Planificación de Recursos Humanos

Sistemas de información. Sucesión. Mejorar la eficiencia

  • Enviado por: Koki
  • Idioma: castellano
  • País: España España
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CAPÍTULO 3

LA PLANIFICACIÓN DE RRHH

1.LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RRHH

La adecuada dirección y gestión de RRHH es uno de los objetivos empresariales de primer orden.

Los sistemas de información de RRHH (SIRH) son una vía para dar soporte a todos los procesos de dirección de personal, incorporando además los procesos de gestión de RRHH. Su utilidad es básica, ya que sirve como soporte de los procesos de formación y selección. Permitirá la planificación de necesidades de formación, sucesiones, planificación de carreras, objetivos de evaluación de candidatos en el proceso de selección...

Un empleado puede directamente mantener su información personal actualizada, recibir la nómina, solicitar una inscripción a un curso... Esta información puede incorporarse en la intranet de la empresa, convirtiéndose en un elemento de un posible portal para el empleado. La información suministrada por el SIRH será relevante.

2.LA PLANIFICACIÓN DE RRHH: CONCEPTO Y TIPOS

Según Werther y Davis (1990), la planificación de recursos humanos (PRH) es una función para determinar la provisión y demanda de empleados que una organización necesitará en un futuro más o menos próximo. La PRH debe diseñarse para disponer del tipo y número de personas que se necesitarán de ahora en adelante a unos costes aceptables.

Noe, Hollenbeck, Gerhart y Wright (1994) sostienen que la PRH es una guía general de la política social de la empresa para la evaluación y desarrollo de las personas que formen parte de la misma.

Analizando estas dos definiciones:

  • En el primer caso la planificación se plantea como una planificación de plantillas desde un enfoque muy cuantitativo. La PRH consiste en un conjunto de tareas diseñadas para asegurar que el número de personas apropiadas está en el lugar adecuado y en el momento preciso.

  • En el segundo caso la PRH permite la valoración sobre aspectos cualitativos del sistema humano.

Ambas no son incompatibles: en la actualidad las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Esta disposición proactiva trata de evitar desequilibrios. Los posibles desajustes entre la persona y la organización, actuarían como guía para mejorar la estructura humana de la empresa, con un planteamiento estratégico. Esta visión estratégica serviría de orientación a modo de reacción ante desajustes puntuales.

La PRH es un proceso dinámico que tiene como objetivos dirigir y guiar el flujo de personas dentro, a través y fuera de la organización para lograr el equilibrio necesario.

  • Concepciones: cualitativa/cuantitativa, reactiva/proactiva, operativa/estratégica.

3.OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH

  • Prevenir el déficit y el superávit de personal: con déficit de empleados se producirá una pérdida de ingresos por ventas cuando la organización sea incapaz de satisfacer la demanda de clientes. La falta de habilidad para hacer frente a la demanda actual puede dar lugar a la pérdida de futuros clientes a favor de los competidores. En la PRH se pretende asegurar la eficiencia en las operaciones y su realización en el momento adecuado para satisfacer la demanda de los clientes.

  • Asegurar que la organización cuenta con los empleados correctos, con las habilidades adecuadas, en los lugares oportunos y en el momento preciso: Las organizaciones necesitan anticipar el tipo de empleados que van a necesitar en términos de habilidades, hábitos de trabajo y características personales.

  • Asegurar que la organización se adapte a los cambios en el entorno: La PRH requiere una variedad de escenarios teniendo en cuenta los numerosos ámbitos del entorno.

  • Dotar de sentido y coherencia a todos los sistemas y actividades de RRHH: La PRH asegura que la organización tiene una visión más sistemática de las actividades de dirección, a través de la interrelación que tienen los sistemas de RRHH con el resto de los sistemas organizativos.

  • Unificar las perspectivas de los directivos de línea y staff: La PRH requiere del apoyo y la cooperación de los directivos de la organización.

4.EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN DE RRHH SEGÚN NIVELES

Dos tipos de roles: el correspondiente a la dirección y el de la gestión.

  • Primer caso (dirección): La preocupación se centraría en analizar la incertidumbre que se deriva de la generación de escenarios a largo plazo con cambios que no son nunca del todo predecibles

  • Segundo caso (gestión): La fabricación diaria de productos o servicios y el conocimiento de las relaciones entre costes, tiempo, recursos y colectivos de personal para hacer frente a las demandas operativas a corto plazo y los requerimientos de los planes estratégicos a largo plazo.

  • Dos niveles fundamentales:

    1º. Planificación agregada: anticipa las necesidades específicas de grupos de empleados a un bajo nivel organizativo, y las habilidades que los empleados necesitarán para un desempeño adecuado.

