INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco más sobre que trata el Outsourcing o la Subcontratación, como se le suele llamar a esta herramienta.

El Outsourcing es una práctica que se lleva cabo desde hace muchos años, pero muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a que en nuestro país se ha implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva para los empresarios debido a que éstos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas.

El Outsourcing es cada vez más la respuesta común a la pregunta que se hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: ¿fabricar o comprar?. El outsourcing, combinado con otras técnicas, está creando un ambiente sofisticado, totalmente nuevo, en la relación cliente - proveedor. A través de esta relación se busca que exista una cooperación intensa entre el cliente y el proveedor, en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar así una mejor relación de trabajo.

La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a ser la externalización de determinadas áreas funcionales (no sólo las informáticas). Por tanto, aplicado con carácter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto mediante el cual una organización contrata a un tercero para que realice un trabajo en el que está especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organización la adquisición de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecución del trabajo.

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.

A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en países como Ecuador, que hemos experimentado una crisis económica muy fuerte y que ahora estamos viviendo cambios radicales debido a la globalización hemos formado una “plataforma de lanzamiento” para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en este sentido, pues no había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.

Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros, de ciertos procesos complementarios, que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales, a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.

La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo, de cierto modo, el impacto social.

La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.

El outsourcing tiene las siguientes características:

• Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio actual sino también del nivel de servicio futuro.

• Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración no menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años.

• Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución (finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de preaviso en caso de reversión del servicio.

• Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluación se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan).

• El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes.

• Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea válido durante años, los requisitos de tecnología están en constante evolución.

Relativas a la organización demandante del servicio (la Administración, en este caso):

• Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing.

• Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de mayor valor para la organización.

• Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático propio.

• Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura.

• Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio.

• El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entrono tecnológico.

Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los siguientes:

• Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades reales.

• Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.

• Concentración en la propia actividad de la organización.

Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que condicionan la implantación de la tercerización en las empresas:

La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la difusión en toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicación del proceso de tercerización.

Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relación de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de trabajo.

3.2 La tercerización y el ambiente organizacional

Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio físico que ocupa la organización, variaciones en la actividad funcional y en la delegación de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general.

Por lo expuesto, se producen también alteraciones en las normas, sistemas y métodos operacionales, los cuales deberán ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la tercerización.

Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información gerencial, a través de un mayor soporte y calificación de datos para la toma de decisiones.

Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situación a un nivel contable y operacional. Así, los datos obtenidos a través del sistema de costos de las actividades tercerizadas en relación con los costos de las actividades internas.

A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una revisión continua de los costos de los procesos de producción, de distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa - operacional de la empresa.

De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los precios y tarifas de los productos o servicios de la organización, considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos.

En muchos casos, dependiendo de las áreas tercerizadas y según la flexibilidad de manejo implantado en las mismas, puede existir variaciones significativas en la planificación del nivel de inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificación del rendimiento de los activos existentes.

Las circunstancias especiales del momento político y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos:

En este sentido, los ejemplos internacionales de la tercerización, algunos de los cuales serán expuestos más adelante, nos llevan a pensar en la formación rápida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios.

Con la implantación de la tercerización, la transformación de las estructuras funcionales es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión estratégica, delimitar las consecuencias internas de este proceso, abordando:

• El aspecto social de los despidos cuando ocurren, procurando facilitar el proceso junto a los funcionarios, e intentando siempre y en la medida de lo posible, a través de negociaciones con el proveedor de los servicios que será contratado, el acogimiento, en una forma parcial o total, de estos funcionarios que se convertirán en colaboradores de la nueva empresa.

• El movimiento interno funcional enseñará al administrador la posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las áreas tercerizadas. Esta situación se facilita, ya que, los ex empleados conocen la empresa, su cultura y filosofía. Este enfoque es extremadamente importante pues, con la implementación de la tercerización, la tendencia empresarial es despedir empleados, lo cual en un determinado momento hace que la empresa por el énfasis en las áreas que componen las actividades principales del negocio.

El gobierno ecuatoriano, ya sea municipal o estatal, podría considerar a la tercerización como una forma adecuada de proceder en la relación con los cambios estratégicos y operacionales en los organismos públicos.

Podemos decir que los programas de estabilización de la economía, la privatización de empresas estatales, al apertura de la economía y la disminución de la burocracia reflejan intenciones del Estado que pueden tener resultados favorables a través de la tercerización.

