Planificación de la empresa

Fenomenologia. Planeación. Objetivos. Planes. Programas. Presupuestos. Organización. Dirección empresarial. Liderazgo. Motivación. Competencia

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  • País: Colombia Colombia
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  • PLANEACIÓN DE EMPRESAS

  • “La planeación es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la inturmentacion de las decisiones e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de nuevo ciclo de planeación”. George A. Steiner

    La planeación es una actividad universal. Aunque su contenido puede variar en los diferentes niveles de la estructura de la empresa, existen ciertos pasos que se dan cuando se planea, entonces en cierto sentido, hacer planes no es mas que un caso especial de toma de decisiones con una fuerte orientación hacia el futuro.

  • NATURALEZA Y PROPÓSITO

  • 1.1.1 Naturaleza

    Los administradores deberían involucrarse en la planeación debido a que proporciona dirección, reduce el impacto del cambio y minimiza las perdidas y la redundancia y establece los estándares para facilitar el control.

    La planeación establece el esfuerzo coordinado. Este proporciona orientación a los administrados y a los no administradores por igual. Cuando todos los que están involucrados sepan hacia donde se dirige la organización y que es lo que deben aportar para lograr el objetivo, entonces pueden empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar en equipo. La planeación reduce la incertidumbre al obligar al administrador ver hacia el futuro, anticipar los cambios, considerar el impacto del cambio y desarrollar respuestas adecuadas. También aclara las consecuencias de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio.

  • Propósito de la planeación

  • El propósito de la planeación es determinar lo que debe hacerse esta semana, o este mes o este año, para estar en una situación satisfactoria la semana próxima, o el mes próximo o cinco años mas adelante.

  • La planeación no se relaciona con futuras decisiones, sino con el impacto futuro de presentes decisiones.

  • En la planeación debe trabajarse con el respaldo de los objetivos para determinar lo que debe realizarse para alcanzar esos mismos objetivos a una fecha especifica.

  • La planeación no intenta eliminar el riesgo - esencial para el progreso -, pero asegura que los riesgos naturales sean tomados en el tiempo correcto.

  • La planeación intenta asegura el uso efectivo de los resultados disponibles que conduzcan al logro de los objetivos más importantes.

  • Planear es intentar prevenir crisis por aparecer; las series continuas de crisis por lo general indican una pobre planeación.

  • El objetivo no es el desarrollo de un “plan”, sino el establecimiento de un proceso de planeación como una parte rutinaria de la administración.

  • 1.2 Principios

    1.2.1 Principio de Contribución al Objetivo

    El propósito de cualquier plan y de todos los planes de apoyo es promover el cumplimiento de los objetivos empresariales.

  • Principio de Objetivos

  • Para que los objetivos tengan significado para las personas, deben ser claros, alcanzables y verificables.

    1.2.3 Principio de Primacía de la Planeación

    La planeación precede lógicamente a toda las demás funciones administrativas.

    1.2.4 Principio de Eficiencia en de los Planes

    La eficiencia de un plan se mide según sus contribuciones al propósito y objetivos en comparación con los costos requeridos para formulario y con las consecuencias no buscadas.

  • Principio de Premisas de Planeación

  • Cuanto mejor comprendan los individuos encargados de la planeación las premisas de planeación y cuanto mayor acuerdo alcancen sobre el empleo de premisas y planeación congruentes, tanto mas coordinada será la planeación de una empresa.

  • Principios de la Estructura de Estrategias y Políticas

  • Cuanto mejor comprendan e instrumenten en la practica estrategias políticas, tanto más consistente y eficaz será la estructura de los planes empresariales.

  • Principio del Factor Limitante

  • Entre más precisa sea la selección de alternativas la identificación y resolución por parte de los individuos de los factores limitantes o decisivos para el cumplimiento de la meta deseada, podrán seleccionar más fácil y atinadamente la alternativa más favorable.

  • Principio de Compromiso

  • La planeación lógica debe cubrir el periodo futuro necesario para prever lo mejor posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de compromisos implicados por una decisión tomada en el presente.

    1.2.9 Principio de Flexibilidad

    Dotar de flexibilidad a los planes reduce el riesgo de incurrir en perdidas a causa de hechos inesperados, a pesar de lo cual el costo de la flexibilidad debe ponderarse en relación con sus ventajas.

  • Principio del Cambio de Ruta

  • Entre mayor sea el compromiso de los individuos con un trayecto futuro por efecto de las decisiones de planeación, será más importante la revisión periódica de hechos y expectativas y la reelaboración de planes tanto como sea necesario para mantener el curso hacia la meta deseada.

  • PASOS

  • 1.3.1 Atención a las Oportunidades

    Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar el problema que desean resolver y por que y especificar que esperan ganar.

  • Establecimiento de los Objetivos

  • En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en que se hará mayor énfasis y que se cumplirá por medio de entrelazamiento de las estrategias, políticas, reglas, presupuestos y programas.

  • Desarrollo de Premisas

  • Se trata de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en practica, es importante que todos los administradores involucrados estén de acuerdo con las premisas Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes, tanto mas coordinada será la planeación de una empresa.

  • Determinación de Cursos alternativos

  • Examinar cursos de acción alternativos especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor. Se debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.

  • Evaluación de Cursos Alternativos

  • Se evalúan las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca él más rentable, pero requiera al mimo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro puede parecer menos reducible pero implicar menos riesgo, y otro mas puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía.

  • Selección de un Curso de Acción

  • Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos mas son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lograr de uno solo, el mejor.

  • Formulación de Planes Derivados

  • Es raro, que una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.

  • Traslado de Planes a Cifras por Medio de la Presupuestación

  • Los presupuestos generales de una empresa representan la suma de los ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los presupuestos de la partida de balance general más importantes, como efectivo e inversiones de capital. Los presupuestos constituyen un medio de combinación de los diversos plantes y fijan importantes estándares contra los cuales medir los progresos en los planes.

  • Coordinación de Planes a Corto y Largo Plazos

  • Se debe repasar y revisar continuamente las decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo con el fin que se puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compañía. Proceder de esta manera es mucho más sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma dirección.

    Pasos de Planeación

  • TIPOS DE PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

  • 1.4.1 Tipos de Planes

    En la siguiente tabla mostraremos cinco clasificaciones para la planeación de una empresa. La tabla indica que planear puede ser discutido desde una variedad de puntos de vistas y clasificaciones, entre las cuales se tiene: tiempo, función, nivel, propósito y elementos. Sin embargo, debe recordarse que cualquier plan puede incluir mas características.

    En resumen, se puede decir que el plan a seguir para lograr uno o varios objetivos empresariales, debe tratarse tomando cada una clasificaciones de la tabla siguiente.

    Es posible clasificar los planes en muy diferentes tipos, entre los cuales destacamos:

    • Según la clase de plan, es decir sus objetivos, políticas a seguir, procedimientos, métodos, programas y presupuestos.

    Se puede considerar a los objetivos como planes en cuanto tienen que ver con sus utilidades futuras, que requieren previsión e imaginación determinante y que son parte integral de todas las actividades de planeación.

    Las políticas constituyen una guía para el curso de las acciones mentales y físicas de un gerente; señalan fronteras muy amplias que permiten al dirigente usar su iniciativa y su juicio en la interpretación de una norma particular.

    Un procedimiento es otra especie de plan. Se ocupa de escoger y poner en practica un curso especifico de acción de acuerdo con la política establecida. Los procedimientos dan una sucesión cronológica a las operaciones sucesivas, siempre dentro de la política establecida y hacia la meta determinada.

    Planear la manera como cada trabajador deberá ejecutar cada operación de un procedimiento, es lo que constituye un método. Los planes metódicos son bastante comunes en empresas manufactureras e indican “la mejor manera” de ejecutar una operación.

    Los programas también son planes. Estos están constituidos por objetivos, políticas, procedimientos, métodos, dispuestos y diseñados de tal manera que suministren cursos de acción para alcanzar una meta, o realizar una idea que generalmente es de 3importancia trascendente.

    • Según los fines del plan, esto es, ya sean nuevos, vigentes y correctivos.

    Clasificar planes según sus fines, hace pensar en nuevos planes que involucra operaciones iniciales u originales en lo que concierne a la empresa

    Planes de Operación o trabajo son los destinados a producir los efectos que se buscan en las operaciones actuales.

    Planes Correctivos se usan para proporcionar una acción que mejore una parte del plan que ha resultado deficiente en relación con lo que en un principio se deseaba lograr.

    • Según el uso del plan, es decir que sea para usar una sola vez o varias veces.

    Los primeros están concebidos y destinados a alcanzar una meta determinada y luego se descartan. Los planes para una sola vez incluyen programas, presupuestos y planes correctivos. En contraste, la mayoría del trabajo de planeación de un dirigente esta enfocada a planes de repetición. Incluyen objetivos, políticas, procedimientos normales, métodos ordinarios.

  • Programas

  • Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.

    Un programa prioritario puede requerir muchos programas de apoyo para el correcto uso de la inversión. Los elementos principales para un programa son:

  • Determinación de metas y objetivos principales.

  • Estructuración y análisis de los programas globales

  • La determinación del tiempo necesario

  • Difusión y establecimientos de procedimientos para su actualización.

  • 1.4.3 Presupuestos

    Es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros, en términos de horas-hombre, unidades de producción u horas-maquinas, o en cualquier otro termino numéricamente medibles.

    Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una semana o 5 años de anticipación) una recopilación numérica de sus expectativas de flujo de efectivo, el presupuesto es necesario para el control, pero será inútil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes. En el siguiente cuadro explicaremos los tipos de presupuestos:

  • MECANISMOS Y TÉCNICAS DE PLANEACIÓN

  • Nombre de la Técnica

    Uso

    Empresa

    Pronósticos

    Ventas, producción, utilidades, fijación de precios, inversiones de capital, etc.

