BLOQUE I: Conceptos introductorios de la Psicología de las Organizaciones.

• Relación entre Psicología y Psicología de las Organizaciones

Modelo prismático. Idea de sistema.

Psicólogos se posicionan en uno u otro lado del continuo. Ha dado lugar a una gran diversidad de intereses (se puede ver en las 42 divisiones que hay en la APA dentro de la Psicología). La división 14 es la Psicología Industrial y Organizacional.

Psicología de las Organizaciones y del Trabajo:

“Estudio científico de la relación entre el hombre y el contexto de trabajo”

Esta definición es un poco sesgada, en realidad sería una Psicología del Trabajo (motivación, estrés, monotonía... en el trabajo).

“Aplicación y extensión de los hechos y principios psicológicos a los problemas concernientes al bienestar humano, tanto en el contexto industrial, organizacional (y de los negocios)”

Ésta no da importancia a los hechos psicosociales, sólo se centra en el individuo.

“Estudio del individuo en sus dimensiones individual y social en situaciones relacionadas con el trabajo para comprender, analizar e intervenir en la problemática que se presenta en este contexto”.

Mejorar calidad de vida en el contexto organizacional. Esta definición da objeto y objetivo. El objeto de estudio debe estar muy definido, pero sin objetivo no tiene sentido.

Consideraciones epistemológicas que provienen de la tercera definición:

Problemática investigación vs aplicación.

La Psicología de las Organizaciones se ha desarrollado fundamentalmente hacia la aplicación, la práctica... que ha sido utilizada para investigar. Se habla más de un conocimiento aplicado que de unos marcos teóricos que aplicar a las problemáticas. Esto se iba acercando más a una tecnología. Lewin con su concepto de investigación - acción la Psicología de las Organizaciones y del Trabajo necesitó estas dos versiones para irse desarrollando.

Problemática análisis vs intervención.

La profundidad del análisis puede ser ya una intervención. El efecto que tiene una entrevista... puede ser que intervengan con su presencia. Según el rol que adopten en la consultoría de Organizaciones puede mejorar la comunicación y por tanto el clima.

Se puede analizar e intervenir desde el nivel micro al macro. Fundamentalmente se ha de focalizar en el individuo (micro) herencia de la Psicología Diferencial, psicofisiología... es necesario que se sepa.

Micro: rol, desempeño de rol, comportamiento del sujeto, relaciones cara a cara. El análisis del microsistema social no distingue al individuo del grupo, los pone en un mismo paquete

Macro: Estructura y productos de la organización.

Se ha de tener en cuenta que las personas cuando están en una organización pasan por dificultades.

Cuando ingresa en la organización, el desarrollo y la pre-jubilación. Existencia de diferencias en la tipología de las organizaciones: públicas, privadas, hospital, universidad...

La Psicología de las Organizaciones y del Trabajo encuentra diferentes subespecialidades dentro del mismo concepto. La más clásica:

• Psicología del personal: trabajan en los aspectos relativos a DDII (capacidades, niveles de desempeño...) porque a través de este conocimiento se les facilita formar, evaluar rendimientos y seleccionar. Selección, formación y evaluación durante mucho tiempo. Esto antes era lo mismo que hablar de Psicología de las Organizaciones. Tras la 2ª Guerra Mundial se queda como subespecialidad. Técnico pasa los test y selecciona.

• Conducta Organizacional: área muy reciente. Se ocupa de la influencia que tienen las organizaciones sobre las actitudes y las personas que están en ellas. Ejemplo: liderazgo, negociación... Mucha influencia de la Psicología Social en este tema.

• Psicología de la Ingeniería: conocimiento del desempeño de las personas en los sistemas hombre - máquinas. Sociotécnicos: son modelos teóricos. Objetivo Mejorar productividad y seguridad de los trabajadores. También se conoce como Ergonomía.

• Asesoramiento vocacional y de carreras: campo entre Psicología del Counseling y la Psicología del Trabajo y las Organizaciones. Es asesoramiento se asesora y se ayuda a tomar decisiones (no se interviene).

• Mediación en conflictos: resolver problemáticas.

• Desarrollo organizacional: Quiere mejorar y cambiar las organizaciones para hacerlas más eficaces. Diagnóstico, gestión del cambio. Necesario paradigma investigación-acción. Es un cambio a gran escala, se entiende la organización como vasos comunicantes cuando se interviene se interviene en toda la organización.

• Relaciones ¿????: Problemática entre empresa, trabajadores y sindicatos. Temas: conflicto, negociación...

Relación entre Psicología del Trabajo y de las Organizaciones y Psicología Social tienen el mismo objetivo (resolver problemáticas) pero diferente objeto.

La relación ha pasado por 3 etapas diferentes:

Principios del s. XX: Relación inexistente. P Social muy centrada en el individuo, muy cercana a la Psicología.

Años 30-60: Relaciones muy intensas. Entre los 30 y los 40 máximo desarrollo de la P Social. Corta con esa Psicología tan individual gracias a LEWIN, LIKERT... Desarrollan mucho, más allá de los años 60. Se reelaboran teorías, estudios... La P Social se desarrolla a nivel más teórico - explicativo y en Psicología de las Organizaciones se desarrolla más en intervención y solución de problemáticas.

70's, 80's, 90's: La relación vuelve a decaer, sólo se queda concentrada en unos cuantos marcos teóricos de la P Social: el fundamental sociocognitivismo.

El objeto de estudio de la Psicología de las Organizaciones y del Trabajo se contamina de la influencia de la P Social: tiene que aceptar un pluralismo. Las diferentes formas de resolver problemas en la Psicología de las Organizaciones y del Trabajo corresponde a diferentes teorías tiene que aceptar el pluralismo.

MARCOS TEÓRICOS ( DE PSICOLOGÍA SOCIAL)

• Conductismo social: paradigma E-R se encuentra en el paradigma clásico de la organización: Sistema Racional Cerrado. La trinidad clásica, todos los presupuestos del modelo (análisis tarea, dirección, estructuras) están influenciadas. No tienen en cuenta el entorno, es un sistema cerrado.

• Sociocognitivismo: ha asentado las bases para la emergencia del Sistema Natural Cerrado. El S. Racional no contempla que los sujetos piensen. El S. Natural dice que la gente piensa, que hay que tenerles en cuenta, etc. Esta tiene en cuenta al sujeto pero no al entorno. Escuela Neoclásica.

• Psicoanálisis Social: Influye muy poco en Psicología de las Organizaciones, excepto para dibujar caricaturas del Investigador vs Aplicador. La Escuela de Cultura y Personalidad que proviene del Psicoanálisis Social provoca un desarrollo de movimientos culturales que dan lugar al estudio de la cultura en la Organización. La cultura influye porque contiene valores. Los valores influyen en la elaboración de la Estrategia. También en base a los valores se declaran visiones y misiones.

• Teoría del Sistema Abierto: Ha afectado tanto a la Psicología Social como a la Psicología de las Organizaciones y del Trabajo. Es una Teoría decisiva. Habla de la racionalización y de los aspectos humanos en un sistema abierto, el factor humano. La estructura de la organización está influenciada por el Entorno.

La Teoría del Sistema Abierto (Sistémica) ha permitido integrar el nivel micro (Psicólogos) con el macro (Sociólogos). Dice que todo interactúa. El comportamiento de un sujeto puede esta influenciado por la cultura.

Críticas que han sufrido la P. Social y la Psicología de las Organizaciones

• Por olvidar el contexto espacio-temporal. Las teorías surgen en un contexto y en un momento determinados.

• Ahistoricismo.

• Énfasis por los instrumentos.

Han aparecido teorías más preocupadas por comprender que por predecir el comportamiento.

CAPÍTULO 3: DESARROLLO HISTÓRICO, SISTEMATIZACIÓN Y PERSPECTIVA DISCIPLINARIA.

Desarrollo histórico de la Psicología de las Organizaciones y del Trabajo.

Antecedentes (se ven indicios de lo que son las organizaciones actuales)

• Sociedades primitivas: para desarrollar actividades el ser humano ha necesitado organizarse y unirse con otros individuos. Carácter social del hombre. Ya hay indicios de liderazgo en las tribus primitivas. ARGYLE: aunque sería pseudoorganizaciones, ya habían en estas tribus estructuras de liderazgo, diferenciación de roles, sistemas de recompensa-castigo...