En el Ecuador no existe ley que prohíba o regule la aplicación de la tercerización, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral puede tener obstáculos la tercerización, debido al costo que implica despedir a los empleados de las áreas que se pretende tercerizar.

4.1 Razones para tercerizar:

• Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor

• Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnología

• Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.

• Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.

• Convertir los costos fijos en costos variables

• Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.

• Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.

• Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada

• Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros

• Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes

• Mantener los puestos de trabajo para evitar que al lealtad de los empleados que siguen en la empresa bajen y, mantener el compromiso con la comunidad

• Baja de la morar de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados)

• Perder el control sobre el proveedor

• Perder la filosofía de la empresa

• Incertidumbre existencial

• Depender de los proveedores

• Perder la confidencialidad

• Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

• Los que hacen uso intensivo de recursos - gastos corrientes o inversión de capital

• Áreas relativamente independientes

• Servicios especializados y otros servicios de apoyo.

• Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal

• Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión

• Estrategia

• Finanzas corporativas

• Control de proveedores

• Calidad

• Normas ambientales

• Seguridad

• La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios

• La provisión de administración y dirección

• El mantenimiento de las competencias y el control

• La diferenciación con respecto a los competidores

• El mantenimiento de la propia identidad

Principalmente, se requiere una administración comprometida desde el diagnóstico, es decir, que los directivos de la empresa y toda la organización en sí, consideren a la tercerización como parte de su filosofía y cultura empresarial.

Adicionalmente, se necesita conocer el negocio como un todo. Esto implica tener bien definida la estrategia, la visión y misión.

Los procesos que en los momentos actuales se aplican en la empresa deben ser objeto de análisis en base a la relación existente entre cliente y proveedor, costeándolos según las actividades involucradas.

Un aspecto muy importante es el conocimiento de la estructura actual y de las posibles expansiones, determinando también el número de personas que laboran en cada área. Otros ámbitos que se deben conocer son los relacionados con el marco laboral y tributario y las posibles nuevas inversiones ya sea en tecnología, productos, servicios, entrenamiento, entre otros.

Sin embargo el requisito fundamental es la selección adecuada y rigurosa de los posibles prestadores de servicios, a través del análisis costo - beneficio.

La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes:

• Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente

• El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible

Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes.

Según American Managment Association (AMA), para poner en práctica una tercerización estratégica se debe aplicar el siguiente proceso:

• Transformar a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en una representación del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rígida organización funcional en una representación del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeñen una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz

• Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura organizacional. Las unidades estratégicas de negocios son pequeños negocios definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promoción y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente

• Clasificar las unidades del negocio como una “capacidad esencial” o “complementaria” para el propósito de la empresa

• Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades independientes

• Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y venta de los productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dónde está la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado

• Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos con los proveedores

• Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratégicas de mercado o internas

• Organización del proyecto

Un proyecto de tercerización debe incluir la participación activa de funcionarios tanto de la empresa contratante como de las empresas proveedoras de servicios.

En definitiva, el trabajo conjunto y diario durante la contratación, implementación y desarrollo de todo el proyecto es esencial para el éxito del mismo.

Básicamente se necesita implementar un equipo de trabajo que incluya integrantes idóneos, y que se encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto.

El equipo de trabajo debe incluir los siguientes integrantes:

• Comité ejecutivo:

Integrado por los gerentes de las empresas contratante y contratista. El comité ejecutivo es el encargado de aprobar el proyecto.

• Gerencia de proyecto:

Integrado por un gerente líder de la empresa contratante y un gerente líder de la empresa contratista. La gerencia del proyecto es la que lidera el proceso.

• Equipo del proyecto:

Integrado por profesionales de las empresas contratante y contratistas. Este equipo es el que ejecuta el proyecto. El equipo del proyecto incluye especialistas seleccionados previamente por parte de la empresa contratante, los mismos que se encargarán del desarrollo organizacional mientras se aplica la tercerización.

El equipo de especialistas, junto con la gerencia del proyecto, se encargarán de elaborar el contrato de prestación de servicios, y será el comité ejecutivo el que se encargue de dar la aprobación final.

• Factores críticos de éxito del proyecto

Con el fin de que un proyecto de tercerización tenga éxito, es preciso prestar atención especial a una serie de factores esenciales.

