Política de formación

Relaciones laborales. Economía. RRHH (Recursos Humanos). Empresa. Formación

  • Enviado por: Virgin
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 11 páginas
publicidad
cursos destacados
Curso de reparación de teléfonos móviles / celulares
Curso de reparación de teléfonos móviles / celulares
El curso de Reparación de Telefonía Celular o Móvil está orientado a todas aquellas...
Ver más información

Curso completo de piano - Nivel básico
Curso completo de piano - Nivel básico
Este curso de piano está pensado para todos aquellos principiantes que deseen comenzar a tocar el piano o el...
Ver más información

publicidad

TEMA III: LA POLÍTICA DE FORMACIÓN:

Tras la selección y la orientación de los empleados es posible que estos necesiten unas habilidades y conocimientos para la adecuada realización del trabajo, por ello las empresas desarrollan políticas de formación, como señalan Werther y Davis (1990).

Siguiendo a Porret (2006)que se basa en Le Boterf (1993), la política de formación esta formada por un conjunto de acciones, medios y procedimientos en los que se fundamenta la orientación a la formación.

¿QUÉ ES Y PARA QUE SIRVE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA?

  • Terminología:

  • La formación recibe varios nombres, como pueden ser cualificación, especialización, training, perfeccionamiento, capacitación (adquisición de conocimientos de carácter técnico, científico y administrativo), instrucción (formación teórica) y adiestramiento(practicidad, proporciona destreza en la habilidad adquirida mediante una técnica de carácter muscular o motriz, más o menos prolongada); Porret (2006).

    También cabe destacar que “el aprendizaje es el proceso por el que los individuos adquieren conocimientos, técnicas y actitudes a través de la experiencia, la reflexión, el estudio o la instrucción.” (Porret, 2006, p.210).

  • Concepto:

  • Existen numerosas definiciones de formación; voy a dar unas cuantas de diferentes autores según se recogen en Porret, 2006, p.207 y 208:

    • CHIAVENATO: “proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos definidos”.

    • CLAVER, GASCÓ Y LLOPIS: “resultado de un proceso de adquisición de conocimientos múltiples, de capacitación para gestionar la vida en común, de dominio de las técnicas instrumentales básica, de soltura para interpretar el entorno con realismo”.

    • PEÑA: “en sentido extenso es el incremento de potencial de la empresa a través del perfeccionamiento profesional y humano de los individuos que la forman”; refiriéndose al colectivo de mandos es “el proceso de desarrollo o mejoramiento de las capacidades, conocimientos y aptitudes de los hombres que tienen, en situación de trabajo, responsabilidad y jerarquía sobre otros hombres”.

    • MC GEHEE Y THAYER: “en la industria, el conjunto de procedimientos formales que una empresa utiliza para facilitar el aprendizaje de sus empleados, de forma que su conducta resultante contribuya a la consecución de los objetivos y fines de la organización”.

    • HOYLER: “inversión empresarial destinada a capacitar a un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el actual desempeño y lo objetivos y relaciones propuestas”.

    • PORRET (2006) distingue dos conceptos, el referente a los empleados y el que se refiere a los intereses de la organización; de este modo encontramos que respecto a los trabajadores es el proceso que trata de dotarlos de conocimientos técnicos y psicológicos para que desarrollen mejor su actividad y mejoren su profesionalidad haciendo posible su promoción laboral. Y respecto a la organización es el “proceso destinado a mejorar los recursos humanos para conseguir mayores niveles de producción y un valor añadido superior”.

    DESSLER, 1996, p.238; “la capacitación es el proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.” “Consiste en proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo.” “Es en esencia un proceso de aprendizaje”.

  • Finalidad:

  • La finalidad de la formación ha cambiado, actualmente tiene un propósito más amplio del que tenia en el pasado; en el pasado la formación tenia como objetivo proporcionar las aptitudes técnicas necesarias para el desempeño de un trabajo. Actualmente tiene un propósito mucho mayor; se dota a los trabajadores, a traces de la formación, de actitudes para solucionar problemas, actitudes de comunicación y trabajo en grupo, mejorar el compromiso del trabajador, oportunidades de promoción; en definitiva, ahora no vale con ser un trabajador eficiente, es necesario que los empleados sean eficaces, capaces de analizar y resolver problemas laborales, trabajen en equipo productivamente y puedan desplazarse de un puesto a otro (Dessler 1996).

