INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco más sobre que trata el Outsourcing o la Subcontratación, como se le suele llamar a esta herramienta.

El Outsourcing es una práctica que se lleva cabo desde hace muchos años, pero muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a que en nuestro país se ha implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva para los empresarios debido a que éstos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas.

El Outsourcing es cada vez más la respuesta común a la pregunta que se hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: ¿fabricar o comprar?. El outsourcing, combinado con otras técnicas, está creando un ambiente sofisticado, totalmente nuevo, en la relación cliente - proveedor. A través de esta relación se busca que exista una cooperación intensa entre el cliente y el proveedor, en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar así una mejor relación de trabajo.

1

HISTORIA

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.

A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en países como México, cuando se registro la crisis económica de 1995 constituyó la plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en este sentido, pues no había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.

2

EL CONCEPTO

La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.

Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.

En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos específicos del servicio.

Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultoría Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer más flexible la operación y es allí donde se empieza a dar el verdadero outsourcing.

El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración. También se podría definir como la

3

acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

Paule Neale, director de negocios de la compañía ISL de IBM, describe el outsourcing como la práctica de transferir la planeación, administración y operación de ciertas funciones a una tercera parte independiente.

Para entender claramente el outsourcing, éste también debe considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales: la cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad correcta de personal para una organización . Ambas decisiones son centrales para la estrategia del outsourcing.

EL PROCESO Y SUS BENEFICIOS

El outsourcing debe verse como un proceso que va a hacer más competitivas a las empresas.

Reducción de los Costos de Producción

El mensaje claro, es que el outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de costos; también puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnología.

Éste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran servicios con la función básica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto intervenga en su misión o en sus procesos medulares. Además, al llevar a cabo un proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en términos de una estrategia competitiva de diferenciación que supere las expectativas de los clientes.

4

Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratégica entre la empresa y el outsource (la compañía que presta el servicio de outsourcing), para que uno o varios procesos salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente eran centros de costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la empresa: aportar tecnología de vanguardia, adquirir una metodología de trabajo, estándares de calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a su disposición un grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro de las metas.

Otro de los beneficios que aporta este modelo es la producción de ventajas competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla tendencia a ser líder en su negocio, tiende a ser más eficiente porque se olvida definitivamente de algunas tareas que le obligan a dedicar mucha atención y tiempo; la satisfacción de las expectativas del cliente es otra ventaja competitiva indudable.

Es importante mencionar otros de los beneficios proporcionados por esta herramienta, los cuales son:

• La proporción de mayor veracidad de respuestas

• Protección de inversiones perdidas

• Evitar quedar "atrapados" con el proveedor

• Reducción del riesgo del negocio

Todos estos puntos permiten que se lleve a cabo un proceso de reducción de costos, una actividad para mejorar el valor que se le puede estar agregando al negocio ya existente, (quizás mediante mejores productos y servicios) y agregando valor mediante la innovación.

5

A nivel mundial ha ocurrido un fenómeno en el que la tecnología ha ido cubriendo una parte cada vez mayor del aspecto de negocios de las empresas, a través de los procesos de simplificación. Luego se vio la necesidad de llevar a cabo una fase de integración, y finalmente se está observando hoy en día una tendencia hacia la optimización. A consecuencia de esa evolución la mano de obra directa ha disminuido, siendo sustituida por la tecnología. Esto acentúa la necesidad de las empresas de aligerar los procesos no medulares para su negocio.

SOCIEDADES CON ÉXITO

Una sociedad de outsourcing con éxito dependerá de estas características:

• Ser abierto

• Establecer una relación y trabajar conjuntamente

• Saber dónde nos encontramos actualmente en términos de productividad y rentabilidad

• Conocer las necesidades mutuas

• Conocer los beneficios mutuos

• Compartir el riesgo.

RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR

• Pérdida de control

• Riesgos de seguridad

• Amenazas a la confidencialidad

• Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor outsourcing)

• Escala de costos

• Posibilidad de eliminación de la actividad por parte del cliente final, es decir, romper el contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo

• Pérdida de talento experto dentro de la compañía

6

• Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista

• Cambio en el negocio y la tecnología durante la vida de un contrato (también cambio del producto)

• Retorno del servicio a la compañía original

• Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor

• Cambios en el entorno.

METODOLOGÍA PARA ESTABLECER PROYECTO DE OUTSOURCING

Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing incluye: Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros.

Analizar si la empresa esta preparada cultural, técnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado.

Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso.

Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (vía Internet, por ejemplo).

Convencer de la necesidad

Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeño cotidiano de las organizaciones.

"La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de

7

los procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la ineficiencia, distracción de recursos y poca especialización". ( RodrÍguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669).