• Civilizaciones antiguas: China antigua, Egipto. Ya existían organizaciones de tipo burocrático.

• Cristianismo: También estructuras similares a la burocracia. Se ven aspectos fundamentales para el funcionamiento y fines de la Iglesia Católica: Determinación y diferenciación de roles, división del trabajo, jerarquía muy diferenciada, existencia de tramos de control (cantidad de individuos dentro de un nivel jerárquico que se adaptan a un jefe)

• Edad Media: emergencia del capitalismo mercantil consigue concentrar gran parte de la producción en zonas determinadas (localizar la producción). El Sistema Gremial también.

• Finales del s. XVIII y principios del XIX: revolución industrial. Lleva a la expansión y desarrollo de nuevas tecnologías

Objeto qué estudiamos?

Objetivo para qué estudiamos?

Las organizaciones han de poder satisfacer las necesidades sociales e individuales (Mayo).

Lewin, Lifit y Wilde

Mayor satisfacción NO implica mayor productividad

Después de la segunda guerra mundial se cambia el nombre de Psicología Industrial a Psicología del Trabajo y las Organizaciones.

LAS ORGANIZACIONES

Concepto de organización de Porter/Lauder/Hackman

1.- Presenta complejidad y múltiples aspectos (se pueden estudiar desde diversas perspectivas)

2.- Son múltiples y plurales (a pesar de las múltiples diferencias que son debidas al objetivo, tienen muchas cosas en común.

3.- Sometidas a constantes procesos de cambio. Estos procesos de cambio se tienen que estudiar para ver si es la misma organización o si ya podemos hablar de otra distinta. Si los factores de interacción (roles) permanecen constantes, aunque cambien los individuos hablamos de la misma organización (ejemplo clubes de fútbol).

4.- Carácter multidisciplinario. El estudio es posible desde diversas disciplinas :

La definición de P/L/H puede responder a

QUIÉN?: Compuestas por individuos y grupos (en general nos referimos a grupos). La cantidad de grupos no es ilimitada.

PARA QUÉ? Constituidas para conseguir ciertos fines.

CÓMO? Utilizan diferenciación de funciones. Esto es lo que diferencia una organización formal de un grupo.

Coordinadas y dirigidas racionalmente.

CUÁNDO? Permanencia a través del tiempo

Delimitación espacial y tecnológica.

Una organización se diferencia de un grupo ya que a) Especifica racionalmente sus objetivos y fines, y b) se da diferenciación de tareas.

Mayntz Límites / fronteras de composición. Si hay zonas claras de pertenencia/ no pertenencia a la organización. Según el carácter de sistema abierto no está tan claro.

Depende del tipo de estrategia que utilice una organización: ésta puede abrir sus membranas.

Crisis abre membranasse acerca al entornoaumenta la información pero tiene que decidir si hay unas personas que pertenecen o no a la organización, son las STAKEHOLDERS (grupos de presión).

¿Cómo saber si determinadas personas son o no parte de la Organización? (Mayntz).

• Carácter formal como miembro de la Organización.

• Sentimiento subjetivo de pertenencia.

• Frecuencia de interacción con la Organización (provoca la absorción del externo al interior de la Organización).

• Grado de dependencia respecto a la Organización.

• Intensidad de la actividad a favor de la Organización.

Se han de cumplir de 2 a 3 puntos para decidir que alguien es miembro de la Organización y por tanto nos interesa su opinión.

Inclusión parcial (Allport).

Los sujetos cuando son seleccionados e incorporados a la Organización se considera que son incorporados parcialmente, nunca totalmente, ya que no puede satisfacer todas sus necesidades.

Permite entender la aparición de aspectos imprevistos, grupos informales...

La Organización, a pesar de saber que no podrá cubrir todas las necesidades del individuo, no debe dejar de intentarlo.

GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN.

Grupo: compuesto por un número limitado de individuos que comparten estándares de conducta.

• FORMALES: Específicamente diseñados por la Organización y establecidos para apoyar la consecución de objetivos. Estructura previamente diseñada, origen artificial.

• INFORMALES: Origen natural, no prediseñados. Suplir necesidades no cubiertas por la Organización (reconocimiento, pertenencia). Suplir deficiencias de la Organización para la consecución de los fines.

El origen de los dos grupos es distinto (natural / artificial), pero las funciones son más o menos igual).

Los dos grupos tienen líder. Formal en los formales e informal en los informales.

En los informales también tienen una jerarquización, redes de información, redes de toma de decisiones, etc... pero ninguna está prediseñada.

ORIENTACIÓN Y FINES

Nos permite diferenciar 3 tipos:

Los objetivos pretenden la coexistencia de sus miembros alrededor de una actividad común (asociaciones, círculos de recreo...) Suelen presentar una estructura muy simple y poco formalizada.

El objetivo implica actuar sobre determinadas personas que sólo serán admitidas en la Organización para que se actúe sobre ellos. Estructura más formalizada (Escuelas, prisiones, hospitales). El ingreso puede ser voluntario o forzoso.

El objetivo es lograr resultados, actuar hacia fuera (Organización de Producción). Los miembros asumen los objetivos a cambio de algo (empresas).

La organización ha de preocuparse por que los fines y objetivos sean conocidos por todos sus miembros.

Funciones que deben cumplir los Objetivos

• Han de guiar los esfuerzos de los miembros. Permitir a los miembros desarrollar un esfuerzo para conseguir el objetivo, saber porqué se esfuerza.

• Que determinen las acciones y actitudes más adecuadas para su consecución.

• Que establezcan estándares.

• Que determinen al menos parcialmente la estructura de la Organización.

• Que nos proporcionen información acerca de las características fundamentales de la propia Organización

Diferenciación de funciones

Es lo que permite diferenciar la organización de las masas, y hablar de dimensión de estructura.

Se da de 3 formas:

HORIZONTAL: Especialización, diferenciación de actividades entre individuos situados en un mismo nivel jerárquico. Requiere la posesión de determinadas habilidades, aptitudes, etc.

Aumenta la comunicación intragrupal. Disminuye la comunicación intergrupal.

VERTICAL: Asignación de diferentes grados de poder dentro de la Organización, que permitirán a los individuos influir de diferente forma en las actividades de la misma.

Nos da información, entre otras, de la cantidad de gente que está supervisada por un individuo.

Los que están situados en niveles superiores se orientan más a la formulación de objetivos.

Los que están situados en niveles inferiores se orientan más a la acción para conseguirlos.

La organización tiende naturalmente hacia la burocratización. Se juega con la verticalidad y la horizontalidad para desburocratizar.

La diferenciación vertical y horizontal dan un diseño de roles, tareas y funciones que como resultado final dan la estructura. El diagnóstico de la complejidad de una organización viene determinada por estas dos variables (diferenciación V y H).

DIFERENCIACIÓN ENTRE SUBSISTEMAS (Lawrence y Lorsh). Dentro de cada subsistema se distingue entre diferentes orientaciones en el tiempo para conseguir objetivos de la interacción comunicativa (estructural).

Dicen que lo importante es que la diferenciación dentro de cada subsistema ha de ser adecuada a la consecución de los objetivos, y que cada subsistema puede necesitar una estructura diferente a la de otros subsistemas, y también pueden necesitar más o menos tiempo para conseguir los objetivos. Cada unidad necesita un tiempo y una estructura diferente (por ejemplo unidades de producción y márqueting).

Consecuencia necesaria e indispensable de la diferenciación es la COORDINACIÓN. Vip exámen

La coordinación es el segundo aspecto que permite la consecución de objetivos.

Burocracia: lo que les ha pasado es que el medio ha pasado a ser un fin.

Cuando los microobjetivos de un departamento son más importantes que los objetivos de la organización conflicto.

COORDINACIÓN

Viene exigida por la diferenciación. Se refiere a coordinación de actividades , NO de comportamientos.

Mecanismos de coordinación:

• Especificación de objetivos y subojetivos.

• Desarrollo de roles diferenciados (grupos de trabajo, “linking spins” - los superiores del grupo subordinado son miembros del grupo superior- roles bisagra).

• Transmisión de información.

• Sistema de selección e incorporación de miembros.

También todos los mecanismos de entrenamiento y socialización respecto a tareas, roles, normas y valores, pero en realidad son mecanismos de integración (tienen que ver con la absorción de la cultura).