    2º. Planificación de la carrera profesional: donde la planificación de la sucesión cobra interés al centrarse en las posiciones directivas clave que la organización necesitará mantener cubiertas y los tipos de individuos que pueden encajar mejor en esas posiciones críticas.

    Planificación de recursos humanos agregada

    La planificación agregada tiene como objetivo la realización de estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro.

    • Análisis externo: el diagnóstico del entorno de la empresa ayuda a una mejor comprensión del contexto en el que se toman y deberán tomarse las decisiones de RRHH.

    • Análisis interno: los factores localizados en el propio seno de la organización hacen referencia a la alternativa estratégica elegida por la empresa, al estado del sistema productivo, al contenido del trabajo, a la rotación, el absentismo laboral.....

    El primer caso en la planificación agregada es pronosticar la demanda de empleados: número de trabajadores que necesitará la organización. Para ello, la organización necesita considerar su plan estratégico y toda clase de ratios de crecimiento que pueda haber planificado. La empresa debe tener en cuenta cualquier factor que pueda afectar al grado de utilización de empleados.

    Existen diversos métodos cuantitativos para la estimación:

    • Métodos basados en información histórica: alisado exponencial, la proyección de tendencias o la media móvil.

    • Métodos matemáticos: las regresiones y la programación lineal.

    • Métodos probabilísticos: las matrices de probabilidad y los modelos de Markov y semi-Markov.

    • Otros métodos: modelos actuariales o las simulaciones

    Los métodos cuantitativos tienen la característica de asignar un número, pero se muestran incapaces de detectar factores clave o cambios inesperados. Por ello, a partir de los juicios de expertos (método Delphi, técnica de grupo nominal), muchas organizaciones incorporan la información suministrada por los métodos cualitativos.

    La previsión de la demanda puede realizarse (llamada planificación de abajo a arriba) mediante la planificación de arriba abajo, o con una combinación de ambas.

    En la previsión de abajo a arriba, cada unidad, departamento o división de la organización estima sus necesidades futuras de empleados. Estas estimaciones son posteriormente agregadas y presentadas para la aprobación de los directivos superiores.

    En la previsión de arriba abajo, los directivos superiores establecen un presupuesto para gastos de personal que luego se divide entre las diferentes unidades de la organización. Cada directivo recibe un presupuesto de su supervisor y decide cómo distribuirlo entre el siguiente grupo de directivos. No existe garantía de que respondan a las necesidades del mercado de trabajo.

    Una vez establecida la demanda de empleados, la organización necesita establecer un plan para disponer de la oferta adecuada de empleados (disponibilidad de trabajadores con la cualificación adecuada) que encaje con esa demanda. Este proceso requiere estimar el número actual de empleados y determinar las habilidades que estos empleados deben tener, así como si encajen con los planes futuros de la organización. Para ello, es necesario conocer el mercado externo e interno de trabajo.

    Una forma de valorar las habilidades, capacidades y experiencias de los empleados es utilizando el inventario de las habilidades. Existen bases de datos informatizadas. Estos inventarios de capacidades deben ser constantemente actualizados.

    Después de realizar estimaciones de oferta y demanda de empleados hay que hacer frente a posibles desajustes: exceso o defecto personal.

    La planificación de necesidades de personal (D>O) de manera anticipada requiere que la organización considere varias cuestiones:

    • El carácter temporal o indefinido de la necesidad de personal, en la medida en que condicionará el tipo de contratación, temporal, permanente o subcontratación.

    • La adquisición de conocimientos por parte de los individuos, ya sean conocimientos actualizados o conocimientos adquiridos con la experiencia práctica. Sugiere contratar empleados jóvenes, mientras que la segunda sugiere reclutar empleados de los competidores.

    Si se anticipa un exceso de empleados (O>D), se debe también anticipar si es temporal o permanente. La acción más extrema es despedir a los empleados. El exceso de personal también puede tratarse a través de la congelación de las contrataciones, el no reemplazo de los que se van, programas de jubilación anticipada, transferencias y reciclaje de empleados, reducciones de las horas de trabajo...

    • El estudio de las reducciones de plantilla (downsizing):

    Las organizaciones deben evitar el exceso de empleados para no experimentar una pérdida de eficiencia en sus operaciones debida a unos costes excesivos y a una oferta productiva que no puede colocarse en el mercado. Por otra parte, la planificación debe asegurar que la organización cuenta con los empleados correctos y que éstos tienen las habilidades adecuadas.

    La necesidad de que las empresas sean cada vez más flexibles para responder a sus desafíos estratégicos motiva la utilización por parte de la empresa de determinadas estrategias, como es la reducción de plantilla (downsizing). Cobra una relevancia especial la planificación de RRHH, puesto que el proceso de reducción de plantilla suele durar varios años.