    Cualquier empresa que realice las funciones principales (Ventas-producción, finanzas, personal)

    Presupuestos

    Planeación de recursos financieros. Ventas, producción, gastos, etc.

    Cualquier Empresa

    Manuales de Objetivos y Políticas

    Como planeación de un desarrollo organizacional y diversificación ya ampliación de cualquier empresa

    Cualquier Empresa

    Diagramas de proceso de flujo

    Actividades de oficina y taller

    Cualquier empresa que realice actividades de producción y de oficina

    Graficas de Gantt

    Planes de diversa índole en los que debe delimitarse la duración de las actividades

    Aquellas empresas que se dedican a la elaboración de productos programados.

    PERT, CPM, Y

    RAMPS

    Proyectos de cualquier índole (carreteras, construcciones e instalaciones)

    Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, instalación de un centro de proceso de datos, planeación de seminarios y convenciones, etc.

    Problema de transporte (reducir el costo de transporte cuando tiene un numero determinado de orígenes y destino)

    Empresas constructoras y las que realicen proyectos en las que el factor tiempo sea determinante.

    Empresas que tienen sucursales y las de transporte.

    Programación Lineal

    Problemas de la mezcla (se refiere a las cantidades de materia prima que se deben mezclar para obtener un producto)

    Problemas de asignación (se refiere a dar destino a distintos recursos. El objetivo es que el costo o tiempo de trabajo sean mínimos o máximos al producto o utilidades.)

    Empresas industriales, alimenticias, farmacéuticas, etc.

    Empresas que tienen maquinaria muy diversa.

    Modelos de Inventarios

    Reducción de inventarios (evitar la escasez de existencias, integrar el inventario optimo, determinar las bases necesarias para controlar existencias)

    Cualquier tipo de empresa que mantenga grandes volúmenes de inventarios.

    Líneas de Espera

    Circulación de productos, paros de maquinaria, espera de clientes en ventanillas o cajas, espera de camiones en plataforma

    Gasolineras, autoservicios, bancos, embotelladoras, panificadoras.

    Modelos de Reemplazo

    Sustituir maquinas, cambiar partes de maquinaria por desgaste y mantenimiento general

    Empresas Industriales y de transformación.

    Teoría de los juegos

    Investigación de mercados, estrategias para atacar la competencia

    Empresas comerciales y de servicio

    2 LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

    “Si la vida es un producto de organización, ¿quién ha hecho la organización?...

    “La fuerza vital dirige los fenómenos que ella no produce, y los agentes físicos producen los fenómenos que ellos no dirigen...” Claudio Bernard

    La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que previamente definido por medio de la planeación. Organizar consiste en efectuar una seria de actividades humanas, después de coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actué como una sola, para logra un propósito común.

    La organización es un producto humano y como tal nunca será perfecta, pero si perfectible, es decir susceptible de perfeccionarse. Toda organización debe estar encamina a un fin.

    2.1 NATURALEZA Y PROPOSITO

    2.1.1 Naturaleza

    La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

    Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

    Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

    Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.

    Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos los que deben realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; En esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

    2.1.2 Propósito

    Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

  • Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.

  • Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.

  • Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.

  • Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación.

  • 2.2 PRICIPIOS

    Implica fundamentalmente establecer la interrelación que presentan los “principios de organización” al desarrollo de un nuevo sistema. La finalidad de estos “principios” ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos.

    • La organización debe ser una expresión de objetivos.

    • La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares deben ser requeridas en lo posible.

    • La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de toda organización.

    • La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe mas alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.

    • La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.

    • La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.

    • Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar mas de cinco.

    • Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad.

    • Toda organización exige una continuidad en un proceso y estudio de nuevas técnicas o aplicaciones.

    • Toda organización deberá establecer un objetivo previamente definido y claro, incluyendo divisiones básicas al mismo

    • La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente.

    • La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación

    • La división del trabajo adecuado evitara duplicidad de funciones

    • Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona

    • No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados de los que este pueda supervisar eficazmente.

    • Las criticas a los subalternos, siempre en lo posible deberán ser en privado.

    • Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible

    • Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponda, ni ser critico ni ayudante de otro a la vez.

    2.3 TIPOS BASICOS

    2.3.1 Organización Formal

    En una forma general se puede establecer que la organización formal es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente.

    La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los siguientes:

    • Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos primordiales de la empresa en la forma más eficiente y con el mínimo esfuerzo, a través de un grupo de trajo, con fuerza dirigida.

    • Eliminar la duplicidad de trabajo

    • Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas o actividades, y que cada persona dentro de la organización formal sepa de quien depende y quienes dependen de el.

    • Una excelente organización permite el establecimiento de canales de comunicación adecuados para que las políticas u objetivos establecidos se logren en forma más eficiente, hasta en los niveles más bajos de organización.

    2.3.2 Organización Informal

    Se refiere a los aspectos del sistema que no están formalmente planeados sino que surgen de manera espontánea de las actividades e interacción de los participantes. Las relaciones informales son vitales para el funcionamiento afectivo de la organización.

    La organización informal tiene cinco niveles diferentes:

  • La organización informal total, considera como un sistema de grupos relacionados entre sí.

  • La organización informal, constituida en grupos mayores de opinión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa.

  • Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados mas o menos íntimamente.

  • Grupos pequeños de 3 y 4 personas relacionadas íntimamente y miembros a su vez de camarillas o palomillas

  • Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

  • Organizaciones Sociales

  • Es un grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con la mayor eficiencia, determinados objetivos comunes que individualmente no es posible lograr; una empresa, un gobierno, una asociación de beneficencia, un partido político, una sociedad, una cooperativa, etc. Son organismos sociales.

    Los objetivos de un organismo social son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.

  • ORGANIZACIONES

  • A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización u otra; un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una organización religiosa o civil. Algunas organizaciones, como él ejercito y las grandes corporaciones, tienen una estructura muy formal. Otras como un equipo de baloncesto de barrio tienen una estructura más informal.

    Todas las organizaciones sean formales o informales están compuestas y reunidas por un grupo de personas que buscan beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común. Por consiguiente, un elemento básico de toda organización es su meta o propósito.

    Las organizaciones contribuyen a:

    • Aun mejor nivel de vida

    • Edificar un futuro

    • A recordar nuestros errores del pasado y modificarlos

    2.5 RELACIONES DE AUTORIDAD

    “La delegación de autoridad debe ser real. Incluye no solamente lo que un superior le dice a su subordinado, sino también su manera de actuar” John G. Staiger

    ¿Qué tipo de autoridad existe en una estructura organizacional? Esta pregunta tiene que ver con la naturaleza de las relaciones de autoridad, el problema de línea y staff. Si a los administradores no se les concede autoridad en una medida adecuada, es imposible que los diversos departamentos actúen como unidades de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de una empresa.

    2.5.1 Empowerment

    Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa empowerment es quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los mas indicados para tomar una decisión al respecto.

    Para una administración eficaz se requiere de la sinceridad y aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Así mismo, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles por ejemplo tareas más complejas.

  • Autoridad de Línea

  • Son aquellas personas de la organización que tienen la responsabilidad directa de alcanzar metas de la organización. La autoridad de línea esta representada por la cadena normal de mando, emperezando por el consejo de administración y extendiéndose hacia abajo por los diversos por los diversos niveles de jerarquía, hasta el punto donde se efectúan las actividades básicas de la organización. La autoridad de los gerentes con la responsabilidad directa, a lo largo de toda la cadena de mando de la organización, de alcanzar las metas de la organización.

    2.5.3 Autoridad Staff

    Corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen servicios y asesorias a los gerentes de línea. El concepto staff incluye los elementos a todos los elementos de la organización que no caben dentro de la clasificación de línea. La autoridad staff se fundamenta, primordialmente, en el poder del experto. Puede ofrecer línea de asesoria para la planificación, por medio de investigaciones, análisis y desarrollo de opciones.

    (ver anexo grafica de Autoridad y puestos de línea y staff)

    2.5.4 Autoridad Funcional

    Es el derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relación con las responsabilidades especificas del staff. Se requiere para realizar muchas actividades de la organización, tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicación irrestricta de la experiencia. Por tanto se basa en el poder legitimo y experto.

    (Ver Anexo Grafica Autoridad Funcional y relaciones de línea punteada).

    • LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

    “Motivar a los empleados es uno de los retos permanentes de los administradores”

    Curtis W. Cook

    Consiste en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de metas organizacionales y grupales. Por medio de la dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de la empresa, por tanto los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de esta.

  • PRINCIPIOS

  • 3.1.1 Principio de Armonía de Objetivos

    Hace referencia a que los administradores deben tener claro cuales son las metas u objetivos personales de cada uno de los individuos y que laboren en su empresa. Para así armonizarlas con las metas de la misma ya que así se pueden lograr resultados más eficaces.

    Hay que tener en cuenta que como administradores debemos saber que en una empresa el factor humano es el más importante, por tanto son muchas las pautas dentro de ella que se deben considerar tales como: Individualidad, papeles que asumen y personalidad de esta.

    Los individuos son mas que un factor de producción dentro de los planes del administrador, ellos por lo tanto forman parte de las organizaciones, ya que son consumidores de bienes y servicios y ejercen vital influencia con la demanda.

    3.1.2 Principio de Motivación

    Esta no se reduce a una cuestión de causa y efecto, entre mas cuidados tenga el administrador al evaluar su estrategia de recompensas, la considere des un punto de vista situacional y de contingencia y las integren en el sistema total de la administración, será más eficaz lograr un buen programa motivacional.

    Podemos decir que la motivación surge de la acción reciproca entre el individuo y los factores de entrono, lo importante es obtener resultados para poder lograr la satisfacción con lo que se hace.

  • Principio de Liderazgo

  • Se sabe que las personas tienden a seguir a quines los motiva u ofrece medios para satisfacer sus necesidades, aquí es donde el administrador debe demostrar comprensión y muy buena motivación hacia con ellos, y por lo tanto estas acciones deben ser muy eficaces para así poder lograr ser excelentes lideres.

