Proceso de reingeniería en una empresa privada

Industriales. Estructura organizacional. Información tecnológica. Implantación. Equipo. Capacitación. Proceso: costos

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY

EL PROCESO DE REINGENIERÍA EN UNA EMPRESA PRIVADA

LAMOSA

Índice

I Introducción ……………………………... 1

II Datos Relevantes de LAMOSA …………………………….. 3

II.1 Misión …………………………….. 3

II.2 Productos y/o servicios …………………………….. 3

II.3 Clientes …………………………….. 3

II.4 Ventaja competitiva …………………………….. 3

II.5 Estructura organizacional …………………………….. 4

II.6 Historia …………………………….. 7

II.7 Análisis de la industria …………………………….. 8

III Reingeniería en una empresa privada (LAMOSA) ………….. 9

IV Conclusiones sobre el proceso de reingeniería en LAMOSA .. 26

V Recomendaciones ……………………………… 29

VI Bibliografía ……………………………… 30

VII Anexos …………………………….. 31

I Introducción

Las empresas en la actualidad se enfrentan a un desafío muy grande, pues deben realizar un cambio sin precedentes en sus procesos para lograr ser competitivos en un mercado cambiante. A esta necesidad se le deben agregar factores como la desregulación, el rápido cambio tecnológico, las amenazas de adquisición y la intensa competencia exterior, debido a las necesidades de un mercado globalizado. Pero ya sea que las compañías reaccionen al cambio, es decir no estén de acuerdo a él, o éstas lo busquen, pueden emplear varias técnicas organizacionales para dirigirlo.

En nuestro país como en muchos otros, las empresas buscan permanecer en el mercado y ser más competitivas. Como podemos ver la competitividad es un objetivo que hoy en día está en la mira de cualquier empresa, pero a pesar de esto en México se ha originado un ambiente en el que las empresas tienen un ciclo de vida más corto, donde existen muchas que mueren y salen del mercado y son pocas las que logran entrar a él; en donde se ha aceptado la globalización y la apertura de mercados y donde se ha permitido la participación de empresas extranjeras.

Todos estos factores y muchos más han influido en la necesidad de que la empresa busque sobrevivir en el mercado. Esta necesidad da lugar a que las empresas se cuestionen su razón de ser en lo más fundamental de su existencia y que se inmiscuyan y descubran a su personal, su cultura, su estructura y sus procesos. Este planteamiento da lugar a que la atención de las empresas se trasladen a un nuevo modelo de negocios: “La Reingeniería”.

Siendo este proceso: “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.” 1

La reingeniería es un tema del que se puede sacar mucho provecho, porque en ella se ven escudriñados los procesos de una compañía, de tal manera que, cuando alguna empresa ha decidido implantar un proyecto de este tipo es una ganancia para ella debido a todo el análisis que debe realizarse y a todo el derroche de información que se obtiene gracias a este proceso. A demás en durante este proceso, a parte de realizarse una reestructuración fundamental en la organización, reconsidera un grupo de tareas que se han vuelto irrelevantes y crea un nuevo y más productivo proceso que funcione mejor para sus clientes.

Debido a la necesidad actual de ser más competitivos y a la propuesta del nuevo proceso de negocios - Reingeniería -, en el presente trabajo se presenta el desarrollo de una investigación realizada a una empresa privada que realizó un proceso de reingeniería en su estructura, siendo el nombre de dicha empresa LAMOSA.

El enfoque de la investigación fue más que nada el descubrir el tipo de proceso que se llevó a cabo dentro de la empresa y el análisis del mismo para poder realizar una crítica y así poder desarrollar las conclusiones y las recomendaciones que se encuentran en el contexto de esta investigación.

1 Michael Hammer y James Champy “La Reingeniería”

II Datos relevantes de LAMOSA

II.1 Misón

(Información no proporcionada por la empresa LAMOSA)

II.2 Productos y/o servicios

Esta empresa se dedica a la fabricación de productos extraídos de barro natural. Los productos de Ladrillera de LAMOSA Revestimientos combinan en su proceso de producción la más antigua tradición de la producción de productos de barros extraído con la tecnología de vanguardia, al quemar sus productos a altas temperaturas y así incorporar a la nobleza y bella imperfección natural del barro, la solidez, resistencia y aislamiento térmico requeridos para las necesidades de los mercados más exigentes a niveles nacional e internacional. Una amplia gama de productos que incluyen ladrillos estructurales, ladrillos decorativos, fachadas, pisos de barro y celosías en una gran variedad de medidas, diseños colores y texturas. Por mencionar algunos de estos productos cabe destacar los siguientes: Muros.- mármol, arena, valenciano, acuario, vietri, aurora, leo, musgo, barcelona, madrid, argenta, prisma clásico, versalles claro, entro otros. Pisos.- los hay sin esmaltar; baldosín, keralita, mármol coordinado, madera parquet, paladium, luxor, madrir, alaska, alabama, mármil aurora, córdoba, delfos, entre otros. Teja esmaltada.- teja lisa.

II.3 Clientes (Información no proporcionada por la empresa LAMOSA)

II.4 Ventaja Competitiva

Una de las ventajas competitivas más importantes de LAMOSA es que cuenta con ISO9000 esto quiere decir que tienen muy buena calidad en sus productos, calidad certificada a demás con el proceso de reingeniería hacen que la empresa y sus productos tengan un valor agregado.

