la cantidad de información transmitida (la proporción de información original que se envía atendiendo al tiempo disponible y a la condensación, según la “necesidad de saber”) como por la calidad en la elaboración y en la emisión.

    5. LA COMUNICACIÓN ORGANIZADA.

    Uno de los síntomas del inadecuado funcionamiento de las organizaciones es el que se reciban las informaciones necesarias en el momento en que ya es demasiado tarde para utilizarlas. No se trata de problemas de medios de transmisión, sino de gestión y toma de decisiones sobre estructuras de comunicación. Una comunicación bien organizada en la empresa debe presentar las siguientes características: tener una finalidad (estar vinculada a objetivos y a un plan de conjunto); ser multidireccional; estar instrumentada y velarse de herramientas, soportes, dispositivos e indicadores seleccionados en función de los objetivos; estar adaptada, integrando sistemas de información según las necesidades específicas de cada sector o nivel, teniendo siempre en cuenta la cultura del entorno; ser flexible para integrar aspectos formales e informales, así como crear estructuras que los favorezcan.

    Ya hemos mencionado que uno de los objetivos de la comunicación es potenciar la coordinación entre las diferentes partes de la organización y sabemos que la estructura de la organización facilita o dificulta el logro de estos objetivos. Muchinsky 81994) señala tres variables estructurales relacionadas con la comunicación organizacional: el tamaño, la centralización/ descentralización de la autoridad y el grado de incertidumbre.

    El tamaño de la organización está relacionado con la posibilidad de la existencia de la comunicación interpersonal cara a cara. La comunicación en una organización de gran tamaño es más selectiva y limitada, aunque las necesidades de gestionarla son mayores que en una pequeña pues hay más partes que coordinar y existe mayor riesgo de omitir o distorsionar la información.

    El grado de centralización de la organización también limita las posibilidades de interacción entre los miembros y es un determinante fundamental de la naturaleza y frecuencia de la comunicación. En las organizaciones muy centralizadas se enfatiza la comunicación vertical (ascendente y descendente), existe una gran distancia entre el nivel superior y el inferior, y la comunicación fluye según las líneas de autoridad establecidas. En las organizaciones más descentralizadas existen menos niveles de autoridad, con lo que predomina más la comunicación horizontal.

    Finalmente, cuanto mayor sea la incertidumbre a la que se enfrenta una organización mayor será la necesidad de comunicación. La capacidad de reducir la inseguridad mediante la comunicación está relacionada con la eficacia de la organización.

    Myers y Myers (1983) indica tres axiomas básicos de la comunicación organizacional:

    • La interacción humana crea información.

    • La información crea la necesidad y el mercado para más información.

    • El flujo de información en la organización humana puede estudiarse (analizarse) y alterarse (mejorarse).

    Estos autores conceden al concepto de información dos significados: uno, relacionado con la interpretación de los datos (los datos se convierten en información cuando los procesa el receptor humano o cuando atraviesan el sistema nervioso de una persona) y otro, como un tipo de mercancía que las personas obtienen e intercambian entre sí a medida que se preguntan y responden a interrogantes, hablan, dan informes, leen instrucciones, recuerdan acontecimientos pasados, y comparten secretos. La información es el material de interacción entre las personas en las organizaciones.

    Además, las organizaciones realizan procesos de comunicación tanto internos como con su entorno. Estas acciones de comunicación crean la necesidad de verificar y controlar nuevas acciones. La información y el control sobre éstas se multiplican a medida que las personas realizan más actividades y necesitan saber más sobre lo que otros hacen en relación con ellas. Por otro lado, el ajuste y la adaptación del flujo de mensajes de una organización y a la interdependencia con el ambiente desarrollan un nuevo conjunto de necesidades de comunicación.

    Por lo tanto, dentro del proceso de comunicación en el ámbito organizacional, la comunicación interna debe ser entendida en términos de estrategia, es decir, es necesario el establecimiento de un plan adecuado a largo plazo que permita, utilizando determinados medios, conseguir los objetivos de una buena comunicación en todos los sentidos. Las etapas fundamentales pueden se las siguientes:

  • Formar en comunicación. Consiste en sensibilizar a todas las personas de los distintos niveles de la organización sobre la importancia de la comunicación, por lo que es necesario domar e incidir sobre las actitudes hacia la comunicación interna.

  • Delimitar los contenidos de la comunicación. Una vez sensibilizados, el interés se centra en el mensaje o contenido de la información que se va a transmitir. Es preciso conocer cuáles son los asuntos que interesan más al personal para el adecuado funcionamiento de la organización y abordarlos adecuadamente. En diferentes estudios realizados se han obtenido una serie de aspectos que deben ser considerados al planificar las comunicaciones en las organizaciones, aunque hay que tener en cuenta las características específicas de cada una: Aspectos sociolaborales (normativas laborales y regímenes internos de la empresa, carrera profesionales y sistemas de promoción, formulación y desarrollo, servicios médicos, derechos sindicales); desempeño en el puesto de trabajo (preparación técnicas para el puesto, preparación para el mando, funciones del puesto, valoración del puesto); organización de la empresa (funciones de las unidades organizativas, organigramas generales y detallados, criterios sobre política de nombramientos), y objetivos generales (reconversión laboral, planes de empresa a corto, medio y largo plazo, y política de recursos humanos). Aunque los contenidos son importantes, no hay que olvidar que es necesario cuidar el estilo en la elaboración de los mensajes, pues influye en la imagen de la organización.

  • Elaborar un programa de actuación. Por ejemplo, elaboración de publicaciones periódicas, del manual de acogida, etc.

  • 6. LA COMUNICACIÓN EXTERNA Y LA IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN.

    Las organizaciones se están comunicando continuamente con los clientes, los proveedores, los propios empleados, los intermediarios, etc. De una organización se suele conocer: lo que ella dice sobre sí misma, sus productos o servicios, su eficacia, su forma de trabajar, la amabilidad de sus vendedores, el edificio en el que está ubicada, etc. Relacionado con estos aspectos está el concepto de imagen de empresa o de organización, entendida como la representación mental formada sobre la organización a partir de la interpretación de la información conocida sobre ésta.

    En un principio, se pensó que la imagen de empresa era un “producto” elaborado por la organización y transmitido al público, pro los estudios acerca de la percepción y comunicación humana han mostrado que los individuos no son receptores pasivos sino “creadores” de imágenes, con lo que se ha puesto de manifiesto que la imagen de empresa se genera como resultado de la interpretación que hacemos de la información que se posee sobre la organización. Según esto, la imagen de la organización se forma tanto si esta comunica como si no lo hace, es decir, no sólo influyen los mensajes que envían directamente sino también los que provienen de otras fuentes y que contienen información sobre la organización o sus actividades, o los que hacen referencia a su ámbito de trabajo o sector al que pertenece como, por ejemplo, las informaciones provenientes del entorno empresarial y social de la organización (otras organizaciones de la competencia, etc.)

    Una de las claves de la credibilidad de la organización y de la fidelidad de sus clientes tanto internos como externos es la coherencia entre los mensajes emitidos hacia el exterior y la comunicación interna. Sin embargo, esto no siempre es reconocido y tenido en cuenta por los responsables de las organizaciones. Según Arsuaga (1994), es necesario que exista convergencia entre ambos tipos de comunicación pues no se trata sólo de que comunicación interna y externa seas adecuadas por separado, sino que tienen que ser coherentes entre sí y reforzarse mutuamente.

    Pero para que exista armonía entre ambas hay que superar diferentes dificultades; por ejemplo, no todas las organizaciones tienen elaborado un proyecto de empresa o una cultura organizacional en la que se valoran los aspectos relacionados con la comunicación, lo que supone un compromiso en cuanto a normas de actuación, y ayuda a clarificar “quiénes somos” y “qué nos proponemos”. También es necesario romper con la inercia de etapas anteriores y modificar estructuras que, aunque en un momento dado se mostraron eficaces, en la actualidad no lo son.

    Capriotti (1992) señala que las organizaciones, sobre todo las de tipo comercial y de producción industrial, hace poco que han empezado a conceptualizar la organización como un sistema dinámico, que cambia, evoluciona, tiene una historia, está ubicada en un entorno con el que se relaciona, siendo imprescindible su comunicación e integración económica y social con el entorno.

    En cuanto a la información que nos llega sobre las organizaciones, es conveniente diferencias los orígenes de la información o quién la produce (organización, sector de actividad de ésta, competencia, entorno social, político, económico), de las fuentes de información y marcos de referencia de los que disponemos o a los que tenemos acceso, y que actúan como filtros de la información. Cuando nos formamos la imagen de una organización, la información necesaria par su interpretación proviene de diferentes ámbitos.

    Por una parte, obtenemos información de los medios de comunicación de masas. Aquí se incluyen tanto mensajes que la organización envía mediante los medios de comunicación como los que provienen de los competidores, del sector al que pertenece la organización e, incluso, los de carácter general que puedan afectar a la organización. Todos estos mensajes que llegan al individuo pueden ser congruentes entre sí o no serlo. También se consigue información, pero, sobre todo, pautas de interpretación, en el intercambio de información y opiniones en el ámbito de las interacciones personales; la influencia recíproca ejercida por los componentes del grupo es importante, sobre todo, desempeñan un papel muy importante los “líderes de opinión”, que gozan de reputación y reconocimiento y ejercen una influencia mayor sobre el grupo que los demás miembros. No hay que olvidar que algunos empleados de la organización son líderes de opinión. Por último, otra fuente de información es el propio contacto con la organización, pues es mediante la experiencia personal las más influyentes.

    Como conclusión, resumimos algunas ideas planteadas por Arsuaga (1994) sobre la comunicación en las organizaciones:

    • Es una explicitación técnica de estrategias políticas esenciales de la organización y afecta a todos los ámbitos (internos y externos) de su actividad.

    • Está constituida no sólo por mensajes sino por los medios, los procesos, los soportes y el contexto cultural en que se producen y debe enfocarse con una visión integral.

    • El “cliente interno” ejerce un papel decisivo en las relaciones de la empresa con sus clientes externos. Un mal gesto, una actitud insegura, un error profesional, un defecto injustificado de un producto o servicio pueden echar por tierra la mejor (y más cara) campaña de publicidad e imagen. El viejo principio de las relaciones públicas que dice que hay que hacer la cosas bien y además hacerlo saber, debe ser asumido por todos los integrantes de la organización, pero corresponde a los gestores hacerlo factible.

    • En la mayoría de las ocasiones, los propios empleados deben ser receptores privilegiados y prioritarios de los mensajes que se van a transmitir al exterior.

    • Aunque la responsabilidad funcional sobre los ámbitos externos e internos de la comunicación pueden diferenciarse, son imprescindibles mecanismos eficientes de coordinación y sinergia.

    • La comunicación interna exige tanta profesionalidad y medios como la externa y a ella deben asignarse recursos suficientes y proporcionarles a los resultados que se esperan de ella.

    TEMA 4. PODER, AUTORIDAD Y JERARQUÍA.

    1. INTRODUCCIÓN.

    Bertrand Russell ha señalado hace casi medio siglo que el poder es “el concepto fundamental en la ciencia social… en el mismo sentido en que la energía es el concepto fundamental de la física”. A pesar de ello, durante muchos años ha sido un aspecto olvidado de la psicología social.

    En la teoría de las organizaciones, el análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia al considerarlo como uno de los mecanismos de control y de coordinación necesaria para la consecución de los fines y objetiva de la propia organización.

    Al ser la organización un sistema que integra prácticamente a diversos individuos, es necesaria una regularidad de comportamientos y una coordinación de actividades de modo que aumente la predictibilidad de las conductas. Katz y Kahn (1978) han señalado que esto sólo es posible si se da un proceso de conformidad que permite representar mejor la distribución de las conductas de los miembros por una curva en forma de “J” que por una distribución normal.

    En la consecución de esa conformidad pueden intervenir diversos elementos. Comunidad de fines y de valores de los miembros, establecimiento de normas, etc. Sin embargo, dado que estos elementos no garantizan totalmente la cooperación y coordinación, aparece como factor esencial en toda organización el poder; “poder en suficiente cantidad para contrarrestar la variabilidad espontánea de la conducta individual”.

    Este análisis del poder, forma parte del modelo racional que considera las organizaciones como instrumentos racionales para conseguir determinados fines colectivos. Desde esta perspectiva se puede caracterizar el poder como una técnica o un instrumento que contribuye a la consecución de los fines colectivos.

    Un planteamiento alternativo considera la organización como un conjunto de coaliciones, en las que existen intereses conflictivos y en las que se dan actividades desviadas respecto de los fines establecidos. Aquí aparece el poder como un instrumento de dominación política de unos grupos sobre otros y como un medio que permite conseguir los objetivos de determinados grupos frente a los de otros.

    2. NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DEL PODER.

    Podemos definir el poder como una relación entre dos o más actores (individuales o colectivos) en la que la acción de uno es determinada por la de otro u otros. Según Dahl (1957) “A tiene poder sobre B en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no haría de otra manera”. Se trata de la habilidad de una o varias personas para influir sobre la conducta de otros, ara cambiar la probabilidad de que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estímulos.

    Así pues, el poder en ocasiones se ha definido como potencialidad de los sujetos. Weber lo definió como “…la oportunidad de un hombre o de un número de hombres de realizar su propia voluntad en una acción común incluso con las resistencias de otros que participen en esa acción”.

    Wrong (1968) y Rose (1967) han distinguido entre poder potencial y poder real, y han caracterizado el primero en términos de “oportunidad”. Es la distinción entre tener poder y ejercerlo. Ahora bien, si un sujeto no ejerce el poder, solo se podrá decir que lo tiene si otros sujetos lo perciben como poderoso.

    Así pues, el poder solo puede existir dentro de las relaciones sociales a través de un proceso de interacción. Desde una postura externa se ha podido afirmar que “toda relación social es una ecuación de poder, y toso grupo o sistema social es una organización de poder”. Ciertamente el poder es un aspecto, al menos potencial, en toda interacción social y se caracteriza por sui condición de asimetría: “el sujeto que detenta el poder ejerce mayor control sobre la conducta del sujeto que lo sufre que a la inversa, sin embargo, la reciprocidad de la influencia - criterio definidor de la relación social no es nunca totalmente destruida excepto en as formas de violencia física…”. Junto a la asimetría, se da también una cierta reciprocidad, aunque no se de en forma de equilibrio.

    Una serie de dimensiones contribuyen a clarificar la noción de poder y permiten una mayor aproximación hacia definiciones operacionales. Entre ellas cabe señalar las siguientes:

  • La intensidad del poder hace referencia al grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin fe cambiar la probabilidad de sus respuestas. Cuando esa intensidad es máxima, podemos hablar no solo de poder sino de control.

  • El dominio del poder. El poder difiere también en función de su extensión, es decir, del número de personas o grupos sobre los que se ejerce.

  • El rango del poder. Hace referencia al rango de respuesta d B sobre la que A ejerce poder.

  • 2.1. Las bases del poder.

    Lawles (1979) distingue tres bases en toda relación de poder entre varias personas o grupos: los recursos, la dependencia y las alternativas. Son recursos todos aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un determinado sujeto o grupo. En la medida en que esos recursos puedan estar controlados por otro sujeto o grupo, se constituyen en una de las bases de poder. Ahora bien, el valor de poder de esos recursos solo está garantizado si el sujeto o grupo que aspira a conseguirlos tiene también una elevada dependencia de ellos y no tiene otras alternativas disponibles. La existencia de soluciones alternativas disminuiría la dependencia de los recursos controlados.

    2.2. Las fuentes de poder.

    French y Raven (1968) han distinguido cinco tipos ya clásicos de poder en función de su origen:

    • Poder de recompensa: Poder cuya base es la habilidad para ofrecer objetos o acciones valiosas a otros sujetos a cambio de la realización de las conductas demandadas.

    • Poder coercitivo: Basado en la percepción del destinatario sobre la capacidad del portador de poder para distribuir castigos. Es un poder que tiene su origen en el miedo a las consecuencias que puede tener la no realización de las demandas del agente/s del poder.

    • Poder del experto: Tiene su origen en el reconocimiento por parte del destinatario de la superioridad en habilidades, destrezas, preparación, conocimientos y experiencia del agente de poder. El destinatario del poder se comporta en una forma particular porque cree en la importancia de la información o habilidad que posee el “experto” y piensa que él mismo no puede obtenerla.

    • Poder referente: Su base se cifra en la identificación de un sujeto respecto de otros, que posee características o rasgos personales atractivos u valiosos para ellos. En este caso, un sujeto puede ejercer poder sobre otro, sin ser consciente de que lo está haciendo.

    • Poder legítimo: Se fundamenta en una creencia por parte del destinatario de que el agente de poder está investido legítimamente para ejercerlo, siendo obligación suya aceptarlo. Se trata de un poder que el sujeto percibe en función del nivel jerárquico que ocupa.

    Los dos primeros tipos se basan en el control de determinados recursos, el tercero y el cuarto se fundamentan en características del agente de poder que resultan valiosas para los que lo acatan (bien sean conocimientos, o atributos personales) y el último se basa en la aceptación del sistema legal que lo fundamenta.

    Estos tipos de poder han mostrado empíricamente unos efectos diferentes sobre el rendimiento y la satisfacción.

    Los resultados obtenidos, por lo que al rendimiento se refiere, son los siguientes:

  • El poder del experto es la base más fuerte y consistentemente relacionada con un desempeño eficaz.

  • el poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en el desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.

  • el poder legítimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.

  • el empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con el desempeño.

  • los poderes de referente, legítimo y el experto, producen un acatamiento externo e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos solo produce acatamiento externo.

  • En relación con la satisfacción, los resultados más relevantes son los siguientes:

  • el poder del experto está fuerte y consistentemente relacionado con el nivel de satisfacción de los subordinados.

  • el empleo del poder coercitivo está inversamente relacionado con la satisfacción individual.

  • En síntesis, las relaciones de poder pueden estar fundamentadas en diversas fuentes y sus efectos sobre el desempeño y la satisfacción de los individuos muestran aspectos diferenciales que requieren un análisis más detallado. Un aspecto ineludible dentro de ese análisis hace referencia a las relaciones interpersonales.

    3. RELACIONES INTERPERSONALES DE PODER.

    El poder se establece y ejerce a través de las relaciones interpersonales que permiten un proceso de influencia con el fin de conseguir cambios de conducta, proceso que puede evocar diversos tipos de reacciones en los destinatarios.

    3.1. El proceso de influencia: sus principales elementos.

    En todo proceso de influencia es posible identificar tres elementos principales: el agente que ejerce la influencia, el método utilizado para ello y el destinatario al que se trata de influenciar.

    3.1.1. El agente que ejerce la influencia.

    La influencia puede ser ejercida por “actores” que pueden ser individuos, grupos, roles, oficios, gobiernos, estados u otros agregados humanos. Según March (1957) los agentes básicos, en contextos organizacionales, son los roles y las conductas de quienes los desempeñan. Ya Barnard (1938) señaló que cabe distinguir dos tipos de poder en los miembros de una organización; el que depende de su posición formal y el poder de liderazgo, que depende de la habilidad de la persona para influir sobre otros más allá de los que su posición le posibilita.

    Existen diversos aspectos individuales relevantes en el ejercicio de la influencia:

  • Recursos del agente. Disponibilidad de recursos que el destinatario valora y que no puede conseguir fácilmente. Esa disponibilidad no implica necesariamente posesión, sino control sobre ellos.

  • Motivación del agente. Además del control de recursos, hay que tener en cuenta la motivación del agente para influenciar. No todas las personas actualizan sus potencialidades y posibilidades de influencia. Varios autores han postulado a lo largo de la historia un motivo universal y unitario de poder. Russel (1938) aunque admite que es un deseo universal, distingue entre el “poder deseado como un medio y el poder deseado como un fin en sí mismo”. Esta distinción entre motivación intrínseca y motivación instrumental de pode ha sido analizada en la investigación posterior. Mc Clelland (1965) ha distinguido un poder “socializado” orientado a conseguir los objetivos personales. Para Shostrom (1967) el ser humano es un manipulador, y, para determinadas personal, el control sobre otros, puede convertirse en su propia recompensa aparte de cualquier otra extrínseca. La necesidad de poder ha sido ampliamente estudiada y los obtenidos indican que la cantidad de poder que un individuo ejerce depende en buena medida de su necesidad de poder. Kipnis (1976) ha estudiado sujetos con una elevada necesidad de poder y, en especial, su resistencia a que les sea reducida, utilizando para ello, entre otros procedimientos, los denominados “rituales de intimidación”.

  • Aspectos de personalidad. El “locus de control” es uno de los factores que incide en el ejercicio del poder, siendo los sujetos con “locus de control interno” los que probablemente tengan mayores expectativas de conseguir influencias. También lo “propensión al riesgo” incide el ejercicio de la influencia. Por último, una variable especialmente relevante en este campo ha sido la del maquiavelismo. Los individuos que puntúan alto en la escala de maquiavelismo son caracterizados como manipuladores de otros. Tienden a iniciar y controlar la estructura de interacciones personales. Aunque pueden ser convencidos por argumentos racionales, son relativamente insensibles a las presiones sociales. Además, en las relaciones personales directas “pueden ser agentes muy eficaces de influencia social, incluso en ausencia total de una fuente obvia de poder social”.

  • El desempeño de un rol. El desempeño de determinados roles requiere el ejercicio de influencia y de poder de acuerdo con las expectativas de los miembros de conjunto de rol. El agente de la influencia es a su vez objeto de otras influencias.

  • Métodos para el ejercicio de la influencia y el poder.

  • Los métodos o medios d poder o influencia han sido definidos por Dahl (1957) como “actividad mediadora de A y la respuesta de B”. Se trata pues, de acciones instrumentales realizadas para conseguir influencia y, a través de ella, el cambio del comportamiento en B.

  • Clasificación de los métodos de influencia.

  • Diversos autores han tratado de establecer sistemas de clasificación de los procedimientos de influencia.

    Mowday (1975) ha propuesto una síntesis de todas esas clasificaciones diferenciando seis grandes categorías: sanciones negativas, sanciones positiva, informacionales, autoridad, atracción y otros métodos.

    MÉTODO

    CARTWRIDHT

    (1965)

    GILMAN

    (1962)

    HARSANY (1962)

    ROSENBERG Y PEARLIN (1962)

    RUSSELL

    (1938)

    STEGER Y TEDESCHI

    (1971)

    SANCIONES NEGATIVAS

    Control físico.

    Control sobre los costes.

    Coerción.

    Distribución

    Incondicional de castigos. Distribución condicional de castigos.

    Coerción.

    Poder físico. Castigo.

    Ataques. Medición de castigos

    SANCIONES POSITIVAS

    Control sobre las ganancias.

    Distribución incondicional de recompensas. Distribución condicional de recompensas

    Poder contrac-tual.

    Recompensas.

    Promesas. Mediación de recompensas

    INFORMATIVOS

    Control sobre la información.

    Persuasión. Manipulación

    Suministro de información.

    Persuasión. Manipu-lación

    Influencia sobre la opinión.

    Persuasión. Manipulación

    AUTORIDAD

    Uso de actitudes ante la influencia.

    Autoridad.

    Autoridad legítima.

    Autoridad legítima.

    Activación de compromisos

    ATRACCIÓN

    Atracción inter-personal.

    MISCELANIA

    Pruebas. No adopción de decisiones.

    • Sanciones negativas: Método que tratan de conseguir influencia mediante la aplicación de castigos, ejerciendo presiones, e incluso mediante control físico. Pueden tener costos importantes y suelen presentar una serie de problemas inherentes para el agente que causa la influencia, (produce más resistencia que otros métodos, puede requerir vigilancia para que resulte efectivo, etc.)

    • Sanciones positivas: Si el agente controla recursos valiosos para el sujeto al que trata de influenciar puede conseguirlo a cambio de la concesión de algunos de estos recursos, recompensas o promesas de recompensas.

    • Métodos informáticos: Cabe distinguir con Poter, Allen y Angle (1981) tres tipos diferentes en función del empleo que se haga de la información.

    En primer lugar, consideremos la persuasión, que puede definirse como “la formulación de un juicio de tal manera que los que lo conocen tienen una oportunidad de ser conscientes del valor potencial de aceptarlo en lugar de mantener su propia postura” (Gilman, 1962). Como señala Mowday (1975) la persuasión presenta varias características: “primera, el locus de control de la decisión de acatamiento del intento de influencia está en el sujeto al que se trata de influenciar… Segunda, el sujeto destinatario de la influencia es por lo general consciente de la intenciones del agente de la influencia… Tercero, el uso de la información requiere una base” que puede ser credibilidad, prestigio, profesionalidad, etc.

    En segundo lugar, cabe señalar la persuasión manipulativa, que implica un intento deliberado del agente de la influencia por enmascarar u ocultar los verdaderos objetivos de la influencia, con el fin de evitar que el destinatario rechace o evite la influencia.