En primer lugar, la participación y patrocinio de la alta administración son importantes como fuente de ideas y de impulso al proyecto.

En segundo lugar está la formación de un equipo interno con conocimiento amplio de los procesos y productos para que el costo de los mismos no incluya deficiencias en materia funcional.

En tercer lugar, se debe focalizar al proveedor de los servicios en base a una selección detallada de los mismos que abalice una tercerización efectiva.

• METODOLOGÍA PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE OUTSOURCING

Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing incluye:

• Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros

• Analizar si la empresa esta preparada cultural, técnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado

• Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso

• Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (vía Internet, por ejemplo)

6.1 Convencer de la necesidad

Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeño cotidiano de las organizaciones.

"La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la ineficiencia, distracción de recursos y poca especialización". ( Rodríguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669).

6.2 Implementar el outsourcing

La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación de una buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.

La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones.

Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.

Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde usted necesita conocimiento especializado.

Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se está considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general más adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.

6.3 Pasos de la Metodología

• Fase 0 Inicio

• Fase 1 Evaluación

• Fase 2 Planeación

• Fase 3 Contratación

• Fase 4 Transición

• Fase 5 Administración

6.3.1 Fase 0 Inicio del Proyecto

¿Qué hace?

Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing.

Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto.

¿Cuánto tiempo?


De dos a cuatro semanas.

¿Quién participa?

Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.

¿Qué se entrega?

Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.

¿Qué se decide?


Examinar (o no) los beneficios estratégicos.

6.3.2 Fase 1 Evaluación

¿Qué hace?

Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.

¿Cuánto tiempo?


De cuatro a seis semanas.

¿Quién participa?

Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.

¿Qué se entrega?

Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación

¿Qué se decide?


Decisión acerca de proceder o no.

6.3.3 Fase 2 Planeación Detallada


¿Qué hace?

Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.

¿Cuánto tiempo?


De ocho a diez semanas.

¿Quién participa?

El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.

¿Qué se entrega?

Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

¿Qué se decide?

A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeño.

6.3.4 Fase 3 Contratación

¿Qué hace?

Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.

¿Cuánto tiempo?


De tres a cuatro meses.

¿Quién participa?

El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.

¿Qué se entrega?

Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista.

¿Qué se decide?

La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medición.

6.3.5 Fase 4 Transición del Nuevo Servicio

¿Qué hace?

Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se haya acordado.

¿Cuánto Tiempo?


De dos a tres meses.

¿Quién participa?

El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.

¿Qué se entrega?

Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.

¿Qué se decide?


Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.

6.3.6 Fase 5 Administración y Revisión

¿Qué hace?

Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.

¿Cuánto tiempo?

De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente es de tres a cinco años.

¿Quién Participa?

Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.

¿Qué se entrega?


Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

¿Qué se decide?

Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuación del contrato.

• Tercerización estratégica

Actualmente, dos nuevas estrategias combinadas apropiadamente permiten a los gerentes optimizar los recursos de sus compañías:

• Concentrar los recursos propios de la compañía en un conjunto de competencias esenciales del negocio

• Tercerizar estratégicamente las demás actividades (incluyendo las tradicionalmente consideradas como parte integral de cualquier compañía), para las cuales la empresa no ha desarrollado estrategias consideradas críticas ni tampoco capacidades especiales. Una de las decisiones más importantes se relaciona con las cosas que no debe hacer la compañía, es decir, aquellas partes / servicios que sus proveedores pueden hacer / prestar más eficientemente porque son poseedores de una ventaja competitiva distintiva y fundamentalmente una estructura de costos menores o incentivos de desempeño mayores.

Los beneficios de combinar exitosamente las dos alternativas anteriores son muy significativos ya que, en primer lugar, la compañía puede maximizar los retornos en relación con los recursos internos a través de la concentración de las inversiones y energía en lo que la empresa hace mejor. Adicionalmente, las competencias esenciales bien desarrolladas proveen barreras formidables en contra de los competidores, presentes y futuros, que comiencen a expandirse en las áreas de interés de al compañía. Por último, en un mercado de cambios rápidos y de diversidad de tecnologías por aplicar, estas uniones estratégicas disminuyen los riesgos, acortan los ciclos de tiempo, disminuyen la inversiones y crean mejores respuestas a las necesidades de los clientes.