II.5 Estructura Organizacional

Organigrama de LAMOSA antes de reingeniería

Organigrama de LAMOSA después de reingeniería

II.6 Historia

LAMOSA tiene sus inicios a fines del siglo pasado cuando el 11 de diciembre 1890 los señores William Price, Jhon D. Price y David Issac Jhons pusieron a funcionar una fábrica de ladrillos que entonces contaba con 76 empleados y proyectaba producir 2 millones de piezas anualmente. La entonces fábrica de ladrillos Monterrey elaboraba ladrillos “solares ordinarios” con barro extraído de los terrenos próximos a la fábrica, y desde 1896 empezó a exportar sus productos a estados unidos. El 24 de diciembre de 1929 los ingenieros don Bernardo Elosúa Farías y don Viviano Valdés adquirieron el control de la empresa y firmaron el acta constitutiva de ladrillera Monterrey S.A. iniciando de esta manera un proceso de crecimiento e innovaciones que durante más de 6 décadas han permitido consolidar a las empresas que hoy forman el grupo LAMOSA. Desde entonces LAMOSA se ha consolidado como una empresa sólida que ha aportado innumerables innovaciones al mercado de materiales para la construcción que se ha caracteriza por la calidad de las materias primas que se utilizan en sus procesos de fabricación, el avance tecnológico de sus procesos, la constante preocupación por introducir innovaciones en sus productos en beneficio del cliente y la política del respeto y promoción a su personal.

Hoy bajo una organización de tipo divisional, grupo LAMOSA cuenta con más de 2200 empleados y 9 plantas industriales agrupados en tres divisiones básicas: pisos y recubrimientos cerámicos, muebles para baño y adhesivos para cerámica, emboquilladores y texturizados, todas ellas apoyadas por una amplia red de distribución que hace posible la presencia de sus productos en los principales mercados del mundo.

Así grupo LAMOSA está logrando su expansión mediante un crecimiento sostenido en los mercados, participando en la competencia global a través de un proceso de internacionalización firme y seguro que, basada en una enorme infraestructura económica y una constante actualización de sus procesos lleva a formar la industria que es hoy.

II.7 Análisis de la industria

LAMOSA es una empresa cuyo giro o actividad principal es la industria pues su actividad primordial es la producción de bienes mediante la transformación de materias primas. Al estar clasificada dentro del sector industrial, debido a que produce piezas de revestimientos mediante la transformación de materia prima, se encuentra a su vez dentro de las manufacturas al producir piezas o materiales de consumo final.

De acuerdo con el origen de su capital, LAMOSA se encuentra dentro del sector privado ya que el capital es de los socios e inversionistas y tiene una finalidad lucrativa. Es también a su vez una empresa grande tomando en cuenta para esta clasificación que sus ventas abarcan a nivel nacional y actualmente realizan ventas al extranjero. Un punto que es importante resaltar aquí es que LAMOSA revestimentos cuenta con sucursales en varias partes del país ubicadas en Tienda San Jerónimo Avenida San Jerónimo #84 Pte. Tel. 3-47-54-91; tienda Revolución, Avenida Revolución Covarrubias 3-58-17-45; tienda Escobedo Nuevo León, Avenida Raúl Salinas #513 Tel. 3-07-10-72 y tienda Félix U. Gómez Avenida F. Gómez #4060 Nte Tel. 3-51-33-25; y su matriz está ubicada en la ciudad de Monterrey en Ricardo Covarrubias #2701 Oriente; a demás de contar con tiendas pequeñas encargadas de realizar ventas a minoristas.

III Reingeniería en una empresa privada (LAMOSA)

3.1 Situación de la empresa para la búsqueda de un cambio.

El proceso de reingeniería LAMOSA se estuvo planeando aproximadamente por un año dentro de la empresa particularmente a puerta cerrada, específicamente en un tipo de reingeniería administrativa ya que no hubo cambios generales ni radicales en toda la empresa, sino más bien el proyecto fue una fusión de funciones y departamentos.

Se pensó en reorganizar la empresa debido a la complicación de las actividades que realizaba cada departamento así que se decidió agrupar en diferentes acciones a estos en particular hubo departamentos que quedaron intactos otros cambiaron de nombre porque se les dieron nuevas atribuciones y otros sufrieron una estructura total a la anterior como contabilidad, ventas y recursos humanos. Los factores indicadores que marcaron la pauta para pensar en el cambio, fueron las ineficiencias laborales de los departamentos ya mencionados de manera que se buscaba llegar a una unificación de funciones con las que se planeaba tener un mejor funcionamiento en la administración de la empresa.

Los clientes son un factor importante para marcar un cambio en la empresa como toda buena industria LAMOSA está interesada en proporcionar un excelente servicio que satisfaga las expectativas de sus consumidores por lo que al tener la reestructuración ventas tuvo cambios ya que se daba el caso en el que muchas veces la entrega de mercancías se retardaba porque no solo atendía embarques sino también pedido de toda la república; otro departamento que sufrió cambios fue el de contabilidad ya que había mucho trabajo actividades que no estaban tan relacionadas y se continuaban llevando juntas que hacía que el trabajo se viera retardado y a su vez creaba puestos innecesarios o bien puestos de mucha carga; otro departamento de importancia que tuvo cambios fue Recursos Humanos.