PERMANENCIA A TRAVÉS DEL TIEMPO

Lawler/Porter/Hackman “Si se mantienen los patrones de interacción organizados en un sistema de roles, aunque cambien los miembros y los objetivos de una empresa, decimos que la Organización permanece en el tiempo, que es la misma Organización.”

Es la característica que diferencia a las organizaciones de cursos, comportamiento colectivo, etc.,

Objetivos (generan)Diferenciación H-V(provocan) Estructura(si) permanece estable en el tiempo seguiremos hablando de organización, aunque hayan cambiado los objetivos / fines e individuos.

Relación con el entorno

Los clásicos (Taylor) pensaban que la organización no se relaciona con el entorno, por lo que creían que los problemas organizacionales podían resolverse desde dentro.

Teoría Sistémica: las Organizaciones se comunican con el entorno para poder adaptarse a los cambios y desarrollarse / sobrevivir. Esto provoca la entrada de incertidumbre, que se ha de reducir interpretando los acontecimientos del entorno, que los ha de hacer el líder.

Enfoque sistémico

Observar la Organización en relación con su entorno.

Al hacerlo descubrimos que las organizaciones son fenómenos de carácter dinámico, que tienden hacia un equilibrio interno (homeostasis interna).

Cómo hacer para conseguir los objetivos:

• La organización siempre estará sometida a la presión del entorno y tendrá que adaptarse a éste.

• Al abrir las membranas y permitir que entren inputs, cuanta más información entra más ambigüedad e incertidumbre habrán.

No tener en cuenta el Entorno supone el declive (muerte). La burocracia en exceso supone una no adaptación al entorno.

La comunicación con el Entorno implica caos interno, se ha de filtrar mucha información (relevante y no relevante).

Para reducir la incertidumbre la organización debe:

• Organizar para reducir la incertidumbre.

• Deben existir unas piezas (sujetos, roles...) cuya misión sea reducir la incertidumbre, interpretando la información líderes y directivos.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

O.B Comportamiento organizacional. Transparencia Modelo de OB de Robbins.

Tres niveles de estudio: Individual, Grupal, Organizacional. El modelo tiene en cuenta estos 3 subsitemas. El modelo es una abstracción de la realidad que tiene en cuenta cada uno de los subsistemas con sus variables.

El aumento del interés por el estudio del O.B. se debe a presiones del entorno, entre las cuales hay:

• Diversidad de trabajadores: Cada vez es mayor, en cuanto a edad, sexo, cultura, etnias... Provoca que las organizaciones se vuelvan más heterogéneas. Problemas de los valores vinculados a la cultura.

• Ocaso de la lealtad: (se trabaja a los tres niveles). La globalización y las fusiones, competencia feroz, etc... ha hecho desaparecer la seguridad tradicional del empleo (lealtad de los patrones a empleados y viceversa). Las organizaciones se han de esforzar por vincular a las personas a la Organización, porque la rotación de personal será continua en caso contrario y eso siempre es caro, no se consigue crear una cultura de empresa, etc...

• Escasez de mano de obra: Envejecimiento de la población. La tendencia del mercado tiende a ser vendedor de servicios, sobretodo profesionales, y esto significa que las organizaciones deben reconsiderar sus políticas de reclutamiento, capacitación (formación) y remuneración.

MODELO DE ROBBINS

Se basa en la existencia de tres niveles de análisis. Individual, grupal y organizacional.

Tiene en cuenta unos resultados (outputs) y aportaciones (inputs). Enfoque sistémico.

• Nivel individual

Lo más importante es la organización percibida, interesa más que la organización real.

A la organización le interesa que el sujeto que se incorpora tenga pocos valores y actitudes para así absorberle dentro de la cultura de la organización

El individuo ocupa un puesto de trabajo que se relaciona con otros puestos creando un grupo. A veces los problemas del individuo comienzan en el grupo (y no en el individuo).

No sólo hay que tener en cuenta los logros del sujeto, sino cómo percibe él su desempeño.

Si no existieran diferentes percepciones de la organización no habrían diferentes climas de la organización.

El clima es una construcción grupal, resultado de la interacción de percepciones.

• Nivel grupal

El clima aparece por compartir percepciones. (PERCEPTIVO).

• Nivel organizacional

Pueden tener diferentes configuraciones (plana, en red, piramidal...). De aquí parte la Política y Gestión de los RRHH (de selección, formación, incentivos...).

Desde los dos primeros niveles (individual y grupal) es posible que aparezca el sistema cultural.

La cultura aparece por compartir valores (COGNITIVO)

El clima se detecta, la cultura no, no es tan fácil.

Analizar el CO sería obtener información de estas variables para cada uno de los niveles se podría tener las 4 Variables dependientes de productividad, absentismo, rotación, y satisfacción. Es un output de organización. Hay 2 VD más actuales creatividad e innovación.

Para cada uno de los niveles de lectura del Modelo de Robbins podemos conseguir OUTPUTS, aunque el modelo no lo contemple.

Productividad

Se dice que una organización es productiva cuando finaliza sus metas. Transforma Inputs en Outputs (productos)con el menor coste posible; es eficaz y eficiente.

Eficaz: Consigue el objetivo.

Eficiente: Consigue el objetivo con el menor coste posible.

Relacionado con la Gestión de la Calidad Total.

Eficacia a nivel individual: Objetivos del propio puesto de trabajo. El ajuste persona / puesto nos da información sobre la eficacia / eficiencia del sujeto. Un sujeto que consigue los objetivos es eficaz por definición. Cuando tengamos más información podremos decir si es eficiente o no.

Con el modelo de Robbins, para cada nivel de lectura podemos hacer un análisis de productividad. A nivel individual no interesa mirar la productividad de cada individuo (queda obsoleto).

Cuando accedo a un nivel de lectura grupal las técnicas son distintas. Lo que evalúo son los objetivos grupales (departamentales). Estos objetivos son diferentes de los objetivos de cada individuo.

Los objetivos deberían de estar coordinados entre los grupos (departamentos) (ejemplo vendedores de enciclopedias) si uno es muy eficaz o eficiente no quiere decir que la organización lo sea también. Hay que acercar los objetivos individuales a los organizacionales.

El clima grupal influye en que la consecución de objetivos sea eficiente o no.

Rotación /Absentismo

Tanto la rotación como el ausentismo suponen un gran coste para la organización.

Rotación (abandono definitivo) porque supone inversiones en nueva formación, selección, etc...

Absentismo (abandono intermitente) supone no eficacia en alcanzar los objetivos. Compañeros y directivos han de invertir más dinero, energía, etc...

Mucha Rotación y poco Ausentismo vinculado con el tipo de incentivos.

Mucho Ausentismo y poca Rotación vinculado al stress laboral. Quemados.

Satisfacción

Vinculado al grupo clima grupal

Vinculado al individuo satisfacción, stress, burnout.

Vinculado a la organización Clima organizacional.

Unas organizaciones que consiguen satisfacción a sus 3 niveles se ha preocupado por invertir en motivación, las retribuciones y un buen liderazgo.

MÓDULO III: La estructura organizacional y sus efectos sobre el comportamiento.

Transparencia “Fundamentos de la estructura organizacional”

Contexto (variables):

• Tecnología (para convertir los inputs en outputs)

• Tamaño

• Entorno

• Planificación estratégica.

Los aspectos estructurales dan información sobre la estructura interna de la organización. Son consecuencia de unas decisiones que toman los altos mandos y que resultan en una estructura variables dependientes

Hablan de la dimensión del contexto y estructura, no la de comportamiento. Ver cómo cada una de las decisiones influye sobre el comportamiento de las personas en la organización (OB).

Son 3:

Formalismo, Complejidad y Centralismo, y en función de lo que pase con ellos nos situamos en un continuum que va desde lo Organicista a lo Mecanicista. O-------------M.

FORMALISMO:

La cantidad de documentación escrita y formal que existe en la organización: Reglas, Normativas, Descripciones de puestos de trabajo, manuales de políticas...

Alto formalismo (mecanicista) muchos documentosayudan a definir roles y expectativas. A mayor formalismo menor ambigüedad. Prescribe expectativas de conducta es una forma impersonal de supervisión. Neutraliza el liderazgo.

Tiene 2 ventajas básicas: a) Menor ambigüedad, b) permite una supervisión no liderada por un sujeto.

La mayor desventaja es que reduce la creatividad y la innovación.