    En tercer lugar, aparecen los métodos claramente manipulativos, en los que se da encubrimiento de los objetivos que se pretenden y del intento mismo de influencia. El ocultamiento, distorsión o sobrecarga de información en determinadas situaciones pueden ser utilizados y frecuentemente lo son como métodos de manipulación.

    • Métodos de autoridad: Utilizan como base de influencia el poder legítimo, poder que es reconocido por el propio destinatario de la influencia. P. e. el establecimiento de normas dentro de las propias competencias.

    • Métodos de atracción: Son aquellos que utilizan como procedimiento de influencia las relaciones personales, simpatías, respeto, etc. Que el destinatario tiene hacia el agente de influencia.

    La frecuencia del uso de estos cinco métodos, depende de factores como las características del agente, la dirección de la influencia (ascendiente, descendiente u horizontal), las características del destinatario y el contexto.

  • Determinantes en la elección del método.

  • Entre los determinantes de carácter general, cabe señalar la concepción que el agente tiene de la persona humana, (recuérdese la distinción de McGregor entre la teoría X y la teoría Y), el entorno cultural de la organización y sus limitaciones legales.

    Existen además determinantes más inmediatos: a) anticipación de la efectividad de un medio determinado para esa situación; b) evaluación de los costos inmediatos que produce su utilización; c) evaluación de la consecuencias a largo plazo; d) evaluación ética de los medios; y e) disponibilidad.

    3.1.3. El destinatario de la influencia.

    El destinatario puede ser, también, un individuo, un grupo o cualquier otro colectivo. El conjunto de destinatarios se ha denominado dominio de poder. Una serie de aspectos psicológicos de estos individuos inciden en la reacción comportamental ante el intento de influencia.

  • Aspectos perceptivos. Índice en las relaciones de influencia la percepción que el destinatario tiene de la gente que trata de influirle y de las bases sobre las que fundamenta su influencia. La clasificación de las fuentes de poder establecida por French y Raven (1968) se fundamenta, no solo en la consideración de los recursos disponibles para el que detenta el poder sino también en las necesidades y motivos del sujeto al que se trata de influir u en la percepción que éste tiene del tipo de relaciones establecidas.

  • Aspectos motivacionales. Los recursos de un agente de influencia solo son base de poder sobre una persona o grupo en la medida en que pueden satisfacer necesidades, intereses, expectativas o valores de esa personas, y con costos inferiores a los requeridos para satisfacerlos de otro modo si ello resulta posible, creando una relación de dependencia que ha sido considerada el aspecto esencial de toda relación de poder. Se han elaborado diversas clasificaciones de motivos, recuérdense las de murria, (1938, McGregor (1960), Maslow (1954) o Alderfer (1969; 1972), que pueden resultar útiles para categorizar las diferentes base motivacionales de los procesos de influencia.

  • Otros procesos psicológicos relevantes. Allport (1954) ha aludido a los procesos de imitación, identificación y sugestión, y Kelman (1958; 1972) a tres procesos psicológicos que conducen a la conformidad del sujeto.

    • La sumisión se da cuando el destinatario acepta la influencia porque espera conseguir así una reacción favorable del agente de influencia.

    • La identificación ocurre cuando el destinatario acepta la influencia porque desea establecer o mantener una relación autodefinitoria de carácter satisfactorio.

    • En la internalización el destinatario acepta la influencia porque el contenido de la conducta inducida le resulta intrínsicamente reforzante. Cada uno de estos procesos es más probablemente evocado por alguno de los tipos de poder que posee el agente. Así, por ejemplo, si la base de poder del agente es el control es mucho más probable que desencadene un proceso de acatamiento que uno de identificación.

  • Conducta manifiesta vs. Disponibilidad para la acción. Algunos autores, como Dahl, (1957), han defendido que el estudio de los efectos de la influencia ha de considerar únicamente las conductas manifiestas de los destinatarios y las probabilidades de aparición de esas conductas. Otros, sin embargo, han señalado la necesidad de considerar también otros aspectos intencionales aunque estos no se plasmen necesariamente en conductas observables. March (1955) ha señalado que “la influencia se ha definido frecuentemente en términos de cambio comportamental en un determinado intervalo de tiempo, y se ha medido por actividades verbales o motoras observables. Tal procedimiento tiene la objeción teórica fundamental de que ignora los cambios en la disponibilidad latente a actuar del individuo”. También Lewis (1951) ha señalado que hay que considerar como influencia los cambios en la disponibilidad originados en el agente sobre algunos componentes de las fuerzas psicológicas del destinatario, aunque no se plasmen en conducta manifiesta por ser contrarrestada por otros componentes.

  • de hecho, se dan casos en los que no existe congruencia entre los cambios observables debidos a los procesos de influencia y los cambios que se producen en niveles encubiertos. Conceptos como los de valencia, expectativas, campos de fuerza y estructuras cognitivas son necesarias para comprender mejor los planes e intenciones que caracterizan la disponibilidad a actuar y que complementan, clarifican o matizan la comprensión alcanzada al considerar los comportamientos observables consecuencia de los procesos de influencia.

  • 3.2. Efectos de la influencia.

    El ejercicio de la influencia de un agente sobre un destinatario, a través de uno o varios métodos, tiene una serie amplia de efectos, de los que algunos son pretendidos y/o esperados, mientras que otros no lo son. Por otra parte cabe distinguir como efectos de la influencia la aceptación y el rechazo.

    3.2.1. La aceptación de la influencia.

    La aceptación de la influencia resulta en una serie de conductas de acercamiento, conformidad y obediencia que han sido estudiadas por varios autores.

    Etzioni (1961, 1975) establece tres tipo de compromisos o acatamientos de los miembros en función de si topología de poder. Distingue este autor tres grandes tipos de poder: coercitivo, remunerativo y normativo. El primero utiliza sanciones físicas, el segundo controla recursos y recompensas materiales y el tercero “se apoya en la manipularon de recompensas y privaciones simbólicas, mediante empleo de líderes, manipulación de medios pasivo, reparto de símbolos de estimación y prestigio, administración de ritual, e influencia sobre la respuesta positiva y la aceptación”. En función del tipo de poder, el destinatario acata y asume compromisos de una u otra forma. La respuesta al poder coercitivo es un acatamiento alienante que se acepta por fuerza y que se observa fácilmente en “los reclusos de las prisiones, prisioneros de guerra, personas en un campamento de concentración… donde todos tienden a estar alineados por sus respectivas organizaciones”. La respuesta al poder remunerativo es un acatamiento y una implicación calculadora “este tipo de orientación -señala Etzioni- domina las relaciones de comerciantes que tienen constantes contactos de negocios” y podría caracteriza a muchos trabajadores que consideran su trabajo como un instrumento para obtener fines que están fuera de la situación laboral. Por último, la respuesta al poder normativo suele ser el acatamiento y el compromiso moral que se basa en una interiorización de las normas, en una identificación con la autoridad o en una sensibilidad las presiones del grupo. Como se ve, se trata de diversos patrones de aceptación del poder en la organización y cada uno de ellos resulta característico de un determinado tipo de organizaciones.

    Warren (1968) ha abordado el tema de la aceptación de las influencias del poder desde el estudio de la conducta de conformismo. Distingue entre conformismo externo (comportamental) y conformismo de actitudes, en el que además del acatamiento se da interiorización de las normas, y relaciona estos tipos de conformismo con los tipos deponer establecidos por French y Raven en un estudio realizado sobre profesores en organizaciones educativas. Según Warren “el control social efectivo es el resultado de procesos diversos de conformidad individual y existen vínculos sistemáticos de aquellos procesos con las diferentes bases del poder social”. Así el poder coercitivo y el poder de recompensa aparecen significativamente correlacionados con la conformidad de comportamiento, mientras que el poder del experto, el poder referente y el poder legítimo lo están con el conformismo de actitudes.

    Otros estudios se han aproximado al tema de las relaciones de aceptación de la influencia a través del estudio de la obediencia. En este campo son clásicos los trabajo de Milgram (1963; 1965) que ilustran la docilidad con que las personas responden a instrucciones, incluso cuando el sujeto que las ordena no ha demostrado realmente su autoridad, cuando éstas entran en claro conflicto con los valores y deseos de los sujetos y aún cuando pretendan daños físicos a terceros. A los sujetos participantes les pedía que administraran shocks eléctricos entre cinco y cuatrocientos cincuenta voltios a otro sujeto cuando éste cometía errores; en un aparente experimento sobre los efectos del castigo en el aprendizaje; el 62% administraron la misma intensidad a requerimiento del experimentador a pesar de escuchar los gritos de la víctima, y de experimentar tensión y malestar ante la situación. En otro estudio, el autor encontró que uno de los determinantes que explicaba este tipo de comportamientos era la presencia física del experimentador en el lugar en que el sujeto debía desempeñar la tarea encomendada.

    Todos estos trabajos muestran condiciones y situaciones que inciden en la conducta de los sujetos al aceptar la influencia de otros que les aparecen como poderosos. Sin embargo, en otras ocasiones hay conductas que intenta contrarrestar ese poder y no acatar las órdenes.

    3.2.2. La resistencia a la influencia.

    Son diversos también los aspectos de las conductas mediante las que un individuo, destinatario de influencia y de presiones, trata de controlar y contrarrestar los efectos de esa influencia. Esa resistencia será mayor cuando mayor sea la incompatibilidad entre el estado o comportamiento que se trata de inducir y los estados anteriores del destinatario. También influye la fuerza de esos estados anteriores.

    Oposición y resistencia. French y raven (1959) han señalado la distinción este ambas. La oposición, surge a partir de la consideración de los contenidos concretos de las conductas que se trata de inducir, mientras que la resistencia lo hace a partir de la consideración de la falta de derecho que el agente de influencia tiene para exigir determinados cambios de comportamiento. Varios autores han señalado que los procesos de influencia personalizados producen mayor resistencia que los impersonales; por ello se ha sugerido la conveniencia de despersonalizar la autoridad en las organizaciones a través de reglas y otros procedimientos, aunque este fenómeno no está libre de disfunciones, como muy bien señaló Gouldner (1948).

    Estudios importantes sobre procedimientos de superación de la resistencia al cambio han sido llevados a cabo por French y colaboradores, señalando la importancia de la participación para disminuir esa resistencia dentro de las organizaciones. Ya hemos planteado esta cuestión en el capítulo anterior al hacer referencia a la participación en la toma de decisiones.

    Mencionemos también estudios sobre rasgos de personalidad que predisponen a los individuos a resistir a las influencias de otros. Zipf (1960) señaló que los sujetos con una necesidad de independencia fuerte respondían con mayor resistencia a las influencias, y Vroom (1960) que esos sujetos y los que presentaban personalidades más autoritarias respondían menos favorablemente a la oportunidad de participar en las decisiones. También aquellos que tienen mayor ascendencia social muestran mayor resistencia a la influencia.

    Teoría de la reactancia. En su formulación original de la teoría, Brehm (1966) asumía la existencia de “conductas libres” y señalaba que una persona elicitará reactancia psicológica cuando alguna de sus conductas libres sea impedida o eliminada. La magnitud de la reactancia viene determinada por tres factores: el primero es la importancia de esos “actos libres” para el sujeto; el segundo, la proporción de actos libres eliminados y el tercero, la intensidad de los intentos de eliminación.

    Respecto a los procesos de la reactancia, todos ellos tienden al reestablecimiento de las libertades perdidas. Para ello existen diversos tipos de reacción. En primer lugar, la más directa, que consiste en desarrollar aquellos comportamientos que restablezcan esas libertades. En segundo lugar, aquellas reacciones que permitan establecerlas por vía indirectas al realizar acciones que impliquen el reconocimientos de esos actos libres. En tercer lugar, señala Brehm la observación de alguien que directa o indirectamente restablezca su libertad. Por último, la reactancia puede ir acompañada de agresiones hacia los agentes de las constricciones y limitaciones.

    Todos estos fenómenos ponen de relieve la bidireccionalidad de toda reacción de influencia, aunque ello no signifique la influencia y el poder estén necesariamente equilibrados entre las dos partes. Para que predomine la influencia de una parte sobre la otra, tiene que existir un desequilibrio favorable a esa parte, aunque mediante procedimientos como coaliciones, el incremento de los costes del ejercicio de la influencia o el escape de la situación puede llegar a reestablecer el equilibrio del poder.

    3.2.3. Efectos no pretendidos de la influencia.

    El ejercicio del poder puede crear importantes efectos colaterales no directamente pretendidos. El uso del castigo puede generar hostilidad y el empleo del poder de recompensa incrementar la atracción interpersonal. La resistencia que puede generar un determinado acto de influencia puede afectar a las relaciones de influencia posteriores, y además, si esa influencia solo se logra a nivel externo pero no a nivel actitudinal, requerirá para que sea eficaz de una estrecha vigilancia que puede tener efectos costosos para el agente de poder.

    El ejercicio del poder, en la medida en que sea percibido por los destinatarios como un ataque a la propia liberta, puede producir también efectos sobre el flujo de información, el carácter de la interacción social y la formación de grupos.

    Por último, los sistemas de poder social y de control, relativamente estables, pueden llegar a tener efectos sobre dimensiones subjetivas de los participantes del sistema. En el caso concreto, relativamente estables, pueden llegar a tener efectos sobre dimensiones subjetivas de los participantes del sistema. En el caso concreto de las organizaciones, Merton (19657) ha realizado un análisis detenido de la personalidad burocrática y Whyte (1956) ha descrito algunas características de los “hombre-organización”. Aunque las investigaciones empíricas sobre este tema son escasas, cabe señalar el trabajo de Tennembaum (1957) en el que comparó dos programas de supervisión dentro de una organización: uno con supervisión autónoma y democrática y otro con supervisión jerárquica. Esos programas duraron un año y a lo largo de ese periodo se obtuvieron diversas medidas de personalidad en los sujetos implicados. Es autor concluye que se observa un cierto “movimiento de personalidad hacia el equilibrio con su entorno”.

    Otros efectos secundarios pueden producirse sobre aspectos estructurales de la organización y sobre las diferentes dimensiones de la organización informal. La legitimidad es un elemento importante para clarificar esos efectos colaterales del ejercicio del poder.

    4. PODER, AUTORIDAD Y JERARQUÍA.

    Los autores que han realizado estudios sobre el poder organizacional y la autoridad han adaptado por lo general una de las siguientes perspectivas: o bien el poder ha sido definido ampliamente y el concepto de autoridad ha sido limitado al poder dependiente de la posición ocupada, o bien la autoridad ha sido considerada en su sentido más amplio y el concepto de poder restringido al ejercicio de la coerción.

    Por la general, los autores que han tratado de establecer las fuentes y bases del poder y la autoridad las han referido a aquel concepto que han considerado, más amplio.

    Weber diferencio el poder, (defiriéndolo como aquella acción de influencia que implicaba fuerza y coerción) del concepto más amplio de autoridad, y estableció cuatro bases de la autoridad:

    • la racional-propositiva.

    • La racional-valorativa.

    • La tradicional.

    • La afectiva.

    Prescindió después de la base racional-valorativa y distinguió tres tipos de autoridad legítima: la autoridad legal, basada en la acción racional-propositiva, la autoridad tradicional, basada en la acción social tradicional y la autoridad carismática basada en la acción afectiva.

    French y Raven (1968), caracterizaron el poder en su sentido más amplio, estableciendo las fuentes de poder ya expuestas. Desde esta perspectiva, cabe delimitar el concepto de autoridad, como aquel tipo de poder legítimo, (en una organización), que depende de la posición ocupada por el miembro que lo detenta. Según Katz y Kahn (1966), “por autoridad se entiende simplemente poder legítimo, poder dado a una persona o a un puesto en particular, poder reconocido por todos y que no solo considera adecuado y acepta aquel que lo tiene, sino aquellos sobre los que ejerce y aun otros miembros del sistema”. En nuestra opinión se incluiría en esta definición tanto el tipo legal como el tipo tradicional y quedaría excluida la “autoridad carismática”, que no dependería tanto de la posición del sujeto cuanto de sus características y habilidades personales.

    El tipo de autoridad más característico de las organizaciones modernas es el denominado por Weber autoridad legal, que se caracteriza por las notas siguientes:

      • Una organización continua de funciones oficiales sujetas a reglas.

      • Una esfera específica de competencias basada en una división del trabajo, con autoridad y sanciones que aseguren una adecuada ejecución del rol.

      • Un ordenamiento jerárquico de puestos en base a una supervisión y control.

      • Gobierno sobre la conducta de un puesto mediante reglas y normas técnicas y el requerimiento de entrenamiento especializado para quienes ocupan ese puesto.

      • Completa separación de los bienes que pertenecen a la organización y las pertenencias del sujeto que desempeña el puesto.

      • Quien ocupa el puesto no tiene derechos sobre éste. No puede apropiarse de su posición oficial en interés propio.

      • Los actos, las decisiones y las reglas administrativas se formulan por escrito… La combinación de documentos escritos y una organización continua de funciones oficiales constituyen “el puesto” que es foco de todos los tipos de acción organizacional moderna.

    La autoridad es, pues, un poder legítimo que le viene al individuo en virtud de su posición en una estructura social organizada. La base de este poder es su legitimidad y la aceptación de esa autoridad es una cláusula clave en el contrato psicológico, y a veces en el legal, que sirve de bases al ingreso de un nuevo miembro en la organización.

    El reconocimiento de la legitimidad no significa que se dé un perfecto cumplimiento en todo momento de las órdenes. Por esta razón, el poder legítimo, suele estar respaldado, a demás, por el poder de recompensar y de castigar, apoyándose así la autoridad legítima en un sistema auxiliar de recompensas y castigos.

    Existe también una delimitación de la legitimidad, concepto que no explica, por tanto, todos los procesos de influencia y obediencia entre superiores y subordinados. El poder legítimo está limitado por reglas, leyes y valores y ello contribuye a su acepción por los miembros de la organización. Katz y Kahn (1978) han señalado cinco condiciones facilitaroras de aceptación:

    • Un contexto social que posibilite los procesos de socialización normativa.

    • Símbolos de autoridad reconocidos y apropiados.

    • Claridad de las normas y requerimientos legales.

    • Delimitación de penalizaciones y castigos que apoyen esa autoridad legal.

    • Posibilidad de expulsión de aquellos miembros que no se conforman al sistema.

    4.1. La jerarquía organizacional.

    El establecimiento de una jerarquía dentro de la organización permite evitar las relaciones contradictorias de autoridad. El concepto de jerarquía es un aspecto de la autoridad que ya está presente en el análisis realizado por Weber. El análisis de la estructura jerárquica permite conocer en buena medida el comportamiento organizacional de los miembros; delimita las relaciones y el tipo de interacciones de autoridad y subordinación entre los miembros. Especifica también el dominio o amplitud de control de cada supervisor.

    El patrón jerárquico presenta dos características definitorias: asimetría y transivilidad. Asimetría, porque si la organización establece que Ariene autoridad sobre B, éste no la tiene sobre A. Transivilidad porque si A tiene autoridad sobre B y B tiene autoridad sobre C y D, Atiene entonces autoridad sobre C y D. Simón ha señalado la ubicuidad de la autoridad en las organizaciones.

    La autoridad jerarquizada cumple una serie de funciones. Ha sido descrita por Simon como “una relación que asegura el comportamiento coordinado dentro del grupo (o de la organización) subordinándolas decisiones de los individuos a las decisiones comunicadas por otros. Junto a la coordinación, cumple también la función de control y por tanto “impone la responsabilidad del individuo ante aquellos que poseen autoridad”.

    Una de las controversias más relevantes surgidas sobre este tema hace referencia al problema de la universidalidad del principio jerárquico. Tannembaum (1974) en un estudio realizado sobre la percepción de la autoridad mediante la técnica del “gráfico de control” en cinco países encuentra que el principio jerárquico se da tanto en empresas de países capitalistas como socialistas y también en los Kibbutz de Israel, aunque se observa en las plantas yugoslavas un menor desnivel en la curva de poder en función del nivel jerárquico.

    Quizás el problema fundamental para dilucidar el tema de la universalidad de la estructura jerárquica se plantee en el tipo de control y de poder que requiere el nivel jerárquico. Cabe distinguir en este aspecto entre un poder ejecutivo, técnico, y un poder legislativo, de planificación general. Quizás un funcionamiento eficaz de la organización requiera un principio jerárquico como base del poder ejecutivo, aunque sea necesario un estudio detenido de los efectos de la participación en la toma de decisiones sobre la eficacia de las mismas en distintas situaciones. Otra cuestión diferente es la que se refiere a los agentes que deben detentar el poder legislativo y la capacidad de decisión acerca de los planes generales de la organización. En este aspecto un planteamiento democrático puede ser una alternativa a otro estrictamente jerárquico. Según Katz y Kahn (1978) una característica crucial para la distinción entre las estructuras organizacionales jerárquicas y democráticas sería precisamente la separación entre el poder legislativo y el poder ejecutivo de la organización.

    En cualquier caso, la consideración de la jerarquía de la organización delimita en buena medida la dinámica del poder dentro de la misma y las direcciones en las que éste se ejerce.

    5. DIRECCIÓN DEL PODER.

    Al intentar determinar empíricamente los aspectos esenciales del control y del poder organizacional, Pugh, Hickson, Hinings y Turner (1968) encontraron dos grupos de factores que explicaban más de la mitad de la varianza en un análisis de componentes principales. El primero hacía referencia al grado de estructuración de las actividades organizacionales (especificación de funciones, estandarización de procedimientos y formalización de normas), el segundo, al grado de concentración de la autoridad. Ambos son medios de controlar las organizaciones, es decir, de ejercer el poder.

    Al combinar estos dos factores y situar las distintas organizaciones estipuladas en ese eje de coordenadas encontraron una tendencia a agruparse en cuatro categorías que se correspondían con los cuatro cuadrantes resultantes: las burocracias totales, que ejercen el control mediante la especialización de la autoridad; las burocracias de flujo de trabajo que fundamentan su control en la especialización de tareas u el establecimiento de mecanismos específicos de control y no en la centralización de autoridad: las burocracias personales, que fundamentan su control predominante en la centralización de la toma de decisiones y las organizaciones implícitamente estructuradas, que no emplean apenas ninguno de estos procedimientos, y que logran su coordinación a través de un ajuste mutuo entre los miembros (suelen ser de tamaño más pequeño que las anteriores).

    La alternativa centralizadora establece un predominio de una estructura vertical de poder, mientras que la alternativa que favorece a la especialización pone más énfasis en las relaciones horizontales de poder. Los estudios realizados sobre la dirección vertical de poder se han concentrado por una parte, en la distribución del poder entre la jerarquía organizacional y por otra, en el análisis de la influencia en dirección ascendiente. Los estudios sobre la dirección horizontal del poder han prestado atención a las variaciones de poder entre las diferentes subunidades de la organización.

    5.1. Poder vertical descendente.

    Muchas de las cuestiones relacionadas con este tema, ya han sido tratadas en las páginas anteriores, en el capítulo dedicado al liderazgo. Especialmente, los conceptos de autoridad y jerarquía, así como las cuestiones relacionadas con los estilos de liderazgo, son esenciales en la compresión del ejercicio del poder en la organización en línea descendente a los largo de la estructura jerárquica. Este ha sido sin lugar a dudas, el aspecto de la dirección de poder más estudiado dentro de las organizaciones, y a ello contribuye el hecho señalado por Tannembaum (1978) de que la “autoridad está generalmente distribuida en forma jerárquica en las organizaciones. Los individuos en los niveles superiores tienen más poder y ejercen más control que aquellos que están en los niveles inferiores”. Este autor ha puesto de manifiesto esta realidad, ampliamente extendida en las organizaciones, a través de una serie de investigaciones empíricas mediante el método, ya mencionado, de los “gráficos de control”. Si en la abcisa del gráfico se presentan los niveles jerárquicos de la organización y en la ordenada el nivel de control que ejerce cada uno de ellos, la representación resultante es una curva que muestra la distribución jerárquica del control, que puede variar en su peso medio y en su inclinación, pero que apenas varía en su forma. Una amplia investigación sobre la aparición de la organización han llevado a apuntar como conclusión que esa participación “tiene pocos efectos en el cambio de la distribución dominante de poder”.

    Otros autores han llegado a conclusiones similares con métodos diferentes. El grupo de Aston, en su investigación sobre la centralización como medio de coordinación y control, ha estudiado los niveles en que se toman diversas decisiones dentro de la organización a partir de la consideración de daros objetivos, y obtiene también, una distribución similar y poca variación entre diversos contextos culturales.

    Hay que tener en cuenta, que en muchas situaciones el poder tiene un aspecto de autoperpetuación. Aquellos que ocupan posiciones de poder poseen recursos que les permiten mantener en él.

    En síntesis, esta distribución del poder ampliamente constatada, permite comprender mejor el predominio claro dentro de una organización de flujo vertical descendente. Sin embargo, frente a la concepción tradicional es necesario reconocer la existencia de otras direcciones en esos flujos de poder intraorganizacionales.