El problema fundamental radica en cómo los gerentes pueden llegar a combinar competencias esenciales y la tercerización estratégica para obtener una máxima eficiencia.

• Ventajas y desventajas de la tercerización

• Ventajas:

• El desarrollo económico del sector productivo

• Especialización por tareas en función de los servicios prestados

• La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios

• Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la disminución de los costos en los procesos tercerizados

• un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas

• Una disminución del desperdicio

• La revalorización de los talentos humanos

• La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerización

• Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso

• Desventajas:

• Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales

• Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados

• En caso de no realizar un análisis del mercado de las compañías prestadores de servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al fracaso

• Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organización

• Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar

• No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organización podrán ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios

9. Los servicios que se subcontratan con mayor frecuencia

Los 11 servicios que más activamente se consideran como candidatos para outsourcing, de acuerdo al estudio fueron

• Sistemas y estrategias técnica

• Análisis de negocio

• Análisis y diseño de sistemas.

• Desarrollo e implementación de aplicaciones.

• Diseño e implementación de redes.

• Operaciones de centro de datos

• Operaciones de redes.

• Mantenimiento de aplicaciones.

• Soporte técnico.

• Soporte al usuario final.

• Departamento auxiliar.

El orden en el que aparecen las actividades anteriores no tienes que ver con el grado en que son subcontratados.

9.1 Sistema y estrategia técnica

No es sorprendente que los sistemas y estrategia técnica sean los que menos se subcontratan. Es poco el valor que puede proporcionar un proveedor actual, por lo que esto generalmente se adquiere como una consultoría. También es el enlace clave entre el negocio y las funciones tecnológicas o los niveles gerenciales.

9.2 Análisis de negocios

Este el segundo servicio que menos se contrató. No es una función que se preste para el Outsourcing ya que exige una responsabilidad administrativa continua y fuertes lazos con el clima del negocio que cada vez cambia más.

9.3 Análisis y diseños de sistemas

El análisis y diseños de sistemas, nuevamente, no se subcontrató con mucha frecuencia.

9.4 Desarrollo e implementación de aplicaciones.

Esta es un área muy creciente del Outsourcing. En el lado positivo, esto permite el acceso a una gama más amplia de habilidades y nuevas tecnologías, como la orientación de objetos para clientes. En el lado negativo, las compañías pueden verse atrapadas en una suministro monopólico de habilidades de desarrollo de software sin poder probar el valor monetario. Un contrato de servicio con un solo proveedor es más fácil de manejar y controlar y menos costoso que tratar con muchos contratistas.

9.5 Diseño e implementación de redes.

Esta área será de gran crecimiento. Sin embargo el diseño e implementación se adquirirán principalmente como servicios de consultoría o trabajo de proyecto, ya que las compañías lo preferirían como un servicio independiente o de fuera, en vez de un servicio continuo.

9.6 Operaciones de centros de datos.

Este es el primer ejemplo del Outsourcing de una función de tecnología informática conocida como Administración de Instalaciones, aunque en la actualidad este término es más utilizado como la administración de inmuebles y servicios asociados. Este es el mayor sector de Outsourcing de tecnología informática. El Outsourcing de centros de datos está disminuyendo significativamente, y esta baja del mercado se ve reflejada en otros hallazgos de investigaciones realizadas.

9.7 Operaciones de redes

Algunas de las características de las redes es que hoy en día estas tiene muchos proveedores, normas, múltiples naciones y múltiples aplicaciones. El crecimiento de las aplicaciones de las redes significa que las compañías tendrán que depender de compañías especialistas en administración de redes para el manejo de esta operación. Esto va más allá de la reducción de costos, ya que el proveedor de Outsourcing tal vez podrá negociar una mejor tarifa con compañías de telecomunicaciones nacionales.

9.8 Mantenimiento de aplicaciones

Esta es una función que con mayor frecuencia se subcontrata. La vieja herencia de sistemas que contenían miles de millones de líneas de código en Cobol, no desaparecerán simplemente porque alguien haya inventado los servidores de clientes. Estas aplicaciones todavía son la columna vertebral de la mayor parte de la computación comercial y necesitan recibir mantenimiento.