    Como bien se señala en PORRET (2006) la formación, siempre que se adapte a las necesidades de la organización, tendrá como finalidad mejorar las aptitudes, preparando al trabajador para la correcta realización de sus tareas; facilitar oportunidades para el continuo desarrollo del trabajador y para su promoción; cambiar de actitudes, mejorando el clima de trabajo, la motivación y posibilitara la adaptación en los cambios tecnológicos y organizativos; y por ultimo incrementar la polivalencia de los trabajadores, facilitando así la movilidad horizontal y vertical.

    Como bien se refleja en la figura 9-2 de Werther, W. y Davis, K. 1990, p. 243, la formación beneficia al trabajador como individuo, a la organización y a los recursos humanos de la organización.

      • Al trabajador: ayuda en la toma de decisiones y la solución de problemas. Incrementa la satisfacción con el puesto, la confianza y el desarrollo. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o ignorancia individual. Manejo positivo de los conflictos y tensiones. Mejora las aptitudes comunicativas.

      • A la organización: conduce a una mayor rentabilidad y actitudes positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. Mejora la imagen. Mejora la relación jefe-subordinado. En la adopción de nuevas políticas. Proporciona información de futuras necesidades. Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Contribuye a la formación de lideres y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos costos en muchas áreas. Elimina los costos de recurrir a consultores externos. Promueve la comunicación en toda la organización. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.

      • A los RRHH: mejora la comunicación entre grupos e individuos y la cohesión de los grupos. Ayuda en la orientación de empleados. Hace viables las políticas de la organización. Proporciona información y una buena atmósfera para el aprendizaje.

  • Etapas del proceso básico de formación:

  • Los cuatro pasos básicos para la formación son la evaluación de las necesidades de formación, el establecimiento de los objetivos de la formación, la formación y la evaluación.

    LA FORMACIÓN, EL ENTRENAMIENTO Y EL DESARROLLO:

    Del apartado anterior sacamos como conclusión que la formación es el proceso que la empresa utiliza para conseguir mayores niveles de producción y un valor añadido superior, por él los trabajadores adquieren o mejoran conocimientos, actitudes y habilidades del trabajador en función de unos objetivos definidos.

    “Steinmetz define el entrenamiento como el proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado por el cual el personal no gerencial aprende conocimientos y habilidades técnicas para un propósito definido” Chiavenato, 1990, p.458. Porret (2006) al igual que Chiavenato (1990) se basa en Steinmetz, 1969, p.310 para definir el concepto de entrenamiento.

    En el pasado se establecía una distinción entre los grupos profesionales al definir la idea de formación y entrenamiento, de este modo el entrenamiento se definía para el personal no ejecutivo; actual mente no existe esta diferenciación, como bien señala Porret (2006).

    “El desarrollo es el proceso educativo a largo plazo que utiliza un procedimiento sistemático y organizado que facilita al personal el aprendizaje de conocimientos conceptuales y teóricos con fines genéricos. Se refiere a conceptos educacionales, filosóficos y teóricos” Porret, 2006, p.210, Chiavenato, 1990, p.459 y Steinmetz, 1969, p.310.

    Porret (2006) señala que antes este concepto, el desarrollo, era utilizado solo para los técnicos cualificados o directivos; actualmente este se extiende a criterios de largo plazo para todo el personal de la organización.

    Sikula (1976) establece la diferencia entre entrenamiento y desarrollo en cuatro aspectos; “lo que” y como es aprendido, como y cuando ocurre el aprendizaje; el entrenamiento se refiere a técnicas de instrucción de operaciones técnicas y mecánicas, orientado a los trabajadores, busca un propósito especifico y definido, y se realiza a corto plazo; y el desarrollo se refiere a los conceptos educacionales, filosóficos y teóricos, orientado al personal ejecutivo orientado a una educación mas amplia con propósitos más genéricos a largo plazo (Campbell, 1971).

    CHIAVENATO (1990), para relacionar la formación, el entrenamiento y el desarrollo este autor se centra en la educación, es decir, toda influencia que el ser humano recibe y que lo prepara para el ambiente dentro y fuera del trabajo; dentro de esta educación se pueden distinguir varios tipos, una es la formación profesional, que prepara al hombre para la vida profesional; esta educación comprende tres etapas:

    • Formación profesional: que prepara al hombre para la profesión.

