Plan de comunicación interna

Administración de empresas. Organización. Problemas comunicación. Impulso y liderazgo. Políticas esstratégicas de mercado

  • Enviado por: Rubén Ortiz
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 20 páginas

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INDICE GENERAL

  • 1. EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

  • Comunicación Interna y Productividad.

  • Cinco Claves para entender la Comunicación Interna:

  • Impulso

  • Innovación

  • Implicación

  • Información

  • Identidad

  • Bibliografía del punto

  • Causas y Efectos de una inadecuada Comunicación Interna.

  • Implantación. Problemas que surgen de un Sistema de Comunicación Interna

  • Información de Acogida.

    • 2. ACTIVIDAD Y OBJETIVOS DE ONIL S.A.

    • Counión de departamentos de dirección.

    • Proceso de Investigación.

      • 3. EL MERCADO COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO EN NUESTRA EMPRESA.

    • Introducción.

    • Políticas de Mercado.

    • Selección del Mercado Meta.

      • 4. PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL SERVICIO.

      • Promoción y Servicios.

      • Servicio como Producto.

      • Precios de los Servicios.

        • 5. CONCLUSIONES DE ONIL S.A.

        • BIBLIOGRAFIA GENERAL

        1. EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

        Considerando la complejidad del fenómeno comunicativo en el ámbito laboral de una empresa o en los ámbitos de actividad de cualquier organización, lo cierto es que el hecho de la comunicación interna en todo tipo de entidades debe ser entendida por los responsables de las mismas en términos estratégicos, mediante el establecimiento, si se considera oportuno, de un determinado plan que permita, a través de medios facilitadores, conseguir los objetivos que se planteen.

        ONIL S.A. establece los pasos que deberán incluirse en este plan:

        1. Formación en la Comunicación

        Es necesario una mentalización previa de todos los agentes emisores , acerca del papel fundamental que desempeña la organización. De poco sirve un buen mensaje con elaborados medios, si la organización no toma conciencia de dichos aspectos de la gestión. El factor actitudinal es base de gran parte de los problemas que plantea la comunicación. La conclusión parece clara: hay que formar a todos los miembros de la organización en comunicación interna.

        Según citará ONIL S.A. en un futuro boletín, existe un estudio realizado por Detrie, P. y Meslin, C., sobre una muestra de 2.279 empresas francesas. De las mismas, el 85 por ciento consideraban necesario formar a los empleados en comunicación interna. De ellas, ya un 51 por ciento había realizado actividades tendentes a potenciar la comunicación interna, con un elevado porcentaje de contratación de agentes externos expertos en comunicación interna.

        Desde el punto de vista organizativo, un elemento dinamizador de las acciones de mentalización y formación, es la creación del servicio de comunicación interna. En Francia, un 59 por ciento de las grandes empresas disponen ya de dicho servicio, y de las que aún no lo tienen institucionalizado dentro de su estructura habitual, más del 79 por ciento lo encomienda a uno de los directivos, relacionado, por lo general, con el área de Recursos Humanos.

        Estos servicios empezaron a establecerse en las estructuras organizativas en 1980, y desde entonces su desarrollo ha sido progresivo. Normalmente suelen estar constituidos por una o dos personas, y su rentabilidad ha sido constatada de forma fehaciente.

        2. Determinación del Contenido de la información.

        El primer punto del que debe partir el plan de comunicación interna, superada la fase de sensibilización es el referente al mensaje o contenido de la información que transmitir. Es necesario saber cuáles son aquellos asuntos que más interesan a los empleados para abordarlos con claridad y rapidez.

        Para poder determinar este punto es necesario utilizar las técnicas de campo empleadas en el marketing social. Debemos seguir aquí los principios establecidos por Octave Gelinier en su Estrategia Social de la Empresa, relativos a la conveniencia de preguntar al trabajador-cliente acerca de sus intereses prioritarios desde el punto de vista de la información. Las encuestas personales, con menor precisión las postales y las telefónicas, las entrevistas en profundidad y las reuniones de grupo suelen ser las técnicas más utilizadas para determinar los contenidos informativos de la empresa.

        1.1 COMUNICACIÓN INTERNA Y PRODUCTIVIDAD

        Capital Humano : Incremento de un 525 por 100 de las ventas de ONIL S.A., con el establecimiento de un nuevo y más efectivo sistema de comunicación interna entre la dirección y los empleados.

        En la actualidad las empresas del sector de fabricación de automóviles se están ahorrando cientos de millones de dólares como consecuencia de la implantación en sus cadenas de montaje de círculos de calidad, que nuestra empressa a su manera podría asimilar a nuestras características. También son de destacar los beneficios económicos originados por las agresivas campañas de marketing de nuevos productos, resultantes, en muchos casos, de ideas obtenidas por los grupos de progreso o innovación existentes en la empresa.