9.9 Soporte técnico

Otra función que se presta muy bien para el Outsourcing en el soporte técnico. Una de las razones es que el criterio de un solo proveedor y una sola arquitectura ha sido desplazado por un mundo técnico más complejo. A pesar de los sistemas abiertos, la organización de tecnología informática es ahora la que tiene que ser la integradora, y encargada del mantenimiento y soporte de estos nuevos sistemas de tecnología informática.

9.10 Soporte a usuarios finales y departamento auxiliar

Pocas organizaciones son las suficientemente grandes para justificar la conservación interna de todas las habilidades necesarias para soportar la gama de PCs que han adquirido. Al mismo tiempo los distribuidores de PCs han descubierto que esto es una fuente de ingresos con un elevado valor agregado. En la actualidad cuando se venden los PCs, al comprador se le ofrecerá todo, desde la integración de software, instalación, cableado, capacitación, de usuarios, hasta soporte de un departamento auxiliar y mantenimiento.

10. Análisis de las necesidades del comprador

Desde un punto de vista general cabe destacar, de cara a la evaluación de cualquier contrato de outsourcing, la importancia de examinar los objetivos pretendidos. Se pueden considerar cuatro aspectos dentro de las cuales el outsourcing tendría un papel estratégico para la organización:

• Racionalización financiera

• Reducción de costos.

• Liberalización de capital para su reinversión en áreas críticas para el negocio.

Considerando este factor, el outsourcing puede ser incorporado a áreas que tengan altos costos y funciones o procesos que puedan considerarse auxiliares o secundarios. La externalización de estas funciones supondrá una ventaja económica para la organización.

El papel del outsourcing en este marco es ayudar a mantener su enfoque estratégico orientado al negocio o actividad, solucionando aspectos problemáticos de su funcionamiento.

• Fortalecimiento de competencias

• Responder rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado actual.

• Impulsar la transformación organizativa de forma controlada.

El outsourcing permite dirigir los cambios que se deban a la necesidad de desarrollar nuevas funciones dentro de la organización, fortaleciendo así los procesos más débiles.

• Captura de valor añadido

• Mover el enfoque estratégico hacia la satisfacción del cliente.

• Dirigir su capital y su organización hacia la satisfacción del cliente.

Según este factor, el outsourcing puede aplicarse a áreas con procesos sin contacto directo con los clientes, por su carácter secundario respecto a los objetivos estratégicos de la organización.

• Diseño de la estrategia de la organización

• Concreción de una arquitectura de actividad que implemente todas las funciones y procesos mediante el outsourcing, con especial atención a las funciones de producción y distribución.

El outsourcing, desde este punto de vista, se convierte en la herramienta de ejecución de la actividad, que permite tener una arquitectura organizativa virtual.

El outsourcing es un medio para lograr los objetivos estratégicos de la organización. Los factores más importantes para lograr el éxito del outsourcing son:

• Tener objetivos claros: el cliente debe tener bien definidos los objetivos que se pretenden alcanzar con el outsourcing y las funciones que desea externalizar.

• Compromiso del cliente: el outsourcing requiere que el cliente suministre recursos altamente cualificados, que pueden explotar sus beneficios.

• Definición detallada de los servicios incluídos: los servicios incluídos deben definirse de forma clara y precisa.

• Flexibilidad financiera: la solución de outsourcing debe ser flexible desde el punto de vista financiero para adaptarse a la condiciones cambiantes del gasto.

• Flexibilidad tecnológica: se deben incorporar procedimientos de actualización tecnológica, así como criterios de evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados.

• Flexibilidad operativa: es muy importante que el outsourcing incorpore elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados para cambiar los términos operativos.

A continuación se recogen algunas de las posibles consideraciones iniciales a realizar para poder determinar la conveniencia de la contratación de un servicio de outsourcing.

El análisis de las necesidades debe ser distinto dependiendo de si la Administración dispone o no de recursos propios.


10.5 Servicio gestionado con recursos propios

Si el servicio está siendo proporcionado por la Administración con recursos propios, se deberá conocer:

• El costo actual para la Administración, desglosado en:

• Equipo físico

• Equipo lógico

• Mantenimiento del equipo físico y/o lógico

• Instalaciones

• Personal dedicado a su funcionamiento (retribuciones, Seguridad Social, etc.)

• Supervisión

• Otros costos:

• Servicios de terceros

• Energía (funcionamiento, refrigeración, etc.)