    • Entrenamiento: que tiene como misión adaptar al hombre para una función.

    • Perfeccionamiento o desarrollo profesional: que perfecciona al hombre para una carrera.

    Por ello, basándonos en Chiavenato (1990) la formación es un proceso por el cual se desarrollan unas habilidades y se adquieren unos conocimientos con un objetivo muy amplio, conseguir mayores niveles de producción y un valor añadido superior para la organización en el desempeño de la profesión de cada trabajador; sin embargo el entrenamiento es el proceso formativo que adapta al trabajador para el ejercicio de una función determinada, sus objetivos son restrictivos e inmediatos, a corto plazo; y por último el desarrollo es la formación que tiene como objetivo ampliar, desarrollar y perfeccionar al trabajador para su crecimiento profesional, y para estimular su eficiencia y productividad, persigue objetivos a largo plazo.

    Por todo lo anteriormente expuesto, y teniendo en cuenta las consideraciones de Porret (2006) en relación con los cambios en la extensión de los conceptos de entrenamiento y desarrollo, podríamos concluir que la formación es el proceso de adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes; y que dentro de este proceso se diferencian dos tipos de formación; el entrenamiento, a corto plazo y el desarrollo a plazos más largos.

    NECESIDADES DE FORMACIÓN SEGÚN LA CATEGORÍA PROFESIONAL:

    Hoy en día, con la llegada de las nuevas tecnologías (para ahorrar costes o mejorar su producción) y su influencia en casi todos los sectores laborales y niveles, se ha planteado la necesidad de reorganizar muchas empresas tanto a nivel productivo, como a nivel formativo para los trabajadores.

    Esta formación varia mucho según la categoría profesional, pero afecta a casi todas las categorías de la organización.

    En algunos casos las nuevas tecnologías pueden venir de la mano de la reducción de los puestos de trabajo, con el único fin de ahorrar costes, pero esto no tiene por que ser así, porque con unos buenos planes de formación y adivinando las deficiencias de los trabajadores se puede conseguir un aumento de la producción y un mayor control en los procesos (Fundación del metal).

    En los niveles bajos de la escala de la empresa se suelen contratar trabajadores inexpertos y se les capacita, pero conforme se va aumentando (la categoría profesional), se exige ya una formación previa, y en muchos casos se presupone que ya se tiene (como los idiomas o los conocimientos informáticos).

    Causas que originan la necesidad de formación (según Porret, 2006):

    • Creación de nuevos productos.

    • Nuevos mercados.

    • Transformación de la organización.

    • Apertura de nuevos centros.

    • Detección de calidad insuficiente.

    • Necesidades de racionalización de los procesos productivos.

    • Mejorar productividad.

    Porret (2006) también nos ayuda a determinar las necesidades formativas, lo primero de todo, averiguando las necesidades que serán distintas en cada empresa por medio de:

    • Entrevista.

    • Observación.

    • Preguntar a los responsables de línea.

    • Reuniones en grupo.

    • Cuestionarios si o no.

    • Valoración de meritos y programación de carreras.

    • Comités de adiestramiento.

    Cada autor tiene sus propios métodos para descubrir las necesidades formativas de la empresa y como paliarlas, en muchos casos nos vienen predeterminados estos métodos en forma de tablas.

    Por ejemplo Dessler (1996) utiliza el análisis de las tareas pero este es más adecuado para obreros inexpertos y por supuesto de bajo nivel que son nuevos en la empresa. También tiene el análisis de desempeño que viene a demostrar las deficiencias de los empleados actuales.

    “Una buena evaluación de las necesidades de captación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo” Werther, W. y Davis, K. 1990, p. 245.

    METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE FORMACIÓN:

    Hablando de la metodología, podemos decir que son muchos los métodos utilizados, y que estos no son llamados igual por todos los autores.

    En primer lugar Miquel Porret(2006) nos describe los siguientes:

  • Método del caso, consiste en plantear un supuesto practico extraído de la realidad sobre materias objeto de la formación, para darle solución, el caso incluye diversos elementos de discusión para que haya contraste de opiniones y planteamientos resolutivos diversos.

