Principios II. Organizaciones como mecanismo de coordinación

Empresa. Organización. Ápice estratégico. Tecnoestructura. Staff de apoyo. Thomson

  • Enviado por: Ruben
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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29-02-2000

TEMA 2.: LAS ORGANIZACIONES COMO MECANISMOS DE COORDINACIÓN.

1.- INTRODUCCIÓN.

La organización proporcionaría el esqueleto de la empresa, es decir, procura ser lo básico (el armazón).

La organización es la segunda función de la dirección, la primera función es la planificación en la que intentamos contestar a la pregunta qué vamos hacer. Con la organización contestamos al ¿cómo lo vamos a hacer?.

Hay que tener en cuenta una serie de cuestiones a tener en cuenta al diseñar la organización.

CUESTIONES A TENER EN CUENTA AL DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN.

  • La especialización.

  • Amplitud de la dirección, cuántas personas va a tener a su cargo un directivo, esto va a desembocar en un organigrama vertical o más vertical o en un organigrama más horizontal.

  • La jerarquía y el estilo de dirección.

  • Grado de centralización, de delegación...

  • 2.- MECANISMOS DE COORDINACIÓN.

    Decimos que a la hora de organizar hay que asumir dos conceptos que son básico y contrapuesto. Estos conceptos son.:

  • Dividir el trabajo.

  • Coordinar el trabajo.

  • COORDINAR EL TRABAJO.

  • MECANISMOS DE COORDINACIÓN.

    01-03-2000

    • Aceptación mutua, es decir, repartirse el trabajo, en dividir el trabajo estableciendo una coordinación basadas en canales de comunicación informales.

    • Supervisión Directa.: Aparece cuando un directivo que se responsabiliza de todo.

    • Directivo.: Responsable de la organización formal.

    • Líder.: Responsable de la organización informal.

    • Normalización.: Va a aparecer la tecnoestructura, va a aparecer el analista que diseña el trabajo de los demás. La normalización siempre se realiza con anterioridad, y constituye una guía de actuación. A la hora de normalizar lo podemos hacer de tres formas diferentes.:

  • Podemos normalizar el proceso de trabajo.

    • Ej.: Cuando programamos todas las actividades. En un reparto de periódico estableceríamos una ruta de reparto.

  • Podemos normalizar el producto.: tipificamos las características del productos (Se diseñan características del producto).

    • Ej.: Nuestros reportajes tienen tantas columnas con tantas palabras.

  • Normalización de habilidades del trabajador.: La normalización se da antes de que el trabajador pertenezca a la organización. Se suele dar cuando la empresa ya ha alcanzado una mayor dimensión. Lo que hacemos es escoger al trabajador que reúne un perfil que nosotros deseamos para ese puesto.

  • Normalización del Trabajo

    Adaptación Mutua Supervisión Directa Normalización de Resultados Adaptación Mutua.

    Normalización de Habilidades

    Cuando las organizaciones son muy complejas vuelven a la adaptación mutua.

    En toda empresa se dan los cinco mecanismo a la vez (la adaptación mutua, supervisión directa, las normalizaciones - con los tres apartados de ésta- ). En el trabajo más normalizado siempre va a ver una adaptación mutua.

    En cualquier caso, si que hay cierto grado de sustitución entre adaptación y la supervisión. La normalización no aparece hasta que se alcanza cierto nivel de la organización.

    3.- LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN.

    A la vez que se divide el trabajo se produce una división administrativa del trabajo.

    División Administrativa Adaptación Supervisión

    Grande División Administrativa Supervisión Normalización.

    • La Primera División en una organización consiste en dividir a los que trabajan y a los que dirigen, es decir, aparecen operarios y directivos; pasamos a la adaptación a la supervisión.

    • A medida que la empresa crece es necesario controlar a los propios directivos, con este paso se produce la Segunda División Administrativa que es dividir los que trabajan y los que normalización, es decir, aparecen los Analistas ( el técnico, el ingeniero..). En esta segunda división sustituimos la supervisión por la normalización.

    Aparece a causa de esto dos grupos.:

  • Operarios que tienen una vinculación directa con el producto.