III.1.1 Organigrama antes de la reingeniería

El proyecto de reingeniería se trabajó en todo momento a puertas cerradas, es decir los movimientos de todo el desarrollo se manejó únicamente entre administración y la persona que se encargó de llevar dicho proceso por lo que se vivieron circunstancias de incertidumbre entre los empleados en general, puesto que no se les informó de lo que se planeaba hacer dentro de la empresa.

Para investigar los departamentos y los empleados que serían afectados por la reingeniería se utilizó la técnica de tiempos y movimientos aplicándose indiferentemente en todas las áreas que habían sido señaladas como zonas problema. El estudio se estuvo aplicando por un período de tres meses a los tres turnos que existen en la empresa, con el fin de encontrar cuál era su falla, si era pérdida de tiempo, si se debería reducir tiempo en cada proceso de producción la forma en que se trabaja, evaluar los bueno elementos con que se contaba, para en base a ello elaborar un análisis de puestos que deberían aparecer o bien ser eliminados.

El ambiente laboral se tornó inseguro cuando se dieron los primeros cambios de puestos ya que muchas personas entraron, otras fueron reubicadas y otras despedidas de manera que se vivía paranoia colectiva en los departamentos. Sin embargo una vez hechos los cambios se dio a conocer en toda la empresa y se dieron explicaciones de la naturaleza propiamente para elevar la productividad de la empresa y se les apoyó fuertemente para que todo trabajador se acoplase al nuevo movimiento, fueron aproximadamente meses el tiempo que se tardó lograr una buena coordinación del funcionamiento de matrices pero actualmente los empleados tienen un apoyo gracias a la apertura del departamento de comunicación que depende de recursos humanos pero se dedica a publicar asuntos internos.

  • Los cambios notables al reconstruir el organigrama son:

En el departamento de comunicación y capacitación anteriormente dependía del departamento de calidad pero después de haber realizado un análisis sobre la función de estos se decidió mover la gerencia y ahora se ubica en el recursos humanos. Esta ha enriquecido sus funciones cada vez es más grande como muestra anteriormente se encontraba desempeñando su trabajo el gerente del departamento y una persona encargada de nóminas. Ahora cuenta con áreas netamente relacionadas con el elemento humano también en este departamento se concentran funciones o áreas más pequeñas como sindicatos y relaciones industriales entre otras.

La gerencia de calidad y producción permaneció con el área de ISO9000 su única función después del cambio, esto no significa que la gerencia se haya quedado con una sola responsabilidad ya que muchas de estas están aleadas a esta gerencia; el área de compras se unió a ella así como también todo lo relacionado con abastecimiento, (almacén de accesorios y refacciones y almacén de producto terminado) creándose la gerencia de abastecimientos y servicios antes calidad de producción fue aquí donde estuvo integrada el área de reingeniería durante su proceso.

Definitivamente el departamento que más sufrió cambios fue el de contabilidad ahora contraloría estos cambios surgen de las necesidades manifestadas por otros departamentos a demás de la necesidad del buen manejo de la información, estados financieros, inventarios entre otros. Se llegó a la determinación de agregar nuevos puestos a este departamento ya que era necesario contar con un mayor número de empleados porque la carga de empleados era mucha y el tiempo insuficiente para alcanzar a cubrirla.

Otro de los cambios que se organizaron en el organigrama fue sobre el área de logística. Anteriormente en ella se concentraba la función de ventas, donde los ejecutivos de servicio, encargados de realizar las ventas a nivel internacional pasaran a depender no de el área de embarques si no que se creo una gerencia nueva llamada “Gerencia de ventas nacionales” en esta se desenvolvieron con mayor fluidez los ejecutivos de servicio.

III.1.2 Desempeño de funciones

Cuando se dio el momento de seleccionar el personal cubriría los nuevos puestos o se harían cargo de nuevas funciones se procedió primeramente a buscar en su fuerza laboral y posteriormente se reclutó personal ajeno a la organización, la selección estuvo basada en el análisis de puesto en el área problema y en estudio de tiempo y movimiento, la empresa cuenta con un sistema llamado desarrollo personal en el que como su nombre lo indica se lleva una autoevaluación que hace de sí el empleado también es evaluado por su jefe de departamento para conocer las necesidades que tiene y brindarle capacitación este sistema apoyó a los directivos fuertemente al momento de decidir quién sería el candidato a ocupar el puesto.

El cambio de funciones benefició el desempeño de labores en la empresa ya que se unificaron procedimientos que anteriormente perdían mucho tiempo y esfuerzo del empleado quien a su vez se vio altamente beneficiado, ya que a fin de que aplicara bien se abrieran más formas de capacitación ya que ahora no solo se dan cursos externos (donde un experto imparte clases acerca de un tema determinado), a los se cuenta con una minibiblioteca donde encuentras libros actualizados de reingeniería y producción, hay pláticas que imparten jefes de departamento y ejercicios que se puede tomar de su especialidad o de otra especialidad, esto motivará a los empleados a que incentiven su aplicación en el trabajo ya que hora contarán con más oportunidades de superarse.