        1.2 CINCO CLAVES PARA ENTENDER LA COMUNICACIÓN INTERNA

        por Rubén Ortiz Álvarez

        L a comunicación interna en la empresa está de moda. Numerosos libros, artículos en revistas y conferencias así lo atestiguan. Los departamentos de comunicación nacen y crecen teniendo a la comunicación interna como prioridad, como oportunidad de desarrollo en una cultura organizativa (la europea) en la que la comunicación interna hace unos años únicamente consistía en poner un tablón de anuncios en el pasillo más concurrido o editar un boletín de empresa con los logros más espectaculares de la dirección.

        Según una de las acepciones del Diccionario, la comunicación es el trato o correspondencia entre dos o más personas. Si nos atenemos a la realidad, comunicación interna ha existido siempre. Todas las organizaciones humanas la llevan a cabo consciente o inconscientemente; desde un consejo de administración hasta una entrevista de evaluación, pasando por circulares, órdenes, informes, memorandos... en los que un emisor trata de informar, motivar o influir en un receptor utilizando un código determinado.

        La comunicación es el gran lubricante de la organización, imprescindible para la gestión de la misma. En estas líneas me referiré a las que yo considero "las cinco íes de la comunicación", elementos clave para entender la comunicación interna a las puertas del siglo XXI.

        1.2.1 IMPULSO

        Entendido como liderazgo. La dirección o gerencia debe impulsar la comunicación interna en todos los canales factibles para que se alcancen los resultados y objetivos de la organización. En algunas organizaciones se habla del Management by Walking Around, un tiempo que dedican los ejecutivos y ejecutivas de la empresa a pasear por la Compañía y a hablar con sus subordinados recibiendo saludos, quejas, sugerencias, en un ambiente distendido.

        La comunicación interna debe contar la voluntad de la dirección en impulsar los cambios. Hay una gran relación entre la comunicación interna y los estilos de dirección. Si se analiza el proceso de dirigir, y se conviene que este comprende al menos la planificación de objetivos, la toma de decisiones, la solución de los problemas de la empresa, vemos que los individuos que la forman pueden estar implicados en posiciones muy variadas, en función de su papel en el proceso de comunicación. Hay una correlación muy estrecha entre un buen nivel de comunicación interna y un estilo de dirección participativo; por contra, los niveles más bajos de comunicación interna (en cantidad y calidad) están asociados a estilos de dirección autoritarios.

        1.2.2 INNOVACIÓN

        La voluntad para el cambio es otra de las claves de la comunicación interna. De la orden verbal a las intranets o los universos virtuales hay un campo de actuación que debe ser abonado por la innovación, la propensión al cambio y las expectativas de conseguir mejores resultados que los actuales.

        Se hace necesaria una evolución de la cultura empresarial en la cual mejore la implantación de políticas de comunicación interna y la puesta en marcha de canales y medios que favorezcan la implicación y consiguiente participación de todos en un proyecto común de empresa.

        Un estudio realizado a lo largo de 1996 y patrocinado por la Asociación de Directivos de Comunicación advierte que la política de comunicación interna está poco desarrollada en la empresa española. Los directivos entrevistados no se encuentran lo suficientemente satisfechos con el desarrollo de este tipo de comunicación. En muy pocos casos aparece un responsable de comunicación interna en la empresa.

        La innovación no solo afecta a la voluntad o a las políticas de comunicación; de estas últimas se deriva un interés por la INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, que facilite los cauces de información interdepartamental e intradepartamental.

        Las nuevas herramientas de comunicación interna irrumpen en la sociedad con extrema rapidez. Los sistemas operativos de red que proporcionan el simple acceso a archivos e impresoras compartidos son especies en peligro de extinción. Las redes evolucionadas disponen de servicios por capas que conforman los llamados entornos operativos de red. Palabras como interoperatividad están avanzando por el camino de la comunicación con inusitada premura: Nuevos sistemas de dictados por voz, acceso remoto a cualquier terminal, nodos remotos con o sin internet... son las novísimas y potentes herramientas que pueden mejorar nuestra comunicación interna: desde bucear en cualquier disco duro de nuestra compañía, hasta mantener una videoconversación con el supervisor del piso de arriba adjuntándole datos en hoja de cálculo o el nombre del directorio que debe manipular.

        Ante toda esta avalancha tecnológica debe haber una adecuación a las necesidades de comunicación interna de cada organización.

