Producción empresarial

Empresas. Productividad. Organigrama. Sistema de producción. Gestión de calidad. Costos. Higiene y Seguridad Laboral. Normas. ISO (International Standard Organization)

  • Enviado por: Paula
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 25 páginas
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INDICE

INTRODUCCIÓN

1. ÁREA FUNCIONAL

2. CONCEPTOS DE PRODUCCIÓN

3. ORGANIGRAMA

4. OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN

5. CONCEPTO DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN

5.1 MODELO DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN

6. MODELO ACME

6.1 FUNCIONES DE PRODUCCIÓN SEGÚN MODELO ACME:

7. EL GERENTE DE PRODUCCIÓN Y EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

8. PRODUCCION COMO FUNCION BASICA DE LA FIRMA

9. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y PROCESOS DE DECISIONES

10. CONFLICTOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

11. TIPOS DE CONFIGURACIONES

12. TIPOS DE DECISIONES DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

13. ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN

14. TIPOS DE COSTOS DE UNA EMPRESA

15. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN PRODUCCIÓN

15.1 ISO 14000 en el Área de Producción

15.2 ISO 9000 en el área de Producción

16. HIGIENE Y SEGURIDAD.

17. SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA

INTRODUCCIÓN

Con el presente trabajo se pretende describir la actividad productiva de las empresas como un subsistema empresarial, con entradas (factores de producción) y salidas (producto), y relacionadas entre sí mediante la función de producción.
Calcular y clasificar los principales tipos de costes y diferenciar entre gasto, coste y coste de oportunidad.
Valorar la importancia que para las empresas y la sociedad tiene la investigación, las innovaciones tecnológicas y la implantación generalizada de las nuevas tecnologías.
Analizar las consecuencias que para el medio ambiente, la sociedad y las personas tienen las actividades de distintos tipos de empresa y las conductas y decisiones de sus directivos.
Mostrar una actitud crítica hacia los principales problemas provocados por la actividad productiva de la empresa sobre el medio ambiente y conocer las soluciones prácticas más significativas para tratarlos y también sus efectos económicos y sociales. Habituarse a hacer consultas bibliográficas, documentales o personales para aclarar dudas o solucionar problemas y transmitir respuestas de manera inteligible, utilizando un vocabulario técnico adecuado.

Las empresas precisan ser competitivas para mantenerse o sobrevivir en el mercado. Para ello deben buscar la mayor disponibilidad operacional de sus equipos y una permanente mejora en el desempeño de las herramientas de producción, dentro de una gestión de calidad total.

Esto las obliga a transformar las estructuras organizacionales, contemplar un desarrollo permanente de las áreas productivas, aumentar el nivel de utilización de los equipos al máximo posible, alargando su vida útil, invertir en la automatización de equipos y procesos, formación del recursos humano técnico, asegurar el grado de disponibilidad de sus equipos y optimizar sus costes al mínimo aceptable. Todo ello apoyado en el recurso humano (factor humano), logrando y respetando las condiciones de trabajo y seguridad personal, los plazos de entrega programados y la preservación del medio ambiente.1. ÁREA FUNCIONAL

Es un grupo de actividades que tienen la misma naturaleza operativa.

Las áreas funcionales se clasifican en:

  • Áreas Básicas: comprenden las áreas fines, que son aquellas que justifican la existencia de la organización.

  • Áreas Medio: Apoyan la realización de las funciones fines.

2. CONCEPTOS DE PRODUCCIÓN

Es la creación de un bien o servicio mediante la combinación de factores necesarios para conseguir satisfacer la necesidad creada

La producción trata todo lo relacionado con la planificación y realización de la producción; de la obtención de los elementos necesarios para hacerla, la coordinación de la producción y la entrega del producto al área de comercialización, es decir, comprende las actividades que se realizan para la elaboración del producto.

Recordemos que el área de producción es el alma de la empresa.

3. ORGANIGRAMA

4. OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN

  • Describir la actividad productiva de la empresa

  • Determinar la cantidad a producir de un producto

  • Calcular y clasificar los principales tipos de costes

  • Mostrar una actitud crítica

  • Conseguir que se entreguen los productos pedidos en las cantidades, fecha y calidad requerida

  • Conseguir que estos productos se fabriquen dentro de los costos previstos y estos sean mínimos.

  • Crear un procedimiento que devenga rutinario de forma que se minimicen los roces y conflictos interpersonales e ínter departamentales.