CENTRALISMO:

Lugar donde se toman las decisiones en una organización.

Centralizada en los niveles altos.

Descentralizada en los lugares más cercanos a la información pertinente.

COMPLEJIDAD

Subpartes dentro de una organización.

Alta complejidad presentará una alta Diferenciación V y H. Es el mecanismo que se utilizaba para que la organización consiguiera sus objetivos.

Tercera forma de diferenciación Geográfica (DG)

La DG se refiere al grado de dispersión geográfica entre diferentes unidades de la organización. A mayor complejidad geográfica, más esfuerzo de la organización.

Mayor complejidad para gestionar una organización cuando tenga sucursales en un territorio geográfico más o menos unificado, aunque tenga muchos elementos.

Mayor complejidad aunque haya menos unidades pero muy repartidas en el mundo.

La complejidad viene determinada por la Diferenciación Geográfica.

Cuando hablamos de la estructura organizacional hablamos de A, B y C. Entre las dimensiones de la estructura y las variables de eficacia hay unos diseños de estructura que van de lo más mecanicista a lo más organicista.

La combinación de las dimensiones forman la configuración. Hay 5, aunque también hay híbridas.

Decisiones gerenciales:

• División de trabajo.

• Unidad de mando

• Autoridad / responsabilidad

• Tramo de control

• Departamentalización.

Se toman en base a un análisis del Entorno, visión de la organización dimensión de contexto para que se tomen determinadas decisiones. En la dimensión de contexto se encuentra la estrategia, tamaño, tecnología y Entorno.

Cuando hacemos un análisis del Entorno se observan las amenazas y las oportunidades.

Según el tamaño de la organización se encontrará con una problemática u otra. Diagnosticar qué es lo que convendría hacer en cuanto al Tamaño.

A medida que aumenta el Tamaño, la organización se burocratiza

Sentido de análisis:

• Dimensión de contexto

• Dimensión de estructura

• + o - de criterio de efectividad de la organización

Tomas de decisión gerenciales:

Los clásicos hicieron unos principios al respecto para que la organización fuera más eficaz. Pero las organizaciones han cambiado mucho. Al principio había un Entorno estable y poca complejidad. Se consideraban principios universales, que eran válidos para cualquier organización. Para cada uno de los principios hay la versión clásica y la moderna.

Transparencia “División del trabajo: alta o baja especialización”

“Tarea” Taylor

O.C.T (Organización Científica del Trabajo) TAYLOR, le preocupa la tarea, si se especializa o no el trabajo.

A.C.T. (Administración Científica del Trabajo) FAYOL (División del trabajo)/URWICK(Unidad de mando, Autoridad / responsabilidad, Tramo de control).

Burocracia esqueleto WEBER

Cada uno se focaliza en una parte de la organización. Forman la Trinidad Clásica.

Si seguimos los principios de Taylor y ACT Burocracia. Quien lo cuestiona es WEBER.

Cuanto más especializamos el trabajo aumentan las habilidades de la persona que solo tiene un tramo de la tarea total. Según Taylor estamos haciendo más eficaz a la organización. Empieza a intervenir en las tareas y resulta que a medida que vamos especializando aumenta la productividad.

Pero llega un momento en que la alta especialización tiene una baja productividad. Desmotivación, cansancio...

La visión de los contemporáneos es que el impacto de las deseconomías humanas baja la productividad porque hay una alta especialización.

Job enlargement: volver un poco al principio sin dejar de tener en cuenta la especialización. Hacer tareas naturales y completas, alargamiento de la tarea, para que el sujeto vea cómo influye su actividad en el producto final.

Job enrichment: enriquecer la tarea que el sujeto pueda autogestionarse más, mayor toma de decisiones.

Pasar del punto de vista clásico al contemporáneo implica tener en cuenta a la persona.

Trabajo en equipo: puede suponer la especialización del equipo pero no de las personas del equipo. Las personas pueden rotar durante todo el año se supone que enriquece su trabajo.

Unidad de Mando

Se refiere a los subordinados. Según los clásicos sólo deben dependen de un superior. Actualmente el principio de Unidad de Mando es un buen consejo.

Anunciaron qué debería hacerse cuando se violaba este principio y se caía en la BICEFALIA. Si no es posible la Unidad de Mando los jefes deberán dividir las responsabilidades de cada uno ¿A quién da prioridad? según de quién tenga más expectativa de ser sancionado. La persona es quien tiene que tomar la decisión, que es de forma no racionalequívocosineficacia organizacional.

La bicefalia deriva en conflictos de rol / ambigüedad de rol. Si vemos que hay una alta especialización con una rígida Unidad de Mando: frustración absoluta en la resolución de un problema. El respeto por la Unidad de Mando produce una obsesión por la jerarquía. También resulta frustrante trabajar porque genera aislamiento.

Autoridad / Responsabilidad.

• Poder: conjunto de supuestos que atribuimos a unas personas. Posibilita que se cumplan las órdenes. Tiene perversiones. Poder carismático/tradicional/legal (Autoridad).

• Autoridad: Derecho que tiene la posición ocupada para emitir órdenes y esperar que sean obedecidas.

• Mando: Persona que por ocupar una posición tiene un poder o autoridad sobre otros.

Todos estos conceptos se pueden entender como complementarios.

Cuando pierdes el mando pierdes el poder y la autoridad. Weber estudia las relaciones entre estos 3 conceptos.

• Poder carismático: El carisma está situado en los rasgos de la persona.

• Poder Tradicional: las cosas se siguen haciendo como las hizo el fundador. El respeto a “siempre se ha hecho así”. También está colocado en la persona.

Weber dice que estos 2 tipos de poder son los que más fácilmente producen abusos de poder. No se puede colocar el poder en las personas, se ha de colocar en el lugar de trabajo (poder legal).

Weber ve en la burocracia el prototipo de organización ideal, ya que todo el poder legal está en las posiciones.

Los clásicos creen que el poder, la autoridad y el mando son el cimiento que une todas las piezas de la organización.

Cuando se delega autoridad, no sólo se delegan derechos sino también responsabilidades (según los clásicos). Si se delegan derechos pero no responsabilidades aparece el abuso de autoridad. Equilibrar la delegación de derechos / responsabilidades. También dicen que no se pueden delegar sólo responsabilidades.

Responsabilidad operativa y última. Operativa es la que se delega, y la última es la que no se puede delegar.

Un jefe siempre es responsable de las acciones de sus subordinados.

Siempre existe un último responsable de las acciones de un subordinado.

Autoridad de línea: Da derecho a dirigir el trabajo de un subordinado. Se refiere a la cadena de mando. Implicada en la consecución de objetivos.

Autoridad de staff: sólo puede asesorar, aconsejar. Es de tipo consultivo. Ayuda a la consecución de objetivos.

Que un departamento sea de línea o de staff dependerá de los objetivos de la organización.

Consecuencias para el comportamiento (de esto no hablan los clásicos):

Liderazgo: poder otorgado sin necesidad de ocupar una posición de autoridad.

Si una persona se aferra al puesto / poder para hacer cumplir sus órdenes se aleja del liderazgo. La obediencia depende más del liderazgo que del poder que tiene el puesto que ocupa.

TRAMO DE CONTROL

Cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia.

Aquí está la cantidad de niveles jerárquicos que va a tener la organización. Depende de variable de contingencia: cuanto más arriba en la jerarquía se aconseja que el tramo de control sea más corto. A medida que se va bajando se pueden ir ampliando.

La posición contemporánea dice que cuanto más ampliamos un tramo de control más eficiencia y menos costes en la organización.

Posición clásica

• Tramos pequeños o cortos (5-6 p.)

• El nivel que ocupa en la organización es una v. Contingente.

• El tramo de control determina la cantidad de niveles de una organización.

Posición contemporánea

• Tendencia a aumentar los tramos de control para + eficiencia y - costes.

• A mayor preparación y experiencia de los subordinados, tramos + anchos. (menor necesidad de supervisión cuando la gente entra preparada y formada).

• Contemplar otras variables de contingencia:

• Similitud de actividades que se realizan -supervisión, + complejidad

• Necesidad de proximidad física referido a la consecución de objetivos).

• Estandarización de procedimientos de trabajo a mayor estandarización tramos de control más amplios.

• Estilo preferido por la dirección y por el supervisor.