  • Juegos de empresa, consiste en un modelo de simulación por el cual se obtienen a partir de interrelaciones matemáticas, una serie de decisiones y de informes sobre puntos alcanzados para la aplicación a situaciones concurrentes

  • Representación de papeles, consiste en la representación de situaciones reales donde los personajes son encarnados por los participantes. Es muy válido para formar a mandos y directivos, pues permite a posteriori, la crítica constructiva de su actuación como tales, y se consigue a bajo coste aprender con la experiencia de los demás participantes y obtener conclusiones provechosas sobre el modo idóneo de actuación.

  • Discusión de grupos, es una reunión para tratar uno o varios temas conocidos de antemano, para debatir bajo la dirección de un mediador que encauce y centre los temas.

  • <Incident process>, es una variante del método del caso diferenciado de este porque no se facilitan detalles, solo se proporciona un esbozo y el participante tendrá que solicitar mas información a medida que requiera mas datos.

  • <E-learning>,se ejecuta a traves de internet, y es poco costoso y muy flexible, su formación puede ser estandarizada o hecha a medida, comprende desde masters, postgarados, a cursos de formación adaptados a las necesidades particulares de la organización

  • <Coaching>, método individualizado para directivos, que intenta sacar todo el potencial de estos y ayudarles a conseguir objetivos por sus propios medios, siendo ellos mismos quien encuentren las soluciones a los problemas que deben afrontar a diario.

  • <Out door training>,actividades al aire libre, generalmente en contacto con la naturaleza, basadas en situaciones de aventura, desafío... con la finalidad de cimentar las relaciones, desarrollar el trabajo en equipo, la competitividad, el liderazgo y la comunicación.

  • Otras acciones formativas:

  • Conferencia, utilizado para exponer un tema a un grupo muy numeroso.

  • Lecturas supervisadas, se facilitan fuentes bibliográficas para su uso.

  • Presentaciones, deberán ser hechas por el participante.

  • Rotación de puestos, el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados.

  • G. Dessler(1996) no especifica métodos de trabajo aunque nos parece pertinente mencionar:

  • Método de instrucción o substituto, donde se adquiere la formación en el puesto de trabajo por parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo.

  • Aprendizaje programado, método sistemático para enseñar habilidades en el puesto, el participante debe de dar solución a unas preguntas para posteriormente ofrecer retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas.

  • Por otro lado, ( )

    Nos expone diferentes métodos de instrucción, diferenciando el numero de partícipes, así:

    Para entrenamiento individual nos habla del entrenamiento en tareas, el acompañamiento (mediante la ayuda se trata de lograr una mejoría en el individuo), la ampliación del cargo, y ajustes para el desarrollo, que son diferentes situaciones para formar al trabajador específicamente en diferentes supuestos.

    Para instrucción grupal, menciona las conferencias, el método del caso, el proceso del incidente, el role-playing, lecturas, grupos buzz, discusiones en panel y entrenamiento vertical, las cuales, en gran medida, describimos con anterioridad.

    Varios autores como Chiavenato hablan de la orientación para la formación, aunque si pensamos que esta debe de ser a medida, cada organización le dará el enfoque que más le convenga:

    • Orientadas al contenido, diseñadas para transmitir apenas conocimiento, como son la lectura, recursos audio-visuales.

    • Orientadas al proceso, diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia de sí mismos y de los otros, y desarrollar habilidades interpersonales, como el role-playing, entrenamiento de grupos-T, etc.

    • Mixtas, se utilizan usualmente para transmitir conocimientos sustantivos y para alcanzar algunos objetivos establecidos para las técnicas más orientadas hacia el proceso. Entre las técnicas mixtas sobresalen las conferencias, estudios de casos, simulaciones, ... Al mismo tiempo se transmiten contenidos que procuran cambiar las actitudes, la conciencia de sí y la eficacia interpersonal. Entre las técnicas de entrenamiento en el cargo , podemos mencionar la rotación de cargos, el entrenamiento de orientación, entrenamiento de iniciación, ...