  • Poder lateral u horizontal.

  • No resulta infrecuente que los miembros de la organización ejerzan poder e influencia que no estén vinculados a sus posiciones de poder definidas formalmente dentro de la organización. Las características personales de esos miembros suelen influir y contribuir al ejercicio de ese poder, aunque también interviene el sistema institucional y organizacional.

    Uno de los factores organizacionales que contribuyen a la diferenciación de las distintas unidades o departamentos de la organización dentro de un mismo nivel jerárquico, en su disponibilidad de poder e influencia, que depende de su posición dentro del sistema general. Si esa posición es estratégica, es decir, desempeña funciones cruciales para la organización, el poder es mucho mayor. Desde una teoría de contingencia, ya señaló Woodward (1965), que en las distintos tipos de organizaciones diferenciadas en función de su tecnología, las funciones críticas pueden ser también desempeñadas por departamentos diferentes. En las organizaciones de producción de unidades la función crítica la desempeña “ventas”, en la de producción en serie la desempeña “producción”, y en organizaciones de producción de procesos, la de “producción de nuevos productos”.

    El poder de las distintas subunidades dentro de una organización puede ser explicado, en parte, en función del grado de dependencia que tiene cada una de ellas respecto de las otras. Tendrán mayor poder aquellas subunidades que tengan la capacidad de satisfacer las necesidades de otras subunidades y, además, monopolicen dicha capacidad. Se trata pues, de un planteamiento próximo al de la “teoría de las contingencias estratégicas”.

    Pero, ¿qué es lo que hace una determinada función sea crítica dentro de una organización? Thompson (1967) ha señalado que el problema central de las organizaciones es la incertidumbre, adquieren más poder que las otras. Junto a este requisito otra condición esencial: el monopolio de esa habilidad. La importancia funcional de una actividad solo confiere poder si su desempeño es “funcionalmente exclusivo”, es decir, si otros grupos o unidades no pueden reemplazar las funciones que la unidad poderosa desempeña. Un tercer aspecto contribuye a explicar las diferencias de poder entre diversos agentes de un mismo nivel jerárquico: Se trata de la centralidad de las actividades realizadas por esa unidad. En la medida en que esas actividades estén ampliamente conectadas con las de otras unidades y en la medida en que su detención incida rápidamente y negativamente sobre el funcionamiento de las otras unidades, la centralidad de esa unidad es alta y con ella, su poder sobre las otras.

    Junto al concepto de dependencia como base de explicación del poder horizontal diferencial, Astley (1978) ha indicado la incidencia de otro factor: el grado de institucionalización. Ya hemos señalado en el apartado anterior que el poder intenta perpetuarse y mantenerse, y ello también ocurre aquí. Astley encontró que neutralizando los efectos de las dependencias existentes entre distintas subunidades organizacionales. Todavía aparecían diferencias en poder entre ellas, que se explicaban por el grado de intitucionalización de cada una de ellas, es decir, por el grado de poder jerárquico que habían detentado anteriormente.

    5.3. Poder e influencia ascendente.

    Se ha definido la influencia ascendente como un intento de influir a una persona que ocupa formalmente una posición jerárquica superior en la organización. El destinatario de la influencia tiene, por lo general, más poder de todo tipo que el agente de la influencia. Aunque esto a veces no ocurre, como en el caso de un destinatario con mayor poder formal pero menor poder de experto, en cualquier caso la nota esencial de la influencia ascendente está, en el hecho de de que la persona que trata de ejercer la influencia no puede fundamentarla en una posición formal de autoridad. Esta nota la diferencia claramente de la influencia ascendiente.

    Esto no significa sin embargo que la influencia sea menos eficaz. Scheff (1961) encontró que en un hospital los asistentes sanitarios habían conseguido un cierto poder en la organización, incluso sobre aspectos de planificación, mediante el desempeño de tareas que formalmente no les estaban encomendadas, pero que resolvían muchas situaciones de sobrecarga de trabajo en los médicos. De este modo conseguían una cierta dependencia de los médicos que se traducía en un cierto grado de poder.

    Mechanic (1962) ha estudiado las diferentes fuentes de poder de los miembros inferiores en rango dentro de la organización. La primera fuente es la habilidad en el oficio sumada a la dificultad de reemplazar al individuo en cuestión. Una segunda fuente de poder es el grado de esfuerzo e interés mostrado en el trabajo. Mechanic cita el ejemplo de las secretarias de los departamentos universitarios que tienen “poder para decidir sobre la compra y distribución de elementos, la asignación de sus servicios, la elaboración de horarios y, a veces, sobre las quejas estudiantiles. Tal control puede desembocar en la sensación a un profesor negándole de manera cordial los elementos que requiere, ignorando sus preferencias de horarios o dado a otros prelación en la asignación de servicios”. La remoción de este poder implica de por sí un gasto de tiempo y esfuerzo y no siempre se intenta.

    Además de estos aspectos individuales de la influencia ascendiente, hay que mencionar los medios de presión colectivos como las coaliciones y el peso que en muchas ocasiones tienen asociaciones extraorganizacionales como los sindicatos o las asociaciones profesionales.

    Por último nos referimos a una serie de estudios revisados por Kahn (1964), en los que se pone de manifiesto que la capacidad de influir en los niveles superiores por parte de un supervisor, hacía que su supervisión fuera más eficaz, y le permitía conseguir una moral más elevada en sus subordinados (1952), una mejor comunicación con ellos y un incremento en su productividad. Estos resultados llevan a Kahn a sugerir los beneficios de un incremento de influencia de los mandos intermedios y supervisores, de acuerdo con los planteamientos de la teoría de la dirección participativa. Sin embargo, la influencia dentro de las organizaciones no es generalmente resultado de una participación concedida desde arriba, sino más bien fruto de un juego de fuerzas originado por lo que se ha venido en llamar un “comportamiento político”. Veamos algunos aspectos relevantes en este campo.

    6. COMPORTAMIENTO POLÍTICO EN LAS ORGANIZACIONES.

    Diversos autores han tratado de definir el comportamiento político en las organizaciones. Poter, Allen y Angle (1981) han revisado esas definiciones y han establecido las siguientes notas características:

  • Se trata de intentos de influencia social.

  • Son discrecionales (es decir, caen fuera de las zonas prescritas o prohibidas por la organización).

  • Son diseñados e intentados para promover y proteger los intereses personales o de grupo.

  • Por lo general atentan contra intereses de otros individuos y grupos.

  • Los principales determinantes de este tipo de comportamientos han sido descritos por Schein (1977) dentro de un contexto general que aparece representado en el siguiente esquema. Como se ve, los medios utilizados para conseguir el los efectos deseados dependen de los recursos disponibles. Esos recursos incluyen varios tipos de poder sobre otra gente (interpersonal) y características de subunidad (incluida su capacidad para reducir la incertidumbre y la habilidad para controlar las contingencias estratégicas). La variable mediadora clave entre los recursos y los medios es el intento y las pretensiones del sujeto que pueden ser o no compatibles con los fines de la organización. Esas intenciones variarán en función de las necesidades de los individuos y de los factores situacionales (como la naturaleza del trabajo, el nivel jerárquico y la estructura organizacional). Schein nota además en su diagrama que las necesidades personales pueden estar a su vez influidas por la disponibilidad de los recursos. Por otra parte, señala que las intenciones y pretensiones del individuo determinarán los medios elegidos. Si esas intenciones son compatibles con los fines organizacionales, los medios de influencia serán abiertos, si no lo son se utilizarán medios encubiertos. Un factor relevante que interviene en todo proceso es la percepción de la situación y de los resultados conseguidos, en vistas a introducir determinadas correcciones.

    En la percepción de la situación uno de los elementos centrales es el reconocimiento de las normas existentes en este campo. Aunque la diferenciación que hemos dado establece que el comportamiento político cae fuera de rango de comportamientos prohibidos o prescritos, ello no significa que las normas que lo rigen no se encuentran entre las prescripciones establecidas por la organización formal. Sin embargo, no por ello son menos eficaces ni menos frecuentes.

    Estas normas varían en función de diversos aspectos situaciones. Frost y Hayes (1977) han señalado dos fases en la distribución de recursos organizacionales: la fase de negociación y la de puesta en práctica. En la primera, el comportamiento político (conflicto, cuestionamiento de valores, prioridades, etc.) es endémico y apropiado; en la segunda, esos valores y prioridades vienen dados, y el comportamiento predominante es el de consenso, con lo que la conducta política queda relegada a un segundo plano.

    Las normas políticas también varían en función de la posición dentro de las organizaciones. Madison (1980) encontró que más de un 90% de managers entrevistados señalaban que la política organizacional ocurría más frecuentemente en los niveles de dirección superior y medio que en los niveles inferiores. Además encontraron que la actividad política era más frecuente entre los miembros de staff que entre los de línea. También aparecía que la actividad política era mayor en aquellas subunidades en las que la incertidumbre era mayor. No hay que olvidar que en estas unidades los miembros han de apoyarse más en comportamientos de tipo político para hacer frente a las demandas intraorganizacionales y extraorganizacionales.

    Además de la consideración de las normas, otros aspectos situacionales determinan la actividad política de los miembros de una organización. Madison (1980) señalaron que los directivos veían ciertas situaciones más “politizadas” que otras. Ejemplos de esas situaciones incluían reorganizaciones de la empresa, cambios de personal y distribución de recursos. Tres variables eran relevantes según Madison para explicar las diferencias de las distintas situaciones en función de su “politización”: la incertidumbre, la importancia de la actividad para la organización, y la relevancia del tema para los miembros.

    Las situaciones en las que la actividad política resulta más prevalerte, parecen combinar la ambigüedad situacional con un interés personal suficiente para activar al individuo a considerar acciones que caen fuera de los límites del sistema de normas formales de la organización. Porter, Allen e Ingle (1981) incluyen un cuarto factor situacional: la escasez de recursos. La esencia del proceso político organizacional es la lucha por la distribución de recursos escasos.

    Junto a los aspectos situacionales, ya hemos señalado al hablar del agente de la influencia, la importancia de las características personales: necesidad de poder, proteger los intereses personales. Este segundo aspecto pone de manifiesto la dimensión del poder como fenómeno político dentro de las organizaciones.

    7. RESUMEN.

    El presente capítulo considera uno de los procesos más básicos y esenciales dentro de la organización: el ejercicio del poder. La necesidad de coordinación entre diferentes miembros para la consecución de los fines organizacionales, requiere como uno de sus instrumentos el ejercicio del poder a través de los procesos de influencia. Esto lleva a plantear el tema de la autoridad y de la jerarquía dentro de la organización.

    Sin embargo, el poder no sólo se ejerce jerárquicamente sino que influye, aunque con frecuencia diferencial, en todas direcciones. Cabe hablar de poder horizontal entre miembros, departamentos o subunidades de la organización que se encuentran a un mismo nivel jerárquico. Cabe hablar también de influencia ascendente, contando los miembros de niveles jerárquicos bajos con posibilidades, métodos y procedimientos para influir sobre otros niveles superiores.

    Cuando el ejercicio del poder persigue un beneficio personal y una mejora o protección de la situación de un miembro, subunidad o departamento, se convierte en “política organizacional”, y en la medida en que los recursos son escasos puede convertirse en un juego de poder con suma igual a cero. En este tipo de situaciones se incrementan las posibilidades de conflicto entre los distintos miembros o unidades de la organización. Al estudio del tema del conflicto vamos a dedicar el próximo capítulo.

    TEMA 5. EL LIDERAZGO.

    El Studio del liderazgo ha recibido desde siempre una fuerte atención por los teóricos e investigadores del mundo de las organizaciones. Se ha abordado desde la perspectiva teórica del liderazgo en general (como elementos destacados de los grupos y colectivos sociales) y de forma más aplicada o práctica (como investigación de los efectos que el comportamiento del líder tiene sobre los demás elementos de la organización, y de la interacción con ellos). No obstante, la mayoría de los analistas coinciden en lo mismo: existe una cantidad de estudios sobre el liderazgo (ya en 1974, Stogdill en su revisión mencionaba unos 3000 trabajos y aportaba una bibliografía de más de 150 pág.), pero éstos se muestran tan confusos y contradictorios que, a pesar de ser uno de los fenómenos organizacionales más analizados, sigue siendo uno de los más controvertidos.

    En los numerosos trabajos sobre el tema se ha puesto de manifiesto que el estilo de liderazgo (y por consiguiente el éxito y el fracaso en la dirección de un grupo de trabajo), así como la eficacia de este grupo y la experiencia y conducta de sus miembros, dependen de una serie de factores que influyen de manera diferente:

    • La clase d trabajo (rutinario/estructurado)

    • La influencia del jefe o supervisor en la jerarquía (es decir, el nivel de apoyo y respaldo que recibe el líder desde la cúpula).

    • El nivel jerárquico del puesto directivo (p. ej. que un mismo directivo supervise a subordinados y colegas).

    • El tamaño del grupo de trabajo (afecta a la satisfacción, toma de decisiones, comunicación, rendimiento laboral, etc.).

    • La homogeneidad del grupo (similitudes y coincidencias entre los miembros).

    • Los valores laborales y vitales de los colaboradores o subordinados (influyen en sus motivaciones y expectativas sobre el proceso de trabajo y sobre la gestión).

    • El clima en la organización (percepción de los colaboradores y subordinados sobre la organización, sus objetivos, procesos de trabajo y de toma de decisiones, etc.)

    • El sistema de recompensas y remuneración que se práctica en la organización (a mayor conexión con el rendimiento de los empleados, permitirá al líder un mayor poder de recompensa sobre su conducta).

    • La responsabilidad del dirigente (de modo general ciertas cualidades son positivas, aunque no permitan predicciones seguras para situaciones específicas, ver en este sentido las críticas al enfoque de liderazgo como rasgo de personalidad que se exponen más adelante).

    Todas ellas, como veremos tras la exposición de los distintos enfoques teóricos del liderazgo, no tienen una relación exclusiva (sino que interactúan estrechamente entre sí) ni unívoca en el quehacer directivo y en el rendimiento grupal u organizacional, su importancia variará según las condiciones y circunstancias de la situación donde se realice la dirección.

    1. ELEMENTOS PRINCIPALES EN LA NOCIÓN DE LIDERAZGO.

    1.1. Poder, influencia y autoridad.

    Estos tres elementos se consideran estrechamente ligados a la función de dirección y liderazgo, pero es necesario establecer algunas distinciones entre ellos. Weber propuso que existían tres formas básicas de legitimar el poder, a las cuales denominó formas de dominación, en tanto que quién se impone cree tener derecho a hacerlo y quién obedece cree tener la obligación de obedecer; es decir, se asume como justificado el poder de quien manda. En la dominación carismática, se acepta el dominio del jefe por fe personal en él, por identificación con sus características y habilidades personales. Cuando se trata de la dominación tradicional, son la tradición, la herencia y la costumbre las que otorgan la autoridad, como en las tradicionales monarquías o el consejo de ancianos en determinadas culturas. En cambio en la dominación legal, el ejercicio del poder se legitima por la ley y por la racionalidad en la que supuestamente se basa. El poder se asigna al puesto jerárquico, no a la persona, y está investido por la propia estructura social u organizacional.

    Por su parte, French y Raven (1959) distinguen cinco tipos básicos de poder: legítimo, experto, carismático, de recompensa y coercitivo.

    El poder legítimo o del cargo, que se ostenta dentro de una organización estructurada jerárquicamente (p. ej. el ejercito, una empresa). Es necesario que los subordinados acepten la jerarquía y distribución de autoridad, que se admita el “derecho” del cargo a ejercer esa influencia y poder (p. ej. que el “juez” imponga sanciones, que el “directivo” tome decisiones organizativas, etc.). Si no se cuenta con esa aceptación, el poder de la figura jerárquica disminuye y las medidas que adopte pueden ser poco atendidas.

    El poder experto, basado en la relativa “autoridad” que confiere la posesión de aptitudes y conocimientos técnico-prácticos (destacados por su especificialidad y profundidad) y en la capacidad de la persona para evaluar, analizar y controlar las situaciones y tareas correspondientes al grupo (p. ej. el especialista en investigación de mercado, el analista informático, el asesor jurídico o financiero, etc.). Depende del grado de competencias que es atribuido por el receptor a la persona que lo detenta.

    El poder carismático y de referencia de una persona depende de cualidades y características particulares, ideas, conocimientos, popularidad, que posee, y que se configuran como atractivo personal, carisma, haciendo que los demás se identifiquen con él y le sigan (p. ej., Ghandi, Luther King).

    El poder de recompensa, basado en la capacidad del líder para recompensar a sus seguidores con premios deseados por ellos, tanto a nivel económico psicológico _elogio, reconocimiento, retribuciones-. En las organizaciones puede estar muy ligado al poder legítimo, en la medida que un directivo tenga la potestad de otorgar recompensas y ventajas.

    Es poder coercitivo, se refiere a la capacidad de castigar-sancionar. Está basado en el temor de los subordinados de que no cumplir las expectativas del líder ocasionará resultados no deseados (refuerzos negativos o castigos, por ejemplo, despido, no promoción, eliminación de privilegios, etc.). Sus efectos son bastante incontrolables porque pueden existir reacciones en contra, tales como el absentismo, informes falseados, ocultamientos, etc., que actúan en detrimento del buen funcionamiento organizacional.

    Para French y Raven, los distintos tipos de poder mencionados pueden coincidir en una misma persona, influyéndose mutuamente en su modo de operar.

    Adicionalmente, Bacharach y Lawler (1980, agregan otro tipo de poder relacionado con la facilidad de acceso a los conocimientos, o poder ligado al control de la información. Esta accesibilidad y control permite abordar ventajosamente la toma de decisiones y la resolución de problemas.

    La autoridad se entiende como una forma de poder que explícitamente se vincula con la posición y con el nivel dentro de la jerarquía de la organización (tiene relación con el poder legítimo, coercitivo y de recompensa). Las órdenes se siguen porque se reconoce el derecho a mandar de quien tiene la autoridad, porque reacepta el sistema de poder. La influencia, sin embargo, hace alusión a una característica más amplia y fundamental ligada a las formas de poder: la capacidad real de influir en la conducta de los demás, orientarlos en una determinada dilección, persuadirlos. Estos según Cartwright (1965), se puede hacer de varias formas:

    • Mediante la coerción, usando la fuerza real o simbólica.

    • Mediante manipulación, distorsionado y controlando la realidad y percepciones del receptor.

    • Mediante autoridad, los agentes aceptan el derecho a mandar y el deber de obedecer establecido entre ellos.

    • Mediante persuasión, los agentes enjuician la situación y aceptan su valor.

    El poder, como capacidad para ejercer influencia, subyace a los términos anteriores -se ponga en práctica o simplemente con la capacidad para mandar, ordenar, disponer, decir lo que hay que hacer, cuando, cómo, orientar la conducta de otros (según intereses y deseos propios) sin que medie una relación formal de dependencia, sumisión o jerarquía.

    1.2. Concepto de liderazgo.

    Ante la profusión de estudios y enfoques de liderazgo, es difícil señalar un concepto claro, único, aceptado por todos, de lo que es un líder. Por ejemplo, se ha señalado la diferencia entre el directivo o líder formal (dirige en virtud de la posición que ocupa y que tendría un mayor referencia al nivel jerárquico u organizacional y psicológico). Esto hace que, aunque ambos tipos de liderazgo puedan darse simultáneamente en una organización e incluso coincidir en una misma persona, existan problemas al considerar si las aportaciones de algunos enfoques teóricos pueden ser aplicadas a ambos por igual. Unos, prefieren establecer planteamientos específicos para cada tipo de líder (p. ej., autores clásicos como K. Lewis o R.F. Bales, y también más recientes como Zaleznick, 1992, quien señala la diferencia entre manager y leaders); otros, apuntan que sea cual sea el punto de partida del líder (impuesto o surgido del propio grupo) la dinámica del proceso de liderazgo ha de ser similar si quiere cubrir sus funciones. En la misma línea, algunos autores admiten la diferencia entre dirección y liderazgo, que tienden a ser confundidos, pero especifican que el segundo es una función importante de la primera.

    Asimismo, han sido varios los puntos de vista desde los que se ha definido al líder dentro del contexto grupal: como persona que ocupa y desempeña la posición de liderazgo; foco, eje de polarización para la conducta de los miembros del grupo; centro sociométrico: el elegido por los miembros del grupo para ese rol; miembro que ejerce influencia sobre los otros; miembro que influye de forma demostrable sobre el grupo para que sea eficaz como tal; miembro que centraliza y ejerce frecuentemente un patrón de funciones de dirección del grupo hacia sus objetivos; miembro que practica las conductas de liderazgo.

    Según Peiró, en el estudio del as organizaciones el liderazgo ha sido concebido desde tres perspectivas: como atributo de una posición (rol y estatus de líder o jefe); destacando las características de una persona (dotes y cualidades del líder), y como una categoría de conducta (un determinado tipo de conductas en el grupo). Lo importante es que exista una influencia social asumida tanto por el que influye como por los que se dejan influir. Esta relación de influencia interpersonal se basa en la dependencia mutua entre personas que están comprometidas en el logro de un objetivo común. Hay que tener en cuanta que no existe líder sin grupo, ni grupo sin líder. Su aparición está logada a la elección y selección por parte de los miembros del grupo, que reatribuyen características y el rol correspondiente de acuerdo con la creencia de su adecuación para el logro de los objetivos del grupo y su mantenimiento. En consecuencia, muchos ponen el énfasis más que sobre la persona del líder, sobre el grupo que genera determinado tipo de líderes y su funcionalidad.

    Por tanto parece inevitable considerar en todo liderazgo: el líder con su personalidad, percepciones y recursos personales para el logro de objetivos; los seguidores con sus peculiaridades, recursos, etc.; y el contexto situacional en que actúan.

    2. PERFIL DE ACTUACIÓN DEL LÍDER.

    2.1. Funciones del liderazgo y su eficacia.

    Existe más acuerdo sobre cuáles son las funciones comunes en la labor del líder. Podríamos agruparlas partiendo de clasificaciones de diferentes autores en cuatro categorías:

  • Definir los objetos, la misión del grupo u organización.

  • Incorporar al grupo u organización en el logro de los objetivos.

  • Defender y mantener la integridad de l grupo y organización, aglutinar valores y expectativas, mantener la cohesión, facilitar la integración, asegurar el cumplimiento de las normas, etc.

  • Abordar el conflicto interno al grupo u organizaciones de forma integrativa.

  • Weinert (1985), al hablar de las funciones del directivo, las resume diciendo que consisten sobre todo “en iniciar, controlar, planificar, dirigir y coordinar las actividades del grupo que son relevantes para las tareas, orientándolas hacia la consecución del objetivo predeterminado, el objetivo del trabajo o la organización “. Mintzberg (1973) llega a identificar dentro del comportamiento ejecutivo de los administradores diez roles principales y cinco funciones administrativas.

    Resumiendo lo dicho hasta ahora sobre el proceso de liderazgo, veamos que:

    • Constituye una relación y una interacción entre varios individuos dentro de la organización (el líder no opera para sí aisladamente) en la que la influencia y el poder están repartidos de forma desigual.

    • La relación existente entre líder y seguidores representa un intercambio psicológico y económico en el que éstos últimos deben consentir en serlo.

    • La comunicación desempeña un papel muy importante.

    • La eficacia de líder guarda relación con elementos como el rendimiento real del grupo, la consecución de objetivos, y la satisfacción de necesidades y expectativas de los miembros.

    El último punto es clave desde la perspectiva actual en tanto se considera que la eficacia de un directivo también consiste en, mediante su poder e influencia, modificar las actitudes y conductas de sus subordinados aproximando los fines personales de éstos, de manera armónica, con los de la organización, y generando satisfacción e integración.

    2.2. Tipos de líderes.

    La tipología de líderes está estrechamente ligada a los enfoques teóricos que veremos más adelante. Ahorráoslo pretendemos aclarar los términos y denominaciones más usuales que aparecen en la bibliografía. La mayoría de las clasificaciones plantean dos grandes categorías y, a menudo, usan distintas denominaciones para referirse a lo mismo.

    Una de ellas, la más clásica, y que ya hemos mencionado antes, se centra en el origen del poder detentado por el líder. El líder formal o institucional ostenta un poder segregado del poder oficial, legítimo dentro de una estructura organizacional, y que tiene un sentido de arriba/abajo, apoyándose normalmente sobre los cargos. Es impuesto por la línea jerárquica en una organización (ej. director de un departamento) y el control de su actuación depende de quién lo ha nombrado. El líder informal o social ejerce un poder que deviene del grupo y que tiene un sentido de arriba/abajo. Elegido por el grupo (ej. portavoz asambleario en una huelga), su poder está cedido y controlado por aquellos que le eligieron.