    Aquí se debe tratar de crear un ambiente de familia entre sus empleados y hacer que ellos dentro de la empresa lleguen al objetivo propuesto.

    3.1.2.2Principio de Claridad de la Comunicación

    La comunicación tiene que ser clara cuando se le expresa en un lenguaje y se transmite de tal manera que pueda ser conocida por el receptor.

  • Principio de Integridad de la Comunicación

  • Cuanto mayor sea la integridad y consistencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, así como de la conducta moral del emisor, tanto mayor será la aceptación del mensaje por el receptor.

  • Principio de complementariedad de la Organización Informal

  • La comunicación tiende a ser más eficaz cuando los administradores utilizan la organización informal para complementar los canales de la comunicación de la organización formal.

  • MOTIVACION

  • La motivación es un termino genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que se realizan cosas con las que esperan satisfacer son impulsos y deseos e incluir a los subordinados a actuar de determinada manera.

    Con la motivación se logra que el personal experimente el sentido de pertenencia a la empresa. Que ubique el salario como medio e satisfacer sus necesidades y su trabajo como una manera de brindar mejor bienestar a los suyos y la realización de sus potencialidades.

    Los administradores deben motivar a sus empleados mediante el reconocimiento de sus necesidades y deben hacerlos sentir útiles e importantes, para que así ellos puedan aplicar su imaginación, creatividad a los problemas organizacionales.

    Por tanto puedo decir que para lograr una excelente motivación, se debe tener una administración particitiva.

    Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que alteren este estado de persona, se dice que las personas motivadas están en constante tensión y liberan esta sensación a través del esfuerzo., Las necesidades individuales deben también ser compatibles con las de la empresa para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.

    Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivación se han desarrollado varias teorías acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayoría realizadas durante los años cincuentas y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base de las teorías actuales y que aun se utilizan por los gerentes para explicar los conceptos de motivación.

  • Motivadores

  • Son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras que las motivaciones son el reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra.

    Así pues los administradores deben hacer uso de los motivadores que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente a favor de la empresa que los emplea.

  • Teorías de Motivación

  • La Teoría X (Douglas Mcgregor)

  • La teoría X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de que lo evitan; no tienen ninguna ambición, no toman ninguna iniciativa y la evitan de tomar cualquier responsabilidad; lo único que desea es seguridad, y conseguirlo hacer cualquier trabajo, debe ser recompensado, ser forzado, ser intimidado y ser castigado. Ésta es la filosofía supuesta del '”garrote y de la zanahoria “ de la gerencia. Si esta teoría era válida, los encargados tendrán que constantemente limpiar a su personal, a que no pueden confiar en y que rechace cooperar. En una atmósfera tan opresiva y de la frustración, para el encargado y haber manejado, no hay posibilidad de ningún logro o de ningún trabajo creativo

  • La Teoría ¨Y

  • Esto está en contraste sostenido a la teoría ' X '. McGregor creyó que la gente desea aprender y que el trabajo sea su actividad natural hasta el punto de ella desarrolle autodisciplina y el auto desarrolló. Ven su recompensa no tanto en pagos de efectivo como en la libertad para hacer el trabajo difícil y desafiador por sí mismos. El trabajo del encargado es ' ensamblar a cola de pato ' el deseo humano para el auto desarrollo en la necesidad de la organización de la eficacia productiva máxima. Los objetivos básicos de ambos por lo tanto se resuelven y con la imaginación y el sincerity, el potencial enorme puede ser golpeado ligeramente.

    3.2.2.3 Teoría de la motivación humana de Maslow

    En busca de un ambiente propicio para el desempeño de los recursos humanos, en las organizaciones, surgen las teorías de la motivación del empleado y con esto, los supuestos de las necesidades que deben ser satisfechas por la organización para el bienestar de sus recursos humanos. Maslow baso su teoría en los siguientes supuestos:

    • Es una teoría general que concibe al organismo como un todo.

    • Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales.

    • Los objetivos más básicos son más fundamentales que los específicos.

    • Cada acto humano puede tener mas de una motivación.

    • Todo acto del organismo es motivado o motivador.

    • Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía de valor o importancia.

    • Una clasificación de motivaciones debe siempre considerar los niveles de especificidad o generalización de motivos.

    • La teoría de la motivación debe centrarse, en el hombre y no en el animal.

    • El medio debe ser interpretado en función del organismo.

    • La teoría de la motivación no es sinónimo de la teoría del comportamiento.

    El supuesto clave, que todo los autores (Chavenato, Koontz, Weihrich...) toman es el de "La teoría de la jerarquía de las necesidades", la cual se explica en la "pirámide de la jerarquía de las necesidades".

  • Necesidades fisiológicas: Estas son las necesidades humanas, como el sueño, la alimentación.

  • Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades de librarse de riesgo físico y del temor a perder su trabajo.

  • Necesidades de asociación o aceptación: Esta es la necesidad de ser aceptados por los demás.

  • Necesidades de estimación: Esta es la necesidad de sentir estimación propia, como de los demás.

  • Necesidad de autorrealización: Esta es la necesidad, de llegar a ser, lo que uno es capaz de ser.

  • 3.2.2.4 Teoría De la Higiene Motivación (Fredrick Herzberg)

    La primera parte de la teoría de la motivación implica la teoría de la higiene e incluye el ambiente de trabajo. Los factores de la higiene incluyen:

    • La compañía,

    • Sus políticas y su administración,

    • La clase de supervisión que pueblan recibe mientras que en el trabajo,

    • Condiciones de trabajo

    • Relaciones interpersonales

    • Sueldo

    • Estatus

    • Seguridad.

    Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontento. La segunda parte de la teoría de la motivación implica lo que hace la gente realmente en el trabajo. Los motivadores son:

    • Logro,

    • Reconocimiento,

    • Crecimiento / adelanto

    • Interés en el trabajo.

    Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Estos acercamientos (higiene y motivación) se deben hacer simultáneamente. Si trata a la gente lo mejor posible, usted, así, logra que tenga un mínimo de descontento. La gente así consiguen, reconocimiento por los logros, interés, y la responsabilidad. Creciendo y avanzando en su trabajo en su trabajo. Por lo tanto, la higiene y los factores de la motivación pueden ser enumerados como sigue:

    Higiene

    • Políticas y administración de la compañía

    • Supervisión

    • Condiciones de trabajo y relaciones interpersonales

    • Sueldo, estatus y seguridad

    Concluyo que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta teoría es un poco compleja en lo personal creo que se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y existen situaciones que hacen que el individuo se sienta de esa manera, los gerentes en su afán de arreglar la situación modifican esos errores pero no necesariamente causo motivación a los empleados.

  • Teoría Motivacional de la Expectativa

  • una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga será lo atractivo para ella

    Esta teoría postula la motivación de las personas a hacer algo que estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaran tangiblemente al cumplimiento de una meta.

  • Teoría de la equidad.-

  • Esta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan ala organización.

  • Teoría del reforzamiento.-

  • La situación interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa.

    A las personas la motiva el elogio de una conducta deseable, y que deben participar en la fijación de sus metas y recibir retroalimentación regular con elogios y reconocimiento.

    3.2.2.8 Teoría de las necesidades de David McClelland.-

    son tres necesidades las que explican la motivación.-

    • De logro.- el de las personas que buscan el éxito a través de sus esfuerzos.

    • De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a través de un control.

    • De afiliación.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial.

  • Técnicas Motivaciónales Especiales

  • Dinero

  • Esto nunca debe ser pasado por alto como motivador, los administradores tienden a colocar este factor en un nivel muy alto en la escala de motivaciones.

    En primer lugar el dinero es probable que sea importante para aquellas personas que están formando una familia, para otros el factor económico no están urgente, pero es necesario para tener buen nivel de vida.

    En segundo lugar es probable afirmar que para muchas empresas los salarios son medio de competitividad y esta les sirva para atraer y retener a su personal.

    Es prácticamente indudable que el dinero es buen factor motivador siempre y cuando los salarios proyectados estén en relación con los ingresos de una persona.

  • Participación

  • Es una técnica de motivación que ha merecido sólido apoyo, ya que para el personal es muy importante que se tengan en cuenta sus ideas, sugerencias u opiniones y por lo tanto de hacer sentir útil y es un motivador hacia él, ya que lo va a impulsar a hacer las cosas mejores, ya que se va sentir importante dentro de la empresa.

  • Calidad de Vida Laboral

  • Consiste en un enfoque de sistemas del diseño de puestos en un promisorio avance en el amplio terreno de enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización en el enfoque de sistemas socio-técnicos de la administración.

    3.3 LIDERAZGO

    Es la capacidad que debe tener el administrador o el empresario de influir sobre las personas para que de una manera voluntaria realicen el trabajo que le corresponde o sus metas grupales. Lo ideal seria que se alentara a los individuos a desarrolla no solo disposición en trabajar, sino también hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos. El ahínco es la pasión, formalidad e intensidad de la ejecución del trabajo.

    Un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda a auto-dirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.

    El verdadero líder es quien comienza a auto-educarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral.

    Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organización.

    En este contexto, hay un sinnúmero de definiciones de liderazgo, en las que hay un denominador común: influir en la conducta de los demás, persona o grupo de personas

    En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.

    Existen dentro del liderazgo cuatro implicaciones importantes:

    • Liderazgo envuelve otras personas - empleados y seguidores - sin personas con quien trabajar, las calidades del liderazgo de un gestor se tornarían irrelevantes y no necesarias.

    • Liderazgo abarca una distribución desigual de poder (diferencial de poder), cuyas fuentes pueden ser: poder coercitivo, poder legítimo, poder basado en las remuneraciones, poder basado en el carisma y poder de perito.

    • Liderazgo incluye la habilidad de usar las diferentes formas de poder para influenciar sus seguidores.

    • Liderazgo abarca valores, pues así los seguidores podrían tomar decisiones inteligentes y sensatas cuando llegara el momento en que el líder delegue en ellos.