    Otra diferenciación sería la de Pigors y Myers (1965)que distingue entre el entrenamiento de integración, cuyo objetivo es la adaptación y ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde trabajará, y el de después al ingreso del trabajo cuyas características se describen con posterioridad. W. Werther (1990) diferencia entre las técnicas aplicadas en el sitio de trabajo: rotación de puestos, relación experto-aprendiz e instrucción directa sobre el puesto; y las aplicadas fuera del sitio de trabajo, como serían: conferencias, videos, simulaciones de condiciones reales, estudios de casos, lecturas, enseñanzas programadas, ...

    PROGRAMAS DE FORMACIÓN: APLICACIÓN Y EVALUACIÓN:

    Es el conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la organización. Se presenta mediante un “dossier” con función de manual que debe ser accesible como mínimo para las personas que tienen responsabilidad sobre otras y para los representantes de los trabajadores.

    Un programa está constituido por varios elementos. Estos deberán contener un programa de formación:

    • Los objetivos a alcanzar con el inventario de personal.

    • Análisis de las características de la organización.

    • Formación a impartir.

    • Personas a quienes va dirigida la formación.

    • Persona que va a dirigir o coordinar todo el programa.

    • Equipo formativo.

    • Técnicas, instrumentos y métodos.

    • Lugar de la realización de la formación.

    • Fijación del calendario.

    • Costos.

    Hay una variedad de enfoques respecto de la aplicación del programa formativo. Wilson menciona cinco diferentes enfoques:

  • el supervisor hace todo: el supervisor tiene toda la responsabilidad, la cual le es enteramente delegada.

  • el supervisor delega a un asistente: el supervisor delega la función a una determinada persona, que ejecuta completamente la aplicación del programa por cuenta suya, o con la ayuda del supervisor.

  • el supervisor orienta: las empresas delegan la función de ejecución del programa a un supervisor, dándole la total responsabilidad, pero ofreciéndole una adecuada orientación.

  • el supervisor asesora: las empresas delegan al supervisor pero con la condición de staff, es decir le ofrecen los servicios de asesoría.

  • el supervisor nada hace: algunas empresas quitan toda la responsabilidad al supervisor y la delegan al administrador.

  • En las empresas grandes y medianas podemos encontrar algunas combinaciones de esos enfoques. La ejecución o aplicación del programa normativo es, básicamente, una responsabilidad de línea. Sin embargo, en virtud de la naturaleza técnica y especialización de esa función, la asesoría y servicio de staff son comúnmente utilizadas para asistir a la administración de línea.

    El éxito de la ejecución dependerá principalmente de los siguientes factores:

    • Adecuación del programa a las necesidades de la organización.

    • La calidad del material presentado, el cual tiene que ser cuidadosamente planeado.

    • La cooperación de los jefes y directivos de la empresa ya que debe ejecutarse en todos los niveles y funciones de la organización.

    • La calidad y preparación de los instructores.

    El proceso de captación y desarrollo es un proceso de cambio. Gracias a él, los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y los trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades.

    La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

  • determinar hasta que punto la aplicación del programa realmente produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

  • demostrar si los resultados presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

  • Las etapas de evaluación de un proceso de captación deben ser:

  • establecer las normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de captación.

  • se aplica a los participantes un examen anterior para determinar el nivel de sus conocimientos.

  • un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados que permita verificar los alcances del programa.

  • Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Los capacitadotes se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

      • las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso en general.

      • Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.

      • Los cambios en el comportamiento que se derivan del curso de capacitación.

      • Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o de ausentismo laboral.

    BIBLIOGRAFÍA:

    • CAMPBELL, J.P. (1971) Personnel trining and development. Anual review of psychology, 22 (1) pp.565-602.

    • CHIAVENATO, Idalberto. (1990) Administración de recursos humanos. México. McGraw Hill.

    • DESSLER, Gary. (1996) Administración de personal. México. Prentice-Hall-Hispanoamericana, S.A.

    • LE BOTERF, G. (1993) Como gestionar la calidad de la formación. Barcelona. Ediciones gestión 2000/EADIPE.

    • PORRET GELABERT, Miquel. (2006) Recursos humanos. Madrid. ESIC.

    • SIKULA, F. (1976) Personnel administration and human resources management. Nueva York. John Wiley and sons.

    • STEINMETZ, L. (1969) Unrecognized of executive development. Management of personnel quarterly.

    • WERTHER, W. Y DAVIS, K. (1990) Administración de personal y recursos humanos. México. McGraw Hill.

    1