• Consumibles y papel

• Identificación de las aplicaciones que estando operativas, se vayan a traspasar a la empresa contratada y conocimiento de sus principales características:

• Productos que se obtienen (nómina, informes, etc.) y su periodicidad.

• Nivel de confidencialidad de la información.

• Valoración de las aplicaciones. En esta valoración se tendrá en cuenta el hecho de que alguna de las aplicaciones puede ser reutilizada por la empresa contratista para dar servicio a otras organizaciones.

• Usuarios a los que da servicio actualmente.

• Número de transacciones por día, etc.

• Identificación de actividades previstas y en fase de realización relativas a sistemas de información tales como:

• Aplicaciones en desarrollo o pendientes de desarrollar.

• Mejora en el rendimiento de aplicaciones.

• Usuarios en lista de espera de acceso a determinadas aplicaciones.

10.5.4 Se deberá efectuar una previsión del costo esperado para proyectos operativos:

• Inversiones (gastos directos) y actuaciones (gastos indirectos).

• Realización de estudios económicos para delimitar cuál es el alcance del servicio que económicamente es rentable contratar. Para ello se realizarán estudios económicos de tipo:

• Estático:

• Costos unitarios por cada producto

• Costos por transacción, etc

• Temporal:

• Gastos fijos

• Inversión

• Gastos variables

• Condiciones de devolución del servicio y cancelación anticipada

10.6 Servicio nuevo con recursos externos


Si es un servicio nuevo que la Administración quiere prestar y no existen los recursos, se pasará directamente a definir el alcance del nivel de servicio y su evaluación económica.

• Alcance del nivel de servicio a contratar:

Una vez conocidas las necesidades y efectuados, en su caso, los estudios económicos pendientes se decidirá sobre el servicio a contratar:

• Tareas de operación de sistemas

• Mantenimiento de equipos

• Soporte técnico

• Desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, entre otros

• Consultoría

Asimismo, deberán definirse claramente los mecanismos de medición del servicio que se contrata (por ejemplo: número de transacciones al día, número de informes impresos, número de peticiones o incidencias atendidas, etc.) que permiten el cálculo de los pagos a realizar.

• Duración del contrato y determinación de las salidas programadas

• Períodos de tiempo de puesta en marcha del servicio a contratar:

• Tiempo hasta el arranque operativo del servicio

• Condiciones de devolución del servico y cancelación anticipada

11. Factores relevantes en el proceso de contratación

En la definición del objeto del contrato y los requisitos inherentes al mismo, así como en la valoración y comparación de ofertas de los licitadores pueden intervenir muchos factores y de muy diversa índole. Por todo ello es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.

Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la contratación de un servicio de "externalización", los factores que intervienen deberán estar recogidos dentro de las especificaciones del conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto:

• De empresa.

• Económicos.

• Técnicos particulares

No obstante, y a título orientativo, en este apartado se hace mención de aquellos factores que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida en el proceso de contratación de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento debe efectuarse exhaustivamente:

• Transferencia de activos o recursos

• Flexibilidad

• Reversibilidad

• Experiencia en el entorno público

• Seguridad

• Contínua inversión en tecnología

• Coincidencia en estrategia tecnológica con la Administración

11.1 Transferencia de activos o recursos

En el contexto del outsourcing los recursos utilizados pueden ser de dos tipos:

• Equipamiento con el que se lleva a cabo la gestión de SI

• Personal dedicado a la gestión de los SI. La tranferencia de recursos humanos propios de la Administración queda fuera del alcance de esta guía

En la transferencia de equipamiento se valorará positivamente, en su caso, que la empresa de outsourcing acepte los activos de la Administración y el valor económico que ésta propone en cuanto a:

• Equipos físicos

• Equipos lógicos (no aplicativos)

• Instalaciones

• En el caso de transferencia de equipamiento lógico aplicativo que sea susceptible de reutilización se valorará la cuantía económica con la que la empresa de outsourcing compense a la Administración

• El importe que suponga la transferencia de recursos se descontará del costo del servicio

11.2 Flexibilidad

Será valorado positivamente que la empresa de outsourcing se comprometa a adaptarse en la mayor medida posible a cambios respecto del nivel de servicio pactado, en cuanto a:

• Incremento del horario de utilización de los SI.

• Variación de los períodos de tiempo que requieran una capacidad de proceso masivo (24 horas al día).

• Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo acordado en el mantenimiento.