Como mencionamos anteriormente varios departamentos tuvieron cambios en sus estructura organizacional al hacer la matriz de funciones por lo que hubo cambios en los puestos de departamentos como serigrafía, control de calidad, mercadotecnia, logística, contraloría y compras, particularmente un cambio muy marcado fue la separación de la gerencia de la planta (encargada ahora solamente de la administración), y la gerencia de producción (que se encarga de planear y coordinar de toda actividad de proceso de producción) así casa gerencia se encarga exclusivamente de su función, lo que permite que se agilicen sus operaciones.

III.1.2.1 Manejo de información tecnológica

Según la empresa LAMOSA el concepto de reingeniería está dado por: “un cambio de funciones que ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente, y que ayude a organizarse mejor internamente, para que el sistema de producción sea más ágil y versátil lo que hace que se eleve la calidad y proporcione una ventaja sobre los competidores”.

Esto porque la reorganización que se dio fue únicamente de funciones no hubo cambio en la maquinaria o en las instalaciones de la empresa por lo que no se tuvieron que hacer grandes cambios en la infraestructura sino más bien se dio una reorganización de actividades, para ello LAMOSA cuenta con un grupo de accesorios amparados con los conocimientos y habilidades que brinda la experiencia que forma el sistema de desarrollo personal que mencionamos anteriormente, y a demás de la capacitación de los empleados sirve como fuente de control de actividades de reingeniería, contando los imprevistos y resistencia que se da en todo cambio, Recursos Humanos delegó el departamento de comunicación que es el encargado de informar tanto lo que pasa en la empresa internamente como las modificaciones que se den a un tiempo adecuado, también tiene como actividad programar las pláticas motivaciones, eventos recreativos y de sindicatos que se pasan diariamente a los 3 turnos y al mismo tiempo funge como intermediario entre los empleados y la gerencia ya que la difusión de información se da de ambas partes.

III.1.2.2 Delegación de responsabilidades

Debido a la unificación de funciones que se dio en la empresa los trabajadores doman una parte esencial de la reorganización ya que son ellos quienes determinarán finalmente si en verdad fue el reajuste adecuado el que se aplicó, no serviría de nada el haber planeado una nueva estructura si el personal no es adecuado y no trabaja en su desarrollo.

Así como las funciones se unifican también se individualizan las responsabilidades de cada departamento, es decir, se elimina la responsabilidad compartida puesto que en cada departamento el personal está autorizado a tomar sus propias decisiones de manera que si se encuentra en una situación deben buscar por su cuenta la solución en lugar de esperar órdenes o bien culpar a otros departamentos, por ejemplo si ventas se ve en el caso de tener bajos sus pedidos él tomará la iniciativa de tomar una estrategia que le permita recuperarse por sí mismo, en lugar de culpar a mercadotecnia por no publicitar correctamente.

Esto es un incentivo indescriptible para todo empleado ordinario que siempre está acostumbrado más a acatar órdenes que a pensar órdenes ya que motiva la seguridad y creatividad.

La delegación de responsabilidades en la organización se determina por un proyecto llamado sistema base de objetivos en el que cada departamento se fija sus propios objetivos de manera que estos ya no son generales sino mas bien individuales porque se puede realizar una supervisión más frecuente por el jefe de departamento agilizando el funcionamiento de actividades ya que es menos probable que se cometan errores y se tarde tiempo en reconocerlos puesto que las actividades se tornan más sencillas cuando se sabe el punto a donde se quiere llegar.

III.1.2.3 Manejo de ingresos y egresos

El departamento que más tuvo cambios fue contraloría como puesto que se tenían muchos problemas porque anteriormente este departamento se encargaba de los ingresos y egresos de la empresa pero se daba la situación en la que un mismo contador llevaba 10 operaciones de las cuales 5 tenían que ver con inventarios y 5 con cuentas por pagar, por decirse por lo que el manejo de información se hacía lento y confuso porque habían movimientos que tenían varios encargados a la vez por lo que se pensó que se debería agrupar las operaciones para hacerlas más específicas, es decir la gente se especializó en un área así había un encargado para inventarios, productos, cuentas por pagar, por cobrar, etc. de esta manera dentro del mismo departamento de contraloría se lleva la contabilidad de créditos y cobranzas, separando las funciones de cada apartado pero coordinando a la vez estas actividades esta situación de la empresa.

Cada mes a fin de hacer la evaluación de las operaciones practicadas en el período se realiza una junta con todos los gerentes de cada departamento llamada junta de resultados en la que se da a conocer el cuaderno final financiero donde se globaliza la información de cada departamento reporta a su respectiva gerencia, de manera que contraloría estaba comprometida a enviar a más tardar el día séptimo de cada mes el cuaderno para que cada gerente analice la situación de su departamento y la de los demás y poder aportar opciones, innovaciones, o comentarios tanto de su desempeño como el de los demás.

En esta parte de resultados se discute las estrategias que va seguir la empresa y sigue como indicador de deficiencias porque la información no se reparte solo en memorándums sino mas bien se apoya en gráficas representativas y modelos que den cuenta de la marcha del negocio en general.

