Planificación y Control de la Producción.

La planificación de las actividades

En la planificación agregada de la producción se va a decidir a largo plazo lo que se va a producir y cuánto de ello se va a producir.

Es aplicable a la producción en masa.

Desagrega el plan

Para comenzar a planificar la producción se tiene que establecer la cantidad y el momento en que se van a fabricar los distintos productos teniendo en cuenta nuestra capacidad e intentando mantener un nivel de competitividad adecuado.

Para poder llevar a cabo se necesitan:

• conocer nuestros datos de capacidad disponible.

• Conocer la situación de la demanda: realizar un estudio de mercado.

Lo que se intenta adecuar la capacidad disponible en función de la situación de la demanda.

Objetivos que se persiguen:

Los recursos que se van a usar para conseguir la fabricación son: la cantidad de trabajadores, inventarios, nº de horas trabajadas...

Una empresa dispone de varias alternativas para poder llevar a cabo el plan de producción:

1.- Variar la plantilla en función de las necesidades. Se mantienen fácilmente bajo los inventarios, pero no existirían buenas relaciones laborales dentro de la empresa. Así el trabajador no tendría motivación. Los costes hay que analizarlos: costes de inventarios bajos y costes elevados de contrataciones y despidos.

2.- Variar el número de inventarios en función de las necesidades. Mantener el nivel de producción durante todo el año y en cuanto haya mayor demanda “tirar” de inventario. Los costes de contrataciones y despidos son bajos, pero los costes están en el coste de mantenimiento de inventarios. El problema es que en un momento dado no hayan los stocks suficientes para abordar la demanda (Rotura de Stocks).

3.- Variar el número de horas trabajadas. Se mantiene constante la plantilla, pero lo que varía es el número de horas trabajadas por la plantilla. Se juega con el número de horas extra. Se trata de ajustar producción-demanda, pero manteniendo constante la plantilla. Con esto, los inventarios no tienen que variar mucho (luego, no hay costes elevados de inventarios). El coste de plantilla tampoco influye. Se pueden llegar a mantener buenas relaciones laborales. Problema: depende del coste de horas trabajadas, además de producirse cansancio en los trabajadores implicando poca productividad.

4.- Subcontratar parte del proceso productivo. El problema depende de la empresa subcontratada. Hay que determinar el nº de trabajadores...

Establecer la programación de la producción

Comienza teniendo en cuenta cuáles son las cantidades de productos que necesitamos durante un plazo de un mes, es decir, a corto plazo.

Se necesita la cantidad de MP y componentes para poder fabricar esas cantidades.

1ª FASE: plan de producción.

2ª FASE: ¿situación de los inventarios? ¿cuáles son los materiales que se usan en cada uno de los productos? ¿su cantidad?

3ª FASE: ¿tiempo que se tarda en fabricar tales componentes? ¿tiempo que se tarda en recibir un pedido si el material se compra a un proveedor?.

1.- Análisis de la productividad

La productividad es un indicador de eficiencia técnica y económica (según unidades) que mide para un cierto período de tiempo la relación entre la producción obtenida y uno o más de los recursos usados.

Indicador de eficiencia técnica: u.f.

Indicador de eficiencia económica: u.m.

En el último curso se desea que el índice sea mayor que 1.

2.- Evolución de productividad y costes

Pt = Ot / It

1º) aumenta Ot e It constante.

2º) disminuye It y Ot constante.

¿Cuál es más efectiva? Depende

La primera, a veces, puede ser una vía poco adecuada dando lugar al aumento poco aparente, como si el mercado permaneciera estable e incluso disminuyera la demanda.

La segunda siempre es una vía efectiva. Se consigue mejorando y racionalizando el proceso de producción.

Un incremento de productividad conduce a una reducción de costes.

A menor coste:

• disminuyen los precios, luego aumentan las ventas

• se igualan los precios, luego aumenta el margen.

Con las dos medidas aumenta el beneficio.

Los beneficios se pueden repartir: vía dividendos, que se queden en la empresa o incrementando los sueldos y salarios.

Si aumenta la autofinanciación, puede hacer que mejore la inversión, entonces se vuelve al proceso anterior.

Si aumentan los sueldos se incrementan las posibilidades de consumo, luego aumentan las ventas.

3.- ¿Cómo una empresa puede influir en la productividad?

Factores internos:

En la MO influyen las políticas de motivación, formación, incentivos... Cuantas mejores sean las políticas, mejor colaboración respecto de las MO y mayor productividad.

La MAQUINARIA al sustituir la MO suele llevar a un aumento de la productividad. Es cierto en caso de mucha repetitividad y precisión. Cuando las tareas requieren mucha creatividad no se produce este caso. Los aumentos de productividad se consiguen a largo plazo.