    3.3.1 Componentes del Liderazgo

    Los lideres deben infundir valores ya sea que sus intereses centren en la calidad, la honestidad y la Asunción de riesgos calculados en los empleados y clientes prácticamente no hay un grupo de personas que al desempeñarse en su capacidad, carezca de un individuo que ejerza el liderazgo.

    Esta aptitud compone los siguientes factores:

    • CAPACIDAD DE LOS PARES - capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los iguales, y de establecer ligaduras en el seno del grupo.

    • CAPACIDAD DE LIDERAZGO - capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias del poder, de la autoridad y de la dependencia.

    • CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE CONFLITOS - capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar con perturbaciones de tensión psicológica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo.

    • CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN - capacidad de construir redes, de extrapolar información estratégica y validar información, de diseminar eficazmente la información.

    • CAPACIDAD DE TOMA DE DECISIÓN NO ESTRUCTURADA - capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las alternativas, la información y los objetivos son ambiguos.

    • CAPACIDAD DE ATRIBUCIÓN DE RECURSOS - capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de otros recursos organizativos escasos.

    • CAPACIDAD EMPRENDEDORA - capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener éxito / protagonismo.

    • CAPACIDAD DE INTROSPECCIÓN - capacidad de comprender la posición de un líder y su impacto en la organización.

    3.3.2 Estilos de Liderazgo

    El estilo de liderazgo se refiere al padrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.

    Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores. Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.

    Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.

    En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.

    El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.

    El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización.

  • Líder Autocrático

  • Es un líder orientado hacia la producción. Impone y espera cumplimiento, sus palabras son ordenes y hay recompensa por lo general dinero y si no se logran hay castigos, puede ser suspensión o despido aun sin analizar las causas por las cuales no se lograron los objetivos.

    3.3.2.2 Líder Facilista o Liberal

    Da rienda suelta es decir le da muy poca importancia a su poder, ya que les concede a sus subordinados independencia en sus metas y logros. Por lo general descuida la producción por procurar lograr un buen ambiente y armonía dentro de su personal.

    3.3.2.3 Líder Democrático o Participativo

    Este es el tipo de líder ideal puesto que esta en las dos tendencias antes estudiadas, consulta a sus subordinados respecto a acciones y decisiones a tomar y atenta a su participación.

    Es importante decir que este es el líder más conveniente para la empresa, aunque en ocasiones se necesita del autocrático o un estilo facilista.

  • Teorías del Liderazgo

  • 3.3.3.1 Teoría Situacional

    Los investigadores que usaron los enfoques de las teorías de los rasgos y de los comportamientos llegaron a la conclusión que un liderazgo eficaz depende de muchas variables, tales como la cultura organizacional y políticas de la empresa, la naturaleza de las tareas, las expectativas características de los empleados, y otras. Ningún trazo era común a los líderes eficaces, ni ningún estilo era eficaz en todas las situaciones. Así, los investigadores intentaron identificar aquellos factores para cada situación que envolvía la eficacia de un particular estilo de liderazgo. Aparece así la Teoría situacional del liderazgo que consiste en un ajuste de factores personales, comportamentales y situacionales, que se traduce en lo desempeño de una función grupal - la función de “pilotaje” que privilegia los procesos de comunicación, de influencia y de motivación. Vamos entonces abordar de los cuatro modelos de contingencia mas conocidos:

    3.3.3.1.1 Modelo de Hersey y Blanchard

    Esta teoría reside en la tentativa de asegurar la posibilidad de elección efectiva de un comportamiento del líder adaptado à la situación. El factor de contexto aquí utilizado para determinar la elección es la madurez de los subordinados. Este modelo recomienda un estilo de liderazgo dinámico y flexible, pues es consonante al grado de motivación y experiencia de los empleados, el estilo del líder debe corresponder al empleado. Así, en la fase inicial tenemos el estilo dedicado (elevado esfuerzo de iniciación de estructura, mas bajo empeño en la consideración los empleados deben estar familiarizados con las tareas y las reglas y procedimientos de la organización); en la fase siguiente viene el estilo integrado (en que hay un elevado empeño en los dos parámetros - los empleados ya están familiarizados, pero aún no están capacitados para funcionar sin estructura. En una tercera fase, el estilo es relacionado (alta consideración, pero poco esfuerzo de iniciación de estructura) - los empleados tienen mas habilitaciones y aumenta la motivación, buscando alcanzar mayores responsabilidades. A la medida que los seguidores se tornan mas confiados, con mas experiencia, mejor orientados, el líder empieza a reducir el grado de apoyo y aliento. En la cuarta fase, los trabajadores ya no necesitan de ordenes del líder - estilo separado.

    3.3.3.1.2 Modelo de Fiedler

    Ya que los estilos son relativamente inflexibles y ya que ningún, estilo es apropiado para todas las situaciones, la performance eficaz en un grupo solo puede ser alcanzada intentando adaptar el gestor a la situación o cambiar esa situación de modo que encuadre en el estilo del gestor.

    Fiedler midió el estilo de liderazgo en una escala que indicaba "el grado en lo cual un hombre describía favorable o desfavorablemente el su co - trabajador" (least preferred co-worker - LPC). Los líderes que clasificaban el colaborador menos preferido de una forma mucho negativa, obtienen una clasificación baja en la escala LPC (eran líderes con un estilo orientado para el control de las tareas y menos preocupados con las relaciones humanas). Los líderes que clasificaban de una manera mas positiva a su co - colaborador menos preferido, obtienen una puntuación elevada en la escala LPC (su estilo tiende a ser permisivo y orientado para las relacione humanas).

    Fiedler también identificó tres situaciones de liderazgo o variables que ayudaban a determinar cual el estilo de liderazgo que va a ser eficaz:

    - Relaciones líder - miembro: el grado en que el líder es apoyado por los miembros de su equipo y la amistad de las relaciones.

    - Estructura de las tareas: el grado en que las decisiones son verificables, los objetivos de las tareas y las soluciones para los problemas son claras y los procedimientos de trabajo son especificados.

    - Posiciones del poder: el poder que está a la disposición del líder en la su posición formal.

    3.3.3.1.3 Teoría de medios - fines (path goal)

    Modelo creado por House, que defiende que "la función de la motivación del líder consiste en aumentar las recompensas personales de los subordinados en función del alcance de los objetivos del trabajo, y tornar más fácil recorrer el camino (path) para acceder a esas recompensas a través de su clarificación, de la reducción de los obstáculos e imprevistos y del aumento de las oportunidades de satisfacción personal “en route”. Es de referir también que el comportamiento del líder va influenciar la satisfacción y la motivación de los subordinados, pero no directamente.

    La decisión de un líder para "invertir" esfuerzo en un trabajo depende de tres variables que son la expectativa (la probabilidad percibida de que el esfuerzo conduce al desempeño), la instrumentalidad (la probabilidad percibida de que el desempeño conduce a la recompensa) y el valor (está asociado a las recompensas).

    Así, el comportamiento del líder puede cambiar las probabilidades percibidas, la expectativa y la instrumentalidad, pudiendo aún estar en el origen de las buenas recompensas.

    Las relaciones esfuerzo / desempeño y desempeño / recompensa son influenciadas por aspectos situacionales, de modo que los líderes tienen que corregir o superar las incorrecciones de la situación, de forma a aumentar las expectativas e instrumentalidades de sus subordinados. En este modelo hay cuatro estilos de comportamiento:

    - Liderazgo de apoyo: es comparable a la dirección considerada en el enfoque de Ohio.

    - Liderazgo directivo: el líder transmite líneas de orientación específicas, insiste en el seguimiento de reglas y procedimientos.

    - Liderazgo participativo: tiene en cuenta las sugerencias dadas por los subordinados.

    - Liderazgo orientado para la realización: se busca realzar el alcance de los objetivos, definir objetivos de desempeño ambiciosos, sugerir formas de mejora en el desempeño y orientación de ese mismo desempeño.

    3.3.3.1.4 Modelo decisional de Vroom e Yetton

    El modelo de Vroom e Yetton de 1973 fue creado con el objetivo de ayudar a decidir cuando y en que medida los gestores deben envolver los trabajadores en la resolución de determinado problema. Este modelo es constituido por cinco estilos de liderazgo que van desde el estilo puramente autoritario (AI) hasta un estilo participativo, en que la toma de decisión es grupal (GII).

    AI - El líder resuelve el problema o toma el propio la decisión, teniendo en cuenta la información de que dispone.

    AII - El líder recoge de los subordinados la información que fuere necesaria y más tarde decide solo cual la solución para el problema.

    CI - El líder comparte el problema, individualmente, con los subordinados que considera más importantes, sin reunir en grupo. Enseguida toma la decisión que puede, o no, refleja la influencia de los subordinados.

    CII - El líder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus ideas y sugestiones. Después, toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.

    GII - O líder comparte el problema con los subordinados en cuanto grupo. En conjunto son generadas y evaluadas alternativas y se busca llegar a un acuerdo cuanto a una solución. El líder no intenta influenciar el grupo para adoptar su solución, y acepta e implementa cualquier solución que tenga el apoyo de todo el grupo.

    El grado deseado de participación de los subordinados depende de las características del problema a resolver. Estas características están resumidas en un conjunto de sete reglas:

    1. El líder no posee información suficiente para poder tomar solo la decisión. El estilo AI es eliminado.

    2. La calidad de decisión es importante y los subordinados parecen no estar dispuestos a seguir los objetivos de la organización en la tentativa de resolución del problema. GII es eliminado.

    3. El líder no posee información suficiente y el problema a enfrentar está mal estructurado. Los estilos A1, AII y CI deben ser evitados, pues no predicen interacción con los subordinados y aún están mucho basados en el poder.

    4. La aceptación de la decisión por el grupo es fundamental, y si el líder no tiene carisma, las decisiones no serán aceptadas individualmente. Los estilos AI e AII deben ser eliminados.

