Personalidad. Investigación interaccionista I

Psicología. Personalidad. Conducta de liderazgo. Contingencia. Conducta de Lider. Discusión. Celdillas

  • Enviado por: Personal Laboral
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 7 páginas
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TEMA 23

INVESTIGACION INTERACCIONISTA I:

CONDUCTA DE LIDERAZGO

“¿ Qué desencadena la interacción persona-situación

en el liderazgo ?”

  • INTRODUCCION

    • En este tema se va a tratar la interacción entre un índice de la estructura motivacional del sujeto, medido por la puntuación en Colaborador Menos Preferido (Least Preferred Co-worked), o LPC, y el grado en que la situación proporciona control, influencia y estructura.

    • Casi todos los modelos actuales sobre el liderazgo, admiten hoy que un mismo líder no rinde igualmente bien o mal en todas las situaciones, que diferentes tipos de sujetos rinden mejor en unas situaciones que en otras.

    • No parece que exista un rasgo mágico de liderazgo que garantice el éxito, aunque si quedan teorías que hablan de un tipo ideal de estrategia de liderazgo o de conducta de líder.

    • En el modelo de contingencia sobre la efectividad del liderazgo (Fiedler), la interacción entre la personalidad del líder y la situación es el elemento clave para comprender la conducta del líder.

  • EL MODELO DE CONTINGENCIA

    • Clave: la efectividad de un grupo depende de dos factores principales:

    • el sistema motivacional del líder o estilo de liderazgo (“motivados por la relación” o “motivados por la tarea”).

    • grado en que la situación da control e influencia al líder (“favorabilidad siutacional”)

    • Los líderes pueden clasificarse en dos tipos distintos, en base a la puntuación LPC (Colaborador Menos Preferido) que se obtiene pidiendo al sujeto que piense en todas las personas con las que ha trabajado y que después describa a aquella persona con la fue incapaz de trabajar, respondiendo en una escala bipolar de 8 puntos que sigue el formato del diferencial semántico. Los tipos son:

  • Altos en LPC: describen al colaborador menos preferido en términos relativamente positivos, son llamados “motivadas por la relación”.

  • El líder motivado por la relación, bajo condiciones de estrés, necesita relacionarse con los demás, y se preocupa sobre todo de mantener buenas relaciones interpersonales.

  • Bajos en LPC: describen al colaborador menos preferido en términos muy desfavorables, son llamados “motivados por la tarea”. Se preocupan sobre todo del cumplimiento de la tarea del grupo.

    • La “favorabilidad situacional” indica el grado en que la situación otorga control e influencia al líder.

    - Se mide en base a 3 subescalas que son el grado en que:

  • el líder es y se siente aceptado por sus miembros (relaciones grupo-líder)

  • la tarea es calara y estructurada en relación a sus mentas, procedimientos y éxito (estructura de la tarea).

  • la posición de líderes les proporciona poder para recompensar o castigar consiguiendo la sumisión del grupo (posición de poder).

    • Al realizar la medición de la “favorabilidad situacional” se obtiene una clasificación en ocho celdillas, con el grupo más favorable (I) a la izquierda y el más desfavorable (VIII) a la derecha:

    Relaciones

    miembro-líder Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas

    Estructura de

    la tarea Estructurada Inestructurada Estructurada Inestructurada

    Posición de

    poder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

    Interpretación de las celdillas: La teoría asume que un líder tiene más control e influencia en los grupos que pertenecen a la celdilla I, cuando es aceptado, tiene una alta posición de poder y una tarea estructura. El control y la influencia irá descendiendo en la II hasta llegar a los grupos de la celdilla VIII en la que el control y la influencia son mínimos porque el líder no es aceptado, tiene una tarea poco estructurada y poca posición de poder.

    • Los líderes “motivados por la tarea” (bajos en LPC) rinden mejor en situaciones muy favorables o muy desfavorables.

    • Los líderes “motivados por la relación” (altos en LPC) rinden mejor en las situaciones moderadamente favorables.

    • Los sujetos que puntúan en la zona media de la escala LPC tienden a rendir en torno al promedio en diversos tipos de tareas.

    • Ver e interpretar la Fig. 23.1, Pág.114-115.

    • El modelo de contingencia muestra claramente que:

  • Tanto los líderes motivados por la tarea como los motivados por la relación rinden mejor en una situaciones que en otras.

  • No se puede hablar de mal o buen líder, pues depende del rendimiento en cada situación.

  • El rendimiento del líder depende de la interacción entre la situación y su personalidad.

  • 3. LA INTERACCION PERSONALIDAD-SITUACION Y LA CONDUCTA DEL LIDER

    • Situación, en este contexto, hace referencia al grado de control y certeza que posee el líder.

    • Un factor que afecta a la interacción es la forma en que los sujetos hacen frente a la ansiedad y estrés activados situacionalmente:

    • El grupo “motivado por la relación” se enfrenta solicitando apoyo a los demás y fortaleciendo las relaciones personales.

    Cuando este grupo está seguro del apoyo, quieren conseguir metas secundarias, es decir, contar también con la aprobación de sus superiores, lo que produce conducta que muestra que el sujeto es eficaz y se preocupa por el funcionamiento de la organización.

    • El grupo “motivado por la tarea” se preocupa más por la seguridad que procede del logro de los objetivos.

    También buscan metas secundarias cuando el resultado de la tarea está garantizado, tales como recompensar a sus subordinados.

    • Interacciones entre LPC y favorabilidad situacional que afectan a la conducta del líder:

    • Partimos de dos dimensiones de la conducta del líder:

  • La conducta de mantenimiento, socio-emocional, considerada o centrada en el empleado: Los intentos del líder para desarrollar un grupo compacto y voluntarioso.