5. CONCEPTO DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado.

Los recursos operacionales o “cinco P de la administración de operaciones” son:

  • Personas

  • Plantas

  • Procesos

  • Partes

  • Planeación

5.1 MODELO DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN

6. MODELO ACME

La Association of Consulting Management Engineers (A.C.M.E) editó en 1957 la publicación que lleva el título de: "Common Body Of Knowledge Required by Profesional Managements Consultants",esta publicación fue resultado de la tarea de un grupo de expertos reunidos en la Association Planning Committee de ACME, entre ellos: H.B. Maynard, Dwight Demier, C.S. Petrasch Jr., J. Alex Smith, W.R. Swett y R. White.

Este grupo de expertos determinó que para dirigir son fundamentales tres etapas:

1. Determinar Objetivos

2. Lograr objetivos fijados en la etapa primera

3. Medir los resultados

Estas etapas obligan al dirigente a promover innovaciones y a desarrollar a las personas, puesto que sin nuevas ideas o sin individuos cada vez más capacitados, la empresa es avasallada por la competencia y muere; de forma que las tres etapas y sin estos dos factores mencionados, tendría la única vigencia sólo a corto plazo.

Estas tres etapas incluyen un conjunto de ELEMENTOS DE DIRECCION:

1)Determinar objetivos:

1.1.-Obtener información

1.2.-Sintetizar la información

1.3.-Planificar

1.4.-Decidir

2) Lograr los objetivos fijados en la etapa primera:

2.1.-Organizar

2.2.-Comunicar

2.3.-Motivar

2.4.-Proporcionar guía o consejo (es decir, asesoramiento) directo a los subordinados

3) Medir los resultados:

3.1.-Medir

3.2.-Evaluar

3.3.-Controlar

6.1 FUNCIONES DE PRODUCCIÓN SEGÚN MODELO ACME:

Investigación y Desarrollo del Producto: En esta se trata de entender la investigación básica, es decir realizar una investigación científica sin fines específicos especiales y entender las actividades de ingeniería de productos, es decir, el desarrollo, la interpretación y modificación de las características de la línea de productos, ya sea para el desarrollo de nuevos productos, seguimiento de la producción.

Ingeniería Industrial: Realiza planeamiento de actividades, distribución del espacio, uso del tiempo, y utilización del equipamiento

Ingeniería de fábrica: Realza las siguientes operaciones:

  • el diseño, dirección o control de la construcción de las instalaciones.

  • realiza una operación de servicios, que es la provisión de electricidad, aire comprimido, agua

Mantenimiento: Conservación de edificios, equipos y herramientas.

Control de equipos: Conjunto de registros con las especificaciones y ubicaciones de los elementos del activo fijo

Planeamiento y control de la producción: Planifica el cronograma y la forma de realizar las actividades

Abastecimiento: obtención de materias primas, materiales e insumos necesarios para las operaciones de la empresa.

Fabricación: manufactura de los productos, combinando las formas, la composición o combinación de los materiales.

Control de la producción: Establece los limites aceptables de variación en los atributos cuantitativos y cualitativos de la producción.

Almacenaje de productos terminados: Guarda y despacho de los productos elaborados.

7. EL GERENTE DE PRODUCCIÓN Y EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Es un tomador de decisiones con la responsabilidad de los procesos de planificación y control de los procesos de producción.

El gerente de producción planifica en que forma deben asignarse los recursos (Inputs).

Debe decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos trabajos, que materiales y suministros (adición de valor) deben usarse para fabricar los productos que representan los outputs del sistema de producción.

Además, debe planear el uso de elementos accesorios que facilitan y acompañan las actividades de producción / operaciones, tales como herramientas, guías, instalaciones, equipos para mover materiales, etc. La mayoría de estos planes toman la forma de directivas o mandatos los cuales, en términos bastante amplios, pueden ser considerados como información.

Después que ha tomado las decisiones iniciales con respecto a los planes para la asignación de inputs, la creación del valor a través de los procesos de producción puede comenzar. Sin embargo, este no es el final de su actividad como gerente, es solo el  principio. La función de planeamiento involucra la determinación de cursos de acción. Una vez comenzados los procesos de producción / operaciones, éstos deben ser controlados.