La aplicación está basada en que los sujetos sean más autónomos. Si no se tiene en cuenta, el supervisor tiene un job enlargement tiene más trabajo porque tiene que seguir supervisando pero a más gente.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Los clásicos afirmaban que cada organización debe especializarse y agrupar tareas específicas mediante la departamentalización, pero de una forma que posibilite la consecución de objetivos.

Formas de departamentalización

• Funcional: el criterio es en base al trabajo que se realiza.

• Por producto / servicio: en base al prod./serv, que se ofrece.

• Por clientes: en base al tipo de clientes que quiere alcanzar la organización como objetivo.

• Geográfica: según al área geográfica que cubre..

• Por procesos (industria pesada): en base al proceso que sirve para transformar inputs en outputs.

Las dos primeras (funcional y por producto) son las más rígidas.

Si una organización está departamentalizada por producto y está siendo ineficaz este tipo que cambie el tipo de departamentalización.

• Departamentalización funcional

Se puede utilizar para cualquier tipo de organización. Se pueden abrir tantas unidades departamentales como especialidades / trabajos se realicen. Cuanto más se departamentaliza más necesidad hay de coordinación. Este problema suele enfrentar objetivos de unidad con objetivos organizacionales.

• Departamentalización por productos

Cada área se pone al mando de un vicedirector de producto.

Problema: los de una unidad no saben lo que está haciendo el de la otra. Barreras comunicativas entre unidades muy grandes.

Ventaja: Diversifica riesgos - se puede eliminar una línea de productos y otras líneas aguantan los objetivos.

• Departamentalización por clientes

Se basa en el tipo particular de clientes que quiere alcanzar como objetivo la organización. Cuanto más rápido podamos responder a los clientes más eficaz es la organización. Cuanto mejor le conozcamos mejor le atendemos.

Problema: Si los gustos del cliente cambian puede desestabilizar mucho a la organización.

• Departamentalización geográfica

Es útil cuando los clientes de la organización están dispersos. Ej: cadenas hoteleras.

• Departamentalización por procesos

Agrupación de las actividades en base a cada fase del proceso de transformación de los inputs en outputs. Industria pesada.

Tendencias actuales en cuanto a la departamentalización

Por clientes --> cada día más importante.

La departamentalización rígida (funciones y productos) se complementa con equipos que van más allá de la típica estructura de línea departamental.

Ventajas e inconvenientes de la departamentalización

VENTAJAS--> Al reunir a personas con muchas cosas en común (habilidades, conocimiento producto / cliente), se facilita la comunicación interdepartamental.

INCONVENIENTES --> Estrecha la perspectiva, hace perder de vista los objetivos globales de la organización. Los trabajos pueden volverse altamente repetitivos y monótonos. La departamentalización más rígida suele levantar obstáculos entre departamentos, conflicto de objetivos, etc...

TAMAÑO

(Si cambia el Tamaño cambia la estrategia).

Ciclo de vida de las organizaciones

Hace referencia a una serie de cambios que ocurren en las organizaciones a medida que se van desarrollando tendencia a la burocratización, de lo Organicista a lo Mecanicista.

Se dan crisis que propician la aparición de la etapa siguiente. Actualmente se observa que el espacio de estabilidad es más corto y que la crisis se alarga..

El Tamaño y las características burocráticas están relacionados con las etapas del ciclo de vida de una organización.

Es difícil pero no imposible que una organización vuelva a etapas del ciclo de vida anteriores, sobretodo en etapas avanzadas (se intentan recuperar aspectos que se perdieron de las primeras etapas).

Se habla de 4 etapas del Ciclo de Vida (aunque cada organización tiene la suya, no es universal).

Las etapas son:

* Nacimiento * Juventud * Vida media * Madurez

Si se supera la crisis propia de cada etapa se avanza a la posterior.

ETAPA DE NACIMIENTO

Pone el énfasis en la creatividad, la supervivencia. La organización se ha cristalizado, han encontrado una cuota de mercado por el empeño de una o dos personas.

No hay formalización. Centralismo decisiones centralizadas en el fundador. Sistema administrativo limitado / pobre. Fundador método de controlar el proceso de producción (“pasearse por las plantas”) es informal, cara a cara. Funciones traslapadas (todo el mundo hace de todo).

“Muerte de éxito” hay empresas en las que el paso de la etapa de nacimiento hacia la de juventud supone su muerte, ya que no tienen capacidad para absorber la demanda.

Entra una crisis Aumenta la demanda exige aumento de personal, crecimiento horizontal.

Crisis de liderazgo

El fundador tiene que desprenderse del control directo de la organización. Tiene que buscar (normalmente) entre los trabajadores que han estado en la organización alguien con capacidad de liderazgo que se ocupe de la administración.

ETAPA DE JUVENTUD

Crecimiento, mucha actividad. Los miembros de la organización se identifican con el propósito de la misma.

Sentimiento de colectividad (también llamada etapa de colectividad). Procesos siguen siendo informales, pero emergen algunas formas oficiales de estructura.

Doble demanda:

• Estructurarse (interior). Control sigue centralizado, pero se delegan más las decisiones pequeñas.

• Crecer, desarrollarse (exterior).

Empieza a preocuparse por sus procesos internos.

El reto es el equilibrio entre la estabilidad y la flexibilidad para captar nuevas oportunidades. Se ha delegar responsabilidad hacia abajo.

Crisis de control

Crece la organización y ya no puede ser controlada, a no ser que empiecen a dotarse de nuevas secciones / personal. Necesidad de control y eficiencia internos.

ETAPA DE VIDA MEDIA

Todo tiene que ver con los procesos internos. La organización se centra sobre sí misma. Es como si le “dieran la espalda” al entorno. La organización está consolidada, ha seguido creciendo. El énfasis es en el control y la eficiencia interna.

La organización contiene características burocráticas, procedimientos formales, jerarquía de autoridad, tramos de control definidos, delegación a niveles inferiores, formalización de la comunicación. Gana coherencia interna.

Aparecen los rituales (cenas, celebraciones son formalizadas). En las 2 primeras etapas surgen de forma natural, ahora ya es formal. Cuando la formalización crea ritos en la organización esto sirve para formar la cultura.

Descentralización. Al final de esta etapa se dan cuenta que han perdido mucha información preocupándose por el control interno. El reto es equilibrar la rigidez de haberse centrado en sí misma y conseguir flexibilidad.

Superar esta crisis de extrema formalización (papeleo) es lo que permite pasar a la siguiente.

ETAPA DE MADUREZ

Grandes corporaciones. Gran tamaño. Muy burocratizadas.

Gran descentralización. Tramos de control más amplios. Se flexibiliza la estructura a través del trabajo por grupos que toman información y la envían a la organización.

En esta etapa pueden empezar a plantearse el sentido que tienen en el entorno donde se ubican.

Reto intentar renovarse, tato en procedimientos como estructura. A veces el estancamiento viene dado más por la propia empresa, que ha saturado el mercado con sus productos.

• Hace años: cuando estaban en esta etapa se daba Reingeniería de procesos.

• Actualmente: Reinventar la organización

Crisis de cambio de rumbo

No implica un fracaso completo de la organización, pero sí cierto sentimiento de fracaso.

Crisis de renovación se dice que ocurre cada 15 años, después de la de cambio de rumbo. Hoy en día se dice que la crisis de renovación es una constante.

Relación Tamaño / 3 variables estructurales

+ Tamaño + Complejidad

+ Tamaño + Formalización

+ Tamaño + Descentralización

ENTORNO

Etapa de vida media donde se replantean estrategias. Cuando se abre a nuevos mercados o se amplía geográficamente, suelen orientar su estrategia a los clientes o a las necesidades del Entorno.

Integración vertical anterógrada y retrógrada. Anterógrada en lugar de comprar su materia prima, que sea SU materia prima la que produce el producto (comprar granjas de vacas para hacer los zapatos).

Las teorías actuales no pueden entender el Entorno como algo separado de la organización.

2 tipos de Entorno:

EG Entorno general / global

EF Entorno de función / tarea

Se diferencian por el tipo de información.

EG Donde se hallan inmersas todas las organizaciones pero no influyen igual todas las organizaciones. Según el sector de actividad donde se desarrolla la organización.

EF Más cerca de la organización. Esta organización ha de interactuar necesariamente con este entorno que le influye directamente.