III.2.1 Objetivos principales en la búsqueda de cambios

Ya hemos mencionado anteriormente que los objetivos para iniciar el proceso de reingeniería fue reorganizar las funciones de la organización que eran manejadas de manera complicada y que se dificultaban más porque se encontraba dividida la industria LAMOSA, ahora con la reingeniería se trató de imponer una matriz de funciones que aunado a la centralización de sucursales que se dio donde Monterrey fue nominada como cede de operaciones de toda la república la hace más autónoma y completa puesto que su coordinación interior ya no trabaja relativamente unida ahora cada departamento tiene trazados sus objetivos y es misión de cada uno fijar las actividades y actitudes necesarias para cubrirlos.

Como toda empresa industrial LAMOSA tiene como uno de los objetivos del cambio cumplir con los requerimientos y necesidades del cliente un punto base del desarrollo de su reingeniería ya que comprende bien que no es suficiente un producto de calidad también es imprescindible un servicio de calidad de manera que se satisfagan las expectativas del consumidor y no perder mercado.

Cabe resaltar que desde el punto donde se encuentra no solo se atiende a distribuidores mayoristas y minoristas sino también al consumidor final así que ponen atención en ambos.

III.2.2 Tipo de reingeniería a implantar

El proceso de reingeniería se llevó a cabo únicamente en una parte del grupo industrial LAMOSA el cuál está formado por plantas más pequeñas:

LAMOSA revestimientos encargada de la elaboración de ladrillos, azulejos, pisos; Sanitarios Azteca, encargada de la fabricación de muebles de baño y por último Crest la cuál fabrica el pegamento utilizado en todos los demás productos elaborados por las otras dos plantas.

Fue entonces en LAMOSA revestimientos donde se realizó el proceso de reingeniería que estuvo al mando de una persona a la que se le encargó el proyecto, ella se ocupó de in investigar funciones, encontrar deficiencias y planear lo que sería una reorganización de funciones, no podemos manejarlo como una reingeniería de operación y proceso ya que únicamente el cambio fue administrativo, los procesos de producción siguen igual no hubo inversión de maquinaria fue simplemente una reestructuración de las funciones que se llevaban a cabo en la empresa.

III.2.3 Estructura necesaria para la implantación

LAMOSA posee una estructura horizontal (pocos niveles y un amplio tramo de control) siempre se ha manejado así pero ahora las divisiones son más compactas, cuenta generalmente con tres niveles, director general, gerentes, y jefes de departamento los demás empleados dependen directamente de él y en los casos que son departamentos grandes podría hablarse de cuatro niveles.

Dicha estructura plana funciona como una correlación de departamentos ya que por el tipo de movimientos que se trabaja las funciones no son actividades secundarias sino mas bien son una cadena en la que el mínimo error produce efectos en los departamentos correlativos en ella, por ejemplo observemos el esquema:

MATERIALES ! CONTROL DE CALIDAD ! PRODUCCIÓN ! VENTAS

Materiales es responsable de adquirir el material (en nuestro caso materia prima natural) y el laboratorio del control de calidad tiene la obligación de verificar que el material sea de buena calidad de manera que si uno de los dos falla la producción se verá afectada por decir azulejos defectuosos, y por consiguiente ventas no podrá sacar la utilidad que se tenía planeada.

Es por esto que cada departamento se maneja por el sistema base objetivos, donde cada uno fija sus objetivos primarios, secundarios y el tiempo y la manera de cubrirlos a fin de que se cumplan los objetivos generales de la empresa.

III.2.3.1 Equipo

En LAMOSA se trabaja en el área de producción por sistema de equipo de trabajo estos llevan a cabo sus funciones por cuadrillas completas, por ejemplo para los trabajadores sindicalizados hay equipos de molienda, mantenimiento y producción y de ellos existen varias líneas, el esquema muestra la estructura de una cuadrillera de azulejos.

LÍNEA 1

PRENSA Se hace el recuadro blanco

  • del azulejo

ESMALTADO Se le da color a la pieza

!

DECORADO Se le da el acabado

!

HORNO Se cose

COCIDO

!

SELECCIÓN Se determina si es de primera o

segunda calidad.

Como observamos cada cuadrilla es responsable de todo un proceso de producción, cuentan con un jefe de cuadrilla que es quien toma decisiones en la producción o resuelve los imprevistos que se presenta.

Estos equipos son especializados y permanentes y están encargados por un jefe de turno que supervisa la línea de producción turno por turno y a su vez brinda capacitación de los integrantes de la cuadrilla para que mejoren su desempeño, cabe resaltar que así como son incentivados por su buen desempeño también son reprendidos cuando tienen su área de trabajo sucia o bajan su producción.

III.2.2 Capacitación

La capacitación es continua no hay periodos en los que se termina sino que se capacita continuamente ya que los trabajadores que tienen mucho tiempo los cambian de puestos por lo que se tiene que estar capacitando continuamente. En cuanto a la capacitación del proceso nos mencionó que no se capacitaron ya que era el proceso en funciones pero fuera de eso a los empleados sí se les capacitaba continuamente.