        1.2.3 IMPLICACIÓN

        Este punto marca el objeto mismo de la comunicación: poner en común, hacer común. La comunicación interna persigue que los miembros que participan en el proceso se involucren en la toma de decisiones y se identifiquen con un proyecto común. Ya nadie duda de que cada vez resulta más difícil que una organización se desarrolle sin implicar de una manera u otra a los individuos que la integran.

        Se habla cada vez más de los "canales personales de comunicación", que son los que llegan de manera más directa a los miembros de la organización. Estos canales personales han de llevarse a cabo teniendo en cuenta una serie de preceptos:

        a) respetando los canales de comunicación establecidos b) identificando la necesidad de comunicación-información que requiere cada persona en cada caso. c) estableciendo un sistema sucesivo de delegación y participación en objetivos, por el cual los objetivos finalmente sean DE TODOS.

        Un joven ejecutivo de banca se me quejaba amargamente de que siempre se enteraba de las noticias por boca de sus compañeros, por "radio macuto": Cotilleos sobre el interventor, rumores sobre el estado del banco, posibles subidas de sueldo... ¡Ya solo me falta que el despido me lo comunique la señora de la limpieza!

        1.2.4 INFORMACIÓN

        Información y comunicación son dos términos que a veces actúan como sinónimos. Sus significados son tan parecidos que muchas veces se confunden. Para nosotros, la información es el quid, el objeto de la comunicación interna.

        La mejora de la información que se comunica al personal está expuesta a una serie de riesgos, o más bien de percepciones por parte de los directivos. ¿por qué un ejecutivo desconfía a la hora de facilitar información?

        Los cuadros no están preparados técnicamente, y por ello bloquean la comunicación.

        Lleva tiempo y cuesta dinero.

        En realidad, los asalariados y niveles bajos no requieren mucha información.

        No es posible poner todo al corriente de todos.

        Proporcionar información y fomentar el diálogo implican riesgo de suscitar preguntas delicadas que ni los directores ni los mandos intermedios están en condiciones de responder.

        Los asalariados, y en particular los sindicalistas pueden aprovechar la información que reciben para poner en aprietos a la dirección.

        Para evitar este tipo de riesgos, ONIL S.A. están implantando lo que se denomina el SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA COMUNICACIÓN INTERNA (S.I.C.I.) en el que se establecen los canales de información. De los rígidos organigramas verticales de información, sobres cerrados con el remitente y el destinatario, se está avanzando hacia redes globales de comunicación dentro de la empresa. En opinión de Daniels, ser global significa "intercambiar información en todo momento y lugar con cualquier persona de la organización, en vez de comunicarse verticalmente a través de organismos rígidos con funciones de organización específicas."

        Un S.I.C.I. deberá abarcar

        1. Una política de información

        a) coherente con la cultura y valores de la empresa.

        b) realista y técnicamente irreprochable.

        c) aceptada por el grueso de la organización.

        d) creíble en términos de fondo y forma.

        2. Un sistema de dirección que canalice y regule la información.

        De esta forma se prioriza y se clasifica la información para no caer en el peligro de la confidencialidad o del exceso de información (las full baskets).

        En definitiva, se trata de regular y compartir la información dentro de los limites que se establezcan por la propia empresa.

        1.2.5 IDENTIDAD

        Finalmente, la identidad aparece como la plena identificación de la comunicación interna con la cultura de la compañía. Una comunicación bien entendida genera valor para la empresa, puesto que contribuye a que los empleados asuman los valores, estilo organizativo y modus operandi de la misma.

        Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo que se es (o se quiere ser). Un pacifista no pude acudir a un debate televisado manifestándose con términos agresivos e intolerantes; del mismo modo, una vendedora de la sección de alta perfumería de un gran almacén no puede dirigirse a una desconocida de este modo: "Dime, bonita". En ambos casos, lo que se pretende ser no coincide con las formas de comunicación que se utilizan.

        La comunicación interna tiene que afirmar el proyecto empresarial como un modo de identificar a la empresa con el entorno social. Una vez lograda esta identificación "teórica", debe tratar de identificar a todo el personal con dicho modo.

        * * * * * * * * * *

        Como hemos visto, la comunicación interna supone un reto para la integración de una serie elementos del Management: liderazgo, cultura empresarial, integración... que debidamente utilizados, proyectarán nuestras expectativas, mejorarán nuestro clima interno y proporcionarán a la organización un magnífico vehículo para afrontar nuevos retos.

        Una organización precisa mejorar todos sus cauces de comunicación para lograr sus fines. Pero la comunicación necesita hacerse operativa para ocupar un lugar preponderante entre los elementos de gestión de la empresa.¿qué entendemos por comunicación operativa? Sencillamente, la que tiende hacia un objetivo, la que pretende lograr un resultado.