Los controles administrativos involucran el observar resultados operativos y el verificar que están conforme a los planes originales. En el contexto de un sistema de producción / operaciones., este proceso de verificación requiere un proceso conocido como retroalimentación (o retroinformación). Durante el proceso de retroalimentación, se acumula la información de los procesos de producción para determinar cómo están operando tales procesos de producción. En este respecto formulan interrogantes como las siguientes: 

1.¿Qué trabajos no están ajustados a sus planes de programación de la producción?

2. ¿Hay algunas maquinas demorando la producción a causa de desperfectos o accidentes?

3. ¿Se están suspendiendo momentáneamente algunos trabajos por falta de herramientas, materiales o suministros?

4. ¿Dónde se encuentran los puntos problemáticos en términos del rendimiento de los empleados?

5. ¿Está el proceso de producción en control en cuanto se refiere a la calidad?

6. ¿Cuál es el porcentaje de productos defectuosos?

7. ¿Cuáles son los costos de mano de obra y materiales que se aplican a los productos?

8. ¿Qué departamentos están utilizando horas extras de trabajo, y por qué?.

Estas son algunas de las muchas interrogantes que pueden surgir con relación al estado del proceso de producción. Las áreas específicas más afectadas por estos problemas son: control de producción, control de calidad, control de costos, y control de inventarios. En consecuencia, el gerente de producción analiza esta información de control a medida que se vaya acumulando través del proceso de retroalimentación. De acuerdo  a la información obtenida, el gerente de producción podría confrontar una serie de nuevos problemas. Esta situación lo obligaría a emprender, en ciertos casos, acciones correctivas para asegurar que los resultados de procesos de producción se ajusten a los planes originales. Visto de otra manera, la tarea de control también implica la necesaria la revisión de los planes originales. Este procedimiento es útil para determinar si hay errores en la formulación de los planes que puedan generar problemas en el proceso de producción.

En resumen, el gerente de producción en el sistema de operaciones de producción es un tomador de decisiones con la responsabilidad de los procesos de planificación y control de los procesos de producción. Esto implica  un trabajo difícil y desafiante porque se refiere a un sistema dinámico que se desarrolla en un medio ambiente donde el cambio es la única constante.

Aun, cuando el gerente de producción tiene las actividades de producción bien encaminadas, lo pueden afectar nuevos problemas. Así, por ejemplo, si el gerente de mercadotecnia quiere lanzar al mercado un nuevo producto y los proveedores le informan sobre nuevo y mejores materiales y maquinas; los ingenieros deben diseñar nuevos y mejores procesos. Estos problemas deben incluir la situación de la empresa ante la competencia y las reacciones de los consumidores. Estos sistemas incluyen a la entera entidad comercial y a su medio ambiente económico y competitivo

8. PRODUCCION COMO FUNCION BASICA DE LA FIRMA

Casi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones básicas: la producción / operaciones y la mercadotecnia. La función de la producción / operaciones consiste en proveer los productos y los servicios. La función de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir dichos productos y servicios. La función de la administración de producción / operaciones consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios.

9. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y PROCESOS DE DECISIONES

1. Planificación

Involucra la determinación de un curso de acción. Esto podría resultar en la fijación de una serie de objetivos de amplio criterio que proveen las metas de la empresa. Planear también podría resultar en la institución de políticas para determinar alguna acción. Como ejemplo de una política empresarial se podría citar la frase familiar “el ultimo hombre contratado será el primero en ser despedido”. La planificación también podría resultar en la institución de procedimientos detallados que son declaraciones textuales que explican como se debe ejecutar alguna acción en particular. El ejemplo de un procedimiento específico sería la serie de etapas involucradas en desarrollar oficios de transferencia o requisiciones de compras.

2. Organización

Involucra dos procesos: el primero establece un marco estructural en la empresa, y el segundo, establece la definición de las relaciones administrativas y operativas.

Los tipos de estructura organizacional varían considerablemente entre las diferentes empresas y podrían afectar a las divisiones que se basan en funciones (producción, mercadotecnia, finanzas, personal, ingeniería, etc.) clientes, localidad geográfica, productos en particular, procesos, y/o proyectos.

3. Coordinación

Se refiere a la adquisición de los inputs en la empresa. Estos incluyen el potencial humano (mano de obra) con las calificaciones necesarias, financiamiento, materiales y suministros de varios tipos, maquinas, instalaciones y la energía requerida para operaciones de producción, todos integrados en forma consistente unos con otros.