III.3 Reiniciación de la reingeniería

La necesidad de poner en marcha el proceso de reingeniería se detectó porque querían optimizar funciones ya que habían departamentos que tenían funciones muy comunes con otros departamentos y es por eso que vieron que existía la posibilidad de cojuntarlos y hacer esas labores otros departamentos. Los primeros pasos que se dieron al iniciar el proceso fueron de la manera en que empezaron a estudiar las labores y funciones de cada departamento de manera de que se pudieran conformar en una sola y así optimizar tiempo y esfuerzo. De esta manera el tipo de reingeniería que se aplicó en la empresa fue solo por funciones no se dio en toda la empresa sino más bien por departamentos.

III.3.1 Proyectos posibles en el proceso

En cuanto a las necesidades de la empresa para no contar con recursos ocios la compañía ha implantado nueva tecnología para que esta ayude a optimizar el tiempo y para contar con mayor calidad el proceso de reingeniería en cuanto a las funciones se ve qué actividades son necesarias y cuáles no lo son.

También ver que no tengan equipo obsoleto sino que cada departamento tenga la tecnología que realmente necesita, por ejemplo para qué se va necesitar una Pentium si lo que solo se necesita es capturar datos.

también hacer un cambio en cuanto a los inventarios porque tener el producto guardado sale más caro, entonces ver la manera en que se pueda utilizar todo y tener solo lo necesario.

En el caso de LAMOSA el resultado de la reingeniería sí fue el que se esperaba (dio el resultado y obtuvieron lo que quieran lograr), en cuanto al impacto que el proceso pudo haber tenido en los clientes no se tuvieron problemas ya que el proceso fue de funciones y fue más interno por lo que no tuvo impacto en los clientes.

Con el proceso de reingeniería los clientes también quedan satisfechos ya que se les da un mejor servicio o una mejor opción al cliente. También salen beneficiados en cuanto al tiempo de entrega ya que al optimizar los diferentes entregas el tiempo de entrega es más rápido.

III.3.1.1 Análisis y desventajas

La empresa tomó en cuenta que al implantar este proceso se iba partir de otro punto de vista, aunque no a partir de cero porque como no fue en toda la compañía los únicos que resintieron el cambio fueron los departamentos que se conjuntaron.

Las modificaciones que se hicieron más que nada fueron en el área de contaduría que hora es contraloría, a demás de otros departamentos que conjuntaron sus funciones que tenían en común para formar una sola.

En cuanto a la preparación de los trabajadores para la nueva forma de trabajo y para el desempeño de su puesto la empresa los capacita para que se desenvuelvan mejor en su área de trabajo. Como hubo empleados que cambiaron sus funciones por otras en realidad no están haciendo cosas muy diferentes sino que cambiaron solo de departamento y ahora dependen de otra persona pero si los preparan para que lleven a cabo sus nuevas funciones eficientemente.

III.3.1.2 Costos de implantación

El costo que implicó este proceso para la empresa no fue muy alto ya que lo único que se gastó fue en el equipo de cómputo y tecnología ya que como la reingeniería se realizó más a nivel administrativo por lo que no implica tanto gasto solo es un cambio de departamentos la empresa está dispuesta a pagar lo que esté a su alcance para que el proceso no fracase y siga funcionando bien, hasta hoy el proceso hay funcionado bien y dado el resultado el proceso esperado, pero en caso de lo contrario LAMOSA sí invertiría en el proceso para mejorarlo.

Para la empresa es muy importante el costo de implantación del proceso ya que lo que se invierta debe ser lo necesario y no hacer gastos inútiles y mucho menos innecesarios solo gastar lo que se deba para que el proceso funcione.

III.3.2.1 Definición del nuevo proceso

Los aspectos que la empresa tomó como referencia para definir su tipo de reingeniería fue mediante la contratación de una persona para que se encargara de esto y que por supuesto tuviera experiencia. A esa persona se le planteó el problema que querían resolver respecto a la ineficiencia de departamentos de tal manera que se unificaron para que así funcionara mejor y no perder tanto tiempo y tener departamentos que pudieran unirse a otros y así no ser tan complicada la administración.

La persona contratada se encargó de poner en marcha el proceso después de un tiempo de investigación con el fin de ver qué era lo que realmente se debía de hacer. Al terminar el proceso la persona dejó de laborar para la empresa.

III.3.2.1 Manejo de la información de la empresa

Al inicio del proceso los trabajadores tuvieron reacciones al ver que se iban hacer movimientos pero nunca tuvieron conductas negativas de esta manera las medidas que la empresa tomó para que los empleados comprendieran la nueva forma de trabajo se trataba más que nada de tenerlos informados de lo que estaba ocurriendo de esta forma los trabajadores sabían que iba haber un cambio pero no se trataba de despedir a personal que es lo que todos se imaginaban al inicio de los movimientos, pero con tenerlos informados bastó para que comprendieran que en algunas áreas las funciones iban a cambiar un poco. Los pasos que la empresa siguió para tener un control e información de trabajo dentro de la empresa fueron mediante servicios electrónicos para que de esta manera los trabajadores estuvieran al tanto de lo que pensaba y así mantener el control.