        Si pudiéramos resumir, ¿dónde estaría la clave de la comunicación interna? En definitiva, el secreto de cualquier proceso de comunicación estriba en la CAPACIDAD para hablar el idioma del receptor. Con herramientas adecuadas, adaptadas a cada organización y teniendo en cuenta estas cinco claves, será más sencillo poder llevar a cabo la implantación de este tipo de mejoras que redunden en todos los niveles organizativos.

        © Rubén Ortiz Álvarez, 2001.

        BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

        ANDREU PINILLOS, A. "Comunicación Interna: Un paseo por el tiempo." Harvard-Deusto Business Review. Nº 70. Enero-febrero 1996. Pp. 60-71.

        DAVARRA, F. Estrategias de Comunicación en Marketing. Dossat 2.000, 2ª edición, Madrid, 1989.

        POZO, M. "Estado actual de la comunicación interna." Anuario de Comunicación 1997. Asociación de Directivos de Comunicación. Madrid, 1996.

        VV. AA. La Comunicación en la Empresa. Instituto de Directivos de Empresa. Madrid, 1989.

        1.3 CAUSAS Y EFECTOS DE UNA INADECUADA COMUNICACIÓN INTERNA

        En un estudio realizado en 1984 por nuestra empresa sobre una muestra total de más de 60.000 trabajadores, y en el que se utilizaron respectivamente como técnicas cualitativa y cuantitativa la reunión de grupo y la encuesta personal, respectivamente, se llegó a la conclusión de que, en la mayoría de las organizaciones y en todos los niveles, existe una actitud negativa hacia la comunicación interna.

        Todo lo anterior puede ser consecuencia de una serie de hábitos y normas no escritas, pero arraigadas en los distintos esquemas de organización de las organizaciones que dificultan la implantación de un adecuado sistema de comunicación interna que cumpla todos los objetivos. Dichas normas y hábitos pueden formar parte de la cultura organizativa actual:

        Existen áreas funcionales dentro de la organización que actúan como células autónomas, dentro de la gran estructura. Dichas células tienen vida propia, ejercen sus funciones de forma semiindependiente y suponen una amenaza para los intereses generales de la organización.

        Suelen aparecer conflictos competenciales entre las divisiones y departamentos de la organización, con rivalidades y conflictos.

        Se produce un choque entre las responsabilidades de línea y las staff, entendiendo estas últimas como las que actúan de forma funcional, no jerárquica.

        Crece la estructura organizativa de la empresa, lo que expande la pirámide jerárquica y en consecuencia, los canales de comunicación ascendentes y descendentes.

        Existe un aparato burocrático que suele restar agilidad organizativa y tiende a institucionalizar, como sistema de autodefensa, el "conducto reglamentario".

        Los mandos intermedios suelen ser los vehículos fundamentales, tanto en un sentido constructivo, potenciador de la adecuada comunicación interna, como restrictivo, con rumores e inadecuados esquemas comunicativos.

        Los medios y soportes para llevar a cabo estrategias de comunicación interna a veces no resultan los más adecuados en los momentos precisos.

        La causa de todos los puntos anteriores es una política de comunicación interna defectuosa, que bloquea la comunicación, tanto ascendente como descendente, y que origina principalmente que todos los mensajes enviados se desvirtúen desde el origen.

        EFECTOS PRINCIPALES DE UNA INADECUADA COMUNICACIÓN INTERNA

        No identificación del trabajador con la organización, dando lugar a una carencia de motivación y de participación del empleado, lo que origina una disminución en la productividad unitaria y una insatisfacción personal.

        Falta de especificación de funciones y cometidos, lo que distorsiona las relaciones entre las distintas unidades orgánicas, causando conflictos y fomentando la denominada "patología funcional".

        Desconocimiento de los avances tecnológicos, una de cuyas consecuencias directas es el desaprovechamiento del potencial humano de la empresa que, paulatinamente, se va quedando técnicamente atrasada, fenómeno que termina repercutiendo en la calidad de los productos y servicios ofrecidos, y también de la propia imagen de la compañía.

        Creación de un sistema de comunicación informal debido a las carencias de la estructura formal. Estos sistemas, en muchas ocasiones, en vez de informar distorsionan la realidad de los hechos.

        1.4 IMPLANTACIÓN.PROBLEMAS QUE SURGEN DE UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN INTERNA

        Cuanto mayor es, estructuralmente hablando, la empresa, mayores probabilidades hay de que se generen relaciones tirantes y complejas entre las distintas áreas, divisiones o departamentos de la misma. También es probable la aparición de conflictos verticales, entre los distintos niveles jerárquicos de la empresa.