4. Dirección

Se refiere a la emisión de pedidos, mandatos o sugerencias a individuos que están en el sistema de producción. En organizaciones autocráticas las direcciones a veces toman la forma de órdenes y mandatos. En organizaciones democráticas o de participación común, las direcciones pueden desarrollarse mediante el resultado de las deliberaciones o consultas entre aquellos involucrados en usar métodos de persuasión para obtener resultados. Pero cualquiera que sea el método usado para adquirir dichos resultados, la dirección es una fase necesaria del proceso de administración. Obviamente, un sistema de comunicación eficaz es un punto esencial para dirigir con eficacia.

5. Control

Implica la observación de los resultados de las operaciones y asegurar que concuerdan con los planes originales. Si los resultados no concuerdan, se debe tomar una acción correctiva. También se deben examinar los planes originales para detectar errores en la formulación de dichos planes. Uno de los conceptos fundamentales del análisis de sistemas es la retroalimentación. Este concepto (también denominado feed back) involucra el suministro de la información necesaria y oportuna para ejercer el control.

Las funciones administrativas arriba descritas tienen una secuencia lógica cuando se considera el diseño inicial de un sistema de producción. Para mostrar dicha secuencia, se comienza con la planificación. En esta primera etapa, se definen cuales son los objetivos y metas de la firma. Después de esto, se pueden desarrollar políticas y procedimientos más detallados. Inmediatamente, se deben establecer las relaciones organizacionales básicas entre las divisiones, los departamentos y los grupos o unidades. Esta será la estructura que proveerá el marco fundamental mediante el cual se podrán obtener dichos objetivos.

10. CONFLICTOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Como se dará usted cuenta, la producción es una larga cadena que necesita de mucho orden y conciencia de lo que se hace. En oportunidades los empresarios descuidan una o varias de estas sub. áreas y lo único que logran son problemas internos y externos. 

Por ejemplo. Puede usted imaginarse una empresa con un sitio de trabajo peligrosamente desordenado, donde el empresario no controla la calidad de la materia prima y no respeta las exigencias de sus clientes al respecto, que se compromete a entregar trabajos sin contar con los que ya tiene, que no administra bien los adelantos en dinero que le hacen sus clientes, que sacrifica calidad de terminados por estar sobre el tiempo ó porque los operarios no están capacitados, con un deposito de materia prima donde no se encuentran las cosas y que por eso hay que comprar más y que al final siempre quedan mal con la entrega. Por si fuera poco imagine que las instalaciones no cumplen con las normas de seguridad, como tener tomacorrientes, o que los operarios estén capacitados en el uso de herramientas peligrosas. En este tipo de espacios ni siquiera existe un botiquín, y ni que decir de los equipos casi siempre dañados porque nunca se les hizo el mantenimiento adecuado. 

Lamentablemente el caso que imaginamos anteriormente no es del todo ficticio. Es más común de lo que esperaríamos. Estos espacios industriales de trabajo los encontramos en todas partes. Que tal si corrigiéramos esas fallas. De seguro que esa empresa seria altamente competitiva y estaría en posición de fuerza ante las demás. 
En pocas palabras los conflictos más comunes en la producción suelen ser: 

  • Mal Diseño Del Producto ó Servicio. 

  • El Desorden En El Sitio De Trabajo.

  • El No Saber Programar La Producción.

  • No Controlar La Calidad A Lo Largo De Todo El Proceso. .

  • Falta De Seguridad Industrial.

  • Falta De Mantenimiento A Los Equipos.

11. TIPOS DE CONFIGURACIONES

Configuraciones

Homogeneidad del proceso

Repetitividad

Producto

Intensidad

Flexibilidad

Participación del cliente

Continua

Alta

Alta

Estándar

Automatización e inversión alta

Inflexible

Nula

Línea

Media

Media

Varias Opciones

Automatización e inversión media

Baja

Baja

Batch (taller)

Baja

Baja

Muchas Opciones

Automatización e inversión baja

Media

Media

Talleres o a medida

Muy baja

Muy baja

A medida

Automatización escasa o nula, inversión baja

Alta

Alta

Proyecto

Nula

Nula

Unidad a medida

Automatización e inversión nula

Alta

Alta

11.1 Configuración productiva por proyecto:

La configuración de proyectos es la que se emplea para la elaboración de servicios o productos únicos y cierta complejidad.