ENTORNO GLOBAL

• Sector tecnológico

Se refiere a la tecnología disponible en una empresa para transformar sus inputs en outputs, en cuanto a acceso (hard) a estos avances tecnológicos y a nuevas formas de transformación / producción (soft).

• Sector Económico - Financiero

Informa sobre las condiciones económicas generales a las que ha de hacer frente la organización. También informa de la disponibilidad de préstamos para invertir.

Hay veces que la información de un sector influye a la de otro (por ejemplo entre el sector económico y el político hay MUCHA comunicación).

• Sector Político - Legal

Informa sobre regulaciones acerca de los precios de importación / exportación, impuestos, materia prima, tipo de legislación vigente para contratos...

• Sector Cultural

Muy olvidado. Se refiere a las condiciones socioculturales del mercado laboral.

• Sector Recursos Naturales - Geografía

Condiciones físicas / geográficas que pueden afectar a la organización (clima, catástrofes, recursos). Cuanto más estable es la información de un sector más estable es la organización.

ENTORNO FUNCIONAL

• Sector Competidores

Competencia. Puede aumentar o disminuir alianzas, fusiones...

• Sector Clientes

Informa sobre los outputs, clientes actuales o potenciales

• Sector Fuerza de trabajo

Se refiere al mercado laboral. Informa sobre las habilidades disponibles para la organización.

• Sector Proveedores

Informa sobre el suministro de los inputs necesarios para la organización.

Cuando analicemos una organización buscaremos información de todos los sectores.

Entornos organizacionales Nos referiremos a la incertidumbre, que contiene 2 ejes fundamentales:

Estable --- Inestable

Simple --- Compleja

- Incertidumbre +

Elementos de la incertidumbre:

Estable - Inestable para una organización los elementos de cada uno de los sectores no cambian rápidamente (estable). Cuando cambian se vuelven inestables.

Simple - Complejo Si una organización necesita información de un número reducido de sectores es simple, y viceversa.

Dependencia de recursos grado en el cual la organización controla su Entorno (referido a recursos escasos).

Los dos ejes se combinan para dar diversos tipos de organización:

Entorno de bajo nivel de incertidumbre (Simple y Estable).

Reducido número de elementos externos. Cambios lentos en entorno.

Entorno con incertidumbre moderadamente reducida (Estable y Compleja).

Es un entorno estable pero poco predecible . Los cambios son lentos pero hay que atender a un gran número de elementos externos.

Entorno con incertidumbre moderadamente alta (Inestable y Simple)

Atiende a pocos elementos pero se dan cambios rápidos e impredecibles en el entorno.

Entorno con alto nivel de incertidumbre. (Inestable y Compleja).

Necesita información de muchos componentes y además la información que obtiene se vuelve obsoleta rápidamente porque los cambios son rápidos.

Una organización puede ir pasando de un Entorno a otro. El paso puede ser muy rápido, y el proceso de adaptación muy duro. Por ejemplo con Internet cualquier organización puede pasar rápidamente de 2 a 4.

Para acceder al análisis del Entorno y orientar la estrategia, la misión, la visión... hacemos el análisis de la matriz DAFO.

La oportunidad ha de concordar con lo que la organización hace. Si no concuerda es una ilusión y pueden estrellarse.

ESTRATEGIA

Para llegar a la formulación estratégica, a las metas y a los objetivos, la organización utiliza 3 herramientas:

• VISIÓN

• MISIÓN

• FILOSOFÍA

Visión el pacto que la organización desarrolla con su entorno. La relación que la organización va a establecer con su Entorno está en íntima relación con el futuro de la organización. “Hacia dónde vamos”.

La misión está dentro de la visión. La visión tiene mucho que ver con el fundador, que quiere convertir algo pequeño en algo más grande.

Misión Se refiere al quehacer diario de la empresa. Debería estar en coherencia con la visión. Tiene que ver con el negocio donde estamos.

Filosofía Contiene valores, creencias... que están en la misión y la visión. Es la guía

Si hay ruptura entre las 3, la organización pierde poder de credibilidad interna y externa.

VISIÓN

De la visión se deriva una misión (en la realidad las organizaciones no lo diferencian).

La visión es el elemento que diferencia a una organización de las otras que trabajan en su mismo sector (competencia). Es una percepción creativa de los destinos estratégicos a los que va la organización.

Visión estratégica Planes a largo plazo, a través de un análisis ver hacia donde podemos ir.

Planificación estratégica Proceso formal donde se busca la posición competitiva de futuro.

La visión automáticamente genera una misión. La Misión se concreta en la filosofía de la que participarán los miembros de la organización.

La estrategia tiene que recoger todo esto y a veces se separa.

Formulación de la visión (SENGE).

Hay diferentes formas de orientar la visión.

• Directiva el que más manda la establece

• Vender una visión el que más manda sabe cuál es pero antes de implantarla la “vende” al resto, no la impone.

• El que más manda le interesa la opinión de los miembros, aunque implanta la suya igual

• Consultiva El jefe pone a consideración esa visión permitiendo que se incorporen muchas ideas a la misma.

• Crear un equipo representativo de todos los miembros de la organización y entonces construir la visión.

Una vez establecida la visión, sobretodo en la 5ª forma de SENGE, los mecanismos de la visión favorecen la aparición de la misión, estrategia, planificación...

Visión: investigación de un futuro, la perspectiva a largo plazo.

Secuencia:

MISIÓN

La declaración de la misión debe cumplir:

• Ser clara

• Ser breve

• Especificar el negocio en el que está inmersa la organización, incluyendo la mención a aquellas necesidades de los clientes que piensa atender.

• Enfocarse en una ventaja estratégica

• Ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la implementación (visión global).

• Reflejar valores, creencias y la filosofía de la organización.

• Ser alcanzable

• Servir como fuente de energía y punto de referencia.

• Servir como guía en la toma de decisiones.

La misión se describe mediante verbos en infinitivo, tratando de responder siempre a las preguntas ¿Qué vamos a hacer? ¿Para qué? ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Qué debe ser nuestro negocio?.

La organización debería revisar y cuestionar sistemáticamente su misión.

FILOSOFÍA

Contiene valores, creencias, principios, estilos dará lugar a la cultura.

De alguna forma guían las formas de proceder de todos esos miembros de la organización. Afectan a los procesos, políticas, prácticas...

Toda organización culturalmente estructurada (tiene visión y misión) tiene 2 tipos de valores:

• Operativos Asociados a la forma de pensar y hacer las cosas. Medios tácticos para alcanzar la visión / misión. Nos dicen cómo conseguir esos valores finales.

• Finales Pueden ser económicos (para ser rentables) y sociales.

Los valores sociales pueden ser:

• Específicos lo más concreto. Formar, investigar (ejemplo UB)

• Inespecíficos Crear empleo, desarrollar el país... Tiene que estar mencionado en la misión (si no lo está la persona no sabe lo que se espera de él).

Planificación estratégica: actividad de la dirección de la organización que culmina en una estrategia. Se basa en el establecimiento de metas y la elección de medidas para alcanzarlas. Cada departamento deberá absorber esta estrategia, hacerla suya y establecer los propios objetivos.

Metas específicas, realistas y alcanzables. Son importantes por 4 aspectos

1.- Proporcionan un sentido de dirección.

2.- Permiten enfocar los esfuerzos. Todos los recursos de una organización son limitados. Establecer cómo utilizar mejor estos recursos mediante el establecimiento de prioridades.

3.- Las metas guían las decisiones. Los miembros cuando tomen decisiones sabrán si se acercan o se alejan de los objetivos.

4.- Sirven para evaluar si se están alcanzando los objetivos. Forman parte de un sistema de control si la estrategia ha sido correcta o no.

2 tipos de planificación

Planes estratégicos diseñados en los niveles altos, y definen las metas generales que desde la misión se desprenden.

Planes operativos contienen los detalles para implantar los planes estratégicos en las actividades diarias de la organización.

Diferencias

• Tiempo. Los estratégicos contemplan muchos años, y los operativos se consideran en un plazo mucho más corto.

• Alcance: Los estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización (más holísticos). Los operativos tienen un alcance más limitado.

• Grado de detalle: Los estratégicos utilizan términos simples y genéricos, entendidos para la mayoría de miembros, y son suficientemente flexibles como para que cada departamento se pueda adaptar. Los operativos utilizan términos más detallados.

Estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos de una organización a largo plazo, la adopción de las causas de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas (Chandler 1962).