        Esto suele ser motivo de implantación de una estructura informal basada en las relaciones personales, relaciones de amistad, que convive con la estructura formal u organigrama, y que produce grandes distorsiones en la circulación y contenido de la información, dando lugar a un tipo de comunicación basada en rumores o cotilleos (lo que Shannon denominaba "ruidos", en su serie de DALLAS), que desvirtúa la realidad de la empresa.

        Hoy en día, en que los estudios de cultura corporativa, identidad corporativa y cultura empresarial están adquiriendo dimensiones muy interesantes, puede afirmarse que no existe una cultura corporativa fuerte, basada en compartir normas, creencias, objetivos y cuyo fin último sea conducir la empresa a la meta común, sin una buena política de comunicación interna.

        Si embargo, la existencia de una adecuada política de información a los empleados no es una característica destacable de la empresa española. En un informe efectuado por la Escuela de Organización Industrial de Madrid para la Asociación para el Progreso de la Dirección, publicado bajo el título Estudio Sociolaboral de la Empresa Española, se indicaba que entre un 50 y un 70 por ciento de las empresas analizadas carecían de política de comunicación interna efectiva.

        Se observa que el conducto "reglamentario" u oficial, que es el que representa la línea de mando en forma de instrucciones, órdenes, memorandos o mensajes directos de cualquier especie, es el sistema de comunicación más empleado en las organizaciones objeto del estudio, y por lo tanto la base de ONIL S.A.

        Los sistemas en los que influyen figuras intemediarias son los que más se utilizan a juzgar por los resultados anteriores. Este resultado supone una interesante conclusión para el objeto de nuestro estudio: los cauces directos de comunicación de quejas son menos utilizados que los que precisan una figura intermediaria. Podemos también resaltar la figura del escaso uso del "buzón de sugerencias", que puede ser, como veremos, fruto de la percepción de que el mismo no sirve para nada y puede ser utilizado por la dirección para "fichar" a quien se queja. El buzón cumple, como puede verse, y sin pretenderlo, una función disuasoria.

        1.5 LA INFORMACIÓN DE ACOGIDA

        El estudio referente a la información de acogida está íntimamente relacionado con los esquemas de comunicación interna. En el estudio citado para la APD, el departamento de Investigación de ONIL S.A. preguntaba a las empresas participantes si se proporcionaba a los empleados de nuevo ingreso una información general sobre la organización en la que van a trabajar. Un 57 por ciento facilita este tipo de información. Un 13 por ciento indica que no es necesario debido al propio tamaño de la empresa. La justificación asimismo deja en evidencia que a menor número de empleados la complejidad de los sistemas de comunicación interna es menor, y los canales informales funcionan con mayor fluidez y exactitud, no siendo tan necesarios los canales estrictamente formales.

        El porcentaje de aquellas compañías que no ofrecen información de acogida es aún muy elevado. Este dato refleja una carencia en el marco de la comunicación interna.

        2. ACTIVIDAD Y OBJETIVO DE ONIL S.A.

        La actividad de la empresa, tal y como recoge su objeto social, abre a un amplio abanico de materias dentro del sector de las telecomunicaciones y de la telefonía digital. Se distinguen dos divisiones dentro de la empresa íntimamente ligadas: la división de TELECOMUNICACIONES y la división de TELEFONÍA DIGITAL.

        Las dos divisiones se complementan consiguiendo una alta calidad en la realización de los objetivos. El seguimiento de rigurosas especificaciones técnicas en los montajes realizados, supervisados continuamente por la división de TELECOMUNICACIONES, motiva esa calidad en el servicio.

        Además, el complemento de ambas divisiones hacen que el servicio dado a las empresas sea completo, ya que la prestación comienza con un estudio realizado por el departamento de Telecomunicaciones para conocer las necesidades del cliente y el terreno en que se mueve, y tras realizarlas, se concluye con estudios de ahorro que las optimicen.

        La capacidad tecnológica de ONIL S.A., se basa en una dirección técnica especializada, en la formación a los distintos niveles de los empleados - incluida en materia de seguridad e higiene en el trabajo-, en el soporte técnico y en los medios técnicos disponibles, en una clara filosofía de la calidad en los servicios prestados y en una eficiente organización interna.

        En tal sentido y dentro de su estrategia, ONIL S.A., desde su inicio ha tenido muy en cuenta: ·

        La necesidad de un soporte técnico amplio en sus instalaciones, a través de su ingeniería.

        · Medios informáticos adecuados (software, hardware y periféricos) para realizar proyectos y estudios, y para poder controlar eficientemente sus trabajos (control de almacén, partes de mano de obra, avisos, instalaciones, certificaciones, etc.)..