Cada vez que se producen los bienes o servicios las actividades a desarrollar para una consecución pueden variar, por lo que habitualmente todas ellas, incluyendo las de apoyo, se controlan conjuntamente por un equipo de coordinación.

La labor principal del responsable de operaciones será: la coordinación de un gran número de actividades y recursos interrelacionados de forma que satisfagan las necesidades de los clientes.

11.2 Configuración productiva por lotes

El hecho diferenciador que distingue a la configuración por lotes esta en utilizar las mismas instalaciones para la obtención de múltiples productos.

No obstante, en función del tamaño, de los lotes obtenidos, de la variedad, de la homogeneidad de los productos fabricados y de las características de los procesos seguidos nos podremos encontrar tres tipos de configuraciones:

11.3 Las configuraciones Job-Shop

En este tipo de configuración se producen lotes más o menos pequeños de una amplia variedad de productos de poco o nula estandarización, empleándose equipos de escasa especialización y versátiles.

Dentro de este tipo de configuración se pueden distinguir dos situaciones:

  • configuración a medida o de talleres: en este caso el proceso de obtención del producto requiere un número de operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador.

  • Configuración en Batch: en este caso el proceso de obtención requiere más operaciones y estas son más especializadas con lo que difícilmente un mismo operario podría dominarlas todas con una eficiencia aceptable. Los Centros de Trabajo han de contener maquinarias algo mas sofisticadas y enfocada a ciertos tipos de operaciones, por lo que se requiere una mayor inversión en capital. El producto suele tener bastantes versiones entre las que ha de elegir el cliente por lo que ya no es a medida. El objetivo es concentrar las destrezas y conocimientos y aumentar la utilización de los equipos.

  • La programación de operaciones se vuelve muy compleja y se intenta reducir el al mínimo las esperas tiempos ociosos. NO obstante en la práctica, es más compleja la programación en el segundo caso por tres motivos:

  • Debido al mayor costo y especialización e las instalaciones se perseguirá una mayor ocupación de los Centros de Trabajo.

  • Al contrario que en el primer caso en el segundo un pedido no se referirá solo al producto final sino también a los componentes de su lista de materiales

  • en el segundo caso los procesos de obtención son más complejos y el número de operaciones y centros de trabajos mucho mayor, aumentando la dimensión del problema.

  • 11.4 Las configuraciones en línea

    Cuando se trata de fabricación de grandes lotes de pocos productos diferentes pero técnicamente homogéneos, usando para ello las mismas instalaciones, hablamos de configuración en línea

    En este caso la maquinaria es mucho más especializada, dá

    Dándose una alta inversión en capital así como una mayor automatización y homogeneidad de los procesos que en el Job-shop

    La especialización de los trabajadores es también mayor que en el Job-Shop.

    La variedad suele ser baja, con productos técnicamente homogéneos y con pocas opciones, lo que hace que la participación del cliente en el proceso sea pequeña.

    Una de las posibles vías para llegar a la producción en línea partiendo de un taller consiste en el uso de la fabricación modular, que significa la especialización en la producción de ciertas piezas o actividades.

    El principio de la modularidad es el diseño, desarrollo y fabricación del menor número de piezas u operaciones que posteriormente puedan ser combinadas en el máximo número de formas para ofrecer el mayor número posible de productos o servicios.

    La tecnología de grupos: agrupación en familias de piezas similares Una empresa que utilice esta técnica para mejorar el margen de beneficios de productos puede volverse tan productiva en su familia de operaciones especializadas.

    Mediante la fabricación modular se incrementará la demanda de determinados componentes específicos, hasta que se logren niveles de ésta para lo que sea factible la fabricación en serie.

    Un tercer elemento de apoyo en la construcción de una línea son las piezas intercambiables, nos encontramos ante este tipo de componentes cuando los out put de un sistema productivo pueden mezclarse y expedirse en cualquier orden para ser ensamblados con otras piezas producidas de forma similar.

    Un sistema de fabricación modular no solo se debe poner en marcha sino que también hay que preservarlo y mantenerlo en un entorno cambiante y competitivo, lo cual solo puede lograrse mediante una adecuada estimación del futuro y una planificación que incorpore suficiente flexibilidad para modificar el diseño del producto o servicio

    11.5 La configuración continua

    La fabricación en lotes se transforma en un flujo continuo de producción cuando se eliminan los tiempos ociosos y de espera.