    Atendiendo a otra dimensión, relacionada con la orientación de las funciones del líder, se distingue entre: líder de tarea, que produce ideas, conduce al grupo a la realización de un trabajo (recibe buena valoración en iniciativa, información y guía, pero no tiene por qué tener siempre buena aceptación afectiva); y líder socioemocional, que ayuda a aumentar la moral del grupo y a eliminar tensiones en los momentos difíciles o conflictivos (suele contar con la aceptación por parte del grupo).

    3. ENFOQUES TEÓRICOS SOBRE EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.

    3.1. Liderazgo como rasgo de personalidad.

    Es la más antigua y, quizás, la más extendida concepción del liderazgo. El líder se describe como una persona con cualidades innatas (el líder nace) que le permitan lograr una posición de dominio. El liderazgo es un conjunto de rasgos más presente en unos individuos que en otros, y parece fácil de medir: basta con ver quién es buen líder y quién no, medir sus rasgos y cualidades personales, e identificar aquellas que son esenciales para el buen desempeño como líder. Algunos de los rasgos mencionados más frecuentemente son: inteligencia, extroversión, confianza en sí mismo, ambición, ajuste, dominancia y empatía. En general son característicos a ciertos tipos de líderes en condiciones específicas pero, más que algo generalizable, lo único que puede decirse es que parece que estas cualidades influyen en el logro y mantenimiento de la posición del líder, y que éste las posee en alguna medida mayor al resto de los miembros del grupo.

    La investigación psicológica no ha apoyado apenas estas propuestas teóricas y parece que no existe un conjunto universal de rasgos que distingan a los buenos de los malos líderes. Blue y Taylor (1981), por ejemplo, comprueban que dentro de cuatro estudios de revisión de trabajos sobre liderazgo, de 106 listas de rasgos contrastados sólo existen coincidencias en el 5% de ellos, mientras que el 95% restante o no coincide o no aparece siquiera, pese a los listados de cualidades propuestas, no se han encontrado características que discriminen con seguridad entre líderes efectivos y no efectivos en todo tipo de situaciones. Un líder puede ser eficaz en una situación y no serlo en otra. Las habilidades de liderazgo no son un conjunto predecible de rasgos individuales; parece que el tipo de situación en la que se dirige, así como las características y necesidades de los subordinados, desempeñan un papel fundamental.

    Pascual (1987) concluye lo siguiente respecto a la teoría de los rasgos de personalidad del líder:

  • Faltan pruebas científicas para poder edificar una teoría del liderazgo basada exclusivamente en la personalidad, bien sea en aspectos intelectuales o físicos.

  • No existe el perfil de personalidad del líder ideal.

  • No se ha llegado a determinar con suficiente fiabilidad la relación entre determinados rasgos y la eficacia o éxito del liderazgo.

  • No se ha podido distinguir, con suficiente validez, a los líderes de los líderes de los que no lo son, teniendo en cuenta exclusivamente los rasgos de personalidad.

  • No existen rasgos de personalidad universalmente validos para todas las situaciones.

  • Por todo esto, se ha abandonado casi totalmente el estudio del liderazgo basado exclusivamente en los postulados de esta escuela.

  • No hay acuerdo suficiente entre los investigadores sobre qué rasgos hay que estudiar y cuales abandonar.

  • Ahora bien, todo lo dicho no significa que ciertos rasgos no sean convenientes o deseables en los líderes, y que la personalidad de quien dirige consistiría en pensar que con las cualidades personales del líder se pueden explicar todo ese proceso.

    3.2. El liderazgo como conducta.

    En lugar de intentar identificar los rasgos de las personas que son buenos líderes, se pueden observar los estilos de conducta que son más efectivos para el liderazgo; es decir, los patrones de conducta de los líderes efectivos, y que habrán de caracterizar el liderazgo eficaz. Este cambio de enfoque, desde lo que el líder es a lo que el líder hace, es el punto de partida básico de las teorías que se desarrollan a partir de los años 50.

    El conocimiento de estos estilos de conducta permitiría entrenas a los líderes para desarrollar conductas efectivas y para eliminar las inefectivas, es decir, no se trata de “seleccionar” a la persona idónea (como si ésta poseyera ya todas las capacidades y habilidades necesarias para dirigir tal como proponía el enfoque anterior), sino de identificar cuáles son las conductas críticas que una persona debe aprender y dominar para llegar a ser un líder eficaz.

    Sobre estilos de liderazgo existen también diferentes clasificaciones, la más básica es la iniciada por los trabajos de Lewis, Lippit y White (139), de la cual han surgido después subclasificaciones y añadidos. La distinción entre los diferentes estilos (autocrático, democrático y concesivo-liberal) se basa principalmente en el uso del poder, en la forma de comportamiento del líder al dirigir al grupo.

    En el estilo autocrático o autoritario, el líder concentra en sí todo el poder, asume toda la responsabilidad del grupo, tiene habitualmente una conducta de mando orientada hacia la tarea o trabajo, los aspectos de tipo convivencial son postergados por una prioridad en la disciplina y la eficacia, se impone al grupo y lo trata como un “objeto”. A veces, puede desarrollar una conducta de mando de tipo personalista, discriminativa, en función de las implicaciones personales que para él tienen los actos de los subordinados (interpretados como adulación, ofensa, lealtad, etc.). En cuanto los miembros dirigidos se observa que no asumen responsabilidad en el rendimiento y se limitan a cumplir con lo que se les ordena, la calidad en el rendimiento y se limitan a cumplir con lo que se les ordena. La calidad en el rendimiento depende de la presencia o ausencia del mando. La conducta del líder autoritario correspondería a comportamiento que han sido recogidos en la bibliografía como “Teoría X” de McGregor, “Sistema I” de Likert, “Motivaciones básicas y primarias” en Maslow y Herzberg, “O.C.T” de Taylor “Orientación hacia la tarea” de la Universidad de MICHIGAN, “decisiones orientadas hacia la calidad más que a la aceptación” de Maier, “Comunicación lateralizada”, “Potenciación del hombre inmaduro” que decía Argirys, etc.

    El estilo democrático o participativo se caracteriza por que el líder comparte el poder, la responsabilidad reside en el grupo, en el cual los problemas de apertura a las iniciativas y sugerencias de los subordinados y un interés por la promoción humana y no sólo criterios de eficacia en las relaciones con los empleados. Trata de ser “objeto” o de “basarse en hechos” a la hora de alabanzas y críticas, intenta se uno más del grupo aunque sin renunciar a su poder y responsabilidad, no asume demasiado trabajo dentro del quehacer de equipo.

    El estilo concesivo-liberal es semejante al democrático, pero se caracteriza por un no usar el poder, por una ausencia de conducta de mando, dejando libertad de actuación y distribuyendo la responsabilidad entre los componentes del grupo. Trata de no influir en los demás, abandona toda autoridad, lo que no significa que desaparezca todo poder organizativo, ni los objetivos no el trabajo, sino que el líder otorga el control de los mismos al grupo.

    Se han realizado estudios del enfoque del liderazgo como conducta, pero tienen un substrato bastante similar. A continuación exponemos los más destacados.

    3.2.1. Los estudios de la Universidad de Ohio.

    Un grupo interdisciplinario de investigadores de la Universidad de Ohio tras aplicar diversos cuestionarios identificaron dos factores principales que aglutinan las principales manifestaciones de comportamiento que se consideran significativas para la eficacia del liderazgo.

    El primero, denominado genéricamente consideración, representa el grado en que el supervisor (líder) tiene en cuenta los sentimientos de sus subordinados y se preocupa por su bienestar y satisfacción. En el lado positivo de este factor se encontraría el líder que mantiene relaciones cordiales, confianza mutua, disponibilidad para explicar las acciones y para escuchar a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones; es aquél que ayuda a sus dirigidos en sus problemas, se muestra amistoso y cercano y les trata como a iguales.

    El segundo grupo de elementos, se aglutina en el factor denominado iniciación de estructura que está relacionado con el grado en que el líder facilita o define las interacciones de grupo encaminadas al logro de los objetivos. El polo positivo estaría representado por aquel mando que mantiene unos patrones definidos de ejecución, asegurándose de que los subordinados comprenden las órdenes y tareas, clarifica sus actitudes con ellos, confirma que estos siguen las pautas operativas establecidas y que cumplen con las tareas asignadas, este líder se centraría en que cada subordinado sepa lo que tiene que hacer, espera que se mantengan los estándares establecidos y que se cumplan los plazos esperados.

    Estos estilos vienen a estar muy próximos con los denominados líder socio-emocional y líder orientado a la tarea. Al principio se especuló con la interpretación de que eran los polos opuestos de una dimensión, pero luego se vio que eran cualidades independientes que podían estar altas o bajas por separado.

    Según el equipo de investigadores de Ohio y otros estudios posteriores:

    • Hay una relación positiva entre iniciación de estructura y efectividad, pero esto no parece cumplirse en todos los casos y situaciones. Si bien estos mandos suelen ser valorados positivamente por sus superiores, y sus grupos de trabajo muestran una fuerte productividad, sus subordinados reflejan también mayor insatisfacción con las tareas (especialmente cuando eran rutinarias), mayores índices de quejas, reclamaciones, absentismo laboral y bajas.

    • Los líderes con alta consideración tienden a tener subordinados que están más satisfechos con su líder, que faltan menos al trabajo y que presentan menos quejas, que cuando la consideración es baja; los grupos se muestran más homogéneos y armónicos.

    • La relación entre consideración y efectividad del líder es variable según el tipo de personal con el que se trate.

    • Cuando existe consideración alta e iniciación de estructura alta se suele lograr en los empleados una mejor realización de la tarea y una alta satisfacción que cuando las dos dimensiones son bajas. Pero esto no siempre ocurre así, por lo que vuelven a destacarse los aspectos situacionales que hay que tener muy en cuenta.

    Los trabajo de validación sacaron a la luz una serie de debilidades metodológicas y resultados inconsistentes, y han resaltado las principales lagunas de este modelo: por un lado problemas para reproducirla relación causal significativa entre conducta-estilo de liderazgo y los criterios de eficacia estudiados, por otro, la ignorancia de numerosas variables que podrían estar influyendo en los descubrimientos (experiencia y competencia de los subordinados, tiempo disponibles, estrés, claridad en los roles, etc.).

    3.2.2. Los estudios de Michigan.

    En la misma época de los estudios de Ohio, distintos autores (Likert, Katz, Khan, MacCoby y otros) participan en una serie de investigaciones similares de la Universidad de Michigan. Sus observaciones de investigaciones similares de la Universidad de Michigan. Sus observaciones se centran sobre las condiciones de conducta del liderazgo en grupos productivos frente a grupos no productivos considerando aspectos tales como rendimiento personas/hora, costes, desechos, absentismo, bajas, motivación y satisfacción. Sus hallazgos en diferentes tipos de organizaciones y sectores industriales les llevaron a distinguir entre líderes centrados en los empleados y lideres centrados en la producción.

    Los líderes centrados en los empleados enfatizan las relaciones interpersonales, toman interés personal por las necesidades de los subordinados y tratan de ayudarles en la consecución de los objetivos, aceptan las diferencias individuales entre ellos, ejercen una supervisión más abierta, y tienen más facilidad para delegar y aceptar la participación.

    Los líderes centrados en la producción priorizan los aspectos técnicos del trabajo, y su principal objetivo es el adecuado cumplimiento de las tareas del equipo de trabajo, por lo que ponen en práctica una supervisión más estrecha, se preocupan por definir exactamente las tareas, las relaciones y los roles, toman decisiones por sí mismos, etc.

    Según diferentes trabajos (p. ej. Morse y Reimer, 1956) los líderes centrados en los empleados obtienen mejores resultados, una productividad más alta y más satisfacción en los subordinados que los líderes centrados en la producción. Pero de nievo existen variaciones y excepciones dependiendo de la situación, tipo de grupo y de tarea. Por ejemplo, las investigaciones empíricas realizadas para contrastar el modelo demostraron que un estilo centrado en la producción, cuando se trataba de una productividad y rendimiento laboral momentáneos, podía ser superior al centrado en las personas. Por otro lado, cuando lo que se evaluaba eran aspectos a largo plazo, como el rendimiento continuo, la responsabilidad, iniciativa propia, etc., el estilo centrado en los empleados era más eficaz. Parece, por tanto, que hay que tener muy en cuenta lo que nos dice Likert:

    La supervisión es siempre un proceso relativo. Para ser efectivo un líder debe siempre adaptar su conducta de manera que tome en cuenta las expectativas, valores y habilidades interpersonales de aquellos con los que interactúa… No hay reglas específicas de supervisión que funcionen bien en todas las situaciones…. Estos principios deben aplicarse siempre de manera que tomen en consideración las características de la situación y de la gente involucrada.

    Este mismo autor hizo propia aportación al enfoque de conducta cuando señaló cuatro sistemas o estilos de dirección (cada sistema incluye una serie de comportamientos, características que condicionen el estilo de mando organizacional):

    • Sistema 1: explotados y autoritario. La dirección de la organización es autoritaria y explota a los subordinados.

    • Sistema 2: autoritario-benevolente. Dirección personalista, paternalista.

    • Sistema 3: consultivo. El directivo pide información a los subordinados, pero se reserva el derecho de la decisión final.

    • Sistema 4: participativo. Se dan directrices, pero se toman las decisiones por acuerdo general del grupo con la participación de todos.

    Likert considera que el sistema participativo (de decisiones en grupo, responsabilidad compartida, buenos niveles de comunicación, confianza en los subordinados, etc.) permite a los mejores resultados y adaptabilidad, así como mejores relaciones laborales.

    3.2.3. La cuadrícula directiva de Blake y Mouton.

    Estos autores parten de una concepción de los estilo de liderazgo muy similares a las de Ohio y Michigan. Afirman que existen ciertas constantes que están presentes en cualquier tipo de organización: objetivos, personas (miembros) y jerarquía. Dichos elementos se hallan interconectados por la preocupación por la producción que se manifiesta a distintos niveles (desde el superior: tipo de política y forma de abordar problemas importantes en la organización, etc.; al inferior: número de unidades, objetos, servicios producidos, etc.) y en la preocupación de y por la gente que se manifiesta en la entrega e interés personal en la corrección del trabajo del que se está encargado, responsabilidad entendida como confianza (no obediencia), estructura equitativa de salarios, etc. Por ello, la eficacia del líder se describe entonces en relación con la posición ocupada en los dos tipos de variables -estilos de conducta- que serían independientes: interés del líder por la persona y el interés por la producción. Representando estos estilos como ejes de coordenadas aparece el sistema o cuadrícula directa donde se pueden clasificar diferentes formas de ejercer la dirección.

    Para Blake y Mouton (1964), el modelo más recomendable de liderazgo implica un alto nivel en ambas dimensiones o tipos de interés (es el 9.9), aunque reconocen que lo normal es que los líderes se decanten por una u otra variable (8.2 o 3.7) o por una posición intermedia (5.5).

    No obstante, pese a su insistencia explícita en la independencia de las dimensiones personas/producción, este modelo no hubiera alcanzado un alto nivel de difusión y popularidad -en relación a lo ya puesto por Ohio y Michigan- sino fuera porque plantean que conseguir un tipo de dirección así implica el desarrollo y perfeccionamiento sistemático de toda la organización (Blake y Mouton, 1969.). Para ello sugieren un programa de desarrollo y entrenamiento en dos etapas: a) el entrenamiento y desarrollo del comportamiento dirigente de una forma controlada -utilizando grupos T, grupos de encuentro, seminarios, etc.-; b) el desarrollo organizativo y la eliminación de determinados enfoques y su sustitución por otros dentro de la organización, (sustituir la dirección tradicional por una mayor entrega y creatividad individual, las actitudes obstaculizantes por actitudes positivas y resolutivas, la mala comunicación entre individuos y grupos por una mayor sinceridad, la prácticas rutinarias por normas y valores para la innovación, etc.). Esto les lleva a plantear 6 fases para el desarrollo integral de la organización: 1) Entrenamiento por medio de la cuadrícula directiva. 2) Desarrollo del equipo. 3) Enlace vertical y horizontal, 4) Fijación de objetivos para la mejora de la organización. 5) Implementación del cambio planeado al lograr las metas. 6) Estabilización.

    Pese a ser muy conocido y empleado, apenas existen investigaciones empíricas para la verificación del modelo. Su mayor atractivo desde el punto de vista aplicado está en el sistema de formación y transformación, y en la posibilidad de diagnosticar cambios de eficacia directiva con relativa facilidad.

    3.3. Modelos situacionales de liderazgo.

    En general, todos estos modelos se caracterizan por incidir en que no es posible analizar la eficacia del liderazgo ni recomendar un estilo u otro, sin atender a diversas variables relevantes de la situación específica. La flexibilidad de estos enfoques permite una mejor adaptación a los diferentes contextos organizacionales pero, por el contrario, afrontan el problema de identificar correctamente y limitar el número de condiciones situacionales que es necesario manejar para entender y adecuar el liderazgo.

    3.3.10. La teoría de la contingencia de Fiedler.

    Fiedler trata de encontrar estilos de liderazgo adecuados para situaciones concretas, y para ello resalta una serie de variables fundamentales que se den en los diferentes contextos y que el directivo habrá de tener en cuenta. Aspectos tales como el tipo de colaboradores, el nivel de desarrollo organizativo, el poder del líder, etc., constituyen las diversas contingencias que con mayor o menor magnitud inciden en las características que debe tener un determinado estilo de liderazgo para lograr la eficacia.

    Las realizaciones del grupo, para Fiedler, dependen a la vez de la estructura motivacional del líder (cuál es la preocupación fundamental a la que se dirige: personas vs. Producción) y de la cantidad de control e influencia disponible en las situación. Por tanto, sigue distinguiendo entre líderes motivados hacia la tarea y líderes motivados hacia las relaciones interpersonales. Esta clasificación resulta de las puntuaciones en un test de “personalidad” diseñado con el fin de identificar las preferencias de los líderes. La escala LPC (Least Preferred Co-worker scale o escala del colaborados menos preferido) permite diferenciar a los líderes con un orientación a la tarea (puntuaciones más bajas) y a los orientados a las personal-relaciones (puntuaciones altas).

    No obstante, el estilo más apropiado será determinado fundamentalmente por las circunstancias y el tipo de tarea. En este sentido, las investigaciones en grupo y contextos diferentes encontraron una diversidad de resultados de difícil interpretación. Sin embargo, fue posible identificar tres dimensiones críticas en el análisis de las situaciones donde se ha de ejercitar la dirección para determinar el estilo más adecuado:

  • Calidad de las relaciones entre líder-miembros: grado de aceptación del líder, confianza en él, disposición a seguirle.

  • Estructuración de la tarea: existencia o no de claridad de objetivos, programas definidos, control de su evolución, especificada de las soluciones.

  • Poder y autoridad del mando, por el puesto que ocupa o que ha ido adquiriendo.

  • Combinando estas tres dimensiones se puede valorar cada situación de un grupo (como más o menos favorable) y, desde ella, juzgar el papel del líder. La influencia del liderazgo será más fácil en un grupo con buenas relaciones entre dirigentes y subordinados, con un líder fuerte, con un trabajo estructurado y bien definido (situaciones altamente favorables); y será difícil en caso contrario. Se podría deducir del análisis y observaciones hechas por Fiedler las siguientes conclusiones:

    En las situaciones de organización con fuerte o débil presencia de dichas variables (muy favorables o muy desfavorables para la realización de una tarea) son más efectivos los mandos centrados en la producción, activos y fiscalizadores. Los mandos tolerantes, benévolos, más dirigidos hacia los empleados rinden más en situaciones en las que las variables anteriores se dan en grado medio.

    Una consideración más profunda de las consecuencias del planteamiento de Fielder nos lleva al núcleo central de sus aportaciones y lagunas. Ya no es posible calificar como directivo adecuado-bueno o inadecuado-malo a un determinado líder, puesto que tal valoración deberá incluir variables situacionales y será relativa a condiciones específicas. Esto tiene consecuencias muy claras respecto a la selección y promoción de mandos para determinados contextos (quién se había mostrado como un líder eficaz en una situación puede no serlo en otra diferente, y a la inversa). Por otro lado, la organización tiene dos formas básicas de estimular la eficacia directiva:

  • Cambiando o reorientando la “base motivacional” del líder (mediante programas de entrenamiento, etc.). Pero esto choca con bastantes problemas, puesto que se supone que la orientación a personas o tareas, es una “cual-idea” estable y duradera ligada a actitudes y valores de una persona y relativamente difícil de cambiar. De hecho Fiedler no es nada optimista respecto a la posibilidad de que un líder cambie su estilo en función de las exigencias de la situación o, también, de encontrar a un directivo que sepa mandar en todos los contextos; por lo que recomienda enseñar al líder a identificar situaciones que le sean favorables y, si no lo son, intentar modificarlas.

  • Modificar el carácter de las situaciones. Fiedler recomienda una organizacional engineering o ingeniería organizacional mediante la cal intenta transformar la situación y adaptarla de forma “optima” a las disposiciones de la dirección.

  • Sin embargo, para los analistas de la teoría existen profundas discrepancias en el modelo. Se le cuestiona el significado de la puntuación LPC (¿es un rasgo de personalidad, un reflejo de la estructura motivacional, un patrón de aptitudes cognitivas?) y su fiabilidad (se han observado variaciones en esta puntuación a lo largo del tiempo y las situaciones: p. ej., la puntuación LPC varía en un directivo según trabaje con un grupo eficaz o con uno de rendimientos bajos). También se ha criticado, además del procedimiento estadístico por el que se obtienen las puntuaciones, la naturaleza unidimensional de la calificación LPC (o se es un líder de un tipo o de otro, pero no existe la posibilidad de combinar estilos, como se deduce de los trabajos de Ohio, Blake y Mouton, etc.). El modelo tampoco considera la posibilidad real que tiene un directivo de influir sobre la estructura de la tarea y sobre la atmósfera del grupo en el cual se desenvuelve. Verdaderamente lo “favorable” de una situación no es independiente de lo que el líder hace dentro de ella.

    3.3.2. Teoría de los “caminos-meta”

    Iniciado por Evans y continuado especialmente por House path-goal es un modelo contingente que trata de integrar la teoría motivacional de la expectativa con los estudios de liderazgo de la Universidad de Ohio. Su principal énfasis estriba en la necesidad de que el líder estimule la motivación de sus subordinados y colaboradores, e influya sobre sus actitudes y satisfacción.

    Desde esta perspectiva, el líder aparece como responsable del incremento del número y tipo de relaciones entre subordinados que conduce a la consecución de los objetivos del trabajo. Por tanto, le corresponde la facilitación de esas relaciones clarificando los caminos hacia la meta, reduciendo las dificultades y aumentando las oportunidades de satisfacción para el personal. Para ello, puede incidir significativamente en la identificación y valencia de las metas, en las expectativas de éxito y en que se conozca la forma de alcanzarlas (instrumentalidad). El estilo de mando trata de armonizar la clarificación de caminos, la satisfacción de necesidades y la obtención de metas y objetivos.

    Los dos tipos de liderazgo planteados por los investigadores de Ohio aportan elementos positivos en esta tarea: el de “iniciación de estructura” clarifica los caminos, y mediante la “consideración” se hace más fácil el recorrido hacia las metas. El líder debe proporcionar a los subordinados la guía y recompensas necesarias para su satisfacción y para una realización efectiva. Se debe influir en la percepción que los subordinados tienen de la “claridad de los caminos” y en la deseabilidad de las “metas”.

    La eficacia de los distintos estilos de líder dependerá de las características de los subordinados, las demandas de la tarea y de otros factores ambientales; y, por tanto, también de la capacidad de los directivos para adaptarse a las exigencias de tales situaciones. En este sentido, la teoría path-goal va más allá de las aportaciones de Fiedler, quien verdaderamente no llega a explicar porqué es o no eficaz un determinado estilo directivo. El modelo de Evans y House sí permite introducirse en las estrechas relaciones entre objetivos personales, objetivos de la organización, exigencias de la tarea y otros elementos ambientales, para orientar la conducta de apoyo o de estructuración del directivo con el fin de lograr niveles altos de motivación, iniciativa personal, compromiso y eficacia en colaboradores y subordinados.

    Resumiendo, las investigaciones de este enfoque indican que:

    • La “consideración” produce mayor satisfacción en los empleados y será más útil en situaciones estructuradas que en las no estructuradas.

    • La “conducta estructuradota” suele ser a menudo fuente de tensiones, especialmente cuando la consideración es baja; resulta más eficaz en situaciones donde las tareas son ambiguas o estresantes, y no tendrá tanta eficacia en ambientes estructurados y con tareas perfectamente definidas.

    3.3.3. Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

    Este modelo parte de la idea de que el estilo directivo no se puede describir de modo lineal, sino más bien de una forma curvilínea. La estructura de la situación se apoya en un modelo tridimensional basado en la interacción entre: 1- la conducta centrada en la tarea que afecta a la capacidad de guiar y dirigir del líder; 2- la conducta centrada en las relaciones que se refiere a la capacidad del líder de dar soporte socioemocional; 3- la madurez y receptividad de los colaboradores.