    Esta estrategia empresarial ha calado tan hondo que la inmensa mayoría de las grandes empresas de todo el mundo han llevado a cabo programas de este tipo.

    El objetivo de mejorar la eficiencia sitúa a la empresa en una posición defensiva que reacciona contra los síntomas del declive identificado. La empresa tratará de deshacerse de actividades y recursos para centrarse en su actividad esencial. La reducción de plantillas responde a esta necesidad porque reduce los costes fijos laborales y pretende que los supervivientes incrementen la productividad.

    La reducción de plantilla afecta a empresas rentables. La incertidumbre de los mercados además intensifica la vigilancia y provoca un efecto de adelantarse a los acontecimientos. Por eso, las empresas pretenden, en cualquier momento, reforzar su competitividad.

    También puede ocurrir que exista presión por parte de los mercados de capitales. En cualquier caso, todas estas razones están fuertemente relacionadas con factores externos: el aumento de los costes y las responsabilidades legales asociadas con los empleados o la reducción de costes que suponen la subcontratación de trabajadores y actividades auxiliares. Existen, además, otras razones poderosas, entre otras, el incremento de la competencia, la reducción del ciclo de vida de los productos y las mayores exigencias de los clientes; también los avances de las nuevas tecnologías de la información y las amenazas de las OPAS.

    Los efectos que la reducción de la plantilla provoca en las empresas no se corresponden con el entusiasmo que en el tiempo han tenido y tiene esta práctica: el impacto sobre los resultados de la empresa es mixto y transitorio. Solamente una tercera parte de las empresas que han reducido su plantilla declara haber incrementado su rentabilidad tanto como esperaban, menos de la mitad ha logrado reducir los costes, aproximadamente el 25% ha conseguido aumentar su productividad.

    También parece evidenciarse que las empresas que han reducido puestos de trabajo en los años noventa han obtenido incrementos en la rentabilidad a corto plazo, pero han vuelto a la situación de partida poco después.

    La evidencia que existe de los efectos de las reducciones de plantilla sobre la moral y las actitudes de los trabajadores es más clara y más consistente que la evidencia que tenemos de los efectos económicos.

    La reducción de plantilla parece ser un inconveniente para entornos de trabajo que se apoyan en la creatividad. Disminuye la estabilidad de los grupos de trabajo y su velocidad y eficacia para comunicarse, lo cual es muy importante para el éxito de un trabajador creativo.

    Algunos datos sugieren que los primeros trabajadores en responder a una oferta de bajas incentivadas, o incluso de prejubilación, pueden ser los más valiosos. El problema es que aquellos que escogen irse es probable que sean aquellos que piensan que pueden obtener un buen trabajo en otro lugar y, normalmente, coincidirán que son los mejores trabajadores.

    Las opiniones críticas argumentan que la pérdidas de empleos tiene profundas consecuencias negativas para los trabajadores afectados y sus familias, consecuencias que se añaden a los costes sociales de las reducciones.

    Debemos entender que la reducción de plantillas sólo tiene sentido dentro de una reestructuración global de la empresa. Esto no es extraño si consideramos que los problemas reales pueden ser, entre otros, la existencia de una excesiva jerarquía y burocracia, canales de comunicación largos, sistemas de control y coordinación que no permiten tomar decisiones rápidas, fuertes posiciones de poder y políticas de RRHH que dificultan los procesos de cambio.

    También se pueden usar otras medidas: modificar la estructura formal definiendo sistemas de incentivos que creen nuevos valores culturales. Estas medidas no tienen por qué ir unidas a la reducción de plantilla.

    En la mayor parte de las ocasiones, las empresas no quieren soportar los costes de estas actividades secundarias, pero tampoco pueden prescindir totalmente de ellas. Mediante la aplicación conjunta de estas prácticas las empresas deberían salir fortalecidas en un triple sentido:

    • Consiguen dar prioridad a las actividades que más interesan mantener, eliminando parte de sus costes fijos

    • Evitan el desempleo de los trabajadores sobrante, lo que mejora su imagen de empresa comprometida socialmente.

    • Evitan los efectos nocivos del despido tanto en los trabajadores afectados como en los supervivientes, es decir, fortalece su imagen interna.

    Con estos tres puntos se pone de manifiesto que la práctica de reducción de plantillas debe evitar destruir las capacidades conseguidas gracias a sus trabajadores. Por esta razón, es fundamental definir el proceso de reducción con la colaboración de los trabajadores.

    Existen algunas pautas generales que deben ser consideradas en el proceso. Los trabajadores deben ser convencidos de la absoluta necesidad de llevar a cabo una reducción en la plantilla. También es necesario considerar las opiniones de los trabajadores, por lo que suele ser necesario que éstos estén completamente informados de los pasos que se van dando.

    El proceso debe desarrollarse con justicia distributiva, y la empresa debe ayudar a los implicados en el despido.