    5. Si la aceptación de la decisión es importante y no sea razonable que la decisión sea autocrática y si se predicen posiciones de conflicto cuanto a mejor solución, los estilos AI, AII e CI deben ser eliminados.

    6. Si la calidad de la decisión no es relevante, pero su aceptación lo es, el proceso de decisión utilizado debe generar la aceptación necesaria. Así, los estilos AI, AII, CI e CII deben ser eliminados.

    7. Si la aceptación es importante y no deba resultar de una decisión autocrática, y si los subordinados estuvieren motivados para perseguir los objetivos organizacionales representados en el problema, debemos excluir los estilos AI, AII, CI e CII.

    3.4 COMUNICACION

    Se ha dicho que la comunicación Organizacional desempeña un papel de primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa de las organizaciones lideres en sus respectivos ramos.

    También hemos dicho que la comunicación es importante para obtener un liderazgo efectivo dentro de la organización.

    Pero se puede dar una otra definición un poco más amplia de Comunicación Organizacional.

    La comunicación organizacional no solo es la comunicación interna, es decir, hacia adentro de la organización, sino también implica la comunicación hacia afuera. La comunicación corporativa, la cual incluye las relaciones públicas externas e internas. Dentro de las relaciones internas están los comunicados internos, o sea, los comunicados de la alta dirección por memoranda o comunicados especiales, hasta la revista interna, los tableros, los buzones de sugerencias, las reuniones de información y algunas actividades específicas como es el caso de los círculos de comunicación que de alguna manera son el preámbulo de los círculos de calidad.

    Los de Desarrollo Organizacional les llamaban así, de hecho, cuando se revisa todo lo que es círculo de calidad, se concluye que si no había comunicación pues no podía existir el círculo de calidad, ¡es imposible!

    La función de comunicación o se desarrolla a la medida de cada organización o acaba siendo un elemento cosmético sin mayor utilidad real.

    Resulta evidente que la comunicación es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Los procesos organizativos requieren, siempre, de procesos comunicativos paralelos. Por eso puede afirmarse que todos los miembros de una organización tienen responsabilidades de comunicación en tanto que, para el desempeño de cualquier función, es necesario algún tipo de procedimiento para recopilar, procesar y emitir mensajes, así como para almacenar información.

    Que la comunicación resulte adecuada para el logro de los objetivos de una organización determinada es, entonces, una responsabilidad compartida por todos sus integrantes. O, visto desde otra perspectiva, "dado que los problemas de comunicación pueden ser creados por casi cualquiera de los miembros de la organización, todos deben participar de la responsabilidad de evitar o limitar ese tipo de problemas"

    No obstante lo anterior, resultaría ingenuo esperar que todas las necesidades de comunicación de una organización, especialmente si es grande y compleja, pudieran satisfacerse solamente con la colaboración de personas que normalmente están muy ocupadas haciendo su trabajo, cumpliendo con responsabilidades de otra índole. De ahí la necesidad de contar con profesionales cuyo que hacer primordial consista en asegurar que los procesos de comunicación sean los apropiados en relación con los objetivos de la organización.

  • Flujos de la Comunicación en la Organización

  • 3.4.1.1 Comunicación Descendente

    Esta fluye de personas en los niveles superiores a las personas en los niveles inferiores en la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación existe en la organización de atmósfera autoritaria. Entre los medios de empleados de esta comunicación esta: instrucciones, discursos, reuniones, el teléfono, etc.

  • Comunicación Ascendente

  • Esta circula de subordinados a superiores y continua su ascenso por la jerarquía organizacional. Muchas veces este flujo se ve obstaculizado por los administradores de la cadena de comunicación ya que filtran la información y no transmiten a sus jefes la información tal como es.

  • Comunicación Escrita

  • La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencia y protecciones legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviado a un publico mediante el correo.

    La comunicación escrita promueve la uniformidad de políticas y procedimientos y puede reducir costos. Las desventajas de esta comunicación es que generan mucha cantidad de papel y no brindan retroalimentación inmediata.

    3.4.1.4 Comunicación Oral

    Gran cantidad de información se comunica oralmente, esta comunicación puede ocurrir durante el encuentro de dos personas. La exposición de un administrador hacia un publico puede ser formal o informal.

    La principal ventaja de esta comunicación es que hace posible un rápido intercambio de retroalimentación inmediata, la gente puede hacer pregunta y aclarar ciertos puntos.

    3.4.1.5 Comunicación no Verbal

    La gente se comunica por muchos medios, lo que una persona dice puede verse reforzado por sus expresiones faciales o movimientos corporales, esto quiere decir que cuando al administrador quiere dar a entender algo en lo que debe fijarse en que lo que dice no vaya en contradicción con sus movimientos ya que un vacío de credibilidad.

    3.4.1.6 Medios Electrónicos en la comunicación

    Los administradores ya han estudiado y adoptado gradualmente diversos recursos electrónicos que favorecían la comunicación. El equipo electrónico para este fin puede ser las macro y micro computadoras, sistemas de correo electrónico, sistemas de fax, maquinas de escribir electrónicas, etc.

  • Redes de Comunicación

  • Las cuatro principales redes de comunicación son:

  • La rede de regulación o relativa a las tareas, referente a políticas, procedimientos, reglas y relaciones superiores - subordinadas.

  • La red de innovación que incluye la solución de problemas, las reuniones y sugerencias de cambios.

  • La red de integración, compuesta por elogios, recompensas, ascensos y todos aquellos elementos que vinculas a las metas de la empresa con las necesidades personales.

  • La red de Información - Instrucción que incluye a las poblaciones, tablero de avisos y la red natural de una compañía.

  • 4. EL CONTROL DE EMPRESAS

    “Para entender el motivo de que las organizaciones deseen controlar sus actividades es necesario remitirse a sus metas” Stephen G. Green y M. Ann Welsh

    El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planeación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar medidas correctivas que se requieren.

  • Principios de Control

  • Principio de Propósito de Control

  • La función del control es garantizar el éxito de los planes mediante la detección de desviaciones respecto de ellos y la disposición de una base para emprender acciones destinadas a corregir desviaciones indeseables, potenciales o reales, aquí la planeación y el control están estrechamente relacionadas.

  • Principio de Controles Dirigidos al Futuro

  • A causa de los rezagos en el sistema total de control, cuanto más se base un sistema de control en la corrección anticipante en lugar de la simple retroalimentación de información, mayores oportunidades tendrán los administradores para percibir antes que ocurran, desviaciones indeseables respecto de los planes y para emprender a tiempo acciones destinadas a prevenirlas.

  • Principio de la Responsabilidad de Control

  • La responsabilidad básica sobre el ejercicio del control recae en el administrador encargado del desempeño de los planes particularmente implicados.

    Puesto que la delegación de autoridad, la asignación de tares y la responsabilidad sobre ciertos objetivos recaen en los administradores de esto se desprende que el control de estas labores se ejercen por cada uno de ellos en particular

    Un administrador no puede renunciar ni abandonar sus responsabilidades si producir cambios en la estructura organizacional.

  • Principio de Eficiencia de los Controles

  • Las técnicas y métodos de control son eficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y causa de desviaciones respecto de los planes con un mínimo de costos u otras consecuencias inesperadas.

    Las técnicas de control tienden a ser costosas, complejas y pesadas. Los administradores corren el riesgo de agobiarse con tantas actividades de control que terminan dedicando mas de los necesarios para detener una desviación.

  • Principio de control Preventivo

  • Cuanto mayor sea la calidad de los administradores en un sistema administrativo, menos necesidad hará de los controles directos.

    La mayoría de los controles se basan en el hecho de que los eres humanos cometamos errores y la mayoría de las veces no reaccionamos a los problemas emprendiendo una rápida y adecuada corrección. Entre mas calificados sean los administradores, mayor para percibir desviaciones respecto de los planes y emprender acciones preventivas correctamente.

    4.1.6 Principio de Reflejo de Planes

    Mientras más claro, completos e integrados sean los planes al diseño de los controles a fin que sean reflejo de esos planes, mas eficazmente responderán los controles a las necesidades de los administradores.

    Es imposible crear un sistema de control sin planes puesto que la función del control es que los planes funcionen tal como se desean, no cabe duda que entre más completos, claros e integrados sean los planes y mejor diseñados están las técnicas de control para seguir los progresos de estos, más eficaces serán los controladores.

    4.1.7 Principio de Adecuación Organizacional

    Cuanta más clara, completa e integrada sea una estructura organizacional y mayor sea el diseño de los controles a fin de que reflejen el punto de la estructura organizacional donde recaen todas las responsabilidades sobre las acciones.

    Los planes son instrumentados por personas. Las desviaciones de los planes deben ser responsabilidad de los administradores a quienes se le ha confiado la tarea de ejecutar los programas resultantes de la planeación.

    4.1.8 Principio de Individualización de los Controles

    Entre mas comprensibles sean las técnicas e información de control para los administradores en lo individual que deban utilizarlas, mas se les usara y mas resultarán en un control eficaz.

    Aunque ciertas técnicas de control pueden ser utilizadas de la misma manera por los empresarios, administrador, por regla general los controles deben crearse a la medida de una situación especifica para satisfacer las necesidades individuales de los administradores. Esta individualización se relaciona hasta cierto punto con el puesto en la estructura organizacional. Otro respecto de individualización es la adecuación de los controles al tipo y nivel de capacidad de comprensión de los administradores.

    4.1.9 Principio de Normas

    El control eficaz requiere de normas, objetivos precisas y adecuadas.

    Se debe contar siempre con un medio sencillo, especifico y verificable para medir el grado de cumplimiento de un programa resultante de la planeación Cuando los administradores aplican todo con objetividad es muy probable que los subordinados acepten como justas y razonables ciertas normas de desempeño.

  • Principio de Control de Puntos Críticos

  • El control eficaz implica especial atención a los factores críticos para la adecuación del desempeño con base en los planes.

