Planificación presupuestaria en Argentina

Contabilidad. Contaduría. Presupuestos. Balance presupuestario. Control de presupuesto. Curva de precisión

  • Enviado por: Patricio Guido Garcia
  • Idioma: castellano
  • País: Argentina Argentina
  • 8 páginas
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Planificación presupuestaria

Nuestro presupuesto operativo refleja en forma cuantitativa el futuro de la empresa, en realidad es el plan de actuación de nuestra empresa. Ese presupuesto incluye diversas tareas, una de ellas es la planificación, otra esta referida al control, otra a la descentralización y también se intenta motivar a quienes lo van a poner en practica, informando. Se intenta que este presupuesto se prepare para las diferentes actividades. Se apunta a una especialización de presupuesto. O sea, que el presupuesto operativo es una herramienta de la gestión de la empresa y su objetivo es que cada actividad que se realiza en la empresa, se realice con la mayor eficacia posible, que se logre un mejor control y que se asignen las responsabilidades en forma adecuada.

En la medida que el presupuesto operativo apunte esencialmente a la planificación se va a trabajar con presupuestos progresivos y presupuestos revisados (+ actualizados).

Apuntamos a la etapa de control, trabajaríamos con el presupuesto único y el presupuesto estancado (presupuesto base).

De que manera se planifica?

Estamos elaborando el accionar futuro de la empresa, ese futuro esta cargado de incertidumbre, que de alguna manera hay que resolverlo, y lo hacemos trabajando con previsiones.

Para previsionar se utilizan tecnicas que tienen que ver con las matemáticas. Planificar es diferente que previsionar.

Previsionar: voy a utilizar una herramienta que me va a permitir el problema de la incertidumbre, que siempre existe cuando se planifica. Se resuelve con problemas de matemáticas.

Previsión: es la trayectoria que la empresa va a recorrer en su futuro. Trayectoria que preveo.

Planificar: analizar el comportamiento futuro de la empresa de acuerdo a diferentes hipotesis de funcionamiento. Hipotesis de las que se va a elegir la + conveniente para la empresa, y debe estar de acuerdo con los objetivos fundamentales de la organización.

La información que surge de lo que previsione es la que me permite planificar.

(Un ejemplo es el transporte de materias primas en la empresa, previsionar la actividad seria los diferentes caminos para realizar ese trabajo. Prever. Cuando planifico determino que me conviene hacer, se hace referencia a la proyección).

Podemos hablar de una curva de previsión y una curva de planificación.

La curva de previsión es la que me llevaría hacia el objetivo de la empresa, a traves de la trayectoria fijada.

La curva de planificación va mas allá. Después de conocer la trayectoria que va a recorrer la empresa se decide el comportamiento que va a seguir la empresa. Se busca lo que + le conviene a los sectores de la empresa, hay que tener en cuenta su objetivo.

La diferencia entre la curva de previsión y la curva de planificación es el resultado, mayor o menor, de haber logrado el objetivo de la planificación.

Elementos a tomar en cuenta para previsionar, tecnicas:

Hay diferentes tecnicas para aplicar. Hay que tener en cuenta el horizonte temporal, la finalidad que pretendo aplicando la previsión y las tecnicas que se van a utilizar.

En cuanto a las tecnicas de previsionamiento hay dos métodos diferentes:

Un método es el CUALITATIVO, basado en la aplicación de juicios humanos (distintas posibilidades de acción).

Son los + claros y los mas utilizados. Dentro de estos tenemos analisis de tipo subjetivo: son las estimaciones que hacen los responsables de cada centro de actividad donde este trabajando y tratando de planificar. Si bien es muy utilizado se dice que es menos fiable porque parte de la capacidad, de la inventiva de cada uno para determinar los diferentes cursos de acción para cumplir con los objetivos (estimaciones que hacen los responsables).

También hay analisis tecnológico, lo llevan a cobo los expertos, no lo pueden hacer cualquiera. Es algo mucho mas especifico, paso a algo mucho + concreto, dejando la subjetividad de lado (como puede ser por ejemplo el trabajo de un ingeniero).

El otro método es el CUANTITATIVO, basado en formulas y estimaciones estadísticas.