Estrategia (griegos): arte o ciencia de ser general.

Administración estratégica actividades de implantación Y revisión. Es diferente de la planificación estratégica.

Tiene 4 aspectos según Schendel y Hoffer.

• Establecimiento de metas

• Formulación de estrategias

• Implantación de estrategias

• Control estratégico (seguimiento, feedback de las acciones).

En la implantación de las estrategias el éxito depende en parte de la estructura de la organización

La estrategia se debe institucionalizar: se debe incorporar al sistema de valores, normas, roles... debe ser coherente.

La implantación debe permitir formular políticas adecuadas.

Relación entre estrategia y estructura

La estructura siempre está en dependencia de la estrategia. La estructura tiene que sustentar la estrategia. Eficacia organizacional que la estructura y la estrategia esten en harmonía.

Un cambio estratégico implica obligatoriamente un cambio estructural.

Ciclo evolutivo

1.- Suelen empezar a partir de un único producto / línea estrategia muy sencilla, que permite una estructura simple, puede mantener formalismo escaso, decisiones centralizadas, baja complejidad.

2.- Cuando la organización crece se van incorporando más miembros. La organización suele acercarse a mercados porque están en contacto con su estrategia inicial (integración vertical). Entonces la estructura tiene que acomodarse departamentalización funcional, se empieza a descentralizar decisiones, aparece formalismo, complejidad media.

3.- Crecimiento sigue aumentando diversificación de productos. Nueva estructura, que se dé más poder a las unidades por productos, aumento de la descentralización, complejidad en aumento, se mantiene el formalismo.

Resumen: la tesis de Chandler argumenta que cuando se pasa por estas 3 fases la estructura tendrá que adaptarse para poder mantener esta estrategia. Se inicia con una estructura orgánica para ir desarrollándose hasta una estructura más mecanicista.

Relación estuctura - estrategia en la actualidad: está de acuerdo con Chandler. La mayor parte de estrategias se centran en 3 dimensiones / opciones de crecimiento.

1.- Estrategias de innovación.

Suponen crear algo nuevo, incorporar nuevos productos o servicios. Es caro.

2.- Estrategias de reducción de costes

Hay organizaciones que en lugar de integrarse verticalmente hacen una desintegración vertical (desestiman un producto y concentran los esfuerzos en aquellos productos que presentan una ventaja competitiva). Reducen costes, precios.

3.- Estrategias de imitación.

Copiar productos, servicios, siempre que hayan tenido éxito (por otras organizaciones que se han arriesgado).

Cómo se combinan estas 3 posibles líneas de crecimiento

Pueden dar lugar a 4 alternativas (con qué estructura puede contar la organización para adaptarse a la estrategia):

Reducción de costes mecanicista

Penetración de mercado: (reducción de costes)

Pretende penetrar más en el mercado de los clientes actuales, mejorar la posición de los actuales productos para los actuales clientes. No innova, no quiere mejorar su posición. Ej: tarjeta cajero cuanto más la utilizas tienes beneficios.

Desarrollo de mercado

Vamos a clientes nuevos con el mismo producto. No innova nada, sigue fabricando el mismo producto. Ej: champú para niños. Para crecer deciden ampliar los clientes madres de las niñas “Champú johnsons”. NH Hoteles mirar de expandirse con deportistas...

Desarrollo de productos

Clientes actuales pero nos arriesgamos a nuevos productos (dirigidos a los clientes actuales). Ej: fabricante cigarrillos saca una gama para los mismos clientes con baja nicotina. Universidad que decide hacer un 3er ciclo.

Diversificación

La organización busca nuevos productos para clientes que nunca ha tenido. Ej: cualquier organización que se integre verticalmente. Universidad que decide apostar por hacer un 3er ciclo.

TECNOLOGÍA

Se hace referencia a varias cosas. Hay diferentes enfoques para determinar la tecnología de la organización:

• WOODBAR: Estaba interesado en verificar si la orientación de los clásicos convertía a la organización en eficaz. Descubre la tecnología esencial (central), la forma que tiene la organización en transformar los inputs en outputs.

• PERROW: Con el enfoque anterior no es suficiente ya que no habla de qué conocimientos debe uno tener para transformar los inputs en outputs. Entonces se observa que en los distintos departamentos se utiliza diferente tecnología. Tecnología departamental.

• THORBON: Ninguno habla de la dependencia alta o baja que debe existir en cada una de las unidades de la organización para obtener la excelencia . No es suficiente ver la tecnología global de la organización ni el conocimiento de cada unidad; la forma en que los departamentos deben o no estar interrelacionados. Si funcionan con una alta interacción, la organización ha de ser muy flexible (orgánica). Ej: Béisbol. Un sujeto depende del otro. Alta relación, de cadena. Lo que hace uno influye en el otro. Uno no puede correr más que el de delante-

WOODBAR Busca la organización eficiente en función de los principios clásicos.

PERROW se basó en que WOODBAR sólo estudió un tipo de organización.

Por separado favorecen diferentes teorías. Si las juntamos vemos un nivel distinto de la tecnología organizacional. En cada uno sale una definición. Las 3 entienden como tecnología la forma en que una organización convierte sus inputs en outputs.

Las 3 buscaban en la tecnología que haga eficiente a las organizaciones universalista.

Outputs Producción: mínima, media o masiva, no almacenable.

WOODBAR Tecnología esencial (central): organización de producción de un tipo u otro.

PERROW En cada uno de los departamentos puede haber una tecnología por tanto tendrán diferentes estructuras. Siempre la estructura depende de la tecnología, estrategia, Entorno...

THORBON La tecnología hay que observarla desde la dependencia - independencia entre departamentos. Cuanta más dependencia tecnología intensiva o de vinculación (cadena larga).

WOODBAR

Encontraron 3 categorías en función de la tecnología esencial / central.

Técnicas de producción unitaria: producen pequeñas unidades, generalmente hechas a mano, no suelen cambiar el tipo de técnicas utilizadas, cambia debido a pequeños requerimientos del cliente, mano de obra directa con el producto.

Técnicas de producción masiva: se producen unidades similares al mismo tiempo. Fabricantes de grandes cantidades de motores, coches... la manera implica un grado intenso de mecanización. Se almacena.

Técnicas de flujo continuo: refinerías de petróleo, productos químicos... la producción en marcha continuamente, una avería es altamente costosa. Altamente mecanizado.

Si hay relación de contingencia estructura - Tecnología la eficacia organizacional está ligada a esta contingencia. Grado de diferenciación vertical aumenta de 1 a 3.

1 no más de 3 niveles

2 4 niveles

3 6 niveles

La técnica de producción unitaria es la estructura que más se adecuaba, la que tendía a lo orgánico. Ámbito de control moderadamente reducido. Grado de formalismo bajo. Especialización y toma de decisiones centralizada.

La de producción masiva es una estructura mecanicista. Ámbito de control de gran tamaño. Alto nivel de formalización. Toma de decisiones formalizada.

La de flujo continuo es la departamentalización por procesos. Ámbito de control reducido, bajo nivel de formalización y decisiones descentralizadas.

PERROW

Dirige la atención a la tecnología de los conocimientos. No se dedica tanto a las organizaciones de producción. Qué conocimientos se requieren en cada departamento. Tecnología 2 dimensiones:

Variabilidad actividades

Organizaciones que ofertan cosas concretas. La carta de los restaurantes son un elemento para reducir las excepciones de los clientes. Tareas distintas que hace un mismo sujeto.

Tipo de procedimientos de investigación

Posibilidad de analizar las excepciones. Acceso fácil o difícil a la información que nos permite resolver una excepción

4 TIPOS DE TECNOLOGÍA

THORBON

Deporte (Valdano). Naturaleza interdependencia departamentos, necesidad de coordinarse. 3 tecnologías:

De vinculación o cadena larga

De mediación

Intensiva

De vinculación o cadena larga

Los objetivos se alcanzan sólo si de los outputs de una unidad salen correctamente como INPUTS para la siguiente.

Coincide con departamentalización por procesos. Las unidades tienen que estar cercanas. Problema: si una pieza falla se va todo al traste. Este tipo de tecnología evidencia un tipo de estructura mecanicista.