    Es innecesario que los administradores siguieran cada detalle de la ejecución de los planes. Lo único que necesitan saber es que los planes están siendo instrumentados. Por lo tanto deben fijar su atención en factores sobresalientes de desempeño que indican una desviación importante respecto de los planes. Todos los administradores deben preguntarse que aspectos son más aptos para señalar si están cumpliendo con las responsabilidades de sus planes.

  • Principio de Excepción

  • Mientras más concentren los administradores sus esfuerzos de control en excepciones significativas, más eficientes serian los resultados del control. Es decir los administradores deben preocuparse por las desviaciones significativas, desviaciones buenas o malas.

    4.1.12 Principio de la Flexibilidad de los Controles

    Para que los controles sigan siendo eficaces a pesar de fallas o cambios imprevistos de planes, se requiere flexibilidad en su diseño. Los controles no debe ceñirse tan inflexiblemente a un plan que resulte inútiles si el plan falla o se le modifica súbitamente.

  • principios de Acción

  • El control solo se justifica si las desviaciones respecto de los planes (sean potenciales o reales) son corregidas mediante una planeación, organización, integración del personal y dirección adecuadas.

    Aquí es claro decir que cuando las desviaciones e presentan mediante los planes hay que tener en cuenta la reorganización. Quizás sea necesario reemplazar o capacitar al subordinado, lo importante de esta acción es que se deben efectuar de inmediato.

    4.2 PROCESOS

    4.2.1 Establecimiento de Normas

    Debido a que los planes son el punto de referencia para la creación de controles por parte de losa administradores, el primer paso de control son los planes. Puesto que los planes varían a lo que se refiere su grado de detalle y complejidad, por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo por ello se establecen normas especiales. Las normas son sencillamente criterios de desempeño.

    Los puntos seleccionados en un programa de planeación en los cuales se toman medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas, a fin de que no tenga que vigilar cada paso de las ejecuciones de los planes. Existen muchos tipos de normas, pero dentro de las más importantes podemos hallar las metas u objetivos verificables.

    4.2.2 Medición del Desempeño

    Con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante acciones preventivas. El administrador puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas. Pero en ausencia de esta responsabilidad todo incumplimiento debe percibirse lo antes posible.

    Hay muchas actividades para las que resulta desarrollar normas exactas, además de lo cual hay muchas actividades difíciles de medir. Además en tipos de trabajos menos técnicos no solo es probable que resulte difícil desarrollar normas, sino que también la evaluación puede dificultarse.

    4.2.3 Corrección de Desviaciones

    Las norman deben reflejar diversos puestos de una estructura organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas es más fácil corregir desviaciones.

    En la asignación de labores individuales o grupales, los administradores deben saber donde deben aplicar medidas correctivas. La corrección de las desviaciones es el punto donde el control debe concebir como parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las demás funciones administrativas. Los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando sus planes o modificando sus metas. O bien puede corregirlas ejerciendo su función de organización ya sea reasignando o aclarando deberes, otra forma de corregirlas puede ser echando mando del personal adicional mediante una mejor solución y capacitación de sus subordinados recurriendo a la medida de reintegración de personal.

    4.2.4 Determinar sí el Rendimiento Concuerda con el Estándar

    En muchos aspectos este es el paso más fácil de control, se supone que la complejidad ya fueron resueltos en los primeros puntos; Ahora se trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados, si el desempeño corresponde a los estándares establecidos, los administradores pueden suponer que todo esta bajo control y por lo tanto no tienen que intervenir en las operaciones de organización.

    4.3 CLASES

    La administración puede implementar controles antes de que comience una actividad, mientras la actividad se lleva a cabo o después de la actividad ha sido terminada. Por lo cual hay tres clases de controles:

    4.3.1 Control para Fomentar el Avance

    Es el tipo de control mas desead ya que previene los problemas por anticipado. A este se le llama control para fomentar el avance ya que se lleva a cabo antes de la actividad real. Aquí se dirige al futuro. Este nos ayuda a ver que la contratación de personal antes de tiempo evita retraso potencial.

    4.3.2 Control Concurrente

    Se lleva a cabo mientras una actividad esta en proceso. Este control se establece mientras el trabajo se realiza, la administración puede corregir los problemas antes que se evalúen demasiados costos, corregir los problemas antes que s vuelvan demasiados costosos.

    La mejor forma de control es la supervisión directa. Cuando un administrador puede verificar de manera concurrente las actividades empleado y corregir los problemas que puedan presentarse, cierto retraso obvio entre la actividad y la respuesta correctiva del administrador.

  • Control de Retroalimentación

  • La clase más común de control depende de la retroalimentación, el control se lleva acabo después de la acción. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento que el administrador conozca la información el daño ya esta hecho. No obstante la retroalimentación tiene dos ventajas de formula al avance concurrente:

    1. La retroalimentación ofrece a los administradores una información valiosa sobre a actividad su esfuerzo de planeación. Esta señala poca variación en el desempeño planeado y real, y es evidente que la planeación estaba sobre el objetivo. Si la desviación es mayor el administrador puede usar esta información cuando formule nuevos planes para hacerlos más fuertes.

    2. Puede mejorar la motivación de los empleados, las personas también desean información sobre la manera en las que se han desempeñado.

    4.4 TECNICAS DE CONTROL

  • Concepto de Presupuetación

  • El presupuesto es uno de los recursos de control más antiguo, la presupuestación es la formulación de planes en términos numéricos para un periodo futuro dado. Existen varios tipos de presupuestos:

  • Presupuesto de Ingresos y gastos

  • Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos

  • Presupuesto de gasto de capital

  • Presupuesto de efectivo

  • 4.4.2 Recursos Tradicionales de Control no Presupuestal

    Existen desde luego muchos recursos tradicionales de control no relacionados con los presupuestos, aunque algunos de ellos pueden emplearse junto con los controles presupuéstales. Entre los más importantes se encuentran:

    4.4.2.1 Datos Estadísticos

    Los análisis estadísticos de los innumerables aspectos de las operaciones de una empresa y la clara presentación de los datos estadísticos son importantes para el control. Puede decirse que la mayoría de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se presentan en graficas o diagramas. Es esencial que los informes estadísticos revelen tendencias para que pueda deducir la dirección que siguen acontecimientos en un momento dado y es importante para descartar variaciones de periodos contables, factores estaciónales y otras diferencias periódicas.

    4.4.2.2 Informe y Análisis Especiales

    Para efectos de control, los informes y análisis especiales son útiles en ciertas áreas de problemas en particular ya que por medio de esta nos podemos dar cuenta cuando las cosas marchan bien o mal y por lo tanto que debemos hacer referente al análisis.

    4.4.2.3 Auditoria Operacional

    Esta evaluación regular e independiente, por parte de un equipo de auditorio interno, de las operaciones de contabilidad, financiero y de otra clase de una empresa. Por lo general se limita a la auditoria de cuentas a un modulidad mas útil, la auditoria incluye la evaluación de las operaciones en general, para ponderación de los resultados reales en comparación con los planeados.

    4.4.2.4 Observación Personal o Administración por Recorrido

    Presupuestos, graficas, informes, razones financieras, recomendaciones de auditores y otros recursos esenciales para el control. El administrador que se fíe por completo de estos recursos y se camode de tal manera para meditar y manipular palancas difícilmente puede llevar a cabo una rigurosa labor de control Es deber de los administradores comprobar que los objetivos de su empresa sean cumplidos por sus empleados y confirmar que los individuos hagan lo que se planeo. Por tanto todo esto lo pude lograr con un buen alto porcentaje de experiencia.

  • Técnicas De Planeación Y Control De Análisis De Redes De Tiempo - Evento

  • La técnica de revisión de programas (PERT) es una visión mas desarrollada de las graficas de Gantt las cuales fueron diseñadas para mostrar en forma de graficas de barra, lo que se debe hacer y cuando para llevar a cabo un programa.

    PERT es también una versión mejorada de la presupuestación con puntos de referencias, en las que las cosas por hacer se dividen en piezas identificables y controlables llamadas punto de referencia, cuando los puntos de referencia se unen entre sí para formar una red y se identifica el tiempo requerido para concluir cada punto de referencia, de ello resulta una red PERT / de tiempo - eventos con base en la secuencia de eventos y tiempo requerido para ello es posible determina la ruta critica y la secuencia de mayor duración sin tiempo de inactividad.

  • Técnica de la Información

  • El sistema de información general (MIS) es un sistema formal para la recopilación, integración, comparación, análisis y dispersión de información interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente

  • Uso de Computadoras en el Manejo de la Información

  • Las computadoras (las macro, micro y mini computadoras) se usan ampliamente en la actualidad. Su impacto en las funciones de administradores de diversos niveles organizacionales difiere. La tecnología de la información ofrece muchos restos. Hay administradores que todavía se resisten a usar computadora, aunque los avances tecnológicos alienten su empleo. También han contribuido a la telé conmutación, medio por el cual una persona puede trabajar en su casa con un terminal de computo enlazada a la macro computadora de la compañía. Las redes de computo, de uso creciente vinculan a estaciones de trabajo entre sí con computadoras más grande y con equipo periférico. La revolución de Internet brinda nuevas y muy importantes oportunidades a empresas e individuos.

    Entre muchas aplicaciones empresariales de las computadoras esta la planeación de requerimientos de materiales, la planeación de recursos de manufactura, el control de inventarios y compras. Adicionalmente, existen muchos usos de procesamiento de información financiera como cuentas por cobra, por pagar, nomina, presupuestación de capital y planeación financiera. La comunicación asistida por computadora tiene un impacto no solo en la toma de decisiones, sino también en el diseño organizacional.