• Actualización tecnológica de los equipos lógicos (versiones, nuevos productos, etc.).

• Variación de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento de aplicaciones.

11.3 Reversibilidad

El concepto de reversibilidad se aplica en la finalización del contrato y hace referencia a la posibilidad de recuperación de los activos y del servicio cedidos a la empresa de outsourcing. Este concepto tiene aplicación tanto en la terminación del período de vigencia del contrato como en las salidas programadas que se establezcan.

Se valorará positivamente que la empresa de outsourcing contemple esta posibilidad de recuperación de activos, y en especial que:

• Planifique la opción de recompra de equipos.

• Proponga un método de valoración de activos que estipule el incremento en el valor de los activos mientras dura la prestación del servicio. Estos activos pueden ser de tres tipos:

• Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.)

• Activos actualizados (equipos físicos y mantenimiento aplicaciones).

• Activos formados (formación de personal en las nuevas herramientas).

11.4 Experiencia en el entorno público

La experiencia del personal de la empresa de outsourcing en otros trabajos con la Administración será valorada positivamente siempre que pueda objetivarse. Será especialmente interesante que esos trabajos tengan relación directa con los servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento de las aplicaciones sobre las que se trabajó anteriormente, entre otros).

• Seguridad

Se valorarán positivamente todas las medidas (de procedimientos, recursos físicos y / o humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de outsourcing para asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información. A modo de ejemplo se pueden citar:

• Procedimientos de seguridad:

• Relativos a las instalaciones donde residen los equipos físicos (de acceso, protección contra el fuego, entre otros)

• De copia periódica de información

• De contingencia (ante desastres)

• Dispositivos de seguridad específicos:

• Control de accesos a los SI.

• Centros de respaldo, etc.

11.6 Continua inversión en tecnología

La empresa de outsourcing ha de tener la vocación de estar en punta de la tecnología (los últimos y más modernos equipos) y con los mejores profesionales (formados en esas tecnologías). Por tanto, se valorarán factores que demuestren esa continua inversión en tecnología, tales como los siguientes:

• Disponer de últimas versiones de equipos físicos y lógicos.

• Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas.

• Número de cursos realizados al año para el reciclaje y formación del personal.

11.7 Coincidencia en estrategia tecnológica con la Administración

Asimismo, se considerará positivamente que las estrategias tecnológicas de la organización y de la empresa de outsourcing sean coincidentes, es decir que el entorno y tipo de equipos físicos, lógicos y / o comunicaciones sean equivalentes o vayan en la misma línea, en especial en lo relativo a la orientación estratégica de Sistemas Abiertos.

De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en cuenta en la gestión de todo contrato de "externalización", que se enumeran a continuación:

• Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria.

• Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes de resolución de los mismos.

• Desarrollar planes de transición en detalle que permitan la aplicación de esa "externalización" en la estructura actual de la empresa u organismo, así como su finalización.

• Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento para su aplicación y revisión periódica.

• Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno de la empresa u organismo contratante.

• Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante y la empresa que ofrezca sus servicios.

• Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos.

• Documentar en detalle todas las actividades.

• Establecer la infraestructura adecuada de seguimiento, comunicación y responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto.

• Mantener actualizada la calidad y costo del servicio según marquen las directrices el mercado.

• El Outsourcing en diferentes sectores

12.1 El gobierno y el sector público

Países como Malasia o el gobierno Británico han demostrado que pueden lograr el proceso de privatización, para beneficiar a la economía y reducir la deuda nacional. Un efecto inmediato en Malasia, fue que algunas empresas estatales que estaban perdiendo dinero u eran una carga para la economía, empezaron a obtener utilidades después de ser transferidas a la industria privada..

12.2 Grandes corporaciones multinacionales

La mayoría de las grandes corporaciones multinacionales están realizando algún tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tiene programas de reingeniería y achicamiento.

12.3 Grandes usuarios de tecnología informática.

Para muchas personas, el Outsourcing significaba solamente tecnología informática: esto se debió a que en buena medida esta era el área más grande de Outsourcing. Al parecer más del 70 por ciento de las compañías ya están subcontratando algunos servicios de tecnología informática o están considerando hacerlo.

12.4 Manufactura por contrato de aparatos eléctricos

La manufactura por contrato comprende grandes negocios que los fabricantes de computadoras y otros del ramo de la electrónica están subcontratando a pequeños, medianos e incluso a grandes proveedores. Esto también podría denominarse el negocio del ensamble externo.