  • Directivos o los Analistas que se encargan de dirigir a los primeros, de forma directa los directivos y de forma indirecta los analistas.

  • Este proceso de División Administrativa da como producto cinco partes dentro de la organización.:

  • Ápice Estratégico.

  • Línea Media.

  • Núcleo de Operaciones.

  • Tecnoestructura.

  • Staff de Apoyo.

    • Dirección Formal.: Está integrada por el ápice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones.

    • La Tecnoestructura y el Staff de Apoyo dan un apoyo indirecto a el núcleo de operaciones (3).

    • El ápice estratégico y la línea media son los directivos formales o en sentido estricto.

    • Tecnoestructura.: Los miembros de la tecnoestructura son los analistas.

    Un cuerpo de gran importancia dentro de la organización es el Nivel Intermedio que engrosa la Línea Media, la Tecnoestructura y el Staff de Apoyo.

    NÚCLEO DE OPERACIONES.

    Está formado por los trabajadores que están directamente relacionados con el producto. Este núcleo realiza cuatro funciones principales.:

  • Asegura los IMPUT (Factores de Producción).

  • Transformar los factores en productos.

  • Distribuir el producto.

  • Apoyar a las funciones anteriores.

  • Dentro de este núcleo se produce el mayor grado de normalización.

    ÁPICE ESTRATÉGICO.

    Aunque los operarios realicen el trabajo esencial, generan la necesidad de la existencia de directivos. Los Directivos Generales son los que configuran este ápice estratégico que está compuesto por.:

  • Director General.

  • Sus directivos más cercanos (de los directivos generales).

  • Staff personal de todo directivo.: su secretaria, su chófer. No es el Staff de Apoyo.

  • El ápice estratégico se puede organizar de dos formas.:

  • En un Comité Ejecutivo.: Donde existen varios miembros que comparten un objetivo común, pero que defienden intereses particulares.

  • Mediante Dirección General.: Grupo de personas que comparten los mismos objetivos e intereses.

  • El Ápice Estratégico se encarga de vigilar la misión de la empresa y sus intereses generales, para alcanzar este objetivos , el ápice desempeña tres funciones.:

  • Lleva a cabo la supervisión directa.: que la lleva a cabo cuando por ejemplo elige una política de precios. Para llevar a cabo esta función el ápice estratégico desempeña varios papeles directivos.:

  • Administrador de Recursos.

  • Árbitro de conflictos al intentar solucionar constantemente problemas.

  • Monitor.: porque recibe información de su organización y del entorno.

  • Difusor.

  • Líder.

  • Relacionarse con el entorno, es decir, el Ápice Estratégico es quien observa los cambios que se producen en el entorno de la empresa, sí como las oportunidades y amenazas que estos cambios provocan. Para esta función desarrolla básicamente tres papeles.:

  • Enlace externo.

  • Negociador.

  • Monitor.

  • Desarrollo de los planes y su elaboración, es decir, el ápice estratégico analiza el entorno, lo interpreta y a partir de ahí toma decisiones que recoge en un plano. El plan no es de única responsabilidad del ápice, pero sí es el elemento principal en su elaboración. El ápice estratégico lleva a cabo sobre todo el papel de empresario, que es el que intenta buscar mejoras continuas. En cuanto al trabajo del ápice estratégico es el menos normalizado de todos, goza de mayor libertad dentro de la organización. En cuanto al mecanismo de coordinación el más utilizado es la adaptación mutua.

  • TECNOESTRUCTURA.

    Serían los analistas, son ingenieros o técnicos. La característica principal de la tecnoestructura, es que se encargan de diseñar, modificar o suprimir el trabajo de los demás pero no desarrollar directamente el trabajo de los demás grupo, pero no desarrollar directamente ese trabajo.

    Existen dos grandes grupos de Analistas.:

  • Los que se encargan de adoptar la organización al cambio.: Los que se serían un ingeniero de producto o un investigador, que lleva a cabo el desarrollo de un nuevo producto o un nuevo sistema en la empresa.

  • Los que se encargan del control de la empresa, que se dividen en.:

    • Los que llevan a cabo la normalización del proceso. Ej.: Ingeniero Industrial.