    5. LA EMPRESA

    5.1 CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES

    Normalmente todos los bienes y servicios que encontramos en el mercado son producidos por una empresa: ésta se define como la institución de carácter económico y social que desarrolla una actividad económica de producción, así como de intercambio de bienes y servicios que destina al consumo ajeno, y que utiliza y combina recursos de varios tipos que remunera con las ganancias procedentes de la venta de la producción. Esta actividad desarrollada por la empresa está organizada por una persona (o más) conocida con el término empresario, el cual dirige la actividad de la empresa que preside, y al mismo tiempo asume la representación y la responsabilidad de la misma. Por lo tanto, el empresario, no sólo organiza los distintos recursos que permiten obtener el producto final, sino también el trabajo de las personas que colaboran con él, de forma que pueda alcanzar los objetivos por los cuales ha creado la empresa.

    Aunque en realidad no es posible individualizar un solo tipo de empresa, se distinguen distintas clases:

    - según el número de personas que desarrollan la actividad de empresario puede haber una empresa individual (que pertenece a un solo empresario) o colectiva (con más de un empresario);

    - en relación a las funciones que desarrolla el empresario y al número de personas que trabajan en ella puede haber una empresa pequeña, mediana o de grandes dimensiones;

    - en base a su gestión podemos estar en presencia de una empresa privada (gestionada precisamente por agentes privados), pública (gestionada por el Estado u otros entes públicos) o mixta (gestionada por agentes privados bajo el control de un ente público).

    5.2 CONSTURCCION

    Veamos ahora cuáles son los supuestos para crear una empresa:

    1. Ante todo, es necesario definir los objetivos a alcanzar: naturalmente son distintos para cada empresa, pero el de la producción es común en todas ellas, sean productoras de bienes (automóviles, frigoríficos, bolígrafos, etc.) o de servicios (compañías aéreas, cadenas de televisión, bares, etc.). Un supuesto clásico de la economía hace referencia al objetivo de la maximización del beneficio en un período de tiempo razonable y en relación al total de recursos proporcionados por el propietario de la empresa.

    2. Es preciso poder disponer del dinero necesario para invertir: evidentemente la constitución de una empresa requiere poder disponer de una cierta cantidad de dinero, hecho que en economía se conoce con el nombre de capital riesgo, llamado así porque es remunerado sólo cuando los rendimientos superan los costes (cosa que puede no suceder, en tal caso se pierde cuando se ha absorbido parte de la inversión realizada).

    3. Además es necesario que haya disponibilidad de fuerza de trabajo para desarrollar la producción, es decir, que exista una oferta de trabajo por parte de los que buscan empleo, y que esta oferta se corresponda con las características específicas requeridas por la empresa.

    4. Finalmente, es preciso contar con una demanda para el bien o servicio en cuestión que se intenta producir, o en otras palabras, la existencia de un grupo de consumidores potenciales dispuestos a adquirir el nuevo producto. Es importante subrayar que el comportamiento de la empresa también será distinto en relación al tipo de mercado en el que esté operando. Señalemos brevemente los distintos casos que pueden presentarse.

    5.3 LA COMPETENCIA PERFECTA

    Este tipo de mercado se caracteriza por el elevado número de empresas que operan en él, empresas que no realizan una competencia directa entre sí. La competencia perfecta presupone las siguientes condiciones.

    1. Homogeneidad del producto: el producto de cada empresa es igual al de las demás; por este motivo para el consumidor es indiferente comprar el bien de una u otra empresa, porque dicho bien tenía el mismo precio de venta.

    2. Precio determinado: puesto que existen tantos productores que ofrecen un mismo bien y tantos consumidores que demandan este mismo bien, que ni productores ni consumidores están en condiciones de influenciar sobre el precio de venta del bien.

    3. Movilidad de los recursos: cada recurso puede entrar o salir del mercado y pasar rápidamente de una utilización a otra.

    4. Transparencia de la información: cada consumidor conoce perfectamente todos los precios; cada empresa conoce los precios de todos los factores de producción y las características de todas las tecnologías existentes; quien ofrece trabajo y quien ofrece capital riesgo sabe cuánto puede obtener del empleo de sus recursos en cada uso alternativo.

    Resulta fácil entender que en la realidad difícilmente se pueden producir simultáneamente estas condiciones, pero ello no excluye la utilidad de estudiar la competencia perfecta: ésta ha contribuido notablemente a explicar el comportamiento de muchos sistemas económicos.

    5.4 GENERALIDADES PARA FORMAR UNA EMPRESA

    Como primera medida, es necesario que analice todos los factores personales y empresariales que van a permitir sustentar totalmente la idea que tiene; en el siguiente esquema, encontrará algunos puntos que debe tener en cuenta para iniciar de manera efectiva su proceso de creación de empresas.

    PROCESO LOGICO PARA CREAR UNA EMPRESA

    I
    N
    T
    E
    R
    N
    O

    Perfil Empresarial

    • Identificar características personales, perfil y potencial empresarial

    • Plan de mejoramiento personal

    • Definición de la Idea

    Empresas

    Plan de Empresa

    • Definición del negocio y del producto.

    • Evaluación de: mercados, técnica - productiva, económica financiera

    • Organización administrativa

    Empresas

    Arranque de la Empresa

    • Ubicación

    • Disponibilidad de servicios

    • Contratación de personal

    • Adecuación del local

    • Adquisición e instalación de equipos

    • Campaña publicitaria

    • Visita de clientes y toma de pedidos

    • Operación y arranque.

    Empresas

    Empresas

    Empresas

    E
    X
    T
    E
    R
    N
    O

    Entorno Empresarial

    • Entidades de apoyo a la creación de empresas, entidades de apoyo técnico, centros de apoyo técnico, centros de desarrollo productivo, entidades de apoyo financiero.

    • Reglas del juego locales y nacionales

    • Responsabilidad social

    Empresas

    Constitución y Formalización

    • Trámites comerciales

    • Trámites tributarios

    • Trámites de funcionamiento

    • Trámites de seguridad laboral

    5.5 CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA COMPETITIVA

    Se entiende por competitividad la capacidad de la empresa para mantener y aumentar con relativa seguridad la participación en el mercado de un producto o servicio, que responda a las necesidades y deseos de los consumidores en mejores o al menos iguales condiciones de calidad, presentación, precio y servicio que la competencia.", y que le garantice índices de rentabilidad en crecimiento.

    En una empresa se pueden distinguir cinco factores que determinan la dinámica de la misma. Estos cinco factores deben desarrollarse para lograr que los mismos alcancen los niveles requeridos para lograr la competitividad.

    • Capacidad de una empresa para idear, diseñar y desarrollar productos o servicios y definir sus condiciones de mercado, que satisfagan las necesidades y deseos de los consumidores, del segmento de mercado seleccionado en iguales o mejores condiciones que la competencia.

    • Capacidad de la empresa para fabricar el producto o prestar el servicio con la calidad, los volúmenes, la oportunidad y el costo que la hagan competitiva.

    • Capacidad de la empresa para adquirir las materias primas y comercializar los productos con los precios y condiciones de pago que garanticen márgenes aceptables de rentabilidad.

    • Capacidad de la empresa para responder a las expectativas de utilidades de sus propietarios; a sus necesidades de inversión y a sus obligaciones comerciales con puntualidad; y satisfacer oportunamente las necesidades de capital de trabajo obteniendo a la vez los mejores resultados financieros con el capital líquido disponible.

    • Capacidad del cuerpo directivo de la empresa para organizar y coordinar la actividad de las personas de tal manera que se logren los niveles requeridos de competitividad y financiatividad.

    5.6 ASPECTOS LEGALES

    Los trámites para constituir y formalizar una empresa tienen 4 componentes básicos:

    • Comercial, en Notarías (para personas jurídicas) y Cámara de Comercio.

    • Tributario, a nivel nacional en la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, y distrital, ante la Administración de Impuestos Distritales.

    • Funcionamiento, solicitando el concepto del uso del suelo en las curadurías urbanas, el concepto de bomberos en el cuerpo oficial de bomberos, el concepto sanitario en el hospital o CAMI más cercano al establecimiento, el pago de derechos de autor ante SAYCO -ACINPRO, y otros que dependen de la actividad empresarial.

    • Seguridad laboral, ante las Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP), Entidades
      Promotoras de salud (EPS), fondos de cesantías, cajas de compensación familiar y el Ministerio de Trabajo.

    5.7 CLASES

    Habrá sociedad comercial cuando dos o más personas en forma organizada, conforme a uno de los tipos previstos por la ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la producción o intercambio de bienes o servicios participando de los beneficios y soportando las pérdidas.

    5.7.1 Manifestación de la Personalidad

  • Denominación

  • Equivale al nombre de las personas físicas y puede ser subjetiva (figura el nombre de uno, varios o todos los socios); objetiva (hace referencia al objeto o actividad de la empresa); o de fantasía (no se refiere a la actividad social ni a la persona de los socios).

  • Domicilio

  • Es el lugar o jurisdicción donde se ha constituido e inscripto el ente.

  • Capacidad

  • La sociedad tiene capacidad de derecho limitada a su objeto.

    También tiene capacidad de hecho para ejercer por sí misma, a través de sus órganos, los derechos que ha adquirido, y para cumplir sus obligaciones.

  • Patrimonio

  • Es el activo (bienes y derechos) con el que cuenta la sociedad para afrontar el pasivo (obligaciones). En el momento de constituirse la sociedad, patrimonio y capital coinciden. Pero a medida que la sociedad efectúe el giro normal de sus negocios, resulta menos posible que ambos coincidan.

    El capital social está formado por la suma de los aportes en numerario y especie (obligaciones de dar) que los socios se comprometen a efectuar. El capital se mantiene fijo hasta tanto ocurran nuevos compromisos de aporte o reducciones de capital, conforme a normas legales y contractuales, o hasta tanto se aprueben capitalizaciones de resultados.

    El patrimonio neto es la diferencia entre el activo y el pasivo. Por lo tanto, es la porción del activo que corresponde a los dueños o titulares de la empresa

    5.7.2 Características de la Sociedad

  • Pluralidad de personas

  • Aportes

  • Es la obligación de realizar a favor de la sociedad una actividad establecida en el contrato social.