    Existe una dependencia secuencial en un sistema integrado. La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las operaciones son altas.

    Los objetivos básicos de la producción continua son la mejora del flujo de materiales y trabajos, la especialización de los conocimientos y destrezas de los trabajadores y una rápida realización de los trabajos y generación del valor añadido.

    Requisitos para un funcionamiento adecuado de los procesos continuos

    Para que un proceso continuo pueda operar adecuadamente han de cumplirse los siguientes requisitos:

    • La demanda debe ser lo más suficiente posible

    • El producto, servicio o trabajo ha de ser estandarizado

    • Los materiales deben ajustarse a las especificaciones y ser entregados a tiempo

    • Todas las operaciones referentes a la realización de un trabajo han de ser detalladas y definidas

    • La ejecución de las tareas debe ajustarse a las especificaciones y estándares de calidad

    • El mantenimiento debe ser preventivo

    • Todas las etapas deben estar equilibradas

    • La gestión de los procesos continuos demanda, una cuidadosa planificación previa, en la que todos los aspectos del proceso de transformación de inputs en outputs son prediseñados.

    Las ventajas:

    • Pude reducirse el contenido del trabajo de la mano de obra directa

    • Si la tarea y el producto se diseñan correctamente desde sus inicios la reproducibilidad y su precisión serán altas. Se refuerza el control de la calidad.

    • Cualquier debilidad en materiales o métodos se pone rápidamente en evidencia

    • Las necesidades de materiales pueden ser planificadas con mayor presición

    • La inexistencia de periodos ociosos entre operaciones

    • La inversión efectuada en materiales y otros recursos productivos se convierte con mayor rigidez en ingresos por venta.

    • Se reduce la necesidad de transportar materiales y herramientas.

    • Se simplifica el conjunto de operaciones de control y el propio sistema ejerce el autocontrol

    12. TIPOS DE DECISIONES DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

    Función

    Decisiones Generales

    Decisiones Específicas

    PROCESOS

    Diseño del sistema de producción.

    Tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del proceso, ubicación de las instalaciones.

    CAPACIDAD

    Determinar los niveles óptimos de producción.

    Pronósticos, planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de capacidad

    INVENTARIOS

    Administración del nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados

    Qué ordenar, cuándo ordenar, cuánto ordenar y manejo de materiales.

    FUERZA DE TRABAJO

    Administración de los empleados

    Diseño de puestos, medición del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y técnicas de motivación

    CALIDAD

    Garantizar la calidad de los productos y servicios producidos

    Control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control de costos

    13. ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN

    Posibles Elementos de la Estrategia

    Condiciones concomitantes que podrían afectar la función de operaciones
    y las ventajas y desventajas

    1. Competir como proveedor de productos y servicios de bajo costo

    Desalienta la competencia.

    Amplía el mercado.

    Requiere series de producción más largas y menos cambios en los productos.

    Requiere maquinaria e instalaciones para un propósito especial.

    2. Competir como proveedor de alta calidad

    Con frecuencia se puede obtener más utilidad por unidad y tal vez una utilidad total más grande con volúmenes más pequeños de ventas.

    Requiere más esfuerzo para asegurar la calidad y costos más altos de operaciones.

    Requiere maquinaría más precisa, que es más cara.

    Requiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios más altos y más esfuerzos de capacitación.

    3. Importancia del servicio al cliente

    Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios.

    Requiere respuestas rápidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de información rápidos y exactos, y cuidadosa coordinación.

    Requiere mayor inversión en inventarios.

    4. Introducción veloz y frecuente de productos nuevos

    Requiere maquinaria y personal versátiles.

    Implica costos más altos para investigación y desarrollo.

    Implica costos más altos para retener al personal y muchos instrumentos y cambios en producción.

    Produce volúmenes más bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras derivadas de la curva del aprendizaje.

    5. Luchar por crecimiento absoluto

    Requiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal más bajo, lo que reduce el RSÍ.

    Dirige los talentos a las áreas débiles, en lugar de concentrarse en las fuerzas.

    6. Buscar integración vertical

    Permite que la compañía controle una parte mayor del proceso.

    Podría no contar con economías de escala en algunas etapas del proceso.

    Podría requerir una elevada inversión de capital así como tecnología y capacidades muy por arriba de las disponibles con que cuenta actualmente la organización.