III.3.2.1.1 Uso de tecnología en la información

Durante el proceso de la reingeniería que se aplicó se vieron que tanto con proveedores como con los clientes se obtenían mejoras. En los procesos llevados a cabo no se necesitó ni utilizaron tecnología debido a que se hizo una reingeniería administrativa y no operacional.

III.3.2.1.2 Automatización del trabajo

Los grupos de trabajo que componen la empresa son por departamentos, dependiendo de la función de cada uno es la forma en que se automatizan y se componen los grupos de la empresa.

III.3.2.2 Manejo de recursos humanos

Para supervisar los recursos humanos con los que cuenta esta organización existe un departamento llamado “de relaciones industriales”, él depende de Recursos Humanos y tiene un poco más de contacto con el trabajador no tanto con el empleado, ellos llevan lo que son prestaciones y eventos deportivos. En sí dicho departamento interviene con el sindicato.

III.3.2.2.1 Organización de funciones

Las prioridades que se toman en cuenta para determinar las funciones por realizar en la empresa de cada departamento es en base a la plantación de objetivos, de allí que se planean las actividades por realizar y una vez realizadas son evaluadas. Esta forma de organizar es muy adecuada a la forma de trabajo de LAMOSA ya que así se va viendo la mejora que se obtiene con forme marcha el trabajo siempre se está al tanto si hay retrasos o avances. Existen varios departamentos y cada uno tiene su propia meta.

III.3.2.2.3 Delegación de autoridad

Para la determinación de quiénes serían las personas encargadas de dirigir y coordinar la reingeniería se contrataron asesores y se creó un departamento temporal el cuál dura dos años, en sí el asesor es la persona que coordina el movimiento. Para que los directivos de la empresa y en general estén informados sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular, en la empresa existe un grupo dentro de ISO9000, por ejemplo; si un departamento tiene un problema con cierta calidad o cualquier otro problema que tenga, se crea un grupo de trabajo para estudiar dicha dificultad y se realiza una junta cada 6 meses para ver el desarrollo y mejoramiento de el mismo.

III.3.2.2.4 Desarrollo del personal

Durante este proceso es de suma importancia que el personal esté facultado y capacitado para hacer tomas de decisiones, para ello en la planta de esta empresa se ha creado un proyecto llamado “operador A”, es una persona la cuál tiene la facultad para ser responsible de el área en que se esté desarrollando debido a que el jefe de turno no puede estar en todas partes al mismo tiempo, el “operador A” es quien supervisa y toma las decisiones.

IV Conclusiones sobre el proceso de reingeniería privada (LAMOSA)

Una vez analizado el proceso de reingeniería en la empresa LAMOSA y después de habernos informado sobre la importancia de la realización de este tipo de proyectos y haber estudiado la forma de llevarse a cabo, hemos llegado a las siguientes conclusiones: Rediseñar una empresa no es lo mismo que reorganizar, reducir el número de niveles o hacer más plana su estructura organizacional no implica que dentro de la empresa se haya realizado un proceso de reingeniería; aunque es preciso mencionar que la reingeniería sí puede producir una organización más plana pero el hecho de que la empresa haya modificado total o parcialmente su estructura no implica que con esos únicos cambios haya realizado un proceso completo de reingeniería.

Para llevar a cabo el proceso es preciso realizar un análisis, el cuál, después de terminada la investigación servirá a la empresa o más bien a los altos directivos a tomar decisiones sobre el tipo de cambio que se deben llevar a cabo dentro de la empresa. LAMOSA en su necesidad de mejorar y reubicar funciones, realizó un sondeo solamente en algunos de sus puestos, lo cual provocó una deficiencia en la realización adecuada del proceso, decidido al que muchas funciones fueran reubicadas y los empleados no supieran el motivo de su cambio.

Como podemos apreciar, la empresa, a pesar de buscar una mejora en sus procesos, tuvo muchas deficiencias para la realización correcta del proyecto. Nosotras al haber estudiado detenidamente el verdadero significado de un Proceso de Reingeniería y al compararlo con lo realizado dentro de esta empresa encontramos muchas diferencias.

A demás de las ya mencionadas pudimos descubrir que un proceso de reingeniería después de que se hace la integración de procesos y no de funciones, como lo hizo esta empresa, se deben establecer elementos de integración como son políticas, nuevos formatos, sistemas de información, entre otros; desgraciadamente esta empresa no realizó nada de lo antes mencionado, pues solamente se limitó a mover personas en el organigrama, es decir reubicó funciones simplemente y no implantó nueva tecnología ni políticas.

También tuvo deficiencias en cuanto a comunicación, pues solamente algunos elementos de altos puestos fueron los enterados del proceso que se llevaría a cabo y provocó gran confusión entre los empleados.

Otro punto importante es que el proyecto fue observado como un lapso en la vida de esta empresa, en vez de ser tomado como una nueva forma de vida, una nueva identidad que debe llevar, el proyecto se realizó simplemente y no se le ha dado seguimiento, se limitaron como dijimos a hacer simples cambios de funciones y no se han preocupado por llevar un seguimiento en los resultados ni las apreciaciones de cada una de las partes que formara parte del cambio.