De mediación

Los resultados de cada unidad pueden ser totalmente independientes de los resultados de las otras unidades. La eficacia de la organización será la suma total de los outputs para cada unidad. Si falla uno no pasa nada disminuye la suma pero se puede compensar con las otras. Coincide con departamentalización por productos o geográfica.

Intensiva

Los inputs pueden entrar por cualquier unidad de la organización y automáticamente se ponen en marcha todas las unidades o algunas de ellas. Ej: entrar a urgencias.

ESTRUCTURAS (Mintzberg)

Habla de 5 zonas en la organización.

A.E: Altos mandos, tienen la responsabilidad.

L.M: Administradores que conectan B.O con A.E

B.O: Centro de operaciones transformación inputs en outputs

TcE: Unidades, personas, puestos de trabajo que tienen la responsabilidad de llevar a cabo ciertas estandarizaciones, arreglos, reingenierías... que evocarán en B.O y modificarán su trabajo.

STAFF: Servicios de apoyo, dan servicio. Aesoran (RRHH) pero su trabajo no interviene directamente sobre B.O.

Tipo de estructuras según donde esté el peso en una de las 5 zonas.

1.- Estructura simple: domina A.E. (control centralizado).

2.- Burocracia mecánica: predominan ¿???. Control de la tecnoestructura. Control estandarización-

3.- Burocracia profesional: control en la B.O. Decisiones descentralizadas.

4.- Estructura divisional: control en L.M.

5.- Adocracia: la organización es staff.

ESTRUCTURA SIMPLE

No elaborada, poco funcional, baja complejidad, centralismo. Se presenta normalmente como una organización plana. A.E. es flexible porque está muy cerca de la B.O. y por tanto del Entorno.

Ventaja: sencillez que le da gran capacidad de adaptarse. Barata, la responsabilidad y autoridad muy claras. M, V, metas, objetivos nunca son ambiguos para los miembros de la organización. Es fácil que los miembros tengan claro qué es lo que ellos aportan a la consecución de objetivos.

Puntos débiles: si aumenta la demanda deja de ser útil; puede llevar literalmente a la muerte del A.E. Es muy fácil que se den abusos de poder.

Implicaciones de la conducta (nivel individual)

Que una persona esté mejor o peor en este tipo de organización dependerá de sus preferencias. Puede ser paternalista no permite el crecimiento (el desarrollo profesional de la persona), puede bloquearle. A los miembros se les permite un acercamiento a la organización: identidad con las actividades, facilitación de la interacción, supervisión directa.

La burocracia mecánica y la profesional, según Weber, son estructuras funcionales que se basan en la departamentalización.

BUROCRACIA MECÁNICA

Organización de producción. Se caracterizan por operar con actividades muy estandarizadas, mecánicas, rutinarias. Por tanto tienen que haber reglas que recaen en un alto formalismo. Las actividades están agrupadas en departamentos funcionales diferenciación horizontal. La toma de decisiones es centralizada porque el formalismo supervisa el rendimiento laboral. Jerarquía de autoridad bien delimitada. Alta complejidad. Sobrevive siempre que esté en entornos estables y simples. Se apoya en la TcE.

Ventajas:

• Operan muy bien con actividades estandarizadas.

• Tipo de departamentalización: reúnen especialistas por funciones duplican el personal.

• Consiguen operar y ser eficaces sin necesidad de mandos intermedios especializados porque hay reglas.

Desventajas:

• La departamentalización creará conflictos entre subordinados. Cuando la importancia de los retos de los subordinados supere a la meta general de la organización.

• Crea una obsesión por observar y seguir reglas.

• Si hay una excepción no sabe dar respuesta porque está muy organizada y reglada.

Organización neurótica: no lo son las personas pero la propia estructura genera una ambivalencia que afectará a las personas.

Implicaciones en el comportamiento

• Generan enajenación de los empleados, falta de implicación en su trabajo.

• El reglamento produce que la supervisión sea impersonal. Se supervisa a través de las reglas y no de las personas.

• Puntúan bajo en autonomía, creatividad e innovación.

BUROCRACIA PROFESIONAL

Hospitales, Universidades. Se caracteriza porque los trabajadores son profesionales, provocando que el peso esté en la B.O. (nadie le puede decir a un cirujano cómo debe operar). Alta DH y DH, por tanto hay una alta complejidad. Tienen que descentralizar la toma de decisiones. También hay formalismo.

Ventaja: * Operan eficazmente a través de actividades especializadas.

Desventajas:

• Conflictos entre subordinados, luchas de poder.

• Formalismo: proviene de la interpretación del código ético y deontológico que los profesionales hacen.

Implicaciones en la conducta

• Los ¿????? Producen satisfacción a los miembros.

• Trabajan en una gran estructura a la vez que se desarrollan profesionalmente.

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Ejemplo General Motors, UB. Son estructuras inacabadas provienen de una estructura funcional y van a una estructura diferente, que puede ser:

• Matricial

• Federal (el gerente se independiza, es su negocio)

• Funcional

• Muere

Estructura de tránsito. Elevado costo. Representa la línea media. No prosperarán si no hay una alta capacitación de los gerentes de división. Alta complejidad porque cada subdivisión tiene DH y DV burocracia. Formalización y alta descentralización: si los ápices estratégicos no tienen autoridad será un fracaso.

Ventajas:

• Alta especialización por productos

• Operan como unidades de negocio, sino se fragmenta

Desventajas:

• Elevado coste

• Superan los conflictos entre unidades, pero hay falta de incentivos para cooperar entre individuos.

• Debido a la alta especialización será difícil transferir personal de una división a otra.

MATRIZ

Estructura en red. Agrupa funciones en la vertical y en la horizontal agrupa outputs (pueden ser produtos, servicios, proyectos...). En lugar de desprenderse de divisiones amortigua para reducir costes. Genera y maneja mucha información.

La matriz permite la transferencia de miembros a otra casilla. Transferirá personal al producto 2 para aumentar la publicidad.

Son especialistas pero no extremadamente. Organizaciones de alta tecnología.

Problema: los sujetos de una casilla tienen dos jefes (F y P) bicefalia ¿Qué orden es más importante?

TEORÍA SOBRE COMO HA EVOLUCIONADO EL PENSAMIENTO

CLÁSICOS

Comparten la misma concepción del ser humano trabajador.

Visión de la organización como un sistema cerrado (se puede explicar y planificar sólo a partir de los elementos internos).

TAYLOR (O.C.T) Organización Científica del Trabajo

Ingeniero. Se da cuenta que en su empresa no controlaban los procesos laborales. Ineficacia debida al desconocimiento de procesos y a las conductas de los trabajadores (vagos, gandules, sólo trabajan por incentivos económicos).

Aplica el método científico al estudio del trabajo. Investiga el ajuste persona / puesto (para seleccionar la persona adecuada para cada puesto). Capital humano como medio para conseguir un fin.

Existen 2 tipos de personas:

• Las que tienen capacidades innatas para la dirección.

• Las que no tienen esta capacidad han de ejecutar trabajos.

Esto presiona en la evolución del proceso de selección.

Lo más importante para Taylor es la TAREA (su contenido, características).

Implanta el sistema de incentivos a destajo cuanto más trabajas más ganas Conseguimos orden laboral. desaparición de la conflictividad laboral desaparece conflictividad social (utopía).

FAYOL (+ Urwick/Moorey) A.C.T. Administración Cient. Del Trabajo

No hablan de la tarea sino de la ADMINISTRACIÓN de empresas. La síntesis acaba con el “Decálogo del buen director de empresas”.

Todos trabajan en empresas con entornos altamente estables (ejército, industria, automoción).

Principios fundamentales:

• Principio escalar: las órdenes caen en escala desde lo más alto a lo más bajo (B.O).

• Principio de Unidad de Mando

• Principio de Excepción: se pueden delegar decisiones de poca importancia.

• Tramo de control.

WEBER

Se interesa por saber las bases que legitiman el poder. Encuentra el carismático, legal...

La Burocracia tiene el poder legal. Las tareas han de estar bien delimitadas, todo por escrito, tener claro a quién obedecemos o mandamos, etc...

Punto débil: la gente se obsesiona por seguir las normas. Los medios para conseguir un fin se convierten en fines. Vuelven rígida la estructura.

Lo más importante en WEBER es el análisis de estructuras.

LIMITACIONES DE LOS CLÁSICOS

Atribuir los problemas al trabajador y no al grupo, a la estructura. en contra de esto surgen los neoclásicos.