Los + usados tienen que ver con los CUALITATIVOS.

Son los mas precisos. Nos manejamos con formulas y se presentan bajo la forma de series temporales, entendiéndose como tal al conjunto de valores de una variable "x” debidamente cuantificada (formula matemática).

Dentro del cuantitativo hay dos tipos de enfoques: univariante y causal.

El univariante previsiona los valores futuros de una variable, usando la información que brinda la experiencia de la empresa, representado a traves de una serie temporal.

El causal esta dado por las variables que estudian los aspectos externos a la empresa. O sea que me tengo que acordar que la empresa no es un ente aislado, si no que hay que tomar la relacion de la empresa con su entorno.

Para seleccionar el método + adecuado para previsionar hay que tener en cuenta que no todas las tecnicas son precisas, y que no todas predicen los mismos hechos.

Para tratar de seleccionar el mejor método se tiene que dar:

  • Contar con un método adecuado de selección,

  • Saber que la información estadística con la que se cuenta es suficiente.

  • Saber que las previsiones con respecto al entorno de la empresa son correctas, son precisas.

Si esto se cumple, lo mejor es optar por el enfoque causal, de lo contrario (si hay problemas), debo utilizar el univariante (información interna).

Para tener como guía, como criterio, hay que tomar en cuenta (herramienta necesaria para planificar):

  • Establecer el horizonte temporal adecuadamente, para ajustar el modelo a ese horizonte temporal.

  • Costo que me demanda implementar alguno de los métodos, decidir aplicar uno de ellos.

  • Información con la que cuento dentro de la empresa y su relacion con el entorno.

  • Definir si lo que se esta previsionando y planificando tiene como objetivo hacerlo durante toda la vida de la empresa o es solo algo temporario, tiene que quedar definido.

Hay dos formas de previsionar y planificar: tiene que ver con que las personas participen de las decisiones, cuales son los objetivos que se desea alcanzar, entonces puedo hablar de presupuestos impuestos o presupuestos participativos.

Los presupuestos impuestos: podemos decir que son los presupuestos de la primera época en la que se presupuesto. Los armaba y determinaba la dirección de la empresa. El sector operativo solo ejecutaba el presupuesto. Genera mala disposición por parte de los sectores que lo tienen que ejecutar. Genera resistencia a la implantación, lo que hace que no se cumpla. Tienen altos costos administrativos. Requieren una supervisión muy de cerca.

Los participativos, en cambio, son elaborados por los niveles intermedios, lo que significa que hay deliberación y los operarios se sienten integrados, por lo que es + fácil ejecutarlo. Son de abajo hacia arriba, terminan con el acuerdo de la empresa. Generan otra predisposición, ya que la gente se siente incentivada.

En las empresas se intenta poner en practica un estilo que es el de los PRESUPUESTOS MIXTOS, que sean una mezcla, que no sean totalmente impuestos ni del todo participativos.

Los lineamientos generales y fundamentales para la planificación los da la dirección general. Los medios los indican los diferentes niveles por debajo de la dirección.

Los mandos medios indican las necesidades de recursos, como por ejemplo.

El toque final de la dirección es aprobar los presupuestos parciales y los traslada a los responsables de los centros para que estos los ejecuten. Todos los niveles de la empresa tienen que participar, sentirse involucrados, tomando en cuenta el objetivo rector que es el que guía a la organización.

Control Presupuestario - Información.

El control Presupuestario implica estar permanentemente verificando la ejecución del presupuesto. Es un proceso que tiene que ser permanente porque de lo contrario no me sirve. Se controla la acción de los diferentes sectores que esta planificada en el presupuesto, se compara con lo que esta ocurriendo en la realidad. Hay que hacer los ajustes que corresponden y corregir la realidad para entonces lograr los objetivos planeados.

Cuando comparo, en la medida que tengo problemas, aparecen las desviaciones. Tenemos que conocer las causas de las desviaciones. Se tiene que poner en marcha un dispositivo de ida y vuelta (feedback) con el que se va a intentar poner en practica las medidas que van a corregir las desviaciones.