    El liderazgo situacional ha ce hincapié en la conducta del mando en relación a sus colaboradores tratando de fijar el estilo adecuado para cada circunstancia, aunque reconozca la incidencia de otras variables. El aspecto determinante es la madurez de los subordinados, entendida a la vez como madurez para la tarea y como madurez psicológica, y que se plasma en la responsabilidad de dirigir el propio comportamiento en relación con una tarea especifica por desempeñar. Tal propiedad no se da en el individuo o grupo de una forma absoluta, por tanto habrá que adaptarse al grado concreto de madurez en esta o aquella dimensión de los subordinados.

    En consecuencia, no existe una fórmula maestra para ejercer la influencia directiva, sino que se establecen cuatro estilos directivos sobre la base de las combinaciones de la conducta de tareas y la relacional:

  • Ordenar. Este estilo se aplica en el caso de índices bajos de madurez, ausencia de responsabilidades, empleados inseguros o incompetentes, el líder debe decir, indicar todo lo que se ha de hacer con precisión y claridad, detallando las órdenes.

  • Persuadir. Es aplicable a personas de una madurez moderadamente baja, incapaces, pero con voluntad. Supone un apoyo compensatorio de la falta de habilidades y trata e reforzar la voluntad y el entusiasmo del colaborador. La acción del jefe es “vender” y estimular las conductas deseadas mediante la ayuda y la dirección.

  • Participar. S apropiado para un alto o moderado nivel de madurez respecto a la tarea, pero con menor decisión a nivel personal. Existe capacidad pero puede existir inseguridad, falta de confianza, o es necesario mantener el estímulo. Se hace pertinente apoyar, escuchar y fomentar los esfuerzos de los subordinados y colaboradores.

  • Delegar. Se puede ejercer cuando se da una alta madurez, en los contextos en los que se cuenta con buena capacidad y disposición a las responsabilidades, se necesita poca dirección y ayuda. El directivo participa en tareas cruciales pero los colaboradores son responsables de casi todo el proceso.

  • Hersey y Blanchard (1982) encuentran una analogía entre su propuesta y el ciclo vital que permite asimilar la evolución de las relaciones líderes y el ciclo vital que permite asimilar la evolución de las relaciones líderes-seguidores con las de padres e hijos: conforme se produce un aumento de la madurez, responsabilidad y capacidades de los hijos, aumentan el grado de autonomía y varía el control en la forma de tratarlos.

    Su representación del líder se realiza en términos de conducta, por lo que se supone la posibilidad de entrenar a los directivos en la evaluación y estimulación de la madurez de sus subordinados, a la vez que se va adaptando el estilo de dirección que se desarrolla respecto a ellos. No obstante, este enfoque carece de investigaciones que lo corroboren, y algunos (autores como Vroom y Jago) critican cierta simplicidad en la caracterización de las situaciones, así como el hecho de que no reconoce los diversos niveles de madurez que caben en un grupo laboral (dependientes de tipos de tarea, Información disponible, e incluso características de los empleados) y desde los cuales habría que compatibilizar diferentes estilos directivos para conducirlo.

    3.3.4. Modelo de liderazgo participativo.

    Propuesto por Vroom y Yetton y mejorando años más tarde por Vroom y Jago, es el modelo situaciones más reciente. Al igual que Hersey y Blanchard o House, el interés principal se centra en los comportamientos del líder más que en sus prioridades motivacionales como hacía Fiedler, pero al igual que éste, su interpretación de la situación es bastante amplia al tener en cuenta características de los subordinados, de la tarea y del contexto de trabajo. Sin embargo, a diferencia de otros enfoques contingentes, la propuesta Vroom y colaboradores o pretende cubrir todo el abanico de conductas del líder e intenta relacionar explícitamente el estilo de liderazgo con la participación en la toma de decisiones, con la forma en la que los directivos comparten su poder y reciben la influencia de quienes trabajan con ellos. También es diferente la conceptualización que se de la situación que se entiende como un problema de decisión para el líder (en Fiedler la clave está en la posibilidad de adaptarla a las cualidades del líder, en Hersey y Blanchard en la madurez de los empleados, en la teoría path-goal en la complejidad-estructuración de la tarea). Cada situación debe ser tenida en cuenta por el directivo a la hora de optar por un determinado estilo para su aplicación en ella.

    El modelo, que es de tipo normativo, pretende establecer reglas sobre cómo será la forma y grado de la participación en las decisiones según los diferentes tipos de situaciones grupales (el modelo también especifica otras para las situaciones individuales), son las siguientes:

    AI- el líder toma la decisión por sí mismo según los datos de los que dispone.

    AII- el líder toma la decisión por sí mismo previa información de los subordinados.

    CI- el líder toma la decisión por sí mismo pero reúne individualmente a los subordinados para escuchar sus propuestas o sugerencias, que luego tendrá o no en cuenta.

    CII- el líder consulta con los subordinados reunidos en grupo para recoger sus ideas y sugerencias, para luego tomar la decisión que crea pertinente recogiendo o no estas aportaciones.

    GII- el líder consulta con los subordinados y en grupo evalúan la situación y adoptan por acuerdo y consenso una solución.

    El principal condicionante situacional está en el análisis del problema de decisión que se configura con una serie de variables que afectan principalmente al tiempo, la calidad de la decisión u el grado de compromiso con la decisión. Tal y como se resume en el modelo renovado de 1988, es factible una evaluación del sistema adoptado en relación con la eficacia de la dirección. Las variables de este modelo aparecen en la siguiente ecuación:

    Edec = Cdec + CPdec - PTdec

    Según Vroom y Jago, la eficacia de la decisión que se adopta es igual a calidad de la decisión a la que se suma el grado de compromiso con ésta, menos la penalización por el tiempo consumido en la adopción de las decisiones. La dicotomía entre la importancia de los condicionantes de tiempo frente al novel de compromiso de los subordinados con la decisión llevaría, según los autores del modelo, a los dos polos extremos en la adopción de decisiones: uno representa la forma más autocrática donde para cada flujo de análisis del problema se opta por el nivel más independiente de decisiones del líder; otro, el más participativo, trata de incluir al máximo el parecer de los seguidores a la hora de decidir. Parece que los líderes usan métodos participativos cuando: a) la calidad de la decisión es importante, b) es crucial que los subordinados acepten la decisión, c) es improbable que lo anterior ocurra si no se les deja participar en la decisión, y d) es posible suponer que los subordinados presentarán prioridad a los objetivos del grupo por encima de sus preferencias particulares.

    3.4. ¿Un modelo de síntesis?

    Aunque estrictamente no puede plantearse un modelo semejante, cabe proponer un enfoque sintético que recoge las aportaciones de todos los demás, especialmente en que el estilo de comportamiento del líder se adapte a las particularidades de los colaboradores (de un modo distinto y más diversificado al planteado en el enfoque situacional).

    La idea clave es que la mayoría de los directivos presentan un patrón de conducta igual con todos los subordinados, un estilo de mando rectilíneo, obviando que: existen diferencias personales entre ellos; pueden existir diferentes niveles de trabajo y de autonomía/ responsabilidad; y se dan diferentes niveles de motivación e integración en la empresa.

    Aunque tales diferencias son evidentes y comprensibles, no siempre se produce una adaptación de los estilos de mando, y además hay que tener en cuenta toda la complejidad implícita en la diversidad de situaciones donde estas diferencias personales de los empleados se ubican (p. ej. una determinada característica, cualidad o defecto de un empleado puede tener repercusiones radicalmente distintas según el puesto que ocupe, el nivel de desarrollo organizativo en el diseño de tareas, procedimientos o estructuras, etc. Y esto influirá en la actitud y tratamiento que el mando pueda hacer de esta peculiaridad).

    La propuesta es, en definitiva, estructurar el estilo de mando de acuerdo con las necesidades y capacidades que los colaboradores y subordinados tienen dentro de l empresa, distinguiendo entre la dirección del grupo y el trato individual.

    4. LIMITES DE LA INFLUENCIA DE LOS LÍDERES EN EL COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

    Hall (1987) menciona que a menudo se ponen demasiadas expectativas sobre el efecto e importancia del liderazgo en la vida de las organizaciones, y que esto es muchas veces una visión demasiado simplista que encubre una serie de problemas o características estructurales internas que encubre una serie de problemas o características estructurales internas a la organización. Busca un líder nuevo para resolver los problemas, muchas veces supone ocultar o eludir las transformaciones que la propia configuración organizativa, estructuras jerárquicas, formas de funcionamiento, estás demandando para lograr la eficacia organizacional. Reconociendo la crucial importancia que el liderazgo organizacional tiene para el funcionamiento y desarrollo de las organizaciones, hay que moderar la consideración del mismo y matizar la magnitud de su alcance. En este sentido se pueden comentar algunos aspectos que limitan esta influencia, ya que el comportamiento de los líderes se halla condicionado por aspectos importantes internos al sistema organizacional.

    La conducta del líder, además de por los factores ambientales, se ve influida por una serie de procesos sociales, dentro de los cuales destaca la influencia y poder de otros miembros de la organización u de los propios subordinados. Algunos autores como Etzioni (1964), reconocen que muchas veces el liderazgo recae en más de una persona y que pueden darse choques de intereses y criterios entre los sujetos con poder. (Un ejemplo sencillo serían las fricciones posibles entre el mando formal y el socioemocional de un grupo, por aglutinar las motivaciones y satisfacción de los miembros). Por ello, no siempre está garantizado que el uso de las “relaciones humanas” sea una clave fundamental para el cambio de comportamiento de los subordinados y la eficacia directiva (recuérdese el enfoque situacional), al igual que tampoco está claro que estas “relaciones humanas” se usen siempre con fines centrados en los subordinados, sino más bien con intereses de manipulación, acomodación, etc.

    El nivel jerárquico que ocupan los directivos, también determina las diferencias en la capacidad de influir que tienen. Si bien la mayoría de los estudios realizados sobre liderazgo han trabajado con supervisores y su grupo directo, se ha estudiado menos cuáles son las conductas y estilos de mando recomendados para los directivos que se hallan en la cúspide de una organización y que son quizás los que pueden tener un impacto más importante.

    Otro aspecto destacado, señalado por varios investigadores, es el que relaciona la estructura de la organización, afectada por la tecnología, con la estructura administrativa. Los factores tecnológicos afectan a las posibilidades de introducir modificaciones en el sistema organizativo y, por tanto, limitan las posibilidades de acción de los líderes (recordar la idea de sistema sociotécnico).

    Además de los elementos señalados que afectan directamente al ejercicio del liderazgo organizacional, existen adicionalmente mecanismos limitadores que intervienen incluso desde el momento de elegir a los líderes, en tanto que el liderazgo dentro de la organización esta sujeto a un proceso de selección. Hay que recordar que en el acceso al desempeño de un determinado rol organizacional es necesario considerar que el rengo de características y de conductas aceptables es limitado en cualquier nivel de la organización y no se llega a él de forma aleatoria.

    En esta selección, efectuada por los niveles jerárquicos superiores que ya existen, influye la tendencia que se tiene a sentirse atraídos y elegir aquellas personas percibidas como similares a uno mismo. Por ello, la conducta acorde y coherente con los que ya prevalecen en la organización (se actúa por similitud social). En este terreno, la cultura organizativa (el estilo peculiar de constituir y desarrollar la organización) suele ser un elemento fundamental.

    La selección también dependerá del sistema interno de influencia y reparto de poder dentro de la organización. Si éste cambia, pueden cambiar los criterios de selección de los mandos, pero en la medida que esta estructura de poder suele ser estable, cada organización suele mantener una determinada manera de elegir y seleccionar a sus directivos.

    Por otro lado, la elección de líderes y directivos depende de los factores ambientales de la organización. A menudo, el poder que se obtiene depende de las habilidades para afrontar y resolver los problemas con los que se enfrenta la organización en su desarrollo y en sus relaciones con el ambiente. De ahí que muchos directivos sean seleccionados por sus capacidades especiales para responder a determinadas circunstancias de las organizaciones. Ahora bien, si las contingencias permanecen estables se tiende a ser “conservador” en las formas de selección de los mandos.

    Por último, hay que tener en cuenta que existe un proceso de autoselección, es decir, las personas que llegan o aspiran a ser líderes han de preocuparse por reunir una serie de características para poder optar a los puestos de dirección.

    Como ejemplo del conjunto de limitaciones que puede afectar al comportamiento de un supervisor, es interesante atender al papel de los mandos intermedios. Mucos analistas, desde diversos campos, resaltan las dificultades del rol de mando intermedio, a la vez que se le atribuye una importancia clave en el cumplimiento de los objetivos en el nivel más concreto de realización de la política de personal, así como en el trato y satisfacción del personal. Se señala que por un lado se les asignan muchas responsabilidades tales como la transmisión de consignas, representación de la dirección ante el personal, informar a la dirección de temas pertinentes, velar por el cumplimiento de los objetivos, hacer sugerencias y mejorar de cara a la rentabilidad o eficacia de la empresa, el mantenimiento del orden y disciplina, cuidado del material, etc. Pero por otro, apenas cuentan con elementos de apoyo y recompensa: el nivel de sueldo no siempre es acorde con el volumen de trabajo y responsabilidad, han de realizar su tarea a menudo con escasa o mala información organizacional, en muchos casos tienen escasa formación y reciclaje, reciben poco apoyo en caso de conflicto y enfrentamiento con los colaboradores directos, a veces se enfrentan con pocas posibilidades de promoción, y a menudo sufren un cierto “desclasamiento” (ni pertenecen a la cúspide organizacional ni se encuentran en la base).

    Es por ello que su conducta no resulta a menudo tan rentable y operativa como pudiera serlo, ni lo suficientemente integrada. Incidir en los sistemas de apoyo y formación de estos mandos aportaría todo el potencial, experiencia y conocimientos de los mismos. Podríamos decir que muchos de los procesos que se plantean desde la psicología del trabajo y las organizaciones como claves para el buen desarrollo de la vida organizacional tienen como agente implicado y, a veces, crucial al supervisor directo o mano intermedio, que es quién verdaderamente trata con el personal y representa la estructura formal en su interacción con la dinámica social informal. A un nivel muy inmediato, ellos son los reales gestores o aplicadores de la política de recursos humanos en la empresa.

    TEMA 6.

    LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: la dirección por objetivos.

    1. INTRODUCCIÓN.

    En los últimos años se ha producido un fuerte desarrollo de publicaciones tanto de carácter teórico como investigador y aplicado en torno a la participación en las organizaciones. También se han dado notables cambios en las técnicas directivas. Éstas han experimentado una importante transformación desde que en 1911 Taylor publicata su conocido texto The Principles Of Scientific Management: desde un insistente autoritarismo se ha evolucionado hacia un intento, cada día más apreciable, por implantar sistemas directivos de enfoque participativo (Quintanilla, 1988).

    En este contexto, este tema está dedicado, en una primera parte, a analizar diferentes aspectos generales de la participación en las organizaciones. Tras un breve apartado dedicado a la conceptualización del fenómeno, en el punto tercero, se analiza la forma como se ha entendido la participación en los enfoques teóricos que han ido predominando en distintos momentos temporales de la historia de nuestra disciplina. A continuación, en el apartado 4 (tipos de participación) se analizan dos formas de entender la participación en las organizaciones: la dirección participativa y la democracia industrial. En el siguiente apartado se describen brevemente las principales estrategias aplicadas desde la dirección participativa para favorecer la participación de los/as trabajadores/as en la toma de decisiones. La segunda parte de este tema, que se corresponde con el apartado sexto, se dedica a la descripción, con un mayor nivel de detalle, de la Dirección por Objetivos.

    2. EL CONCEPTO DE PARTICIPACIÓN.

    En la actualidad son numerosos los manuales, trabajos y artículos que, de uno u otro modo, se refieren a la participación en las organizaciones (especialmente las organizaciones laborales). Sin embargo, existe un estado confusión importante en torno a lo que la participación es y significativa.

    Para Joseph Scanlon, la participación se caracteriza por el reparto de los beneficios económicos generados por las innovaciones de los trabajadores que repercuten en un incremento de la productividad.

    Una definición más amplia, y desde otra perspectiva, aporta Tannenbaum (1976). Para este autor, la participación puede ser entendida como un sistema de dirección en el que todos los miembros influyen en las decisiones de la organización.

    Por su parte, Davis (1977) considera la participación como “un compromiso mental y emocional de una persona en una situación de grupo que le anima a contribuir a las metas de éste y a compartir las responsabilidades que implican”.

    Si bien es cierto que la participación puede responder a realidades profundamente distintas, en la práctica la participación hace referencia al grado de influencia ejercido por los trabajadores sobre la preparación, la formulación y aplicación de las decisiones y condiciones que se adoptan en la empresa en diversas materias (como la fijación de salarios y condiciones de trabajo, los servicios de bienestar y de seguridad, la disciplina y el empleo, los recursos humanos y la formación profesional, la introducción de cambios tecnológicos y la organización de la producción así como sus repercusiones sociales, las inversiones y la planificación), variando dicha influencia según se empleen métodos tan diferentes como la consulta, la negociación colectiva, la representación de los trabajadores en los órganos de dirección o la autogestión obrera (Romero, 1998).

    3. LA PARTICIPACIÓN EN LA TEORÍA ORGANIZACIONAL.

    En las últimas décadas del siglo XIX, la economía y la industrialización sufren un cambio progresivo conocido como “segunda revolución industrial”, entre cuyas características podemos destacar: el dominio de la industria por las inversiones bancarias, la separación entre la propiedad y la administración, la sustitución de la energía a vapor por la electricidad, la adopción de sistemas de producción en masa, cambios importantes en los transportes y las comunicaciones, y el uso, cada vez mayor, de las investigaciones científicas con fines aplicados a la actividad industrial.

    En esta época, la actividad productiva se desarrolla fundamentalmente en la fábrica y es ahí donde surge la especialización y la jerarquización, la división del trabajo y, en definitiva, la separación entre la fuerza de trabajo y los propietarios del capital. Es en este contexto donde se desarrolla la Organización Científica del Trabajo, orientación que fue desarrollada detenidamente en el tema 1 de la asignatura. El principal representante de esta orientación, Frederick Taylor, apoyado en una concepción simplista de la naturaleza humana, sustenta un modelo de organización autocrático y paternalista dando por tanto escasa cabida a la participación.

    Las investigaciones llevadas a cabo en la Wester Electric Company, coordinadas por Mayo, descubren a la dirección la posibilidad de ser aceptadas sus decisiones y autoridad sin ser contestadas por los subordinados, bastando para ello con la adopción de un liderazgo participativo. El afán de la dirección por el bienestar del empleado conduciría a un clima de armonía social y de satisfacción generalizadas, con una fuerza de trabajo cooperativa y sumisa, que aceptaría con agrado las decisiones tomadas por sus superiores (Romero 1998).

    Sin embargo, desde la perspectiva de las Relaciones Humanas, se considera que la participación no es más que un lubricante que suaviza las relaciones interpersonales, eliminando la resistencia a la autoridad. La participación, así entendida, no afectaría para nada a la distribución del poder o a la delegación de responsabilidades en la toma de decisiones.

    En la segunda mitad de la década de 1950, un conjunto de acontecimientos sociales y económicos impactan el mundo empresarial estadounidense. Por una parte se atraviesa una dura crisis económica que se traduce en un incremento de la tasa del paro, un aumento creciente del poderío económico europeo y una recesión en el desarrollo de ciertos sectores de la economía americana. Por otra parte, el directivo y el empresario se enfrentan con una clase obrera cada vez más preparada y con unos mandos intermedios más instruidos.

    El contraste entre una mano de obra cada vez más joven y preparada y una nueva tecnología tendente a la mecanización externa, y los trabajos de los autores de la corriente humanista acentuaron la necesidad de un cambio sustancial en los principios de la dirección. Todo ello supuso el surgimiento de nuevos modelos directitos. Las nuevas tendencias trataron de superar las tesis teyloristas, al tiempo que criticaban las conclusiones de la Escuela de las Relaciones Humanas y acentuaron la necesidad de una mayor participación en el trabajo, el desarrollo de la iniciativa personal y la capacidad para resolver problemas (Quintanilla, 1988).

    En este contexto, surge el modelo de los Recursos Humanos. Desde este enfoque no sólo se contempla la capacidad profesional y la energía física de los miembros de la organización sino también la creatividad y la posibilidad de un comportamiento responsable, autodirigido y autocontrolado. De ahí que la tarea principal del ejecutivo no sea dar directrices sino contribuir a creas un clima de trabajo que facilite la integración voluntaria y creativa de los miembros de la organización en el proceso productivo. El trabajo ya no ha de estar únicamente recompensado extrínsecamente para ejecutar la tarea, sino que la actividad productiva se vuelve intrínsecamente interesante si se confía en el trabajador y se le permite autorrealizarse a través de la expresión creativa de sus posibilidades.

    Ya no se trata sólo de incrementar la moral y la satisfacción de los subordinados con el único propósito de que no se opongan a la toma de decisiones directiva sino que el fin primordial de la participación es la mejora en la toma de decisiones directiva sino que el fin de la organización. De modo que la productividad vendrá provocada por un proceso de toma de decisiones que cuente con las contribuciones creativas de aquellos implicados y afectados de una forma directa por las mismas, y ello es así porque los subordinados se sentirán motivados e involucrados en la consecución de los objetivos organizacionales cuando hayan contribuido a fijarlos. Además, las informaciones útiles y las habilidades del subordinado son garantía de decisiones de calidad.

    En suma, en el modelo de los recursos humanos, a diferencia del modelo de relaciones humanas, la satisfacción de los trabajadores no es la cusa final de un mayor desempeño sino que las contribuciones creativas de los subordinados a la toma de decisiones supondría una mayor eficacia organizativa y ello, a su vez, daría lugar a una mayor satisfacción (Romero, 1998).

    8. TIPOS DE PARTICIPACIÓN.

    Siguiendo a Romero, es posible encuadrar las distintas formas de participación en las organizaciones laborales en dos grandes tradiciones teóricas: la dirección participativa y la democracia industrial.

    La dirección participativa se fundamenta en el paradigma racional de la teoría de las organizaciones. Desde dicho paradigma la participación es una estrategia a seguir para conseguir de forma “racional” una mejora en el desempeño organizacional y en la satisfacción laboral, así como para reducir los sentimientos de alineación en el trabajo, permitiendo cubrir la necesidad de autodesarrollo.

    La participación se convierte, de este modo, en una estrategia impulsada y promovida básicamente por la dirección al servicio de las necesidades y deseos de autonomía y de responsabilidad de los/as trabajadores/as.

    La principal crítica que se ha formulado a esa visión de la participación, puesta de manifiesto en la dirección participativa, alude a que desde esta perspectiva la participación se convierte en un valor de la clase media, eficazmente instrumentalizado por la dirección quien tras la ilusión de una participación democrática sólo perseguiría incrementar su grado de control.

    Asimismo se ha criticado frecuentemente el uso indiscriminado, y en ocasiones son excesivo rigor, de las técnicas propias de la dirección participativas sin tener en cuenta las diferencias individuales, organizacionales y culturales. En este sentido, hay que destacar que no todos los/as trabajadores/as se sienten capacitados o se muestran interesados en participar en los procesos de toma de decisiones.

    El punto humanista que subyace a la dirección participativa será sustituido por el paradigma político en la democracia industrial. Desde esta perspectiva las organizaciones son concebidas como construcciones sociales basadas en intereses diversos, poniendo en entredicho las bases de la autoridad y de la obediencia de la organización tradicional. La disparidad de intereses conlleva, en la mayoría de ocasiones, el conflicto entre las partes, quienes para la defensa y promoción de sus intereses podrán en acción todas aquellas estrategias que conduzcan a la adquisición, desarrollo y uso del poder.

    5. ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN PARTICIPATIVA.

    Entre las principales estrategias aplicadas desde la dirección participativa para favorecer la participación de los/as trabajadores/as en la toma de decisiones podemos destacar: los círculos de calidad, el plan Scanlon, las técnicas de reestructuración del trabajo y la dirección por objetivos. A continuación se presenta una breve descripción de las mismas a excepción de la dirección por objetivos que será comentada con mayor nivel de detalle en el próximo apartado.

    Círculos de calidad.

    Esta técnica de intervención fue diseñada en el marco de la industria japonesa de principios de la década de los sesenta, en pleno periodo de crecimiento industrial. Entonces fue concebida, básicamente, como un instrumento de control de la calidad contribuyendo a extenderla entre los/as trabajadores/as que ocupan los niveles inferiores de la estructura técnica comenzó aplicarse en otros países.

    Un Círculo de Calidad puede ser definido como “un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y si ésta lo aprueba, llevar a cabo la implantación”. En el próximo tema de la asignatura se describe más detalladamente esta técnica.