  • Organización

  • Participación en los beneficios y contribución a las pérdidas

  • Los socios pueden establecer en el contrato la forma en que cada uno participará en las pérdidas y utilidades. Si no se ha previsto el punto, la participación será en proporción a los aportes. Si sólo se han fijado reglas para la distribución de las utilidades, se aplicarán también para las pérdidas y viceversa.

    Son nulas las cláusulas que excluyan a algún socio de las pérdidas o beneficios, o le atribuyan todos los beneficios o se le aseguren premios o rentas aunque no haya ganancia.

  • Affectio Societatis

  • Es la colaboración que deben prestar los socios para la obtención de los fines de la sociedad. Debe ser activa (no se limita a la realización del aporte, sino que se extiende al gobierno y a la administración de la sociedad); igualitaria (la sociedad no admite la subordinación o la dependencia entre sus componentes) y leal (el socio tiene que anteponer el interés social a su interés personal).

    5.7.3 Clasificación de las Sociedades

    • SOCIEDAD DE PERSONAS O POR PARTES DE INTERÉS

    En este tipo de sociedades la persona y condiciones de los socios tiene una importancia fundamental. La parte de cada uno de ellos en el capital se denomina “parte de interés”. La transmisión de esas partes de interés y, por consiguiente, el cambio en el elenco de los socios, se hacen muy dificultosos.

  • Sociedad Colectiva: Es la sociedad en que los socios contraen responsabilidad ilimitada, solidaria y subsidiaria.

  • Ilimitada: Los socios son responsables ante los acreedores sociales con la totalidad de sus bienes personales, además del aporte efectuado.

  • Solidaria: Cualquiera de los socios es responsable por el total de las obligaciones sociales, sin poder invocar, ante los acreedores de la sociedad, la división de las deudas entre los restantes consocios.

  • Subsidiaria: La responsabilidad personal del socio sólo aparece cuando el acreedor ha reclamado judicialmente a la sociedad el pago de su crédito, y los bienes de ésta se manifiestan como insuficientes para el cumplimiento de la obligación.

  • Sociedad en Comandita Simple: Es la sociedad en la que hay dos tipos de socios:

  • Comanditados: Responden por las obligaciones de la sociedad en forma ilimitada, solidaria y subsidiaria.

  • Comanditarios: Responden solamente con el capital aportado. El aporte de los socios comanditarios sólo puede consistir en obligaciones de dar. No se admite el aporte de industria.

  • Sociedad de Capital e Industria: Es esta sociedad hay dos categorías de socios:

  • Capitalistas: Responden por las obligaciones sociales en forma ilimitada, solidaria y subsidiaria.

  • Industriales: Aportan su industria o trabajo y tienen responsabilidad limitada hasta la concurrencia de las ganancias no percibidas (sí la sociedad anda mal, a lo sumo perderán las utilidades que todavía no se han distribuido).

    • SOCIEDAD INTERMEDIA O POR CUOTAS

    En esta clase de sociedad importa tanto el elemento personal como el capital. El capital está dividido en cuotas que se pueden transmitir, pero observando determinados requisitos y procedimientos.

    La ley la regula de diferente manera, según que, por tener mayor o menor cantidad de socios, se acerque más a la sociedad anónima o a la sociedad colectiva y consiguientemente, vaya predominando el elemento capital o el personal.

  • Sociedad de Responsabilidad Limitada: Las características de esta sociedad son:

  • El número máximo de socios es 50.

  • El capital se divide en cuotas iguales.

  • La responsabilidad de los socios se limita a la integración de sus respectivos aportes. Además cada uno de ellos es personalmente responsable hacia los acreedores sociales por los aportes no integrados por los demás socios.

  • La administración de la sociedad está a cargo de un órgano denominado gerencia.

    • SOCIEDAD DE CAPITAL O POR ACCIONES

    En estas sociedades importa fundamentalmente el aporte de capital que los socios realizan, y no tanto sus personas o cualidades individuales. El capital se representa por títulos que se negocian con relativa facilidad, por lo que el elenco de los socios está sujeto a continuos cambios. Los socios limitan su responsabilidad por las obligaciones sociales estrictamente al capital aportado.

  • Sociedad en Comandita por Acciones: Es la sociedad en comandita en que el capital aportado por el o los socios comanditarios se representa por medio de acciones.

  • Sociedad Anónima: Sus principales características son:

  • División del capital en acciones.

  • Los socios limitan su responsabilidad a la integración de las acciones suscriptas.

  • Representación de las acciones en títulos fácilmente negociables.

  • Detallada organización de su administración, fiscalización y gobierno a cargo, respectivamente, del directorio, sindicatura y asamblea.

  • Sociedad Anónima con Participación Estatal Mayoritaria: Es la sociedad anónima en la cual el Estado es propietario de acciones que representan, por lo menos, el cincuenta y uno por ciento del capital y que sean suficientes para prevalecer en la asamblea

    • EMPRESAS UNIPERSONALES

    Persona natural o jurídica, hábil para ejercer el comercio podrá destinar parte de sus activos para la realización de actividades comerciales.

  • Formación Mediante documento privado inscrito en el registro mercantil. Razón de denominación social, mas empresa unipersonal (EU)

  • Capital Dividido en cuotas sociales. Se ceden por documento escrito y si pasa de ser dos o mas personas naturales o jurídicas, en seis meses deberá convertirse en sociedad.

  • CONCLUSIONES

  • Somos afortunados de vivir en esta época de grandes cambios y transformaciones. Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de historia, las soluciones no están en la tradición, es necesario inventarlas.

    En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de administración y gerencia, diseñados para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el cambio.

    Es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas, conscientes de que lo que realmente existen son las personas.

    El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos. De lo que estamos hablando es buscar nuevas realidades para viejos problemas.

    BIBLIOGRAFÍA

    HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH , “Administración Una Perspectiva Global”, Undécima edición, Editorial McGraw Hill

    JAMES STONER, EDWAR FREEMAN DANIEL GILBERT.; “Administración”, sexta edición, Editorial Pretince Hall

    GUILLERMO GOMEZ CEJA, “Organización y planeación de Empresas” Octava Edicion, editorial McGraw Hill,

    STHEFEN P. ROBBINS, DAVID A CENIZO, “Fundamentos de administración Conceptos y Aplicaciones” Primera edición, Editorial Pretince Hall

    1

    ATENCIO A LAS OPORTUNIDADES

    A la luz de:

    Mercado

    Competencia

    Deseos de los Clientes

    Nuestras Fortalezas

    Nuestras Debilidades

    ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS

    Donde quisiéramos estar y que deseamos

    Hacer y cuando.

    CONSIDERACIONDE PREMISAS DE PLANEACIÓN

    ¿En que condiciones (internas o externas) operan nuestros planes?

    IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS

    ¿Cuáles son las alternativas más promisorias para el cumplimiento de nuestros objetivos?

    COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS COMO BASE EN LAS METAS PROPUESTAS

    ¿Qué alternativas nos ofrecen mayores posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo y mayores utilidades?

    ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

    Selección del curso de acción que seguiremos.

    FORMULACION DE PLANES DE APOYO

    Como planes para:

    Compra de Equipo

    Compra de Materiales

    Contratación y Capacitación de

    Empleados

    Desarrollo de un nuevo Producto

    CONVERSIÓN DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA REALIZACIÓN DE PRESUPUESTOS

    Desarrollo de presupuestos como:

    Volumen y Precio de Ventas

    Gastos de operación necesarios

    Para los planes

    Inversión

    CLASIFICACIÓN:

    Tiempo Corto Plazo Plazo medio Largo plazo

    Función Inventario Recurso Humanos Marketing

    Nivel Operativo Corporativo Directivo

    Propósito Fusión Nuevos Productos Capital

    Elemento Procedimientos Política Estrategia

    PRESUPUESTO DE INGRESOS : Presupuesto que proyecta ventas futuras

    PRESUPUESTOS DE GASTOS : Presupuesto que enumera las actividades principales emprendidas por

    Una unidad y asigna una cantidad para cada una.

    PRESUPUESTO DE UTILIDADES : Combina presupuestos de ingresos y gastas para determinar las

    Utilidades

    PRESUPUESTO DE EFECTIVO : Proyecta cuanto dinero en efectivo tendrá disponible una empresa y

    Cuanto necesitara para cubrir gastos.

    PRESUPUESTOS DE GASTOS DE CAPITAL: Proyecta las inversiones en propiedades, edificios y equipos

    PRESUPUESTO FIJO : Que toma un nivel fijo de ventas o producción.

    PRESUPUESTO VARIABLE : Que toma en consideración los costos que se combinan con él

    volumen.

    Capacidad de

    Realizar una

    Tarea especifica

    Cumplimiento de desempeño

    Esfuerzo

    Probabilidad

    Percibida

    (esfuerzo-recompensa)

    Valor de las

    recompensas

    Autorrealización

    Estimación

    Asociación

    Seguridad

    Fisiológicas

    Percepción de la tarea requerida

    Recompensas

    Intrínsecas

    Recompensas

    Extrínsecas

    Recompensas

    Percibidas como equitativas

    Satisfacción

    Equilibrio o desequilibrio de las recompensas

    Recompensa Inequitativa

    Recompensa equitativa

    Recompensa mas que equitativa

    INSATISFACCIÓN

    MENOR PRODUCCIÓN

    ABANDONO DE LA ORGANIACION

    CONSERVACIÓN DEL MISMO NIVEL DE PRODUCCION

    TRABAJO MAS INTENSO

    DESESTIMULACION DE LA RECOMPENSA

    LÍDER AUTOCRATICO

    Seguidor

    Seguidor

    Seguidor

    LÍDER LIBERAL

    Seguidor

    Seguidor

    Seguidor

    LÍDER DEMOCRATICO O

    PARTICIPATIVO

    Seguidor

    Seguidor

    Seguidor