Se puede realizar el control de 2 formas: uno de tipo represivo, que se relaciona con los presupuestos impuestos. Este tipo de control consiste en que la dirección le pide explicaciones del rendimiento a los responsables. La dirección impone los pasos a seguir o acciones correctivas para que se cumpla el presupuesto. Se busca quien es el culpable.

Al otro control se lo relaciona con los presupuestos participativos y se lo llama control incitador. Ya no es la dirección la que da las explicaciones, si no que son los responsables quienes lo hacen, y son estos quienes implementan las acciones correctivas. No se buscan culpables, tiene que ver con los equipos de trabajo, algo a lo que por general no sé esta acostumbrado y es lo que más resultado da.

Con respecto al control es importante el feedback para poder revertirla trayectoria de la empresa que lo lleva a que no se cumpla el presupuesto.

Al correr del tiempo se producen cambios en el entorno de la empresa, de lo que si se me escapa algo al presupuestar y por lo tanto no lo tengo en cuenta, mi presupuesto no se va a cumplir y esto me va a llevar a estar atento como empresa a todos los cambios, de esta forma puedo llevar un mejor control.

Las medidas correctoras pueden ser para toda la empresa y se toman desde los centros de responsabilidad, tratando de revertir la gestión que es ineficaz. Los responsables de los sectores actúan sobre los objetivos de la empresa.

Otras acciones correctoras se pueden hacer sobre la planificación. A medida que voy planificando puedo hacer modificaciones si me doy cuenta de esos cambios en el entorno que me afectan, si es que lógicamente todavía no cerré mi presupuesto.

En los centros de responsabilidad evidentemente las diferentes funciones estan en mano de personas que tienen la responsabilidad del sector. Son los encargados de ejecutar el presupuesto que involucra a su área. Se delega una responsabilidad, la que se puede delegar por producto o por funciones.

Cuando se hace tomando en cuenta la funcion es la persona que se va a encargar de tratar de contar con los recursos necesarios para cumplir con su presupuesto. Es responsable por el área de la que esta a cargo, pero al cumplir con los objetivos tiene que tener en cuenta que ese objetivo colabora con la realización del objetivo principal de la empresa.

Cuando se hace tomando en cuenta al producto, implica que la asignación de la responsabilidad se hace desde el momento en que se inicia la gestión hasta que el producto se vende (compra de MP, proceso productivo y distribución del producto terminado).

Hay diferentes centros de responsabilidad: centro de responsabilidad de costos, de ingresos o beneficios y de inversiones.

Centros de responsabilidad de costos: aquellos centros donde se es responsable de los costos que se pueden controlar. Costos que tienen que ver con el proceso productivo. En este centro se mide eficiencia y el objetivo es minimizar los costos.

Centro de responsabilidad de ingresos o beneficios: no solamente se es responsable de los costos que hay que minimizar, si no también de los beneficios que hay que maximizarlos, no solamente vendiendo fuera de la empresa, si no que hay que tener en cuenta también las ventas internas.

Precio de transferencia interna: empresas diversificadas. Surge cuando entre los diferentes sectores de la empresa se lleva a cabo la venta de los productos. En lugar de salir a comprar al mercado se hace la adquisición dentro de la empresa. Una posibilidad es adquirirlo al costo estándar (el que deberíamos cumplir), otra posibilidad es al costo + un plus (el sector que vende le agrega un porcentaje al producto que fabrico), siempre y cuando el plus que se le agrega no sea tal que me convenga comprar afuera.

La otra posibilidad es un precio negociado por ambas partes, se llega a un acuerdo en donde el limite es el precio del mercado.

Otro criterio es el precio del mercado, porque desde luego hay ciertos cargos que no van a ser transferidos, como por ejemplo los costos de distribución. Este tipo de metodología de ventas en la actualidad se lleva a coba por la diversidad de productos, pero tiene que ser equilibrado y lógico.

La gestión del responsable en el centro de beneficios se puede medir y controlar a traves del margen bruto del centro o resultado (ventas - costos variables), a traves del margen o el beneficio controlable del centro (al margen bruto anterior hay que restarle los costos fijos), o a traves del resultado neto o beneficio final del centro (ingresos - costos variables - costos fijos - costos no controlables).