    El plan Scanlon.

    Esta técnica fue ideada y popularizada por J. Scanlon a finales de la II guerra mundial. Consiste en la creación de comités de producción departamentales, integrados por representantes electos de los/as trabajadores/as y por un miembro nombrado por la dirección, generalmente el supervisor. Además, también se crea un comité para todas las empresas, con representantes para ambas partes.

    Los comités de reúnen una vez al mes y examinan las sugerencias para mejorar los métodos de trabajo y aumentar la eficacia. Una parte de los ahorros obtenidos de dicha forma en el coste de la mano de obra se paga a los/as trabajadores/as en forma de prima.

    El deseo de los/as trabajadores/as de hacerse partícipes de los objetivos de la empresa, el reconocimiento y la utilidad de las sugerencias aportadas, las mayores cuotas de información con que cuentan los/as trabajadores/as sobre la marcha de la empresa y la conciencia generalizada de que “no se puede ganar más mientras la empresa no lo haga” constituyen las razones por las cuales, según los defensores de esta técnica, los/as trabajadores/as se sentirían motivados hacia la consecución de mayores cuotas de eficacia y productividad, internalizarían los objetivos de la empresa y contribuirían al éxito de la organización.

    Las técnicas de reestructuración del trabajo.

    Los grupos semiautónomos de trabajo, los programas de horario flexible, la rotación la ampliación y el enriquecimiento del puesto de trabajo constituyen estrategias que son encuadrables bajo lo que se ha convenido en denominar los procesos de rediseño y de reestructuración del trabajo.

    Los programas de horario flexible, la rotación, la ampliación y el enriquecimiento del puesto de trabajo son estrategias que fueron explicadas en la asignatura Psicología del Trabajo. Los grupos semiautónomos de trabajo son grupos cuyos miembros tienen autoridad o autonomía suficiente para gobernar y dirigir los procesos intragrupales (establecimiento de metas, nivel de ejecución, selección de métodos, distribución de tareas y además acciones relativas a los miembros del grupo -liderazgo, materiales, comunicaciones…-).

    Con el empleo de estas estrategias lo que se pretende es potenciar la implicación y participación de los/as trabajadores/as en el hecho productivo, con la doble finalidad de incrementar los niveles de productividad y mejorar las condiciones de vida en el trabajo. En último término, lo que se pretende es que los/as trabajadores/as puedan alcanzar los niveles más altos de autonomía, mayor variedad en la tarea que realizan y con ello, pueda lograrse una reducción de los niveles de insatisfacción y alienación en el trabajo.

    En el próximo apartado analizaremos con mayor detenimiento la dirección por objetivos.

    6. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.

    Este enfoque de gestión tuvo su origen formal en los trabajos de Mary Parker Folleto en 1924. Sin embargo, es a William Gilberto a quien se atribuye la “maternidad” del nombre de dirección por objetivos, ya que fue la primera que lo utilizó en sus trabajos publicados en 1973. Desde aquellos años hasta hoy, los conceptos fundamentales de la gestión por objetivos han sido tratados por un gran número de autores, investigadores y directivos profesionales, hasta llegar a la estructuración de un modelo de gestión formal y dinámico.

    A pesar de que, como hemos señalado, los antecedentes de la dirección por objetivos se remontan a unas siete décadas atrás, la mayoría de especialistas están de acuerdo en afirmar que la integración y estructuración formal de los principios de la dirección por objetivos se debe atribuir a Meter Drucker por sus trabajos publicados en 1984.

    La Dirección por Objetivos constituye una filosofía dinámica de la gestión orientada y basada en los objetivos. Se trata de una visión global de la dirección y de la empresa que deber ser compartida por todo el personal de la organización.

    Para que pueda afirmarse que en una empresa se aplica el enfoque de la Dirección por objetivos es necesario que su gestión se fundamente en tres pilares básicos:

  • Existencia de objetivos claros, concisos y debidamente comunicados.

  • Participación en el proceso de establecimiento de los objetivos de las personas de quienes se espera que se impliquen en los esfuerzos que se realizarán para lograr su consecución.

  • Evaluación de las actuaciones y resultados en lo que respecta a la consecución de los objetivos.

  • A continuación se analizan cada uno de estos tres aspectos:

    Objetivos.

    Los objetivos son las “situaciones” a las que esperamos llegar o los “resultados” que esperamos lograr con determinados cursos de acción.

    Todo objetivo debe ser el producto del análisis previo de la empresa, de una de sus áreas operativas o de una actividad muy específica que se realice en ella. En este sentido, hay que destacar que en el proceso de establecimiento de objetivos es necesario diferenciar distintos niveles o tipos de objetivos:

    • Nivel I: objetivos globales (o grandes objetivos) en los que se establecen directrices y metas para toda la empresa.

    • Nivel II: objetivos operativos, que establecen directrices y metas para las grandes áreas en las que se dividen las empresas (p.e. producción, ventas, finanzas, etc.)

    • Nivel III: objetivos sectoriales (o de área), que se establecen al nivel de unidades de trabajo que integran las distintas áreas (p.e. compras, depósitos, sucursales, etc.).

    • Nivel IV: objetivos de tarea, que se establecen para las actividades específicas que deben realizarse dentro de las unidades de trabajo (p.e. tomar un pedido, procesar un pedido, fabricar una parte de un producto).

    Además, los objetivos deben cumplir siete características para que sean eficaces y útiles. Estas siete características son las siguientes:

  • Deben estar orientados a resultados específicos: los objetivos deberán indicar claramente cantidades concretas, períodos de ejecución específicos, productos, servicios, mercados y áreas geográficas concretas.

  • Han de ser realistas, alcanzables, pero capaces de crear un verdadero desafío: deben requerir la realización de un esfuerzo adicional al que se está realizando en la actualidad, pero al mismo tiempo, deben se realistas y alcanzables.

  • Aceptables para todas las áreas la empresa: para que un objetivo tenga mayores posibilidades de ser alcanzado es necesario que todas las áreas que intervengan, de forma directa o indirecta, en los esfuerzos que se realicen para su logro, admitan el objetivo. Sólo así se implicarán por completo en dichos esfuerzos.

  • Deben ser claros y fáciles de comprender: característica indispensable para, una vez establecido, proceder a su comunicación a todas las áreas y personas que deberán implicarse en su logro.

  • Flexibles: un objetivo debe ser modificado cuando el proceso posterior de control y seguimiento indique la necesidad de su ajuste, corrección y/o modificación.

  • Susceptibles de ser medidos y controlados: para que puedan servir como puntos de referencia para la evaluación de las áreas y/o personas.

  • Importantes: las situaciones o resultados que se esperan alcanzar con el logro del objetivo deben ser de tal importancia que justifiquen el tiempo y los recursos que habrá que invertir para su consecución.

  • Asimismo, los objetivos deberán ser legitimados, estar coordinados y equilibrados entre sí, descender a todos los niveles de la organización, adaptarse a cada situación sectorial, disponer de un calendario de ejecuciones e incorporar un sistema de evaluación global.

    Participación

    Los mecanismos fundamentales para lograr la participación del personal de la empresa pueden clasificarse en dos grandes grupos: mecanismos individuales y mecanismos colectivos.

    Los mecanismos individuales de participación se basan en la interrelación directa e individual que se produce en la actividad de trabajo diaria entre los subordinados y sus superiores. Esta interacción directa puede utilizarse para establecer los objetivos del nivel IV (objetivos tareas).

    Los mecanismos colectivos de participación se corresponden con los grupos de trabajo. Estos grupos pueden ser:

      • Unifuncionales: todos los miembros del grupo pertenecen a la misma área de la empresa y a un mismo nivel jerárquico. Son especialmente útiles para afrontar problemas muy concretos o establecer objetivos muy específicos del departamento.

      • Mixtos horizontales: los miembros del grupo provienen de distintas áreas de la empresa, pero pertenecen al mismo nivel jerárquico dentro del organigrama. Son especialmente útiles para trabajar con problemas o fijar objetivos operativos cuya solución o implantación requiera la participación y coordinación de distintas áreas operativas de la empresa.

      • Mixtos verticales: los miembros del grupo provienen de distintos niveles jerárquicos dentro de la misma área. Son útiles para trabajar con problemas o fijar cuya responsabilidad y cumplimiento recaiga sobre toda el área en su conjunto.

      • Mixtos multifuncionales: los miembros provienen de distintas áreas y niveles jerárquicos. Son útiles para trabajar con problemas o fijar objetivos que sean generales para toda la empresa, establecer con problemas o fijar objetivos que sean generales para toda la empresa, establecer planes a medio y largo plazo, detectar oportunidades de inversión o de participación en nuevos mercados o segmentos, y similares.

    En el enfoque de la dirección por objetivos la participación en el establecimiento de los mismos se ha de aplicar en todos los niveles de la empresa.

    Evaluación.

    Uno de los requisitos fundamentales de la Dirección por Objetivos es la evaluación basada en los resultados. Esto implica que la dirección deberá proporcionar, a intervalos previsibles, información a los empleados sobre cómo se están midiendo sus actuaciones en comparación con los objetivos. La retroalimentación constituye un elemento esencial en la aplicación eficaz de un enfoque de gestión que se base en el establecimiento de objetivos para estimular el logro de determinados resultados.

    En consecuencia la Dirección por Objetivos implica necesariamente que los objetivos se conviertan en el parámetro o punto de referencia básico para evaluar y controlar la empresa, sus diferentes áreas y las personas que trabajan en ella. La información que se recopile, respecto a cómo se están cumpliendo los objetivos debe compartirse con los subordinados. Ello permitirá, a aquellos que no están cumpliendo con los objetivos establecidos, que adopten las medidas correctoras que les permitan alcanzar los estándares establecidos con anterioridad. No obstante, en ocasiones, el sistema de retroalimentación obliga a modificar los objetivos, principalmente porque no eran realistas o porque no tomaron en consideración todas las variables de la situación.

    Las características que deben cumplir un sistema de retroalimentación eficaz son las siguientes:

  • Global y coherente: el sistema de información debe cubrir la totalidad de las actividades de la empresa, aplicando a todas ellas los mismos criterios básicos, aunque adaptados a las peculiaridades de cada área.

  • Conocido y aceptado: el sistema, los criterios que se aplicarán y los mecanismos de evaluación deben ser informados al personal de la organización.

  • Completo: la información debe cubrir tantos aspectos del trabajo específico de cada subordinado como sea posible.

  • Flexible: el sistema debe ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes, internas y externa, que, necesariamente, deberá afrontar la empresa con el paso del tiempo.

  • Rápido y periódico: la información debe ser suministrada a intervalos predecibles, y tan cerca de los hechos evaluados como sea posible.

  • Directo y personalizado: la información debe llegar, de la manera más directa posible a los subordinados y de tal forma que no sea asequible para sus compañeros o para los superiores que no tienen autoridad sobre él.

  • Operativo: la información debe referirse a los aspectos específicos del trabajo realizando, evitando información sobre aspectos muy generales o poco prácticos.

  • 7. RESUMEN.

    La participación e las organizaciones laborales puede ser definida como el grado de influencia ejercido por los trabajadores sobre la preparación, formulación y aplicación de las decisiones que se adoptan en la empresa en diversas materias.

    Las distintas formas de participación en las organizaciones laborales se pueden encuadrar en dos grandes tradiciones teóricas: la dirección participativa y la democracia industrial.

    En el ámbito de la dirección participativa se han desarrollado diferentes estrategias que favorecen la participación de los/as trabajadores/as en la toma de decisiones. Entre ellas podemos destacar: los círculos de calidad, el plan Scanlon, las técnicas de reestructuración del trabajo y la dirección por objetivos.

    El enfoque de la Dirección por Objetivos se fundamenta en tres pilares básicos:

    • Existencia de objetivos claros, concisos y debidamente comunicados.

    • Participación en el proceso de establecimiento de los objetivos de las personas de quienes se espera que se impliquen en el esfuerzo que se realizarán para lograr su consecución.

    • Evaluación de las actuaciones y resultados en los que respecta a la consecución de los objetivos.

    TEMA 7.

    LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: CÍRCULAS DE CALIDAD.

    1. INTRODUCCIÓN.

    Los Círculos de Calidad han adquirido a los largo de las últimas décadas bastante popularidad en los ámbitos empresariales de Occidente. Con el progresivo aumento del interés por la técnica, creció También el número de publicaciones acerca de los Círculos de Calidad.

    Se trata de una técnica de intervención en las organizaciones que se enmarca en la tradición teórica denominada Dirección Participativa que fue descrita en el tema anterior. El objetivo de este tema es describir las principales características de esta técnica desde una perspectiva eminentemente aplicada. Tras una breve definición de la misma, en el tercer apartado se analiza la filosofía que impregna el movimiento de los Círculos de Calidad. A continuación, se describe los principales objetivos que se persiguen con la aplicación de esta técnica tanto a nivel individual como a nivel organizacional. En el quinto apartado del tema, se exponen los principales roles que se dan en un programa de Círculos de Calidad (el comité coordinador, el coordinador, el facilitador, el líder y los miembros del Círculo). Finalmente, en el sexto apartado, se exponen las principales actividades de un Círculo de Calidad.

    2. DEFINICIÓN.

    Un Círculo de Calidad puede ser definido como “un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación”. El tamaño mínimo de un Círculo de Calidad suele ser de cuatro miembros y el máximo de quince, siendo el tamaño óptimo de siete u ocho miembros. Un Círculo por encima de quince haría dificultosa y problemática la participación de todos los miembros del grupo así como la coordinación, dirección y desarrollo de las reuniones de trabajo. Por el contrario, un Círculo de Calidad demasiado pequeño tendría graves problemas para conseguir realizar sus actividades en plazos adecuados, corriendo sus miembros el peligro de sobrecargarse demasiado.

    Un programa de Círculos de Calidad constituye un plan sistematizado para implementar Círculos en una organización, extenderlos a través de la misma, contribuir a su desarrollo y facilitar su funcionamiento.

    Esta técnica de intervención fue diseñada en el marco de la industria japonesa de principios de la década de los sesenta, en pleno periodo de crecimiento industrial. Entonces fue concebida, básicamente, como un instrumento de control de la calidad contribuyendo a extenderla entre los/as trabajadores/as que ocupaban los niveles inferiores de la estructura organizacional. Tras mostrar su efectividad en Japón, a partir de 1970 la técnica comenzó a aplicarse en otros países. Con si aplicación fuera de las fronteras de Japón, y más concretamente en Occidente, los Círculos de Calidad han adquirido nuevos usos, y han sido utilizados como técnica de motivación y de introducción de la participación en el trabajo. Aunque en un principio los Círculos de Calidad fueron diseñados para implementarlos entre los/as trabajadores/as de cuello azul, con el tiempo han ido formándose Círculos compuestos por trabajadores de cuello blanco que han contado con la participación de secretarios, enfermeros, contables, programadores, profesionales e ingenieros y directivos.

    3. FILOSOFÍA SUBYACENTE.

    La filosofía que impregna el movimiento de las Círculos de Calidad considera que el principal recurso de una organización son sus miembros, los cuales poseen el suficiente talento e inteligencia para desarrollar las habilidades necesarias que les permitan desenvolverse adecuadamente en su trabajo. Son seres creativos, capaces de ejercer un control eficaz sobre su trabajo y motivados por algo más que por el dinero. Como personas responsables que son no sólo desean saber cuanto puedan de su trabajo y su ambiente laboral sino que, además, quieren compartir la tarea de mejorar su propia organización y que se les brinde tal oportunidad. Se considera que el trabajador quiere participar de manera activa en el proceso de toma de decisiones y desarrollo organizacional.

    La filosofía de los Círculos de Calidad asume que los miembros de una organización quieres trabajar en un propósito común, y desafía la antigua distinción, inherente a la organización industrial clásica de Occidente, entre el trabajo de producir bienes y servicios y la planificación y coordinación de ese trabajo. Para que todos puedan colaborar en ese propósito común es necesario que tomen parte de algún modo en el proceso de toma de decisiones. En los programas de los Círculos de Calidad, si bien la decisión final queda en manos de la dirección, se abre un camino a la participación en asuntos estrictamente relacionados con el trabajo que se desempeña.

    De igual forma, los Círculos de Calidad implican una concepción sobre el trabajo. No se trata únicamente de ejecutar órdenes. Hay que disponer de cierta autonomía a la hora de tomar las decisiones en él implicadas. Se piensa que los/as trabajadores/as tendrán más interés en su trabajo si experimentan autonomía y control sobre las decisiones que les afectan.

    Por otra parte, se asume que son aquellos más próximos a un puesto de trabajo dado los que están en la mejor posición para evaluar sus problemas y soluciones potenciales, así como para llevarlos a la práctica.

    Desde esta perspectiva se considera que cultivando la participación y ofreciendo la formación adecuada, no cabe esperar otro resultado que el beneficio organizacional, la mejora del trabajo y el desarrollo personal.

    Puede pensarse que el enfoque organizacional que se propone desde los Círculos de Calidad intenta se una respuesta acorde con la realidad sociocultural de los individuos que ocupan un puesto de trabajo en las organizaciones modernas. Para ello, este enfoque parte de una concepción del individuo y de la organización embebida del espíritu de la teoría Y de McGregor (Yager 1981).

    4. OBJETIVOS.

    Los objetivos de un programa de Círculo de Calidad deben plantearse a largo plazo, ya que no cabe esperar un efecto inmediato y sorprendente del mismo, pues no son la panacea solucionar los problemas de las organizaciones modernas.

    Es posible diferenciar en un programa de Círculos de Calidad dos tipos de objetivos:

  • Objetivos centrados en los individuos.

  • La gran mayoría de expertos cita el desarrollo personal y de las habilidades de los individuos como uno de los objetivos principales de los Círculos de Calidad. El desarrollo personal se traduce no sólo en la actualización del potencial ilimitado de los/as trabajadores/as sino también en la mejora de la capacidad de los mandos de taller en sus funciones de dirección y control, y en la capacidad de los mandos de taller en sus funciones de dirección y control, y en la promoción de nuevos supervisores. Junto al desarrollo personal se persigue el desarrollo de todo el grupo de trabajo y el fomento de una actitud cooperativa y espíritu de equipo.

    También los Círculos de Calidad se utilizan con el fin de desarrollar la participación voluntaria en una organización.

    Los Círculos de calidad se utilizan con el fin de desarrollar la participación voluntaria en una organización.

    Los Círculos de Calidad introducen un punto de vista propio sobre las relaciones laborales e interpersonales en la organización, donde el concepto de colaboración tiene un gran peso. Para que la colaboración sea posible se necesitan vías de comunicación adecuadas donde los mensajes fluyan sin obstáculos. Para conseguirlo, dentro de la estructura de un programa de Círculos de Calidad existen posiciones que agilizan y facilitan la comunicación en todos los sentidos. Por ello se considera que los Círculos de Calidad tienen como objetivo la mejora de la comunicación y de las relaciones interpersonales.

  • Objetivos centrados en la organización.

  • El fin último de un programa de Círculos de Calidad debe ser el contribuir al desarrollo y crecimiento de la organización. Este objetivo general se concreta en otros más específicos que detallaremos a continuación.

    Uno de los objetivos originales, más fundamentales y señalados de los Círculos de Calidad es el control y la mejora de la calidad. La primera denominación de estos grupos de trabajo, Círculo de Control de Calidad, ofrece de inmediato una idea sobre cuál fue el primer objetivo de los mismos. Con el paso del tiempo, los Círculos han ido mostrando otras de sus posibilidades, lo que ha permitido usarlos como medios para alcanzar otros objetivos. Sin embargo, el control y la mejora de la calidad del producto o servicio que ofrece una organización sigue siendo el fin hacia el que se encaminan más energías y esfuerzos.

    Otro objetivo importante y estrechamente vinculado a los anteriores de un programa de Círculos de Calidad es la generación de beneficios tangibles y ello por dos razones: los círculos de calidad suponen una gran inversión de dinero y esfuerzos que hay que justificar, y para ello habrá que constatar y evaluar sus logros y esto será tanto más posible si se recurre a aspectos fácilmente mensurables de las organizaciones.

    La creación de un clima organizacional agradable donde el trabajo sea significativo es otra de las metas de los programas de Círculos de Calidad. La colaboración y la participación, ingredientes básicos de los Círculos de Calidad, necesitan y propician una vez buenas vías de comunicación y unas buenas relaciones interpersonales que, una vez logradas, facilitan un buen clima de trabajo. Con los Círculos el trabajo de los empleados consigue ampliar su posibilidad ya que ahora tienen la oportunidad de diseñar y realizar sus propios planes de acción, adoptando para ello las medidas necesarias. Con estos nuevos ingredientes es posible predecir que las personas que los desempeñan encuentran sus trabajos más interesantes y menos frustrantes de lo que lo eran con anterioridad.

    Por tanto, vemos que los objetivos de los programas de los Círculos de Calidad que hacen referencia al desarrollo personal y de la participación son en realidad objetivos operativos que están en función de un objetivo final: la mejora de la calidad. Por otra parte se espera que el control y mejora de la calidad resulte en la generación de objetivos tangibles y en una contribución al desarrollo y crecimiento de la organización.

    5. ROLES DE UN PROGRAMA DE CIRCULOS DE CALIDAD.

    Cuando hablamos de un programa de Círculos de Calidad no podemos referirnos exclusivamente al grupo de trabajo formado por los miembros del Círculo y su líder. Aun siendo la parte de la estructura más visible, no podemos olvidar que hay otras que realizan una función imprescindible para que los grupos de trabajo puedan seguir funcionando. Además existen otras partes de la estructura organizacional que, si bien no están implicadas directamente en la estructura de un programa de Círculos de Calidad, inciden en la misma de algún modo.

    Los componentes directos de la estructura de un programa de Círculos de Calidad son:

    • El comité coordinador.

    • El coordinador.

    • El facilitador.

    • El líder.

    • Los miembros.

    • Los miembros del Círculo

    Las partes de la estructura organizacional que no forman parte de la estructura de un programa de Círculos de Calidad pero que inciden en él y por lo tanto deben ser tenidas en cuenta son:

    • Los directores y mandos intermedios.

    • Los sindicatos.

    • Los empleados no miembros de los Círculos.

    • Los especialistas y profesionales.

    A continuación, se describe brevemente cada uno de los componentes directivos de la estructura de un programa de Círculos de Calidad.

    El comité coordinador: el tamaño óptimo recomendable del comité es de seis a doce miembros todos ellos personal interno de la organización procedentes de los siguientes sectores: alta dirección, personal del programa de Círculos e Calidad, supervisores y operarios, sindicatos y personal del departamento de Recursos Humanos. Como se apreciará, se intenta que la participación en el comité sea transdepartamental y multinivel.

    Las principales funciones del comité coordinados son:

    Investigar: cuando se vislumbra la posibilidad de desarrollar un programa de Círculos de Calidad en una organización, este comité es el encargado de investigar el concepto de Círculos de Calidad y sus implicaciones así como determinar la viabilidad del mismo en la organización y adelantar los posibles resultados.

    Planificar: si la recomendación es favorable a la implantación del programa y es aprobada, el comité planificará el modo de ejecutarla; esto es elaborará un plan de implantación a través del cual establezca las líneas básicas para coordinar esfuerzos. Estas líneas básicas hacen referencia al propósito general del programa, sus objetivos específicos, las reglas de trabajo de los Círculos de Calidad y los derechos y restricciones de los mismos.

    Evaluar continuamente el programa: esta tarea la realiza el comité revisando los informes que recibe de cada Círculo de Calidad y supervisando sus actividades, además de estar al tanto de la evolución de algunos índices organizacionales que proporcionan información sobre los resultados del programa (p.e. índice de productividad o tasa de defectos).

    Apoyar y ofrecer recursos: una función básica del comité es fomentar el apoyo, la cooperación y el compromiso en la implantación de los Círculos.

    Asistir a las presentaciones del Círculo: algunos expertos consideran oportuno que el comité asista a las presentaciones que el Círculo realiza a la dirección de la organización sobre todo si son proyectos de gran escala que van a suponer, en principio, un gran esfuerzo.

    Relaciones y publicidad: los Círculos de Calidad no se desarrollan aisladamente del resto de la organización, por ello, el comité coordinados deberá encargarse de interactuar y de establecer contactos y relaciones con aquellas partes de la organización implicadas en el desarrollo organizacional y muy especialmente con aquellas que cuidan de la calidad como el departamento de Control y garantía de Calidad. Asimismo, el comité coordinados también se ocupa de dar la publicidad necesaria al programa de Círculos de Calidad tanto interna como externamente.

    Como se desprende de las funciones descritas, el comité coordinador se encuentra en el nivel jerárquico más alto de la estructura de un programa de Círculos de Calidad. Esto no significa que dirija absolutamente las actividades de los Círculos, pues se pretende que éstos lleguen a se autocontrolados y autosuficientes.