        · La necesidad de modernos equipos y herramientas aplicables al campo de los montajes microelectrónicos y de localización de averías.

        · La necesidad de medios adecuados en materia de seguridad e higiene en el trabajo.

        · El seguimiento y la formación de sus empleados, tanto en materia de montajes electrónicos como en materia de seguridad e higiene en el trabajo.

        · La necesidad de equipos de seguimiento y control de las instalaciones eléctricas para analizarla con vista al ahorro del consumo de energía eléctrica en las empresas.

        · Una correcta organización interna para el cumplimiento de compromisos con los clientes y para el seguimiento de la calidad del producto.

        2.1 COUNION DE DEPARTAMETOS DE DIRECCION DE MARKETING

        ONIL S.A. unifica bajo una sola dirección marketing corporativo y publicidad con comunicación y relaciones institucionales

        ONIL S.A. ha unificado la Dirección General de Marketing Corporativo y Publicidad con la de Comunicación y Relaciones Institucionales. El objetivo de ONIL S.A. con este cambio es reforzar su política comercial y de comunicación, agrupando bajo una misma dirección todas las actividades encaminadas a crear y mantener la imagen de la compañía.

        2.2 PROCESO DE INVESTIGACION

        Para realizar el proceso de investigación es requisito previo establecer una planificación del establecimiento de los objetivos (que idealmente deben incluir estándares de desempeño y las estrategias y tácticas para implementar dichos objetivos; posteriormente se realiza la implantación para tratar de lograr los planes a través de la organización, conjuntar al grupo de funcionarios, dirigir y coordinar los recursos humanos y de cualquier otro tipo que requiera la organización, una vez que (idealmente en forma concomitante) se da un proceso de control en donde se realizan medición y comparación del desempeño real con el planificado y la adopción de medidas correctivas. Todo este proceso debe realizarse en forma cíclica, de tal forma que permita la oportuna toma de decisiones, así como la evaluación del proceso por introducir o evaluar. Para ello se mencionan las siguientes etapas, como requisitos mínimos en el proceso de investigación:

        Fase exploratoria

        Plan de investigación

        Formulación del problema

        Fuentes de información
        1. Secundarias
        2. Primarias

        Recolección de datos

        Análisis de datos

        Preparación del informe

        (Proceso de retroalimentación)

        De acuerdo con estos criterios, el mercado tiene que desempeñar un papel de ayuda para entender y establecer necesidades públicas, para desarrollar, comunicar y distribuir servicios públicos para evaluar el grado de satisfacción con ellos y el sistema de cómo brindar el servicio público.

        3. EL MERCADO COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO EN NUESTRA EMPRESA

        INTRODUCCION

        Las funciones de la mercadotecnia son las actividades que salvan la distancia, el tiempo y la posesión que por lo general separan a los participantes en una relación de intercambio. Al enlazar las actividades contenidas en tales conceptos, la mercadotecnia crea la utilidad y facilita el proceso de intercambio.

        En el presente artículo frecuentemente se utilizará el término "producto" para hacer referencia a una oferta de mercado, ya sea un bien tangible, un servicio intangible o algo más de valor. El concepto de mercado o mercadotecnia es una filosofía que pretende satisfacer demandas de los usuarios o clientes potenciales de un producto o servicio.

        El sector servicios de la economía es un campo de creciente interés para los profesores de mercado, investigadores y profesionales de esta materia.

        Se deben enfocar, en principio, las adaptaciones y ajustes que se puedan requerir cuando el producto que se está vendiendo o brindando es más bien intangible que tangible. El crecimiento de servicios aumenta la posibilidad de injerencia gubernamental en el mecanismo del mercado hacia un sistema económico planificado a fin de mantener los "servicios esenciales".

        El crecimiento de la economía de servicio se puede explicar de acuerdo a varias razones, tales como:

        El retraso en el crecimiento de la productividad laboral de los servicios en comparación con el resto de la economía.

        El crecimiento de la demanda intermedia por parte de las empresas.

        El crecimiento de la demanda final por parte de los consumidores.

        POLITICAS DE MERCADO

        ONIL S.A. se organiza de la siguiente manera dentro de su política de mercado:

        Identificar los clientes, necesidades y deseos de los diferentes grupos de mercados y segmentos que existan.

        Crear, producir y entregar productos y servicios que satisfagan esas necesidades y deseos identificados y que son compatibles con la visión que tienen las organizaciones de las áreas de necesidades que han decidido atender y satisfacer.

        Fijar los precios de los productos y servicios cuando se cobran.