Los centros de responsabilidad de inversión: se responsabilizan por el uso que se hace de los ingresos. Invertir en los bienes de capital (maquinarias y equipos). Se evalúa si resulta rentable o no y de que manera genera un beneficia al centro, si es que lo hace.

El llevar a cabo control genera información. Información a la dirección por excepción. La información que va a la dirección tiene que ser necesaria, exacta y concreta. Le interesa todo desvío que sea significativo a la dirección, no solamente el monto del desvío si no también sus causas. El resto de la información llega a la dirección en forma global. El detalle es la información necesaria para que la dirección decida como se corrige ese desvío o va a dar las pautas para ello.

De acuerdo al nivel jerárquico va a ser el tipo de información. La información + detallada es para los niveles operativos.

Costeo por Objetivos:

Cuando se determina nuestro costo de producción, me permite determinar el precio de venta de lo que estoy fabricando. Hoy hay empresas que formadoras de precios (se da en las empresas chicas), por lo que la forma original se ha perdido.

Hoy la formula es: Precio de venta - Porcentaje de utilidad esperado = costos

La formula tradicional era: Costos + Porcentaje de utilidad = Precio de venta.

Con el costeo por objetivos, lo que estamos tratando de decir que como empresa estamos en condiciones de determinar nuestros costos.

Se trata de la suma de costos en que se incurre para obtener un producto que va a permitir obtener la utilidad requerida por ese producto. Se tiene en cuenta la opinión del cliente, cuanto esta dispuesto a pagar el consumidor por un producto. Toma en cuenta la opinión, necesidad y gusto del cliente sabiendo que no me va a pagar cualquier precio.

Hay que tener en cuenta el valor que esta dispuesto a pagar el consumidor. Tomo en cuenta la opinión del cliente no solo en cuanto al precio, si no también en cuanto a la calidad, su gusto respecto al producto.

Hasta que aparece el costo por objetivos, solo se preocupaban en el inicio del proceso productivo. Con el costeo por objetivos la preocupacion se inicia con el diseño del producto.

Otro factor a tener en cuenta es el analisis cruzado de tareas con equipos interdisciplinarios, lo que significa que en todo el trayecto del producto por la empresa, participan todos los sectores de dicha empresa que estan relacionados con el producto, inclusive sectores de fuera de la empresa como proveedores y clientes potenciales, los que permiten conseguir m aterias primas sustitutas, se logra mayor calidad del producto.

Hay que orientarse hacia la vida útil del bien, me interesa también el costo a lo largo de toda la vida del producto, no solo la mano de obra, la carga fabril o la materia prima. Tiene como resultado minimizar el costo de producción y para el cliente minimizar el costo de tenencia. Me interesa el consumidor.

Otro factor esta relacionado con la cadena de valor, todos los que participan y que estan relacionados con la producción del bien desde que conseguimos la materia prima.

Sistema de equilibrio e indiferencia:

Esta relacionado con la toma de decisiones.

El Punto de Equilibrio en la empresa se puede identificar desde el punto de vista de la economía y desde el punto de vista de la contabilidad.

Cuando hablamos de sistemas de equilibrio tomamos en cuenta los ingresos y los costos. El costo variable y el punto de equilibrio me dan las herramientas para la toma de decisiones.

Para poder trabajar con el punto de equilibrio debemos trabajar con costeo variable. En el costeo variable se comparan los ingresos (precio de venta) con los costos (costo proporcional unitario * cantidad). Esa diferencia me da la contribución marginal, la que me permite absorber los costos fijos. En la medida que mi contribución marginal sea igual a los costos de estructura estoy en una situación de equilibrio (la empresa no gana ni pierde).

Cuánto debo vender para estar en equilibrio? Debo vender tantas unidades que me den una contribución marginal tal que me permita cubrir exactamente mis costos fijos. Esto me da la pauta de que si relaciono los costos fijos con la contribución marginal unitaria me da la cantidad de unidades que puedo vender.

El P.E. se puede mostrar tanto en unidades como en pesos (valorizado). Para estar en el P.E. tenemos que partir de igualar los ingresos con los costos y se toma como formula base la de la ecuación de la recta a + bx = y.

Hablar de costos variables no es lo mismo que hablar de costos directos (los costos directos tienen que ver con la forma en la que los puedo identificar con el producto).