    7. Tener capacidad en reserva para mayor flexibilidad

    Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en práctica rápidamente planes de contingencia cuando los pronósticos se quedan cortos.

    Requiere inversión de capital en capacidad ociosa.

    Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansión.

    8. Consolidar los procesos (centralizar)

    Puede producir economías de escala.

    Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor importantes.

    Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundación pueden detener la operación entera.

    9. Dispersar los procesos del servicio (descentralizar)

    Puede estar cerca de varios territorios del mercado.

    Requiere una red más compleja para la coordinación, quizás una transmisión costosa de datos y la duplicación de cierto personal y maquinaria en cada ubicación.

    Si cada ubicación produce un producto de la línea, de cualquier manera los demás productos se deberán transportar para estar disponibles en todas las ubicaciones.

    Si cada ubicación se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la compañía es vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc.

    Si cada ubicación ofrece una línea entera de productos, entonces no se pueden realizar economías de escala.

    10. Importancia del uso de mecanización, automatización robótica

    Requiere una elevada inversión de capital.

    Reduce la flexibilidad.

    Puede afectar las relaciones laborales.

    Hace que el mantenimiento sea incluso más crucial.

    11. Importancia de la estabilidad de empleo

    Satisface las necesidades de seguridad de los empleados y puede desarrollar la lealtad de los empleados.

    Ayuda a atraer y retener a empleados muy especializados.

    Quizá requiera la revisión de las decisiones de si se debe producir o comprar, el uso de tiempos muertos, los inventarios y los subcontratistas conforme fluctúa la demanda.

    14. TIPOS DE COSTOS DE UNA EMPRESA

    Clasificación según la función que cumplen

    Costo de Producción
    Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformación. Por ejemplo:

    • Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo

    • Sueldos y cargas sociales del personal de producción.

    • Depreciaciones del equipo productivo.

    • Costo de los Servicios Públicos que intervienen en el proceso productivo.

    • Costo de envases y embalajes.

    • Costos de almacenamiento, depósito y expedición.

    Costo de Comercialización
    Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por ejemplo

    • Sueldos y cargas sociales del personal del área comercial.

    • Comisiones sobre ventas.

    • Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadería.

    • Seguros por el transporte de mercadería.

    • Promoción y Publicidad.

    • Servicios técnicos y garantías de post-ventas.

    Costo de Administración


    Son aquellos costos necesarios para la gestión del negocio. Por ejemplo:

    • Sueldos y cargas sociales del personal del área administrativa y general de la empresa

    • Honorarios pagados por servicios profesionales.

    • Servicios Públicos correspondientes al área administrativa.

    • Alquiler de oficina.

    • Papelería e insumos propios de la administración

    Costo de financiación
    Es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo:

    • Intereses pagados por préstamos.

    • Comisiones y otros gastos bancarios.

    • Impuestos derivados de las transacciones financieras.

    Clasificación según su grado de variabilidad
    Esta clasificación es importante para la realización de estudios de planificación y control de operaciones. Está vinculado con las variaciones o no de los costos, según los niveles de actividad.

    Costos Fijos
    Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no la producción, se venda o no la mercadería o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo:

    • Alquileres

    • Amortizaciones o depreciaciones

    • Seguros

    • Impuestos fijos

    • Servicios Públicos (Luz, TE., Gas, etc.)

    • Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.

    Costos Variables
    Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al nivel de producción o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por ejemplo:

    • Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tanto).

    • Materias Primas directas.

    • Materiales e Insumos directos.

    • Impuestos específicos.

    • Envases, Embalajes y etiquetas.

    • Comisiones sobre ventas.

    Clasificación según su asignación

    Costos Directos
    Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de producción. Por lo general se asimilan a los costos variables.

    Costos Indirectos
    Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algún criterio de reparto. En la mayoría de los casos los costos indirectos son costos fijos.

    Clasificación según su comportamiento

    Costo Variable Unitario
    Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, así como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisión por ventas, etc.

    Costo Variable Total
    Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un período determinado; sea éste mensual, anual o cualquier otra periodicidad.
    La fórmula del costo variable total es la siguiente:

    Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad

    Para el análisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar a los valores totales.
    En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para llegar a los costos fijos unitarios.