Finalmente y como punto más crítico pudimos descubrir que la empresa no tomó en cuenta el factor “respuesta al cambio”, es decir, no tomó en cuenta el proceso productivo desde la elaboración de sus productos, pues desde antes ya contaba con métodos de manufactura flexible en la cuál ya contaba con la ventaja de adaptación rápida al cambio en las necesidades del mercado.

Por todo lo anterior nosotras, después de terminada la investigación hemos llegado a la conclusión de que en la empresa LAMOSA a pesar de haber realizado unos cuantos estudios para hacer este cambio; no se llevó a cabo un proceso real de Reingeniería, debido a que como se mencionó en todos los puntos anteriores, solamente tomarán esto como un punto de transición en la vida de la empresa y no como un factor total de cambio en su forma de llevar las cosas. Es cierto que hubo cambios y que estos los realizó un experto en reingeniería, pero este una vez cambiado el organigrama de la empresa dejó de prestar sus servicios. Es evidente pues que a pesa que la empresa dice haber llevado a cabo un proceso de reingeniería, este no fue un proceso completo de tal y finalmente una vez llegada a esta conclusión hemos decidido realizar las siguientes recomendaciones.

Una de las ventajas con las que la empresa ya contaba con anterioridad es el valor agradado de sus productos ya que se aprecia con la certificación de ISO9000, dicha certificación nos da a entender que los productos cuentan con la calidad como valor agregado. Uno de los medios que impulsó a la empresa a tomar la reingeniería fue su aceptación de que era fácil de manejar su modo de operar y debido a las características del mercado actual debía encontrar la manera más conveniente para desenvolverse en él.

El proceso de reingeniería le permitió a la empresa reagrupar y distribuir su personal más adecuadamente también ha podido acortar las distancias en el manejo de producto al cambiar la localización de algunos departamentos.

V Recomendaciones

  • Después de haber realizado el rediseño dentro de la empresa no se han realizado análisis de los resultados, es decir, no se ha evaluado la efectividad del proceso. Es necesario que la empresa realice una evaluación para saber si efectivamente el cambio ha dado los resultados que la empresa planteó al iniciar el proyecto.

  • Uno de los puntos claves la empresa no hizo ningún cambio considerado esencial en el proceso de reingeniería fue en la tecnología de información. Nosotras consideramos que el aprovechar al máximo el potencial de la tecnología y buscarle una utilidad a lo que la informática puede ofrecer, es uno de los puntos de parida más relevantes para reediseñar adecuadamente una empresa.

Sugerencia:

  • La empresa no realizó cambios en el proceso productivo en sí, debido a que considera que se mantiene dentro de sus programas de producción, y por lo tanto no encontró la razón por la cual, tenga que modificar su sistema productivo; pero nosotras consideramos que si esta se profundiza en este aspecto, podría ser que en realidad esté produciendo con algunos niveles de desperdicio, que entre otros factores, influye dentro de las deficiencias de la empresa.

  • Otro punto en los que podemos realizar una crítica es que antes, durante y después del Proceso de Reingeniería muchas de los elementos de la empresa han ignorado completamente el significado y todo lo que implica un proceso de esta magnitud. Es fundamental el conocimiento y estudio del tema para que a la hora de ser implantado se realice adecuadamente.

  • El proceso de reingeniería no es un proyecto de una sola ejecución a éste una vez aplicado se le debe de dar continuidad y seguimiento y quien mejor calificado para realizar esto que un experto en reingeniería; por tal motivo ha sido un gran error para la empresa el carecer de los servicios de la persona que realizó el cambio en la empresa, aunque no necesariamente tiene que ser él, pero sería conveniente que tuviera en su equipo a una persona que pueda darle continuidad y crearlo como un estilo de vida.

  • La empresa en su proyecto de reingeniería no incluyó el factor “respuesta al cambio”, esto es, no tomó en cuenta el proceso productivo ya que desde antes de iniciar este proceso ya contaba con métodos de manufactura flexible .

VI Bibliografía

Johanssa, Henry. Reingeniería de Procesos de Negocios. Ed. Limusa. Mex 1994 .

Terrazas Calderón, Armando. La Reingeniería como una Herramienta de Competitividad. 1996 .

Hammer, Michael y Champy, James.Reingeniería. Ed. Norma. Colombia 1994 .

García Mtz, Münch Galindo. Fundamentos de Administración. Ed, Trillas. Mex 1990 .

LAMOSA Revestimientos. “Catálogo de productos”. <http://www.lamosa. com/catrev.htm>

Información General. ”Historia Grupo LAMOSA”. http://www.lamosa. com/infg.htm

La entrevista se realizó con la Ingeniera Cintia Huerta encargada del departamento técnico (anteriormente reingeniería)

Director Laesa

Gte de abastecimientos y ser vicios

Gte. Vtas naciona les

Area técnica

Gte de planea ción y merca.

Gte de planta

Gte de proyec tos

Gte de recur -sos hu manos

Gte de expor- tación

Com pras

Almacenamiento de accesorios

Almacén PT logística

Reingenie ría

Servicio Técnico

ISO9000

Laboratorio de control

Preparación

de esmaltes

Molienda

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Comu nicación

Capaci tación

Director

Laesa

Gte de ex port.

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Gte de proyec tos

Gte de planta

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Reing niería

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Proceso de reingeniería en una empresa privada