Implementar el outsourcing

La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación de una buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.

La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones.

Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.

Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde usted necesita conocimiento especializado.

Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se está considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general más adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.

8

Pasos de la Metodología

Fase 0 Inicio
Fase 1 Evaluación
Fase 2 Planeación
Fase 3 Contratación
Fase 4 Transición
Fase 5 Administración

Fase 0 Inicio del Proyecto

¿Qué hace?

Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing.

Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto.

¿Cuánto tiempo?
De dos a cuatro semanas.

¿Quién participa?

Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.

¿Qué se entrega?

Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.

9

¿Qué se decide?
Examinar (o no) los beneficios estratégicos.

Fase 1 Evaluación

¿Qué hace?

Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.

¿Cuánto tiempo?
De cuatro a seis semanas.

¿Quién participa?

Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.

¿Qué se entrega?

Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación

¿Qué se decide?
Decisión acerca de proceder o no.

Fase 2 Planeación Detallada

¿Qué hace?

Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.

10

¿Cuánto tiempo?
De ocho a diez semanas.

¿Quién participa?

El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.

¿Qué se entrega?

Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

¿Qué se decide?

A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeño.

Fase 3 Contratación

¿Qué hace?

Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.

¿Cuánto tiempo?
De tres a cuatro meses.

¿Quién participa?

El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.

11

¿Qué se entrega?

Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista.

¿Qué se decide?

La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medición.

Fase 4 Transición del Nuevo Servicio

¿Qué hace?

Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se haya acordado.

¿Cuánto Tiempo?
De dos a tres meses.

¿Quién participa?

El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.

¿Qué se entrega?

Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.

¿Qué se decide?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.

12

Fase 5 Administración y Revisión

¿Qué hace?

Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.

¿Cuánto tiempo?

De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente es de tres a cinco años.

¿Quién Participa?

Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.

¿Qué se entrega?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

¿Qué se decide?

Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuación del contrato.

EL OUTSOURCING EN LA APERTURA PETROLERA

Dentro del plan de negocios que ha establecido Petróleos de Venezuela para los próximos diez años, están varios esquemas de apertura para lograr la integración del aparato productivo nacional al negocio petrolero, Éste también busca incentivar la actividad del sector privado. El outsourcing es la

13

participación del sector privado nacional en áreas no medulares de la industria.

En el caso de Petróleos de Venezuela, este concepto se corresponde con actividades o servicios que son realizados por la industria, pero que pueden ser suplidos por un tercero (contratista, empresa), quien lo puede hacer dentro de los mejores estándares de eficiencia, redundando en una creación de valor tanto para el tercero como para la Industria Petrolera Nacional .

Bajo este esquema se transfiere una actividad, transferida constituye un centro de beneficios o de ingresos. El contratista o tercero se beneficia de la transferencia al tener la experiencia y tecnologías necesarias para realizar la actividad. El hacerlo en forma competitiva le traerá el beneficio de su propio crecimiento y aportes adicionales.

La Industria Petrolera tiene como reto mantenerse competitiva y rentable en el complejo mundo energético.

Dentro de la Industria, el outsourcing contribuye a acelerar los procesos de reingeniería y mejorar sus beneficios, al enfocar la actividad de la empresa hacia sus actividades básicas. Permite además, compartir los riesgos, atrae capital foráneo y conlleva al uso de nuevas tecnologías.

El hecho de que una empresa especializada asuma la actividad que le ha sido asignada debe mejorar la calidad del servicio o producto final utilizando las tecnologías y el personal adecuado para lograrlo al menor costo posible.

El verdadero valor del outsourcing ocurre si el traspaso de actividad a un tercero permite, de alguna manera, crear valor.

14

El valor creado debe ser compartido. Si la tarifa para quien transfiere la actividad, supera los costos de la misma, obviamente la transferencia no tiene sentido, no es rentable. La clarificación de los costos de la actividad a transferir es una de las tareas más importantes del proceso, porque sobre la base de estos se tomarán otras decisiones.

Los riegos no deben ser vistos como una moda, ni como un vehículo de financiamiento de una actividad. El no entender de dónde proviene el valor creado pudiera conllevar decisiones erradas sobre quién debe hacer la actividad, cuál debe ser su costo, o peor aún, que sea transferida y el servicio recibido no cumpla con los estándares requeridos.

Entre las desventajas del proceso de outsourcing para la Industria Petrolera Nacional están:

• La reducción del control de las actividades transferidas.

• La resistencia de la fuerza laboral .

• La pérdida de experiencia en el desarrollo de la actividad ahora transferida.

• Aumento de la transferencia de actividades a terceros.

• Algunas restricciones de tipo legal.

• Riesgos en la calidad del servicio y tiempo de respuesta.