        Mantener una comunicación con el mercado respecto de los productos y servicios que se encuentran disponibles y asegurar que los mismos sean entregados acorde a las necesidades de los clientes.

        Asegurar la integración de todas las actividades que afectan al cliente y vigilar el éxito o fracaso de la organización para continuar sirviendo a las necesidades de los clientes, así como afrentar los cambios y desafíos provenientes de los competidores y el medio ambiente en el cual se opera.

        Una mezcla de mercado para los servicios, consta al menos de los siguientes siete elementos:

        Producto

        Precio

        Plaza

        Promoción

        Personal (Recurso Humano)

        Evidencia física

        Proceso

        Una medida para ayudar en las necesidades y deseos de los clientes lo constituye el análisis del mercado, que ONIL S.A. crea con el fin de obtener respuesta a las siguientes preguntas:

        ¿Existe un conjunto de necesidades y deseos por satisfacer?

        ¿En qué escala existe?

        ¿Qué valor económico vinculan los compradores a la satisfacción de estos deseos?

        ¿Qué costos están implícitos (incluyendo costos de venta para satisfacer esos deseos)?

        ¿En qué sentido y hasta qué punto no se satisfacen estos deseos o se satisfacen inadecuadamente?

        Difícilmente se pueden obtener respuestas explícitas a estas preguntas, y existen tres problemas especialmente frecuentes para la realización del análisis del mercado:

        Identificación de necesidades y deseos.

        Evaluar la escala de la demanda y las relaciones costo-precio.

        Evaluar el nivel hasta el cual no se satisfacen necesidades y deseos.

        Para ONIL S.A., tambien es importante realizar un análisis de sus investigaciones del mercado, todo esto con el fin de:

        a. Reducir incertidumbres implícitas en el proceso de toma de decisiones sobre actividades del mercado en general, así como de aspectos específicos.

        Supervisar y ayudar a controlar el desempeño de las actividades de mercado.

        Para establecer una estrategia de selección del mercado meta, ONIL S.A. siguió los siguientes ocho pasos:

        Paso 1: Definir el mercado relevante
        Paso 2: Analizar las características y necesidades de los clientes potenciales.
        Paso 3: Identificar las bases para segmentar el mercado.
        Paso 4: Definir y describir los segmentos de mercado.
        Paso 5: Analizar la posición de los competidores.
        Paso 6: Evaluar los segmentos del mercado.
        Paso 7: Seleccionar los segmentos del mercado.
        Paso 8: Finalizar las mezclas de mercadotecnia.

        3.1 SELECCIÓN DEL MERCADO META

        Hoy en día, las empresas encuentran cada vez menos rentable hacer mercado masivo o hacerlo basado en la variedad del producto. Los mercados masivos se están fraccionando en cientos de micromercados donde se encontrarán grupos con diferentes estilos de vida que buscan diversos productos en distintos canales de distribución y que están expuestos a múltiples canales de comunicación.

        Es por esto que ONIL S.A. adopta cada vez más el concepto de seleccionar mercados meta. Aquí es donde ONIL S.A. debe de analizar los perfiles de los segmentos del mercado, escoger los más relevantes y fijar como meta uno o más de estos segmentos y desarrollar productos y programas de mercado a la medida de cada segmento seleccionado.
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        El hacer mercado de metas significa que estamos avanzando hacia el micromercado donde los programas de mercado se diseñan y ejecutan para cubrir las necesidades y deseos de grupos específicos de clientes en una base de
        mercado local ( por área geográfica, por cadena de almacenes, por almacén ).

        4. PLANIFICACION Y DESARROLLO DEL SERVICIO

        Los clientes reciben satisfacciones de los productos de servicio que consumen. Por ello, las decisiones que están asociadas con la planificación y desarrollo del servicio son fundamentales para el éxito de nuestra empresa.

        Dentro de estos aspectos debe considerarse el ciclo de vida del producto, en donde pasa con el tiempo a través de varias etapas como lo son:

        Introducción del producto o servicio.

        Crecimiento del mismo.

        Madurez.

        Recesión.

        Decadencia.

        Nueva recuperación (en algunos casos)

        Sin embargo, a pesar de la evidencia de que la mayoría de servicios y productos siguen un patrón general de ciclo de vida, esos patrones no parecen ser suficientemente regulares para permitir el empleo del ciclo de vida como una herramienta de pronóstico.

        Asimismo, muchas empresas pueden no conocer todas las capacidades que poseen. Esto es aplicable especialmente a aquellos departamentos de ONIL S.A. donde los elementos tangibles del servicio -especialmente habilidades y aptitudes humanas- constituyen un componente importante, y se puede caer en una intangibilidad de esta capacidad.