    Costo Fijo Total
    Es la suma de todos los costos fijos de la empresa

    Costo Fijo Unitario
    Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios brindados.
    Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad

    Costo Total
    Es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo.
    Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales
    Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario
    Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total

    15. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN PRODUCCIÓN

    Se dice que un producto o un servicio es de calidad cuando satisface las necesidades o expectativas del usuario o cliente, en función de parámetros como:

    Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.

    Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las funciones especificadas, sin fallos y por un periodo determinado de tiempo.

    Servicio o medida que el fabricante y distribuidor responden en caso de fallo del producto o servicio.

    Por otro lado, existen algunas confusiones en lo que a calidad se refiere. Calidad no es necesariamente lujo, complicación, tamaño, etc. muchos productos de alta calidad son de diseño sencillo, con mínimas complicaciones. El tamaño tampoco define la calidad de un producto, es decir, por ser más grande no es de mejor calidad. En definitiva, tendrá que ser acorde con las necesidades del cliente o usuario.

    Para algunos la relación entre la calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente debe pagar no queda suficientemente contemplada en las definiciones anteriores y prefieren definir la calidad siguiendo a Peter F. Drucker, dejando claramente indicada la calidad/precio, que será en definitiva, el aspecto diferencial en el que se basará el cliente a la hora de adquirir un producto o un servicio. Y por tanto podemos definir la calidad como aquello que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora.

    Sólo obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan las características de la calidad que garanticen una total adecuación al uso por parte del cliente (se puede ver que esto es imposible de definir sin tomar en cuenta al cliente o usuario como parte interesada).

    No solo tenemos que tener en cuenta necesidades implícitas y explicitas, también las que el cliente ni sabe que existe

    15.1 ISO 14000 en el Área de Producción

    Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones.
    Principios ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de vida del producto, programas de revisión ambiental, auditorias.

    • Reduce los costes productivos

    • Reducción del consumo de energía y de agua, y el aprovechamiento y minimización de los residuos.

    • Evita multas y sanciones, demandas y costes judiciales

    15.2 ISO 9000 en el área de Producción

    Sistemas de Gestión de Calidad
    Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio post venta, directrices para la mejora del desempeño.

    • Mejora el ordenamiento interno de la empresa.

    • Confianza en la capacidad para controlar productos y procesos.

    • Facilita el planeamiento de las actividades.

    • Mejora la comunicación.

    • Aumenta la eficiencia.

    • Mayor control en contratistas y proveedores.

    • Desarrollo de nuevos mercados.

    16. HIGIENE Y SEGURIDAD.

    Está establece la relación entre el cuidado de la salud y las condiciones de trabajo de los empleados, interviene para que la relación entre el trabajador y el hecho industrial se efectué de manera optima.

    La higiene de la industria procura establecer las optimas condiciones que deben reunir los locales de trabajo para que la salud del personal empleados se resienta en la menor manera posible: en este sentido la reglas para la construcción de ambientes del trabajo, para su ventilación, aireación, temperatura, grado de humedad, eliminación de los residuos industriales.

    La higiene del trabajador, por su parte tiene el fin de determinar los medios mas eficaces para proteger a las personas en los distintos ambientes de actividad industrial. Esta protección tanto física como mental.

    Un programa efectivo de Seguridad al menos

    Debe Incluir 3 pasos:

    • Reconocimiento: de los Riesgos Asociados al Trabajo y a cada Tarea especifica

    • Evaluación: del grado de riesgo

    • Control: de la exposición al riesgo

    16.1 Ejemplo Practico

    Los Accidentes ocurren por:

    • Acciones de las personas

    • Condiciones del equipo, del local o áreas de de trabajo

    Es importante destacar que...

    • Solo el trabajo en equipo hace efectivo un programa de prevención de Accidentes.

    • Todo problema, tiene más de una solución

    25

    Personal

    Mantenimiento

    Fabricación

    Compras

    Recursos

    Humanos

    Comercialización

    Finanzas

    Producción

    Directorio

    Entrada

    Proceso

    Salida

    Materia Prima

    Mano de Obra

    Energía

    Capital

    Información

    Proceso de Producción o Transformación

    Producto o servicio

    Control por retroalimentación

    Retroalimentación

    - Control de Producción de Inputs

    - Control de Calidad

    - Control de Costos

    - Control de Inventarios

    Output

    Creación de Valor

    Mano de obra

    Materiales

    Maquinas y equipos e trabajo

    Asignación

    Gerente de Producción

    (Como tomador de decisiones)