Para la toma de decisiones solo clasificamos los costos en fijos y variables.

Ventas

  • Costos Proporcionales

= Contribución marginal total

  • Costos de estructura totales

= Resultado neto (positivo o negativo)

Costo estructura + Costo proporcional * Cant. Unid. vendidas = Precio vta x unidades vendidas

Costo Estructura = (Precio vta * Q unidades vdadas) - (costos proporcionales Q)

= (Precio vta - costos proporcionales) Q

Costo Estructura = Q

Precio vta-costos prop

Q = costos estructura

costo marginal unitario

Información por excepción: a la dirección no le puedo mandar todo, solo le debe llegar a la dirección aquellos valores significativos y que merecen especial atención. Lo demás le debe llegar en forma global, sin detalles.

1) Precio de venta unitario : 50,00

Costo comercialización unitario variable: 30,00

Costo producción y comercialización estructurales: 1.000.000,00

La producción es de : 60.000 unidades

La venta es de : 56.000 unidades

2) La producción es de : 70.000 unidades

La venta es de : 45.000 unidades

1) Ventas : 56.000 unidades * $50,00 = 2.800.000 ,00

Costos : 56.000 unidades * $30,00 =(1.680.000,00)

Contribución marginal 1.120.000,00

Costo producción y comerc estructural =(1.000.000,00)

Resultado neto 120.000,00

Atención!!: los costos estructurales salen siempre en primera instancia, (tomo decisiones a partir de lo que me muestre la contribución marginal).

2) Ventas: 45.000 unidades * $50,00 = 2.250.000,00

Costos : 45.000 unidades * $30,00 =(1.350.000,00)

Contribución marginal 900.000,00

Resultado neto -100.000,00

Punto de equilibrio: 1.000.000,00 = 50.000 unidades

50,00 - 30,00

Dentro de los costos de estructura tenemos los costos de estructura erogables, como pueden ser el alquiler, y los no erogables, como pueden ser la amortización de las maquinarias o los seguros.

La empresa puede mantenerse en el mercado cubriendo los costos de estructura erogables, y asi vender menos unidades que las que determina mi punto de equilibrio (los no erogables no se cubren). Si solo absorbo los costos de estructura erogables estoy en presencia de lo que se llama PUNTO DE CIERRE. En esta situación solo me puedo mantener poco tiempo.

Ejemplo : Tengo 1.000.000,00 de costos de estructura y 200.000,00 corresponden a amortización de maquinaria.

Punto de cierre: Costos de estructura erogables = 800.000,00 = 40.000 unidades

Costos marginales 50,00 - 30,00 (me mantengo)

Dentro de mis costos proporcionales tengo también los erogables y los no erogables. Me puedo mantener cubriendo unicamente los costos proporcionales erogables.

Un costo variable no erogable seria la amortización de una matriz, que se amortiza tomando en cuenta la cantidad de unidades que fabrico con ella. También la compra de materias primas hasta tanto no se haga exigible pagar al proveedor.

Ejemplo : Suponemos que $12,00 son no erogables. Mi costo proporcional era de $30,00. El costo erogable, que es lo que voy a cubrir me da $18,00.

Mi contribución marginal se convierte en $50,00 - $18,00 ; lo que me da un punto de equilibrio de 25.000 unidades.

Puede pasarme esta situación con una sola línea de producto. El mas extremo se llama contribución marginal financiera.

Punto de Equilibrio Sectorial: Implica que puedo determinar los costos de estructura, puedo reconocer cual es el monto que le corresponde a cada sector de la empresa.

Existen 2 conceptos relacionados con el precio de venta:

  • Precio de venta masivo: es el precio al que le entregamos nuestros productos a un distribuidor exclusivo.

  • Precio de venta al consumidor: cuando yo empresa me encargo de la comercializacion.

Ejemplo: Precio de venta al consumidor: $50,00

Precio de venta masivo: $40,00

Costo var produccion unitario: $25,00

Costo var comercializ unitario: $5,00

Costo estructura sect prod: $600.000,00

Costo estructura sect comer: $300.000,00

Ingresos sector prod: $40,00

Ingresos sector comer: $10,00 ($50,00 - $40,00)