Muchas de las compañías más grandes han entrado recientemente en este negocio para tratar de aprovechar una capacidad subutilizada o para agregar valor a las redes de distribución.

La competitividad de los proveedores tradicionales suele expresarse en función de una ventaja en costos, flexibilidad, y capacidad técnica.. Algunas de las empresas más pequeñas creen, y lo dicen entre ellas, que los fabricantes de equipo original no pueden competir con ellas debido a sus elevadas estructuras de costos y su falta de experiencia en contratos.

Los fabricantes de equipo original, tiene una gran ventaja: ya cuentan con todas las certificaciones necesarias y otras calificaciones que se necesitan en este mercado. A pesar de que algunos fabricantes de equipo original están entrando en la oferta de servicios subcontratados, muchos de ellos están retirándose de hecho, de la fabricación de componentes.

Una tendencia muy importante en la fabricación por contratos es la creciente disposición de los clientes a permitir que el fabricante por contratos participe en soporte de campo. Parece que este fenómeno también se está observando en toda la amplia gama de servicios que actualmente se prestan para el Outsourcing.

Los factores principales que influyen en la decisión para emplear fabricantes por contrato son: elevados costos de producción, elevado costo del equipo, demandas de programación, demandas de flexibilidad y la necesidad de dar prioridades a actividades centrales como investigación y desarrollo.

12.5 Industria automotriz

El factor que más a provocado el rápido crecimiento de Outsourcing en la industria automotriz es la nueva tecnología. Nuevos sensores surgen aun ritmo notable y generan grandes oportunidades para aquellos proveedores que creen que están en mejor posición para fabricarlos que la misma industria automotriz, ya que los nuevos dispositivos pueden ser compatibles con los que ya están fabricando para la industria de las computadoras.

La diversificación dentro de este nuevo mercado automotriz, o la explotación de la tendencia del Outsourcing dentro del mismo, es una de las principales razones técnicas o administrativas de la expansión actual. Pierre Jocou, director ejecutivo de la división de calidad de automóviles de la compañía Renaul-Volvo, una fusión que más tarde se abandonó, confirmó que la compañía estaba realizando Outsourcing: que recortaba y reducía proveedores en forma drástica, comprando menos y menos componentes y adquiriendo más y más funciones completas.

12.6 Instituciones financieras

Algunos bancos y otras instituciones financieras están realizando Outsourcing. Sin embargo, este asunto en algunos bancos se ha vuelto muy delicado ya que están tratando de deshacerse del personal, sobre todo antiguo, y se conoce muy poco acerca de sus proyectos de Outsourcing.

En algunos bancos de gran prestigio se ha tenido una disminución notable de sus servicios, y se ha aumentado la competencia por parte de las compañías inmobiliarias.

12.7 Fábrica general

La industria de la fabricación general durante varios años ha estado haciendo recortes y realizando importantes alianzas con proveedores, por lo que aquí se puede esperar poco para el futuro. Sin embargo, todas las plantas de fabricación, siguiendo el ejemplo de otros negocios, también pueden subcontrata servicios de tecnología informática, administración de inmuebles, seguridad u otros servicios como comedor, y muchos ya lo están haciendo.

La diferencia en el sector manufacturero, es que este ya está tan avanzado en el proceso que es más probable que se esté concentrando en alianzas tanto con proveedores como con otros socios, y poniendo mucha atención en compras y la cadena de suministro.

13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

• CONCLUSIONES

• Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse más en la principal actividad de su negocio.

• El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza de obtener el menor costo y maximizando los beneficios.

• El Outsourcing se da en un ambiente de cooperación entre dos empresas, es decir, dos organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratégicos, se fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o utilidad.

• En el Ecuador, por la legislación laboral que existe en el país, es común encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el área de contratos al personal.

• RECOMENDACIONES

• Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.

• Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le funcionamiento de el área en el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para verificar si está cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.

• El Outsourcing debe ser contratado solo para áreas auxiliares o secundarias, en donde la empresa no tenga un enfoque u orientación de la actividad a la que se dedica el negocio, por ejemplo, la selección de personal, para que esta se dedique más a el área de mayor importancia, y realice las actividades en las que mejor se desarrolla la organización.

57