    Parece que es preferible que se realice una selección de los trabajadores que van a ser despedidos aplicando un único criterio. También suele aceptarse de mejor grado la “reducción de golpe” que el goteo temporal.

    Finalmente, se deben considerar minuciosamente los intereses de las comunidades implicadas, así como tener presentes las consideraciones legales.

    La reducción de plantillas puede materializarse en una amplia variedad de políticas operativas. Entre estas prácticas habituales, las que más trascendencia tienen en la actualidad en nuestro país son las prejubilaciones y las jubilaciones anticipadas. Un trabajador está prejubilado cuando cesa su actividad en la empresa y sigue percibiendo ingresos de forma regular, que pueden consistir en un subsidio de desempleo o en retribuciones de la empresa. Sigue cotizando a la Seguridad Social. Un trabajador está en situación de jubilación anticipada cuando obtiene una pensión de jubilación de la Seguridad Social, sin haber llegado, todavía, a la edad normal de jubilación.

    Planificación de la carrera profesional: el problema de la sucesión

    En un sistema de dirección de carreras integrado, basado en una planificación estratégica, se alcanzarán los siguientes objetivos:

    • Previsión de la disponibilidad

    • Encaje de objetivos

    • Necesidades de desarrollo

    • Uniformidad en el procedimiento

    • Mayor compromiso de los empleados

    El propósito de la planificación de carreras está en unir los objetivos y los planes de carrera individuales con los objetivos de la organización, a través de procesos y políticas que ayuden a los individuos a identificar y encajar sus aspiraciones individuales con las necesidades corporativas.

    La gestión de la carrera profesional debe ser una responsabilidad compartida: debe complementarse lo que el individuo quiere hacer con las oportunidades que los directivos quieren ofrecer.

    Las elecciones profesionales están influidas por cuatro rasgos individuales: los intereses, el concepto de uno mismo, la personalidad y el entorno social. En muchos casos, la carrera puede elegirse por accidente, suerte o por defecto. En este sentido:

    • Los individuos deben realizar una autoevaluación de las necesidades, deseos y actitud hacia el trabajo

    • Establecidos los objetivos, el siguiente paso será evaluar las oportunidades disponibles dentro de la empresa

    El consejo profesional, ya sea independiente o el proporcionado por la organización, es una de las herramientas que puede utilizarse para encaminar una carrera profesional.

    • Al planificar sus carreras, los empleados deben utilizar la información del análisis del puesto de trabajo.

    • La cultura de la organización debe apoyar las líneas tradicionales de ascenso vertical pero también trayectorias laterales.

    • Las organizaciones deben disponer de políticas de evaluación del rendimiento que les permitan gestionar correctamente las carreras profesionales.

    • Los empleados pueden interesarse en participar en diversos programas de formación para aumentar sus conocimientos o habilidades.

    Un aspecto de especial relevancia respecto a la planificación de la carrera profesional es la planificación de la sucesión. Esta planificación ayuda a las organizaciones a asegurar que las posiciones directivas clave en las que la organización no puede permitirse una vacante identifiquen las necesidades de desarrollo de empleados valiosos. La planificación de la sucesión tradicional utiliza un cuadro de reemplazo que identifica las posiciones clave y los posibles sucesores para cada una de ellas. Estos cuadros pueden obtenerse fácilmente de los organigramas y normalmente forman parte del SIRH.

    En las empresas familiares la planificación de la sucesión es fundamental. Sin embargo, algunos propietarios la evitan porque no quieren reconocer que no tendrán siempre el control de la empresa. Además, ha surgido una nueva necesidad, la de aumentar el valor de las alternativas al ascenso. Lo que más le interesa a la empresa es ayudar a los individuos a buscar salidas profesionales fuera de la organización.

    En conclusión, el futuro lo podemos resumir en tres situaciones:

    1º. Trabajadores que forman el núcleo permanente de las empresas: tendrán que seguir actualizando su capital humano genérico y sobre todo el capital humano específico.

    2º. Profesionales especializados en desarrollar proyectos concretos, no para una única empresa sino para varias. Aquí más que hablar de carrera profesional debemos resaltar la idea de profesionalidad.

    3º. Trabajadores con una relación temporal con la empresa: suelen ser contratados para realizar tareas simples, rutinarias y de escasa cualificación. Para estos grupos es difícil hablar de carrera profesional.

    Ya no existe una jerarquía estricta de puestos de trabajo. Hoy en día, es desarrollo profesional implica la participación activa de los trabajadores. Las empresas que han tenido más éxito en los programas de desarrollo profesional de sus empleados han sido aquellas que los han integrado con otros programas de gestión de RRHH.

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    DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

    TEMA 3 LA PLANIFICACIÓN DE RRHH