• Y finalmente, pérdida de confidencialidad.

Existen algunos lineamientos específicos de tipo técnico y financiero, sobre la transferencia de actividades no medulares de la industria al sector privado. Entre los cuales están que cada proyecto, debe conllevar sus propias características y riesgos, la tecnología a usar, etcétera. Cada caso es sometido a un análisis.

Desde el punto de vista económico, es condición indispensable la creación de valor. Es decir, el contratista debe estar en capacidad de realizar la

15

actividad a más bajo costo y con la mejor tecnología y personal, porque esa actividad que ha sido transferida constituye su actividad medular.

Esta transferencia de actividades se maneja mediante esquemas tipo BOT (Buil, Operte and Transfer), inversión que retorna a la industria al término del contrato; tipo BOO (Build, Opertae and Own), donde alguien invierte y el activo le pertenece, mientras que la industria paga una tarifa determinada.

Cualquier esquema usado debe cumplir con la Ley de licitación y normas de contratación de Petróleos de Venezuela.

Una vez establecido el esquema con el contratista, la industria genera los indicadores de gestión que debe cumplir el contratista para garantizar la creación de valor agregado, Además, establece las penalizaciones y/o incentivos, según corresponda con el nivel de cumplimiento del contratista con los compromisos acordados.

Otros aspectos requeridos para participar en el proceso de outsourcing con la Industria Petrolera Nacional (PDVSA) son:

• Descripción del proyecto.

• Justificación del outsourcing (análisis de factibilidad, rentabilidad, valor creado, razones de no medularidad)

• Modalidad seleccionada

• Perfil de la empresa y su calificación financiera

Luego de la aplicación de la técnica de outsourcing se espera que la nueva estructura de Petróleos de Venezuela cuente con tres empresas: Exploración y Producción; Manufactura y Comercialización; y Servicios.

Aparte de estas tres, permanece el Centro Internacional de Educación y

16

Desarrollo (CIED), y el INTEVEP, lo demás queda todo debajo de estos tres holding.

El holding de exploración y producción tendrá la fusión de las operaciones de exploración y producción de Maraven, Lagoven y Corpoven en una empresa, y además allí estará Bitor, Carbozulia y todas las empresas que se desarrollan en esa categoría.

En Manufactura y Comercialización se hará una empresa que será el resultado de la fusión de las operaciones de suministro, comercio y refinación que tienen las filiales operadoras; y allí estarán también otras empresas como Interven (empresas externas), Proesca (proyectos nuevos de corriente de refinación ) y Citgo (encargada de operaciones en Estados Unidos). El resto de las actividades que se desarrollan en la industria petrolera, pasarán a formar parte de la empresa de servicios.

La reforma ya se inicio y desde ya el propósito es tratar de llegar a tener el esquema final para el primer trimestre de 1998; por lo cual, para el presidente de Petróleos de Venezuela hay mucho trabajo que cumplir, ya que es un paso que considera fundamental y que le permitirá a la industria obtener ahorros substanciales al eliminar la duplicación de funciones.

Uno de los resultados tangibles de esta reestructuración por funciones, será una PDVSA casa matriz de menor tamaño. De las 600 personas que agrupa hoy, pasarán a 350. Cabe hacer la salvedad de que esa diferencia de 250 personas no quedarán fuera de la industria , serán reubicadas en áreas que están en pleno crecimiento dentro de las empresas conformadas.

17

CONCLUSIÓN

Podemos concluir, que los contratos de outsourcing tienen que ser flexibles, ambas partes deberán tener la facultad de iniciar cambios para que el contrato sea realmente funcional, es por ello que se necesita la motivación de las partes para que se alcancen mejoras eficientes en tecnología y el logro efectivo de reducción de costos para el negocio, así como también se espera la reducción del desperdicio y la creación de valor para el negocio.

Con esta herramienta se busca aprender la experiencia, la habilidad y la objetividad, las cuales son esenciales para identificar los objetivos que persiguen las empresas, al igual que el aseguramiento de las negociaciones y el manejo exitoso de los contratos.

Ha de señalarse que esta herramienta lleva a tomar decisiones que podrían alcanzar los resultados deseados, evita los peligros latentes que se pueden presentar en un caso determinado y busca la proporción del aumento de la productividad.

18

BIBLIOGRAFÍA

BRIAN ROTHERY. IAM ROBERTSON.

"Outsourcing": La Subcontratación.
Editorial Limusa, S.A,
México, 1997.

MENONI, k.

"Outsourcing: El Zapatero a sus Zapatos".
Inversiones Caracas,
Mayo 1997.

MONOGRAFÍA

Los Efectos del Outsourcing en la Apertura Petrolera en Venezuela.
Febrero,1998
Caracas, Venezuela

19