    El coordinados o administrados: puede ser considerado como el brazo ejecutivo del comité coordinador ya que es éste quien establece las líneas básicas del programa que, una vez convertidas en política operacional, el administrados o coordinador tratará de llevar a la realidad. Dentro de la estructura de un programa de Círculos de Calidad el coordinador se hallaría por debajo del comité coordinador del cual es miembro.

    Para Robson (1982) la persona ideal para desempeñar este puesto es un alto ejecutivo, ya que tiene acceso a la dirección de la organización y puede asegurar su compromiso, y tiene un nivel de poder legítimo suficiente.

    Respecto al número de administradores, Fietzgerald y Murphy (1982) relacionan el tamaño de la organización, el nuecero de administradores y facilitadotes, y la posibilidad de unir o no ambos roles en una persona o grupo de personas. Sus propuestas son las siguientes:

    • Para una organización de más de 5000 empleados: un administrador y muchos facilitadotes.

    • Para una organización de 800 a 5000 empleados: un pequeño grupo de facilitadotes desempeñaría también el papel de coordinación.

    • Para una organización de menos de 800 empleados: una misma persona puede ser facilitador y coordinados.

    Las principales funciones del coordinador son:

    Informar y comunicar: el coordinador informa al comité sobre el progreso del programa y también a la dirección ejecutiva de la organización. Además debe coordinar y dar viabilidad a las peticiones de información realizadas por los Círculos y que tienen como blanco a otros departamentos ajenos al del Círculo que realiza la petición. Además, distribuye hacia abajo la información que la dirección considera que puede ser útil para ayudar a los miembros de un Círculo de Calidad en sus tareas.

    Ofrecer recursos: el administrador atiende a los empleados que deseen convertirse en miembros de un Círculo asegurándose de que reciben el entrenamiento adecuado. Él es el responsable de que el programa tenga a su servicio el personal necesario así como el material de trabajo y de entrenamiento suficientes.

    Coordinar y apoyar a los facilitadotes: además de atenderlos, debe servirles de recurso e intentar facilitar su trabajo, interviniendo por ellos ante los niveles superiores cuando sea necesario.

    Participar en el diseño de la organización del programa.

    Asistir a las presentaciones del círculo: el administrador coordina las solicitudes de los Círculos para realizar presentaciones formales a la dirección. También juega un papel importante en la preparación de las mismas.

    Visitar regularmente los Círculos.

    El facilitador trabajará directamente con los Círculos en su formación como tales y en su entrenamiento y colaborará con ellos como asesor. Además, informará directamente al coordinador. Por esta razón, puede considerarse al facilitador como el nexo de unión entre los empleados-miembros y la alta dirección. En la estructura jerárquica que implica un programa de Círculos de Calidad, el facilitador se halla por debajo del coordinador y por encima del líder del Círculo. No obstante, esto hay que entenderlo con cierta precaución ya que sus principal labor es la de apoyo.

    Numerosos autores recomiendan que el facilitador sea un especialista en ciencias de la conducta y que se dedique a ese rol a tiempo completo. Sin embargo, es frecuente también que el facilitador sea un mando intermedio dedicado a tiempo parcial a esta labor.

    Las principales funciones del facilitador son:

    Informar: el rol de facilitador va cambiando cualitativamente a lo largo del proceso de implantación. Con el desarrollo del programa, el facilitador sigue desarrollando una labor informativa, pues informa del progreso de los Círculos y de los proyectos tanto al Comité coordinador como al coordinador. También colabora en la nubilidad del programa.

    Promover e implantar: Tras informar sobre el programa de Círculos de calidad, el facilitador promueve la formación de un Círculo inicial que será a la vez grupo experimental.

    Entrenar: una función primordial del facilitador es entrenar a los líderes de los Círculo y ayudar a éstos a formar a los miembros del Círculo.

    Asesorar y ayudar al Círculo en su desarrollo: puede asesorar al Círculo en el proceso de solución de problemas. Asesora al líder y se asegura de que desempeña su papel adecuadamente. El facilitador actúa como un recurso al servicio del grupo, ofreciendo su experiencia y conocimientos, y asegurando la colaboración y consulta de expertos cuando el Círculo la requiera.

    Evaluar: el facilitador evalúa el desarrollo del programa. Observa las relaciones entre los participantes y el desempeño en los distintos roles. Investiga posibles amenazas y problemas cuando percibe signos de éstos y prepara informes de evaluación del programa.

    El líder está en contacto sobre todo con los miembros del Círculo que lidera, con los que trabaja para desarrollar proyectos que solucionen los problemas de trabajo. El facilitador será su más fiel colaborador con quien siempre mantendrá comunicación. Frecuentemente, los líderes son los capataces o supervisores de primera línea de los miembros.

    Las principales funciones del líder son:

    Entrenar: es el principal responsable del entrenamiento de los miembros del Círculo en áreas como la dinámica de seguros, técnicas de control estadístico de calidad y solución de problemas. Para ello, cuentan con el asesoramiento y apoyo del facilitador.

    Preparar y moderar las reuniones.

    Ayudar y coordinar: una tarea fundamental es la de ayudar al Círculo a ser autosuficiente. También el líder se encargará de coordinar las actividades encaminadas hacia la resolución de problemas.

    Informar y evaluar: informa al director de su sección o departamento sobre las actividades de Círculo. Con el facilitador, el líder mantiene una constante comunicación. También informa al grupo de trabajo acerca de las decisiones de la dirección sobre determinados proyectos.

    Los miembros del Círculo, cualquier empleado puede formar parte de un Círculo de Calidad si voluntariamente así lo decide. La principal tarea que realiza los miembros del Círculo es identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo. En el apartado siguiente se describe con mayor nivel de detalle esta tarea de los miembros del Círculo.

    6. ACTIVIDADES DE UN CÍRCULO DE CALIDAD.

    Vamos a referirnos a la solución de problemas, la toma de decisiones y la celebración de reuniones.

    Solución de problemas

    Fundamentalmente, el Círculo es un solucionador de problemas. Para cumplir su cometido los Círculos organizan su trabajo de manera que el proceso de solución de problemas se convierta en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Ahora nos vamos a ocupar de esa secuencia.

    El proceso de solución de problemas que desarrolla un Círculo de Calidad incluye las siguientes etapas:

  • Identificar una lista de posibles problemas a tratas.

  • El Círculo puede comenzar por seleccionar un tema determinado relacionado con su trabajo habitual, y a partir de ahí elaborar una lista de problemas actuales que podrían convertirse en centro de acción del grupo. En este y otros pasos se utiliza la técnica de producción de ideas (“brainstorming”)

  • Seleccionar un problema a resolver.

  • De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar. Pueden comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. Posteriormente, para facilitar la selección, los problemas pueden ser evaluados en función de una serie de criterios tales como el impacto en el área de trabajo, la estimación del costo de la solución o la disponibilidad de datos sobre el tema. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de la información mediante el empleo de técnicas en las que los miembros son previamente entrenados.

  • Clasificar el problema

  • Se trata de que todos los miembros comprenden por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.

  • Identificar y evaluar causas.

  • Esta etapa es de vital importancia. Nuevamente será útil la producción de ideas para evitar que algún factor importante permanezca oculto. Las posibles causas son organizativas en un diagrama Causa-Efecto.

    Para evaluar la probabilidad de que una de estas causas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Se puede recurrir a algunas fuentes como los índices productivos, devoluciones, la contabilidad de costes, etc. En ocasiones, puede ser necesario realizar registros de muestras u observaciones sistemáticas para verificar la contribución al problema de las distintas causas potenciales. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.

  • Identificar y evaluar soluciones.

  • El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.

  • Decidir una solución.

  • El Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás. Facilita la decisión comparar las diferentes alternativas en función de los criterios de evaluación establecidos.

  • Desarrollar un plan de implantación de la solución.

  • Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida y debe dar respuesta a una serie de cuestiones importantes: quién va a ejecutar el plan, qué tiene que hacer, dónde se va a implantar, cuándo va a comenzar la implantación, cuánto tiempo va a llevar realizar un plan y qué medios y recursos se van a utilizar.

  • Presentar el plan a la dirección.

  • En las presentaciones es recomendable que el Círculo incluya un cálculo aproximado de los beneficios que esperan conseguir con el plan propuesto sobre las inversiones previstas.

  • Implantar el plan.

  • Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizaran de su implantación en su área de trabajo.

  • Evaluar los resultados de la solución propuesta.

  • Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona. Es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.

  • Optimizar los resultados de la solución.

  • Algunos expertos proponen que los Círculos pueden dar un paso más investigando las posibilidades de aplicación de una solución exitosa a otras áreas de la organización.

  • Vuelta a identificar una lista de problemas.

  • Toma de decisiones.

    El Círculo de Calidad toma sus decisiones por consenso. Cada miembro del grupo tiene la oportunidad de expresar su opinión y las razones por las que la mantiene, independientemente de su puesto en la organización. Si alguien disiente, puede exponer sus motivos y se pueden reconciliar posturas.

    Sin embargo, por muy ventajoso que sea el consenso, hay que tener en cuenta que la decisión de más peso sigue en manos de la dirección. Lo que supone que la toma de decisiones está considerablemente limitada en comparación con otras técnicas participativas.

    Las reuniones.

    Representan un punto central dentro de las actividades que realiza el Círculo, ya que constituyen el momento en el que el grupo decide y planifica quienes se hallan en la mejor disposición para decidir cuándo reunirse (día, hora, periodicidad).

    El líder juega un papel fundamental en las reuniones. No sólo deberá ocuparse de preparar, planificar y moderar la reunión, también realiza un resumen de la misma y un análisis crítico de los acontecimientos ocurridos. El facilitador asistirá al principio a las reuniones del Círculo, actuando como un observador activo analizando los procesos que tienen lugar. Tras la reunión retroalimentará al líder ofreciéndole su evaluación de lo ocurrido.

    Cuando se da por finalizada la reunión, el Círculo redacta un acta de la misma la cual recogerá información sobre el problema que se está tratando, la fase de trabajo en la que el Círculo se halla y las acciones acordadas, entro otras cuestiones.

    7. RESUMEN.

    El objetivo de este tema ha sido la descripción de la técnica de participación denominada Círculos de Calidad desde una perspectiva eminentemente práctica.

    El Círculo de Calidad ha sido definido como “un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación”.

    Esta técnica parte de una concepción del individuo y e la organización embebida del espíritu de la teoría Y de McGregor.

    En un programa de Círculos de Calidad es posible diferenciar dos tipos de objetivos (centrados en los individuos y centrados en la organización) que han sido desarrollados en el apartado cuarto de este tema.

    Por otra parte, existen diversos roles que se han de desarrollar en un programa de Círculos de Calidad. Entre esos roles cabe destacar los siguientes: el comité coordinador, el coordinador o administrados, el facilitador, el líder y los miembros del Círculo. Todos ellos han sido descritos en el apartado quinto.

    En el sexto punto del tema se han explicado someramente las principales actividades de un Círculo de Calidad: el proceso de solución de problemas, la toma de decisiones y la celebración de reuniones.

    TEMA 8.

    EL PROCESO DE COMPARACIÓN SOLIAL.

    1. INTRODUCCIÓN.

    En este tema se pretende cubrir tres objetivos:

  • Destacar la importancia de los procesos de comparación social en el trabajo.

  • Analizar la principal aportación teórica al estudio del proceso de comparación en el trabajo: la teoría de Festinger.

  • Conocer los principales ámbitos de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en los que se ha estudiado el proceso de comparación social.

  • Excepto quizás en el mundo de las formas de Platón, esencialmente todas las cosas son relativas. Las conductas, los juicios no existen en el vacío. A través de diferentes procesos de comparación el ser humano evalúa sus propias opiniones, emociones, habilidades, resultados y características personales.

    Las diferentes formas de comparación pueden ser descritas atendiendo a tres dimensiones:

    La primera de ellas es el origen de la información. En función de ella la comparación puede ser personal o intrapersonal, es decir, la que se produce cuando una persona se compara consigo misma (p.e. una persona puede comparar su posición actual con la que ocupaba en el pasado. También el referente de comparación puede ser sus expectativas o su nivel de aspiraciones).

    Pero la comparación puede ser con otros, es decir, social, o bien el referente de comparación puede ser un criterio externo (p.e. un principio moral o el nivel mínimo de rendimiento establecido por una empresa).

    Si nos centramos en la comparación social, ésta puede ser intragrupal cuando el individuo toma como objeto de comparación una persona que pertenece a su grupo social o intergrupal si se toma como referente de comparación una persona de otro grupo social o se compara la situación del propio grupo (el endogrupo) con la de otro grupo (exogrupo).

    En función del contexto temporal, la comparación puede ser en un mismo momento temporal, es decir, intertemporal, (p.e. si so comparan dos resultados obtenidos en el pasado o en el presente) o intertemporal cuando se comparan dos elementos que ocurren en distintos momentos temporales.

    En este tema, basándonos en la propuesta teórica de Festinger, vamos a centrarnos en el análisis del proceso de comparación social, intragrupo e intratemporal.

    2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA TEORÍA DE LA COMPARACIÓN SOCIAL.

    Aunque el trabajo de Festinger fue el primer intento de desarrollar una teoría general de los procesos de comparación social, la idea de que la comparación con otros juega un rol importante en la evaluación y construcción de la realidad ya fue considerada anteriormente.

    Así en los experimentos de Sheriff (1935) se pone de manifiesto que las respuestas del otro influyen en los juicios del sujeto porque definen un marco de referencia que la persona puede hacer suyo.

    Los procesos de comparación social también se contemplaron en la investigación sociológica sobre grupos de referencia. El término grupo de referencia fue acuñado por Hyman en 1942. Este autor descubrió, en una investigación ya clásica, que el estatus al cual una persona cree que pertenece no podía predecirse directamente de factores tales como el nivel de ingresos o la educación sino que en cierta medida dependía del grupo que se usaba como base de comparación para la autoapreciación (el grupo de referencia) que, por otra parte, no tiene por qué coincidir con el grupo de pertenencia.

    En la misma década se publica The American Soldier (Stouffer, Suchman, Devinney, Star y William ,1949; Stouffer, Lumsdaine, Wiliams, Smith, Manis, Star y Cottrell, 1949) una obra de dos volúmenes que informa sobre los estudios realizados por la Sección de Investigaciones del Departamento de Guerra de los EEUU durante la segunda guerra mundial. En estos estudios se analizan las actitudes, sentimientos y comportamientos de los soldados. Entre sus resultados se observa que las actitudes de una persona hacia la privación no dependían tanto del grado real de ésta como del “Standard” que usaba para evaluar su situación. En este sentido, se vió, por ejemplo, que los soldados de raza negra del sur evaluaban más favorablemente su experiencia en el ejército que los soldados negros del norte y ellos porque se supone que se comparan con su grupo de referencia, los negros que no estaban en el ejército, y que estaban considerablemente peor en el sur que en el norte. Estos resultados se explicaron por medio del concepto de privación relativa que hace referencia a un sentimiento de descontento, injusticia o frustración que no es el reflejo de las condiciones objetivas sino que dependen de la comparación social, es decir, surge porque la persona se siente privada en comparación con otros.

    Pero sin lugar a dudas el antecedente directo de la teoría de la comparación es la teoría de la comunicación social informal que elabora el propio Festinger en 1950. Vamos a analizar detenidamente esta teoría de la comparación social no es más que una extensión de ésta.

    Teoría de la comunicación social informal.

    Para Festinger la presión hacia la uniformidad constituye uno de los principales motivos de la comunicación en los grupos. Y en la búsqueda de esa uniformidad desempeña una papel primordial en dirección de objetivos. En cuanto a la primera fuente de presión hacia la uniformidad, la realidad social, Festinger afirma que:

    • El ser humano necesita validar sus creencias, opiniones y actitudes.

    • Para dicha evaluación se recurre en primer lugar a la realidad física y en su defecto a la realidad social.

    • La validación social consiste en comprobar que el grupo de referencia apoya dichas creencias, opiniones o actitudes.

    • El grupo de referencia tiende a ser un grupo de personas con creencias, opiniones y actitudes similares a las que mantiene la persona en cuestión.

    • Si existe discrepancia en opciones, creencias o actitudes en el grupo de referencia la presión para comunicarse aumentará.

    En cuanto a la segunda fuente de presión hacia la uniformidad, la necesidad que tiene el grupo de moverse en dirección a sus objetivos, Fistinger afirma que dicha presión será mayor si:

      • Los miembros perciben que el movimiento del grupo hacia sus metas se ve facilitado por la uniformidad.

      • La dependencia entre los miembros del grupo para conseguir sus metas, tanto individuales como grupales, es elevada.

    A partir de estas afirmaciones Festinger desarrolla una serie de hipótesis sobre la comunicación resultante de las presiones hacia la uniformidad. Estas hipótesis se estructuran en cuatro bloques: el primero acerca de los determinantes de la magnitud de la presión para comunicarse. El segundo se refiere a los determinantes de la elección de la persona a quien va dirigida la comunicación. El tercer grupo de hipótesis hace referencia a los determinantes del cambio en la persona a quien va dirigida la comunicación y el último, a los determinantes del cambio en las relaciones de los miembros del grupo.

  • En cuanto a los determinantes de la magnitud de la presión para comunicarse Festinger afirma que la presión para comunicarse en el grupo en relación con el ítem X incrementa monotónicamente con el incremento de:

    • La discrepancia percibida en la opinión mantenida sobre el ítem X.

    • El grado de relevancia de l ítem X para el funcionamiento del grupo.

    • La cohesión grupal.

    • en relación con los determinantes de la elección de la persona a quién va dirigida la comunicación Festinger afirma que la fuerza para comunicarse con un miembro determinado de un grupo en relación con un ítem X aumentará:

      • con el incremento de la discrepancia entre ese miembro y el comunicador.

      • Cuando mayor sea la probabilidad percibida de que tal comunicación cambiará la opinión de la persona en la dirección deseada. Pero esa fuerza para comunicarse disminuirá; en la medida en que no se perciba como miembro del grupo o no sea querido como tal.

      • un tercer bloque de hipótesis se refiere a los determinantes del cambio en la persona a quien va dirigida la comunicación. según esta teoría la cantidad de cambio en la opinión en relación con el ítem x como consecuencia de la comunicación incrementará:

        • con el incremento de la presión hacia la uniformidad.

        • Con el aumento del deseo o necesidad de permanecer en el grupo.

        • Disminuirá conforme aumente el grado en que las opiniones y actitudes en cuestión estén apoyadas por miembros de otros grupos o sirvan para satisfacer necesidades que son importantes para la persona.

        • finalmente, en cuanto a los determinantes del cambio en la relaciones de los miembros del grupo se plantea que la tendencia a cambiar la composición del grupo psicológico cuando no existen conformidad incrementa:

          • con el aumento de la discrepancia percibida en la opiniones.

          • Con el aumento de la cohesión y la revelancia del tema en cuestión.

          • 3. TEORÍA DEL PROCESO DE COMPARACIÓN SOCIAL.

            Partiendo e estos supuestos Festinger elabora la teoría de la comparación social que como el propio autor afirma no es más que una extensión de la teoría de la comunicación social informal al ámbito de la autoevaluación de las habilidades. De manera esquemática podemos decir que esta teoría da respuesta a las siguientes cuestiones: ¿Cuándo se utiliza la comparación social? ¿Con quién se hace la comparación? ¿Cuándo será mayor la presión hacia la conformidad? ¿Cuáles son las consecuencias de la tendencia a la autoevaluación?

            Respecto a la primera cuestión: ¿Cuándo se utiliza la comparación?, Festinger afirma que:

              • Existe en el ser humano una tendencia a autoevaluar sus habilidades y opiniones.

              • En ausencia de medios objetivos de evaluación, las personas mostrarán una tendencia a evaluar sus habilidades y opiniones a través de la comparación con las habilidades y opiniones de otros.

              • En el caso de no existir medios objetivos ni medios sociales de comparación, la evaluación de nuestras opiniones y habilidades serán imprecisa, inestable e insegura.

            Respecto a la cuestión ¿con quién se hace la comparación? Festinger afirma en una proposición bastante vaga:

            “Dado un rango de posibles personas para la comparación, se elegirá a alguien cercano a nuestras propias habilidades u opiniones”

            Posteriormente planea la hipótesis de los atributos relacionados con la habilidad u opinión según la cual, la gente tiene teorías implícitas sobre las variables que son relevantes para desempeñar una actividad y por tanto seleccionan como objeto de comparación a aquellas personas que comparten su nivel sobre estas variables. La misma lógica se aplica en el caso de las opiniones.

            Para complicar más la situación, Festinger afirma que existe un impulso unidireccional hacia arriba en el caso de las habilidades que está ausente en el caso de las opiniones. ¿Cómo se interpretado este “impulso unidireccional hacia arriba”? Generalmente se ha interpretado en el sentido de que la gente se esfuerza en la mejora de sus propias habilidades y en superar a aquellos con quien se compara. Sin embargo, ante esta expresión se ha producido cierta confusión y en algunos estudios empíricos, en ocasiones, se ha interpretado ese “impulso unidireccional hacia arriba” en el sentido de que el ser humano prefiere compararse a sí mismo con otros cuyos resultados o habilidades sean ligeramente superiores. Es decir, comparaciones hacia arriba. Otros autores han sugerido que se trata de un impulso aparecer como superiores a los otros, por tanto, implica un motivo de auto-realce que se consigue por medio las comparaciones hacia abajo, con otros menos afortunados.

            Lo cierto es que, independientemente de que en el caso de las habilidades tengamos una tendencia a mejorar, la mayor parte de las personas se perciben a sí mismas en el trabajo como superiores a los demás. En este sentido, en un estudio realizado por Meyer se observó que el 80 % de una muestra de profesionales y directivos creían que ellos pertenecían al 10 % de los mejores en el empleo que ocupaban.

            Respecto a la cuestión ¿qué ocurre en el caso de diferencias entre el individuo y el grupo? Festinger afirma que:

          • Cambio de la posición propia para acercarse a la del grupo.

          • Cambio de la posición de los otros miembros del grupo para acercarla a la propia.

          • Cese de la comparación con aquellos que percibimos muy diferentes.

          • Pero ¿cuándo será mayor la presión hacia la conformidad?

              • Cuanto mayor sea el atractivo del grupo mayor seá la presión hacia la uniformidad.

              • Cuanto más relevante sea la habilidad o creencia en cuestión para la supervivencia del grupo o para lograr la satisfacción de las necesidades de sus miembros.

              • Cuanto mayor sea la discrepancia entre el individuo y el grupo. En este sentido Festinger afirma que “las personas cercanas a las opiniones y habilidades del grupo tendrán a cambiar la posición de los otros, no tendrán a estrechar el rengo de comparación ni a cambiar la posición propia. Lo contrario ocurrirá en aquellas personas cuyas opiniones y habilidades se distancian de las del grupo”.

            Y ante la última cuestión ¿cuáles son las consecuencias de la tendencia a la autoevaluación? La teoría plantea que:

            La tendencia a la autoevaluación conlleva la asociación de las personas y por tanto la formación de grupos. Además esta tendencia selectiva a asociarse con otros similares da lugar a una relativa homogeneidad dentro de los grupos y a la segmentación en grupos de la sociedad garantizando así la variedad de opiniones en ella. Por último, esta tendencia selectiva a asociarse con otros similares da lugar también a las diferencias de estatus en la sociedad.

            Aunque la teoría de la comparación social puede emplearse para analizar la interacción social en cualquier contexto laboral. Básicamente existen tres ámbitos de estudio del proceso de comparación social en el trabajo.

            El primero de estos ámbitos que vamos a analizar es la conformidad a las normas de los grupos de trabajo. Como hemos visto, en la teoría de Festinger se desvela un interés especial por el estudio de la influencia del grupo sobre sus miembros, elemento básico para entender el funcionamiento de los grupos en general y más concretamente de los grupos de trabajo.

            Desde una segunda perspectiva el proceso de comparación social se entiende como una estrategia de afrontamiento a situaciones de estrés laboral. Como más adelante veremos, este segundo ámbito de estudio tiene su antecedente directo en los trabajos de Schechter en los que se extiende el dominio de la comparación social se aplicó al estudio de la justicia organizacional. Vamos a desarrollar cada uno de estos aspectos.

            4. EL PROCESO DE COMPARACIÓN SOCIAL Y LA CONFORMIDAD A LAS NORMAS GRUPALES.

            Un punto básico para entender el funcionamiento de los grupos es el fenómeno de la influencia social. La mera observación de cualquier grupo duradero, especialmente en el caso de los grupos informales, nos muestra una considerable homogeneidad en creencias, actitudes, valores y conductas de sus miembros garantizados en buena medida por la existencia de un sistema normativo comúnmente aceptado (Perió, 1986).