    • Los que llevan a cabo la normalización de producto, de resultado. Ej.: Ingeniero de Calidad.

    • Los que se encargan de normalización de habilidades. Ej.: Formados.

    Esta Tecnoestructura se reparte a lo largo de todos los niveles del organigrama, si bien, tiene más importancia el apoyo que se da a la base.

    En cuanto a los mecanismos de coordinación en la Tecnoestructura, el más importante es la adaptación mutua.

    07-03-2000

    LÍNEA MEDIA.

    Se trataría por ejemplo de un gestor comercial, un director de marketing...

    Es el grupo menos homogéneo de la empresa, pero al mismo tiempo es el más esencial, en cuanto a canal de información (medio de comunicación). La línea de media es un pivote. Se necesita porque la organización se basa en la división del trabajo, desde el momento que se divide el trabajo aparece un supervisor, alguien que coordine.

    • ¿Por qué va creciendo la Línea Media proporcionalmente a la organización?.

    La Línea Media se basa sobre todo en la supervisión directa, no en la adaptación mutua, no en la normalización y la adaptación directa tiene un límite de dirección.

    La Línea Media es el agente de cualquier cambio en la empresa, es el agente de cambio de la empresa. Porque la Línea Media cumple una labor de retroalimentación constante. Descubre sobretodo información, esta información es un punto esencial para la toma de decisiones del ápice.

    La característica básica de un directivo que se sitúe en la Línea Media es la presión en los distintos grupos del organigrama y de los elementos de la empresa.

    La presión surge de.:

  • Analistas.: Es decir, la Tecnoestructura. Es el mayor grupo de presión. Los analistas son los que institucionalizan la labor del directivo medio. Le va a quitar capacidad de decisión y le va a intentar convertir en un mero encargado.

  • Otros directivos de la Línea Media.

  • Subordinados.

  • Superiores

  • Personas de fuera.: proveedores, clientes...

  • Staff de Apoyo.: asesoría interna de tu empresa...

  • STAFF DE APOYO.

    Es el.:

    • Investigación más Desarrollo.

    • Las Relaciones Laborales.

    • Las Relaciones Públicas.

    • Correo.

    • Establecimiento de precios.....

    Es el nivel intermedio que presta un apoyo indirecto al núcleo de operaciones. El Staff de Apoyo se suele autogestionar, es decir, tiene su propia estructura dentro de la estructura de la organización. Su labor principal es el asesoramiento y no la normalización, es decir, esto es lo que le diferencia de la Tecnoestructura.

    Aunque al igual que la Tecnoestructura no tiene una línea directa de autoridad dentro de la organización.

    Esa teoría no es la única, hay otra importante de un Señor llamado THOMPSON (1967).

    THOMPSON (1967)

    Thompson nos habla de que las organizaciones tienden a crecer para cubrirse de la incertidumbre, pero siempre manteniendo un núcleo central prácticamente inamovible.

    El Entorno reporta incertidumbre. Es aleatorio. Con lo que la empresa lo que hace para cubrir esa incertidumbre, es que se hace más grande, lo que básicamente crece en la empresa son las unidades que situaciones entre el núcleo y el entorno. Thompson llama a esta unidades, unidades transfronterizas.

    • Unidades Transfronterizas.: Son por ejemplo las relaciones públicas, el departamento de I+D. Establecen conexiones con el entorno. Su principal objetivo es adoptar a la empresa a los constantes cambios del entorno.

    El núcleo para Thompson es esencialmente siempre el mismo. Thompson también organiza los mecanismo de coordinación, señalando tres.:

  • Acoplamiento Mancomunado.: Los distintos elementos humanos (personas) comparten unos recursos pero tienen autonomía en cuanto al producto que obtienen.

  • Acoplamiento Secuencial.: Sería el de un trabajo en línea, un proceso productivo en línea, donde por un lado entra la materia prima que pasa por una serie de puestos que termina en el producto final.

  • Acoplamiento Recíproco.: Se da cuando entre dos trabajadores o departamento el producto de cada uno es a la vez un Imput y un Ouput para el otro.

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