La DIRECCIÓN ha de planificar todas las tareas que se llevan a cabo.

El TIPO PRODUCTIVO, dependiendo de sus características y cómo se haya fabricado el producto, se podrá fabricar usando más o menos factores productivos.

La CALIDAD influye sobre la productividad del producto: dependiendo de cuál sea el sistema de calidad de la empresa se podrán reducir en mayor o menor medida los costes de la no-calidad. Usando la misma cantidad de factores de producción, la cantidad de productos en buenas condiciones es superior.

Factores externos:

SITUACIÓN DE LA ECONOMÍA: dependiendo de cómo sea su evolución. Si la evolución es positiva, significa que hay más recursos disponibles y nuevos recursos para la inversión. Luego, puede estimular a las empresas para poder estimular a la economía.

SITUACIÓN NACIONAL EN LA TECNOLOGÍA: en un país avanzado tecnológicamente, la empresa posee la facilidad de acceder a esas inversiones. Inversamente a lo que ocurre en un país subdesarrollado.

REGLAMENTACIONES OFICIALES: casi siempre éstas afectan de forma negativa a la productividad.

PRECIO DE LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN: energía.

4.- Índices de productividad.

Improductividad o despilfarro: categorías

El exceso de producción: hay dos tipos de sobreproducción: cuantitativos (hacer más productos de lo que se necesitan) y anticipados (hacer productos antes de que se necesiten).

Esperas: Se producen mientras los artículos esperan en cola para ser transformados. Así, cuanto mayor sea el lote, mayor es el tiempo de espera.

Transporte: surge como consecuencia de la distribución funcional de las máquinas y del almacenamiento centralizado de todo tipo de stocks.

Proceso: cuando las máquinas no se han preparado adecuadamente, o su mantenimiento es inadecuado y provoca averías.

Existencias: surgen como resultado de la sobreproducción, cualquiera que sea su causa. Su acumulación ocupa espacio y genera costes y confusión dentro del proceso productivo.

Movimiento: Buscar cosas, mover cosas de sitio, manejar materiales.

Mala calidad: Los defectos conducen a reelaboraciones, demoras, exigencia de MO adicional, además de las pérdidas de materias y del valor del trabajo ya que se había añadido a las piezas.

3.- Modelo Wilson.

Supuestos: En un modelo a aplicar en un momento de certeza

Objetivo: minimizar coste

Costes:

CTA = D · P + R · D/Q + A · Q/2 + P · i · Q/2 = D · P + R · D/Q + Q/2 · ( A + P · i)

CTA'/Q' = 0 - (R · D)/Q + ½ · (A + P · i) = 0

Q = (2 · R · D/(A + P · I))^1/2

El control del sistema productivo

(control a priori)

Punto muerto es el volumen de producción necesario de alcanzar para que la empresa cubra la totalidad de sus costes. Volumen de producción y venta a raiz del cual se obtienen beneficios.

B = It - Ct = 0

= Q · P - (CF - Cvu · Q) = 0

Q · P = CF + Cvu · Q

Q · ( p - Cvu) = CF

Q = CF/(p - Cvu)

Conjuntamente, nos puede interesar saber cuáles son los Beneficios o Pérdidas en relación al volumen de producción: APALANCAMIENTO OPERATIVO.

Ao = Q · (p - Cvu) /(Q · m - CF)

El apalancamiento operativo también nos mide el nivel de riesgo que soporta la empresa. A mayor apalancamiento, mayor riesgo.

Herramientas de planificación de proyectos

En el caso de producción por proyecto, la problemática de la planificación por proyecto es diferente, tenemos terminada la fecha de entrega y entonces es necesario planificar cuando es necesario comenzar las actividades técnicas de planificar proyectos.

• gráficos

• Pert (teoría de grafos)

Cuando el proyecto no es complejo y no hay muchas interrelaciones se emplean los gráficos GANNT. Todo lo contrario del proyecto emplea forzosamente el Pert.

Gráficos GANTT: técnica que se emplea para planificar la ejecución temporal de un conjunto de actividades. El objetivo de utilidad del gráfico es que permite el control visual del grado de ejecución de las distintas actividades.

El PERT es otra herramienta de planificación de proyectos que se usa en aquellos casos en los que existe un conjunto de actividades que mantienen ciertas relaciones de precedencia cuando la duración del proyecto es limitada y cuando los recursos disponibles por parte de la empresa son también limitados.

La principal utilidad es la de permitir calcular el tiempo mínimo de ejecución del proyecto, también permite determinar las conocidas como actividades críticas (aquellas cuya demora en la ejecución del proyecto en su conjunto) y permite calcular las “holguras” (el margen de tiempo sobrante de que disponen las actividades que no son críticas para ser ejecutadas sin que se demore la duración del proyecto).