Principios II. Diseño de la microestructura: El puesto

Empresa. Teoría Bifactorial. Motivación humana. Alcance de puesto. Rediseño de puestos. Trabajo. Rotación. Alargamiento. Enriquecimiento

  • Enviado por: Ruben
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 4 páginas
publicidad

TEMA 4.- DISEÑO DE LA MICROESTRUCTURA: EL PUESTO.

  • TEORÍA BIFACTORIAL DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.

  • ALCANCE Y CONTENIDO DE UN PUESTO.

  • EL REDISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.: ROTACIÓN, ALARGAMIENTO Y ENRIQUECIMIENTO.

  • 1.- TEORÍA BIFACTORIAL DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.

    La teoría de Herzberg desarrolla en las teorías de contenido, que son las teorías que se centraban en lo que motivaba o no, al individuo en su interior. Su teoría es sucesora de la teoría de Maslow.

    Herzberg realiza su trabajo a través de un estudio basándose en.: ¿Qué es lo que menos y lo que más le ha gustado de su trabajo?.

    A raíz de ello Herzberg extrae consecuencias.:

    Insatisfecho Motivado

    Herzberg rompe la línea continua entre insatisfacción y motivación, la descompone en dos factores.:

    Higiénicos.: circunstancias que de darse consiguen la ausencia de insatisfacción, pero si no se dan el individuo está insatisfecho.:

    No se Dan Si se Dan.

    Insatisfacción Ausencia de Insatisfacción.

    El primer factor higiénico para él, es el Salario, otros son las normas y los procedimientos, el entorno y la supervisión.

    Motivantes.: de no darse el individuo no estaría insatisfecho, pero si se dan tienen una gran fuerza motivadora.:

    No se Dan Si se Dan.

    Ausencia Motivadora Motivación.

    Los factores motivantes son.: la responsabilidad, el diseño de puesto, la valoración de dicho trabajo..

    CRÍTICAS A HERZBERG.

  • El público que seleccionó, eran contables e ingenieros.

  • Las preguntas se realizaban sobre el pasado más lejano, esto es, que la respuesta del individuo da más importancia al presente.

  • No realiza ninguna explicación de los factores de los que habla. Tampoco explica cuáles son más motivantes y más higiénicos dentro del grupo.

  • Pese a esto, el modelo de Herzberg ha sido muy seguido porque es muy pedagógico y muy claro, y este poco rigor científico se ve en que tiende a simplificar algo tan complejo como la motivación.

    2.- ALCANCE Y CONTENIDO DE UN PUESTO.

    Nos centramos en el diseño del puesto de trabajo.

    Diseño del Puesto de Trabajo.: ello consiste en asignar poder y tareas a un puesto por parte de la dirección.

    El objetivo del diseño del puesto de trabajo es definir de la forma más clara posible el puesto, para ello, hay que definir tres características.:

    Contenido.

    Requisitos.

    Contexto.

    CONTENIDO.

    Esta formado por las actividades que el individuo debe desarrollar dentro de él. Para describirlo se reseñan cuatro aspectos.:

  • Función.: se define en relación a tres elementos.:

  • Información que precisa.

  • En relación a otros puestos.

  • En relación a las personas que lo ocupan.

  • Maquinarias y herramientas que el puesto necesita.

  • Métodos y técnicas que el puesto utilice.

  • Producción del trabajador, ya sean bienes, servicios...

  • REQUISITOS.

    Tratan de describir la capacitación del trabajador, las habilidades, la formación necesaria, las aptitudes.. Para ello en el diseño de puesto de trabajo, tendríamos en cuenta los tres tipos de habilidades.:

  • Reflexivas.

  • Sociales.

  • Técnicas.

  • Todas ellas se recogen en el cuestionario “CAP”.

    CONTEXTO.

    Dónde va a estar en la organización el puesto, y qué relaciones va a mantener con el resto.

    Una vez terminado su diseño, el puesto de trabajo tendrá tres características.:

    • Alcance.: Está formado por el conjunto de actividades que el individuo desarrolla, cuanto más específicos menos alcance en el puesto de trabajo.

    • Profundidad.: Se refiere al margen de maniobra del trabajador, es decir, nivel de supervisión y la responsabilidad del mismo.

    En el alcance y la profundidad del puesto de trabajo incide la personalidad del trabajador. Del alcance y la profundidad del puesto tenemos.:

    Mucho

    Profundidad

    Escaso

    Ej.: Profesores Titulares / Mecánicos.