        El conocimiento de estas capacidades puede ayudar a tomar decisiones estratégicas de mercado/producto de servicio, tales como:

        Penetración del mercado.

        Desarrollo del mercado.

        Reformulación del servicio.

        Extensión del mercado.

        Extensión de la Iínea de servicios.

        Segmentación del mercado.

        Desarrollo del producto.

        Diversificación del producto.

        Diversificación lateral.

        Diversificación longitudinal.

        Integración hacia adelante.

        Integración hacia atrás.

        De igual manera ONIL S.A. no puede confiar en sus servicios y productos existentes para su éxito. Es evidentemente necesario que desarrollen nuevas clases de servicios y productos. Algunas de las razones para ello son:

        Necesidad de mantener la competitividad.

        Reemplazar servicios eliminados en el portafolio.

        Utilizar la capacidad excesiva.

        Equilibrar fluctuaciones estacionales.

        Reducción del riesgo.

        Aprovechar nuevas oportunidades.

        4.1 PROMOCION Y SERVICIOS

        La promoción es la forma que domina o utiliza el vendedor para influir en la adquisición de sus servicios como productos por parte de los consumidores. Se puede promocionar a través de publicidad, venta personal, propaganda y promoción de ventas.

        ONIL S.A. tiene previsto desarrollar estrategias para atraer nuevos clientes o retener a los ya existentes, tales como:

        Adquisición de nuevos clientes.

        De los competidores

        De los no usuarios

        Retención de los clientes existentes.

        Todos los clientes

        Clientes selectos

        Incremento del volumen a los clientes existentes.

        Incremento del volumen de los productos complementarios.

        Desplazamiento de clientes hacia los productos sustitutos.

        4.2 EL SERVICIO COMO PRODUCTO

        Fundamental para la definición de un servicio y su mercado, es la vinculación que debe establecerse entre el servicio para los consumidores y usuarios y el producto de servicio de los proveedores o realizadores. ONIL S.A. puede encontrar de alguna utilidad establecer esta vinculación para analizar sus productos a cuatro niveles:

        El concepto de beneficio del consumidor.

        El concepto de servicio.

        La oferta del servicio.

        El sistema de entrega del servicio.

        4.3 PRECIOS DE LOS SERVICIOS

        Existen factores importantes para la decisión de fijar precios; entre ellos deben considerarse:

        La posición planificada del mercado para el servicio.

        La etapa del ciclo de vida del servicio.

        La elasticidad de la demanda.

        La situación competitiva.

        El rol estratégico del precio.

        Igualmente existen otros factores para la fijación de precios, tales como:

        Orientados a la utilidad.

        Maximización de la utilidad

        Margen meta

        Recuperación neta sobre la inversión

        Orientados al volumen.

        Maximización de las ventas

        Maximización de la porción de mercado

        Orientados a la imagen.

        Imagen de calidad

        Imagen del valor

        Estabilización.

        Los precios basados en costos, en donde deben considerarse los precios orientados a la obtención de utilidades y aquellos fijados o controlados por el gobierno.

        También factores como los precios orientados al mercado, en donde se fijan patrones de competitividad y de percepción y orientación al cliente.

        Algunas tácticas utilizadas en la fijación de precios, tanto de tangibles como intangibles, pueden incluir:

        Precios diferenciales o flexibles.

        Precios discretos.

        Precios de descuento.

        Precios de distracción.

        Precios de garantía.

        Precios de mantenimiento de precios altos.

        Precios de artículos de propaganda.

        Precios de compensación.

        Alineación de precios.

        5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

        Es importante el concepto que está tomando el mercado de servicios, y lo será más conforme avance el tiempo, lo que entendiendo a ONIL S.A. como una empresa que depende del desarrollo y de la tecnología, nos favorece.

        Asimismo se ratifica la importancia de obtener medidas más exactas sobre la productividad, así como el aumentar dicha productividad.

        Igualmente habrá un continuo aumento en la participación de los servicios en producción y en los sectores más dinámicos como seguros, banca y finanzas.

        Varios factores influirán en el desarrollo de la producción, tales como las actitudes y legislación gubernamental ante ellos, la innovación tecnológica, las mejoras en la calidad de servicio y el desarrollo de la economía informal.

        El foco central de la actividad del mercado, en general, y sobre todo en el sector servicios sigue siendo el cliente. Poniendo especial atención no solo al proceso y la evidencia física en el mercado de los servicios, sino también al Recurso Humano coincidente con dicha actividad.

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        4.

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        5.

        Boletín del estado (B.O.E) del 2000. SEVILLA.

        COMUNICACIÓN INTERNA

        Rubén Ortiz Álvarez