  • La conducta centrada en la tarea, centrada en el trabajo o conducta de estructuración: Los intentos del líder para realizar con éxito las tareas asignadas.

    • En un estudio en el que se comparó la conducta de líderes motvados en la relación (altos en LPC) con la de líderes motivados en la tarea (bajos en LPC), en una condición de bajo estrés y otra de alto estrés, los resultados fueron:

    • Los líderes motivados por la relación (altos en LPC) manifestaban más conducta relevante en la tarea de condición relajada (bajo estrés) y más conducta soico-emocional en la condición de alto estrés.

    • Los líderes motivados por la tarea (bajos en LPC) manifestaron más conducta socio-emocional en la condición de bajo estrés y mayor conducta relevante en al tarea de condición con alto estrés.

    • Esta relación aparece en otro estudio (Sample y Wilson), donde se les pidió a varios equipos de tres estudiantes, que planificaran, desarrollaran e informaran de un experimento de aprendizaje con ratas, ocultándoles que el objeto de estudio no era el experimento sino el líder del equipo. Los resultados fueron (Fig. 23.3):

    • La fase de planificación, al ser la menos estructurada, es la menos favorable para el líder y la fase de desarrollo, la más favorable.

    • El comportamiento de los sujetos es análogo a los resultados del experimento anterior.

    • Nos preguntamos ahora, si un cambio (incidental o deliberado) en la situación de liderazgo, llevaría a un cambio subsecuente en la conducta del líder:

    • El experimento de Chemers en Irán responde SI a esta pregunta:

    grupos de 3 hombres formados por miembros iraníes y líderes americanos. Las tareas incluían negociaciones y recomendaciones sobre el empleo de las mujeres y el entrenamiento de supervisores de bajo estatus. Al final, los miembros iraníes del grupo describían el clima reinante en el grupo, la consideración del líder hacia ellos y su evaluación del líder.

    La mitad de los líderes eran altos en LPC y la otra mitad bajos en LPC. A su vez, se subdividieron estas mitades a dos condiciones, una que incluía entrenamiento cultural y otra en la que recibían un entrenamiento comparable a algo de geografía física de Irán. El entrenamiento cultura va dirigido a incrementar el control del líder.

    Resultados (ver Fig. 23.4):

    • Los líderes motivados por la tarea con entrenamiento cultural eran vistos como habiendo desarrollado un mejor clima de grupo y se juzgaron como más estimados y considerados.

    • Los motivados por la relación fueron vistos como menos considerados y creadores de un clima de grupo menos agradable.

    • Conducta de los líderes en ambientes estables e inestables.

    • Se partía de la hipótesis de que un líder que mantuviese a su unidad y a sus superiores tendría un entorno más seguro y estructurado, ya que un líder que tiene que ajustarse a un nuevo grupo de subordinados, y a un nuevo superior, tienen una situación más incierta.

    • En el entorno estable se esperaba que :

    • En el caso del líder “motivado por la relación” (alto LPC), disminuyera la dependencia respecto de sus subordinados, siendo percibido como menos considerado.

    • en el caso del líder “motivado por la tarea” (bajo LPC), seguro de que puede realizar el trabajo, se relaja y desarrolla una relación más agradable con sus subordinados.

    • En el entorno inestable se esperaba el patrón inverso:

    • En el caso del “líder motivado por la relación” llegaría a estar más preocupado por el apoyo de sus subordinados por que lo que sería más considerado en su relación con ellos.

    • En el caso del “líder motivado por la tarea” llegaría a estar más preocupado por el trabajo, en detrimento de sus relaciones interpersonales, por lo que se le valoraría como peor considerado.

    • Ver Fig. 23.5 (Efecto que produce el cambio en el trabajo, en la conducta de los líderes altos y bajos en LPC.

    DISCUSION

    • Esta investigación sugiere que el aspecto de la situación que desencadena diferentes tipos de conductas está relacionado con el control, influencia y certeza en los resultados que el individuo percibe en la situación.

    • La interacción ocurre, seguramente, porque la incertidumbre y la ansiedad acerca de los resultados de las interacciones en las que se ve implicado, elicitan diferentes mecanismos adaptativos.

    • Para la persona “motivada por la relación” la meta primaria sería la relación con los demás, sobre todo, con sus subordinados. Ser admirado y respetado por los demás, y por su jefe, sería su meta secundaria.

    • Para la persona “motivada por la tarea” su autoestima dependerá de logros tangibles. La ansiedad se focalizará en el hecho de realizar la tarea con éxito, más que en la meta secundaria de las relaciones personales agradables.

    • La ansiedad juega un papel muy importante en esta interacción líder-situación.

    • Otro elemento muy importante es la “estructura del ambiente” que permite al individuo saber qué depende de qué, y qué consecuencias tendrá para su conducta sobre el resultado de una interacción particular. La dimensión de “favorabilidad situacional” es una medida de esta dimensión de certidumbre, esto es, de la estructura percibida en el entorno.

    • ¿ Cómo puede el líder influir en su éxito o fracaso ?

    • Identificando los tipos de situaciones en las que puede tener éxito y, si es necesario, modificar su control e influencia para igualarlos con su estructura motivacional. Es decir, dado que no parece factible cambiar la personalidad del líder, adecuar entonces la situación a su personalidad.

    INVESTIGACION INTERACCIONISTA I: CONDUCTA DE LIDERAZGO

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    PSICOLOGIA DE LA PERSONALIDAD (2º PP-1.999)