    3º: Escaso Alcance mucha Profundidad.: Eligen su forma de actuar.

    Ej.: Rectores / Investigadores.

    4º: Mucha Profundidad, mucho Alcance.: Tareas diversas, el trabajo basado en adaptación mutua.

    Ej.: Profesores ayudantes / Operarios

    1º: Escaso y Escaso.: Trabajos operativos y muy concretos, que contarían con muchas normas y procedimientos, burocráticos. Aquí lleva la división extrema de trabajo.

    Ej.: Jefe Departamento / Capataz.

    2º: Mucho Alcance, Escasa Profundidad.: Trabajos representativos de los niveles intermedios de las escuelas clásicas. Es un mando intermedio que nada más que supervisa y se somete a la norma, cuya principal función es la de ser canal de comunicación descendente.

    Escaso Alcance Mucho

    • Relación.: En el diseño del puesto de trabajo, se va a condicionar la motivación y la satisfacción del trabajador. Mayor alcance de control, mayor es el grupo y menor satisfacción, porque cuanto mayor es el número de relaciones, menor es la participación de cada uno de los miembros. Si el grupo es grande, más difícil es satisfacer necesidades de tipo social y de status. Los grupos pequeños tienen más posibilidades de satisfacer necesidades sociales y de status. En la relación influye el tipo de departamentación que realicemos. Si la departamentación se hace por funciones las relaciones entre los individuos son más estrechas porque son más homogéneos, es decir, los puestos tienen similar alcance y profundidad, y los trabajadores tienen más temas comunes. Otros tipos de departamentación generan relaciones más heterogéneas, es decir, el alcance y la profundidad de los puestos no es el mismo y al se más heterogéneos, los temas de conversación se reducen.

    3.- EL REDISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.: ROTACIÓN, ALARGAMIENTO Y ENRIQUECIMIENTO.

    Lo que dejó el taylorismo fue un diseño de puestos que se basaba en la división extrema del trabajo, lo que generó problemas de motivación.

    ROTACIÓN.

    Trata de aumentar el alcance del puesto de trabajo, de tal manera, que el individuo rota periódicamente entre distintos puestos. Esta técnica se utilizó para trabajos muy monótonos y repetitivos. Suele tener buenos resultados, aunque no soluciona el problema de fondo que es la monotonía, dado que el trabajo pasa de un trabajo aburrido a cuatro aburridos. Sí sirve para apaliar los trabajos.

    AMPLIACIÓN.

    Consiste en aumentar el alcance del puesto de trabajo, pero rediseñando cada uno de os puestos para aumentar el número de actividades de cada uno. Para que la ampliación sea efectiva las nuevas tareas deben guardar relación con las que ya tenía el trabajador y a la vez intentar que aporten alicientes nuevos. La ampliación requiere un período de formación para el trabajador y generalmente genera mayores costes. Ahora bien, sí que aumenta la satisfacción en los trabajadores.

    ENRIQUECIMIENTO.

    Pone énfasis en la profundidad del puesto de trabajo, es decir, trata de dar mayor autonomía al trabajador con más responsabilidad, mayor control de los recursos, mayor participación en el diseño de su horario y retroalimentación periódica. El enriquecimiento siempre implica la ampliación del puesto de trabajo.

    Para que el enriquecimiento tenga éxito.:

    • Requiere un tiempo.

    • Sólo puede venir si el puesto de trabajo cubre las necesidades básicas.

    • Puede haber reticencias por parte de los sindicatos

    • Puede haber problemas si los objetivos que se fijan son inalcanzables, es decir, si se responsabiliza por encima de lo normal a los trabajadores.

    4.- LOS GRUPOS SEMI-AUTÓNOMOS DE PRODUCCIÓN.

    Es una forma nueva de rediseño del puesto de trabajo, que incide en dar un mayor alcance y profundidad al grupo.

    Grupo Semi-Autónomo.: Es el que está integrado entre 3 y 30 personas, a los cuales se les da responsabilidad para fijar variables como su nivel de productividad, su calidad, el beneficio e incluso el horario. También a veces, tienen responsabilidad para contratar y despedir a gente, es decir, se trataría de una microorganización. Tratan de transformar supervisión directa por adaptación mutua, es decir, hacen que desaparezca la figura del gerente exterior, por esta razón, la creación de estos grupos tiene problemas en su avance por la resistencia de la propia gerencia. Los grupos autónomos funcionan mejor cuanto más compleja es la cadena. La figura de semi-autónomo, es porque estos grupos están sometidos a retroalimentación.