            Existen tres modalidades de influencia hasta hoy estudiadas: la normalización, el conformismo y la innovación. Bajo la modalidad de la normalización se aborda el estudio de los procesos de influencia recíproca cuando ninguna de las dos partes de la interacción dispone de un juicio o norma previa, cuando se carece de todo marco de referencia. Suele hablarse de cuando se trata de un objeto en una situación para la que el individuo tiene ya elaborado su juicio norma y se estudia cómo los individuos adaptan sus juicios o comportamientos a los de algún otro (generalmente un grupo) como consecuencia de la presión real o simbólica ejercida por éste. Finalmente, la innovación se refiere al proceso de creación de nuevas normas con el fin de reemplazar las ya existentes (Pérez, 1994).

            Desde la perspectiva de la comparación social, en el marco de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, se ha estudiado la influencia social en la modalidad del conformismo y especialmente la forma en que el trabajador adapta sus juicios y comportamientos a las normas del grupo de compañeros más cercano, que puede ser considerado como grupo informal.

            Como afirma Peiró (1986), un grupo puede caracterizarse como un patrón de actividades interdependientes entre seres humanos. Presenta un conjunto estructurado de roles, que diferencian las distintas posiciones y funciones, y unas normas y valores que tienen una función integradora en el sistema ya que son compartidos por todos o la mayoría de sus componentes.

            Las normas hacen explicitas las formas de conducta apropiadas de los distintos miembros del grupo. Son productos sociales, formados en el decurso de la interacción social, que presentan generalizaciones comúnmente aceptadas acerca de las conductas que se espera que realicen los sujetos en temas que son de importancia para el grupo; con referencia a ellas el grupo juzga como aceptables o inaceptables las conductas de sus miembros.

            Festinger (1950) señala la existencia de diversas funciones que permiten explicar la aparición de las normas del grupo. En primer lugar, surgen para lograr una cierta uniformidad de la identidad del grupo. Hacen posible también, la coordinación entre las diversas actividades de sus miembros, tan necesarias para el logro de los objetivos grupales, al determinar la estructuración de roles y funciones. Por último proporcionan a sus miembros un marco de referencia y definen las bases de su “realidad social”. Vamos a destacar dos aspectos en los que existe alguna evidencia empírica directa o indirecta sobre la forma en que el proceso de comparación social en el trabajo da lugar al conformismo de los trabajadores: el desempeño y el absentismo laboral.

            Probablemente uno de los estudios más conocidos sea el dirigido por el psicólogo de Harvard Elton Mayo. Esta investigación se emprendió originalmente para evaluar el impacto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados, pero arrojó resultados inesperados al mostrar que tales condiciones eran menos importantes que las condiciones psicológicas y sociales que se desarrollaron en los grupos. En efecto, se observo que las normas grupales eran los principales determinantes de la conducta de los sujetos. Apareció con bastante claridad que el grupo como un todo tenía una serie de normas y ciertas ideas sobre la conducta aceptable de sus miembros. Mediante ellas se establecía el rango aceptable de producción diaria y el trabajador ajustable su “norma personal de rendimiento” a la norma del grupo. Asimismo, el grupo ejercía presión sobre sus miembros para que se adaptaran a esa norma grupal. Si los miembros no llegaban a ese mínimo aceptable de producción diaria eran considerados por el grupo como holgazanes y “aprovechados” pero si superaban los máximos considerados aceptables se les acusaba de ser reventadores de cotas”. Ambos tipos de desviación eran contrarrestados mediante presión social y mediante el rechazo o la crítica de los restantes miembros. De este modo, el grupo sobre el nivel de producción de los individuos e introducía un efecto de frenado sobre determinados miembros que podían producir una mayor tasa de la que realmente producían. Además, en la empresa estaba establecido que cada trabajador debía informar al supervisor del número de piezas realizadas durante el día. A pesar de ello, el número de piezas declarado no era el real sino que oscila poco entorno al número considerado como aceptable por el grupo. De este modo la tasa de producción diaria recogida mostraba porca variación, aunque en realidad existían importantes variaciones en función de factores como el cansancio, la moral de trabajador u otros condicionantes personales y sociales que podían influir en determinados momentos.

            Otro aspecto en el que se ha estudiado la conformidad del trabajador a su grupo de compañeros es en el estudio del absentismo laboral. Geurts, Buunk y Schaufeli (1994) parten de la base de que los procesos de comparación social con los compañeros determinan en buena medida el absentismo laboral.

            El absentismo laboral se considera como una conducta del individuo que tiene lugar en un contexto social y que se ve influida por las comparaciones con otros en ese contexto. Concretamente se asume que el absentismo es el resultado de dos procesos de comparación social. Como resultado de un primer proceso de comparación el trabajador percibe que ésta pero en el trabajo que sus compañeros sobre varios factores de empleo. Este aspecto será analizado más adelante. Un segundo proceso de comparación social ocurre en relación con las actitudes hacia la cantidad de absentismo que se considera aceptable y como consecuencia de él el trabajador ajusta su norma personal en relación con la tolerancia hacia el absentismo a la norma grupal.

            Los resultados obtenidos en la investigación realizada indican que las tasas de absentismo son muy similares dentro de colectivos sociales como departamentos o plantas pero diferentes entre colectivos (Chadwick-jons, Nicholson y Brown, 1982). Estos autores concluyen que los individuos se ajustan a la norma grupal que determina cuánto absentismo es “apropiado” dentro del grupo. Esta tendencia del individuo puede ser interpretada desde la teoría de la comparación social aplicada a la conformidad.

            Geurts, Buunk y Schaufeli (1994), por su parte, realizan un estudio con dos muestras de trabajadores de cuello azul de dos empresas del sector del metal con el fin de predecir la frecuencia de absentismo laboral en base a procesos de comparación social. Los resultados muestran que el grado de tolerancia al absentismo por parte del grupo influye en la tolerancia del individuo por lo que se observa un ajuste de la norma personal al grupo de trabajo.

            En suma, el proceso de comparación social se ha estudiado como un mecanismo que favorece la influencia del grupo sobre sus miembros en forma de conformidad. El trabajador mediante dicho proceso ajusta sus actitudes y sus conductas a las normas del grupo mediante dicho proceso ajusta sus actitudes y sus conductas a las normas del grupo bien con el fin de llegar al convenio de que dichas actitudes y conductas son válidas (es decir influencia social informativa) o bien con objeto de cumplir con las expectativas del grupo y ser aceptado por los demás miembros (en este sentido se habla de influencia social normativa).

            5. EL PROCESO DE COMPARACION SOCIAL COMO ESTRATEGIA DE AFRONTAMIENTO ANTE SITUACIONES DE ESTRÉS LABORAL.

            Otro de los ámbitos donde se ha estudiado el proceso de comparaciones sociales es el del estrés laboral. Aunque Festinger no relacionó explícitamente el proceso de comparación social con aspectos relativos a la salud como el estrés o el bienestar psicológico, implícitamente de su trabajo se deriva la importancia de los procesos de comparación social en el afrontamiento del estrés, ya que en tales situaciones la necesidad de autoevaluación es relevante. Sin embargo, el enlace entre teoría de la comparación social y salud no fue establecido explícitamente hasta que Schachter empezó a investigar la forma en que la comparación social está implicada en las reacciones de estrés (Bunck y Ybema, 1997).

            5.1. El desea de comparación social ante situaciones de estrés.

            Schachter (1959) en su libro The psychology of affiliation extendió el dominio de la comparación social al miedo y las emociones. En sus experimentos, Schachter mostró que el miedo causado por la perspectiva de tener que soportar una descarga eléctrica evocaba en gran parte de la gente el deseo de esperar con alguien y preferiblemente con alguien que anticipara el mismo efecto más que con otro que estuviera en una situación diferente. De acuerdo con Schachter “las emociones o sentimientos, como las opiniones y habilidades, requieren de la evaluación social cuando la emoción que produce la situación es ambigua y difícilmente interpretable en función de la experiencia pasada”. De su investigación se desprende que la comparación social es el principal motivo de la afiliación en situaciones estresantes y que este motivo es más importante que el deseo de claridad cognitiva acerca de la naturaleza de la amenaza.

            Este resultado se ha puesto a prueba en muestras de profesionales de la salud y también en personas que se encuentran en situaciones de baja laboral y experimentan estrés como consecuencia de ello. Los resultados indican que el estrés, la incertidumbre en relación con las propias respuestas, sentimientos y actitudes y el cansancio emocional, que es un síntoma del estrés laboral, aumentan el deseo de obtener información procedente de la comparación social y el deseo de afiliación.

            Además, se ha observado que el deseo de obtener información procedente de la comparación social es más intenso que el deseo de afiliación en estas situaciones. Aparentemente los individuos que experimentan estrés prefieren conocer cómo los otros actúan pero son más reticentes a compartir con otros sus propias experiencias porque eso podría ser doloroso.

            Pero cabe dar un paso más en el análisis de estas cuestiones y plantearse si el proceso de comparación social con otros que se encuentran en una situación similar tiene consecuencias positivas para el individuo.

            Parece ser que la afiliación y el sentirse apoyado por otros en una situación de estrés no necesariamente da lugar a un descenso del estrés sino que incluso éste puede aumentar. Este resultado se ha obtenido en diferentes estudios. Por ejemplo, en una investigación realizada por Buunk, Cansen y VanYperen (1989) se observó que en un número de unidades de trabajo con altos niveles de estrés unas relaciones de apoyo por parte de compañeros muy estrechas estaban relacionadas con una más alta prevalencia de síntomas de estrés. Una posible explicación es que en las relaciones en las que el apoyo es muy elevado la gente se comunica en mayor medida con los demás y ello puede llevar al agravamiento de los síntomas de estrés. A través de un proceso de intercambio de informaciones y de comparaciones social, la persona puede llevar a convencerse en mayor grado del hecho de que su situación es mala, desarrollar sentimientos de cólera o miedo y consecuentemente experimentar más estrés.

            Los compañeros pueden influir no sólo en la percepción de los estresares y por tanto indirectamente en las relaciones frente al estrés sino también tener una influencia directa en tales relaciones actuando como modelos que muestran ciertos síntomas que otros tienden a imitar. Las comparaciones sociales pueden llevar a la adopción de los síntomas de los otros. Además, se ha afirmado que el humor negativo parece ser más contagioso que el humor positivo por lo que los síntomas de estrés pueden ser “candidatos” importantes para la influencia social. En este mismo sentido, se ha calificado al síndrome del burnout como la “infección del staff”. Por su parte, Golembiewski y Munzerider afirman que los grupos de trabajo tienen una tendencia a desarrollar niveles homogéneos de burnout.

            En suma, la percepción de que otros tienen síntomas similares, como resultado de la comparación social, puede facilitar la persistencia de los síntomas propios en el burnout de los profesionales y este resultado podría ser aplicable a diferentes problemas de salud.

            5.2. la dirección de la comparación social.

            Otra cuestión a la que se le ha dedicado una especial atención hace referencia a la tendencia que muestran las personas que se encuentran en una situación de estrés laboral en cuanto a la dirección de la comparación social.

            El objetivo inicial de la comparación social para Festinger era la autoevaluación de habilidades y opiniones. Para ello, la persona se compara con otros similares. Para Schachter el objeto de la comparación era la autoevaluación de las emociones. Para ello la persona se compara con otros que se encuentran en una situación similar a la suya.

            Pero la investigación pronto reveló que la comparación social puede ser utilizada con otros propósitos diferentes a la autoevaluación. En este sentido, se ha afirmado que en situaciones amenazantes, que producen un descenso del bienestar, los individuos se comparan con aquellos que piensan que están peor con objeto de aumentar su bienestar. La persona tenderá a realizar comparaciones hacia abajo como un medio de mejorar su humor negativo.

            En sentido inverso, se ha afirmado que “la comparación con otros superiores, aunque dolorosa, es más valiosa que la comparación con otros inferiores dado que se puede obtener información más útil observando a los otros superiores”.

            Partiendo de estos diferentes planteamientos en la investigación se han puesto a prueba tres hipótesis que en un primer momento se consideraron alternativas:

          • La hipótesis del auto-realce: según la cual los individuos en situación de estrés preferirán obtener información de las comparaciones hacia abajo y la afiliación con los que están peor.

          • La hipótesis de la automejora: según la cual se espera que los individuos bajo estrés sientan una necesidad más intensa de obtener información y contactar con otros superiores. A pesar de que tal comparación podría ser dolorosa puede ayudar al sujeto a afrontar de forma más eficaz la situación y le puede aportar esperanza y motivación.

          • La hipótesis de la autoprotección: aunque en situaciones de estrés la comparación hacia arriba puede ser relativamente más útil, esta preferencia se verá reducida por el hecho de que la confrontación con otros que actúan mejor puede ser más dolorosa para el individuo.

          • Aunque la hipótesis del auto-realce parece bastante convincente y se han obtenido resultados que la apoyan en muestras de personas que experimentan alguna enfermedad, en los estudios que se han hecho en el ámbito laboral no se ha observado una preferencia por la comparación hacia abajo ante situaciones de estrés y burnout.

            En apoyo a la hipótesis de la automejora se ha observado que las personas que pierden su trabajo experimentan más humor positivo cuando se comparan hacia arriba que cuando se comparan hacia abajo.

            Las personas que experimentan estrés por estar en una situación de baja laboral muestran una tendencia hacia la afiliación y la información procedente de la comparación hacia arriba que es más acusada en el caso del estilo de afrontamiento que en la dimensión severidad del problema. La comparación hacia arriba puede enseñar a afrontar mejor el problema pero puede ser dolorosa si nos comparamos con alguien que se encuentra mejor.

            La hipótesis de la autoprotección también ha recibido apoyo empírico. Concretamente se ha observado que la experiencia de estrés laboral y burnout en los profesionales de la salud conlleva una menor preferencia por la comparación hacia arriba.

            Estos resultados en apariencia contradictorios sugieren que el panorama es más complejo de lo que inicialmente se suponía y han dado como resultado la consideración de modelos de contingencia.

            En este contexto, Taylor y Lobel (1989) afirman que la dirección de ka comparación es contingente a los objetivos de lamisca. El afrontamiento de eventos estresantes cumple dos funciones: reducir el riesgo de consecuencias nocivas (afrontamiento centrado en el problema) y regular las relaciones emocionales (afrontamiento centrado en la emoción). Ante una situación de estrés, el individuo utilizará la comparación social como estrategia de afrontamiento:

            • La afiliación con otros que afrontan mejor sus problemas (o la búsqueda de información acerca de ellos) puede servir como estrategia de afrontamiento centrada en el problema. Ello puede aportar claves para afrontar con éxito los problemas y puede ser un método para mantener la esperanza y la motivación al tiempo que puede aumentar el sentido personal de autoeficacia.

            • Las autoevaluaciones basadas en la comparación hacia abajo como objetivo el auto-realce y son consideradas como una estrategia de afrontamiento centrada en la emoción. Las evaluaciones hacia abajo consisten en un proceso defensivo que intenta reducir el afecto negativo mediante el convencimiento de que otros están peor.

            Como afirma Taylor y Lobel, ambos tipos de estrategias no son incompatibles entre sí.

            5.3. el modelo de identificación-contraste.

            Más recientemente, Buunk e Ybema (1997) proponen el modelo de identificación-contraste. En él se asume que los seres humanos están fuertemente motivados a desarrollar y mantener un autoconcepto en el que al menos en algunas dimensiones importantes ellos se perciban mejor que el grupo de referencia elegido. Procesos cognitivos como la memoria selectiva y el procesamiento sesgado de la información pueden en parte explicar cómo se satisface esta motivación. En este modelo se asume que cuando la persona se somete a un evento estresante este sentimiento de superioridad relativa se ve violado y se desarrolla una necesidad de reestablecer tal autopercepción. Ante una situación de estrés no hay una preferencia general por la comparación hacia arriba o hacia abajo, la dirección de la comparación, por í sola, no da lugar a un efecto positivo o negativo. Tales preferencias dependen de la medida en que una comparación social determinada favorezca el autoconcepto. Se preferirá la comparación hacia arriba cuando ella permita la identificación con el referente. Se preferirá la comparación hacia abajo cuando ella permita el contraste con el referente. Cuando la persona se identifica con otro se centra en las similaridades cuando se contrasta con otros se centra en las diferencias.

            No obstante, estos autores afirman que la tendencia a compararse hacia arriba y hacia abajo depende de una serie de variables moduladoras como son:

              • Grado de autoestima: una baja autoestima puede dar lugar a que la persona se centre en los aspectos negativos de la comparación: identificación hacia abajo y contraste hacia arriba.

              • Tipo de comparación: cuando la persona puede obtener información sin tener que revelar su propio nivel en una dimensión se preferirán las comparaciones hacia arriba, especialmente en contextos competitivos o donde es importante dar una buena imagen. Si la comparación implica intercambio de información, puede suponer poner en entredicho su propia imagen y estatus por lo que se evitarán las comparaciones hacia arriba.

              • Oportunidad de control: la comparación hacia arriba se preferirá en dimensiones que se pueden modificar o son más fácilmente controlables (p.e. estilo de afrontamiento frente a severidad del problema; experiencia frente a competencia).

            6. EL PROCESO DE COMPARACIÓN SOCIAL Y LA JUSTICIA ORGANIZACIONAL.

            Otro de los ámbitos en los que se ha estudiado el proceso de comparación social es en el de la justicia organizacional.

            Fue Greenberg quien en 1987 acuño el término justicia organizacional el cual hace referencia a la evaluación (justicia distributiva) y los medios a través de los cuales han conseguido esos resultados, es decir, los procedimientos.

            Vamos a centrarnos en el concepto de justicia distributiva. Aunque fue Homans (1961) el primero en desarrollar una teoría sobre este tipo de justicia sin duda la que más repercusión ha tenido ha sido la teoría de la equidad de Adams (1965). En opinión de su autor, esta teoría no es más que una extensión del concepto de justicia distributiva al contexto organizacional.

            Adams plantea que la persona experimentará una situación de inequidad cuando perciba que la razón entre sus resultados e inversiones es diferente a la razón entre los resultados e inversiones del otro con quien se compara. Una condición de equidad se produce cuando la persona percibe igual entre ambos términos de la ecuación. Esta percepción de equidad o inequidad puede darse en dos casos:

          • Cuando los Outcomes de la Persona y del Otro son iguales y tambien sus Inputs.

          • Cuando la Persona percibe que los Outcomes del Otro son más altos (o más bajos) que los de él y que los Inputs del Otro son de manera paralela más altos (o más bajos).

          • En cuanto a las consecuencias de la inequidad Adams afirma que: 1. La inequidad producirá tensión, y motivará a la persona a reestablecer la equidad, y 2. La fuerza de esta motivación será proporcional a la magnitud de la inequidad producida. Sin embargo, Adams reconoce que la tolerancia a la inequidad será mayor en el caso de sobrecompensación que el el de infracompensación.

            Cuando la persona experimenta inequidad utilizara distintas estrategias conductuales y cognitivas para reducirla:

          • La persona puede alterara sus Inputs.

          • Alterar sus Outcomes.

          • Puede distorsionar cognitivamente sus Inputs o Outcomes o cambiar la importancia de los mismos.

          • Puede abandonar el campo (p.e. dejar un trabajo, conseguir un traslado o el absentismo son formas frecuentes de abandonar el campo en el contexto laboral).

          • La persona puede también actuar sobre el Otro intentando cambiar sus Inputs o Outcomes o distorsionarlos cognitivamente e incluso puede forzar al otro para que abandone el campo.

          • La persona puede cambiar el objeto de su comparación. Esta estrategia sólo es aplicable cuando la persona y el otro están en una relación de intercambio con un tercero.

          • Tras concretar las diferentes estrategias de reducción de la inequidad, Adams expone un conjunto de proposiciones acerca de las condiciones que determinan la elección de los medios para reducir la inequidad. En este contexto afirma que : 1. la persona tendrá a maximizar sus Outcomes con valencia positiva; 2. tendrá a minimizar el incremento de Inputs que suponen un esfuerzo; 3. se resistirá a cambios reales o cognitivos en Inputs que son centrales para su auto-comcepto y autoestima. En la medida en que los resultados también se relacionen con su autoconcepto y autoestima. En la medida en que los resultados también se relacionen con su autoconcepto y autoestima también ocurrirá con ellos lo mismo; 4. la persona se resistirá más a cambiar cogniciones acerca de sus Inputs y Outcomes que acerca de los Inputs y Outcomes del Otro.; 5. sólo se recurrirá a la estrategia de abandonar el campo cuando la magnitud de la inequidad sea elevada y no sea posible utilizar otro medio para reducirla; 6. la persona sea altamente resistente a cambiar el objeto de comparación una vez la ha establecido durante un tiempo.

            La teoría de la equidad ha dado lugar a un número importante de investigaciones. Centrando la atención en el proceso de comparación social que en principio cabe suponer que subyace a esa percepción de equidad e inequidad, se han planteado distintas cuestiones interesantes.

            Para Adams la equidad es el resultado de un proceso de comparación social. En relación con esta afirmación, cabe plantearse la siguiente pregunta: ¿la comparación social influye en la satisfacción con los resultados?.

            Los resultados obtenidos en la investigación realizada indican que aunque el nivel de salario está relacionado con la satisfacción, los referentes (expectativas personales y comparaciones sociales), contribuyen a explicar parte de la varianza de la satisfacción con la paga en mayor medida que la información objetiva acerca de la cantidad de ingresos del trabajador.

            En esta misma línea, Cropanzano y Greenberg (1997) afirman que la percepción de justicia distributiva no está determinada únicamente por un motivo de “auto-realización” o “auto-desarrollo” (“cuánto más consiga mejor”). El nivel absoluto de resultados que consiga el individuo es sólo un determinante en lo que ellos reciben en comparación a un “Standard” o referente y, en las organizaciones laborales, las evaluaciones basadas en la comparación social cobran especial importancia.

            Otra cuestión a la que se ha intentado dar respuesta es la siguiente: ¿Qué características tiene el referente de la comparación? Según Adams la persona tiende a comparase con aquellos cuyo ratio de inputs y resultados es en principio similar a la suya. Los resultados obtenidos sugieren, aunque la evidencia empírica en este caso es indirecta, que esto es así. Concretamente, se observa que los trabajadores adoptan como referente de la comparación social preferentemente a los compañeros cercanos que a los de otros departamentos.

            Pero cabe dar un paso más y preguntarse qué ocurre ante una situación de inequidad. Ante una situación de inequidad ¿los trabajadores cambian los referentes de la comparación social? Los resultados obtenidos indican que aquellos trabajadores que se perciben con ventaja en comparación a sus referentes de comparación social en seguridad, complejidad del empleo y supervisión mantienen estable dicha elección. Los que se perciben a sí mismos desaventajados en relación con sus referentes de comparación social en estos aspectos del trabajo seleccionan un nuevo referente (que perciben como peor en las dimensiones consideradas) para de este modo reducir el sentimiento de inequidad. En relación con la compensación, los trabajadores mantienen su referente de comparación social, incluso aquellos que se percibían a sí mismos en desventaja.

            Otra cuestión que ha sido investigada, y además ampliamente, hace referencia a lo siguiente: si como consecuencia del proceso de comparación social la persona experimenta inequidad desfavorable para él qué ocurre.

            Los resultados indican que se produce un aumento de las quejas y el resentimiento, una disminución de la satisfacción con los resultados y la motivación, una reducción de la cantidad y calidad del rendimiento laboral y un aumento de las “conductas de retirada” como por ejemplo el cambio de empleo y el absentismo laboral.

            Otro aspecto que se ha planteado en torno a la comparación social y la percepción de justicia distributiva es la siguiente: ¿es siempre el principio de equidad el mejor criterio que debe guiar la distribución de recursos entre los trabajadores? Ante esta situación se han analizado dos posibilidades: 1. el principio de equidad (es decir, distribuir los recursos de los trabajadores en función de sus inversiones) y 2. el principio de igualdad (es decir, dar a todos los trabajadores los mismos recursos independientemente de sus inversiones).

            Los resultados indican que: cuando se realizan tareas interdependientes y, la cohesión del grupo y la armonía entre sus miembros son relevantes, existe una preferencia por el principio de igualdad. Sin embargo, en un contexto orientado al desempeño, donde los individuos no mantienen relaciones sociales cercanas y trabajan de manera individual existe un preferencia por el principio de la equidad en la distribución de los recursos. Asimismo, se observa que diferentes tipos de recompensas son repartidas siguiendo diferentes criterios. Las recompensas de tipo socio-emocional son repartidas preferentemente siguiendo la regla de la igualdad, las recompensas de tipo material son repartidas preferentemente siguiendo el criterio de la equidad.

            En síntesis, los resultados de la investigación realizada sugieren que el proceso de comparación social favorece la influencia del grupo sus miembros en forma de conformidad. El trabajador mediante dicho proceso ajusta sus actitudes y conductas a las normas del grupo. Asimismo, se ha observado que el estrés laboral aumenta el deseo de obtener información procedente de la comparación social. Finalmente, los resultados sugieren que el proceso de comparación social juega un papel importante en la percepción de la justicia organizacional.