Organizaciones

Organización empresarial. Empresas. Administración. Gestión. Estructura. Puesto. Diseño. Funciones. Departamentalización. Staff. Funcional. Operativo

  • Enviado por: Ronaldo Elí Gamboa Monterroso
  • Idioma: castellano
  • País: Guatemala Guatemala
  • 29 páginas
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EL TRABAJO EN

LA ORGANIZACION

INTRODUCCION

El presente trabajo de investigación “El Trabajo en la Organización”, se realizó con el objetivo de adquirir el conocimiento sobre el tema, un tema que es sumamente importante en el desempeño de actividades de un administrador dentro de una organización.

Podremos observar cual es la importancia de organizar dentro de una empresa y cuales son los aspectos que influyen o se reflejan al hacerlo de una forma correcta y precisa.

Así mismo encontraremos los fundamentos de la organización que nos indican como se debe organizar una empresa, que estructura debemos darle para que se adecue a nuestros objetivos y fines y lo mas importante como hacer el diseño de esa estructura. Respecto a los principios de la organización encontraremos: unidades de mando, tramo de control, división del trabajo y departamentalización, los cuales nos indican como manejar al personas, así como su correcta distribución dentro de los diferentes departamentos que existan dentro de la organización.

Respecto al diseño de trabajo se menciona sobre la especialización del mismo dentro de la organización, el diseño de puestos de trabajo, el agrandamiento de puestos, enriquecimiento del trabajo y rediseño del trabajo, todo ello nos indica como manejar al personal y puestos de trabajo para los mismos y poder lograr comodidad, armonía y rendimiento de los trabajadores para lograr cumplir con la producción.

E L T R A B A J O

E N L A

O R G A N I Z A C I O N

  • PORQUE ES IMPORTANTE ORGANIZAR:

  • Organizar es importante debido a que nos ayuda de gran manera para lograr el éxito en las actividades programadas y así siempre llegar a la cima de las actividades trazadas, se debe hace énfasis en los siguientes aspectos:

  • Detallar el trabajo que hay que hacer para alcanzar las metas de la organización.

  • Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser desarrolladas lógica y confortablemente por una persona o por un grupo.

  • Combinar el trabajo de los miembros de una compañía en una forma lógica y eficiente.

  • Crear un mecanismo para coordinar el trabajo de todos los miembros de la empresa en un todo unificado y armónico.

  • Controlar la efectividad de la organización y hacer los ajustes necesarios para mantener o aumentar esa efectividad.

  • FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN:

  • Organizar:

  • Es una de las funciones de la administración la que se ocupa de escoger que tareas deben realizarse, quien las tiene que hacer, como deben agruparse, quien se reporta a quien y donde deben tomarse las decisiones.

    En función de la planeación fijamos objetivos y después formulamos una estrategia y un conjunto de planes para alcanzar estos objetivos, pero se requiere de gente para lograrlos. Se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse.

    Esta sección muestra como los administradores coordinan las diversas tareas que la gente realiza diseñando estructuras de organización, el papel de la autoridad en la coordinación, la manera en que se cubren las vacantes en la estructura y las diferentes maneras en que los administradores pueden diseñar puestos específicos para obtener alta productividad y satisfacción del empleado.

  • Estructura de la organización:

  • La estructura de una organización esta formada por relaciones relativamente estables y fijas entre puestos y grupos de trabajo. Su objetivo fundamental es influir en el comportamiento de personas y grupos de modo que el rendimiento de la organización sea eficaz. De esto se desprende que la estructura se define en función de los objetivos que persigue una empresa.

    El concepto de estructura también implica una configuración de actividades que se caracteriza por ser perdurable y persistente, es decir, la estructura se caracteriza por su regularidad. Estas actividades constituyen lo que puede denominarse procesos organizacionales.

    De acuerdo a autores como Gibson, Ivancevich y Donnely, son cuatro las decisiones clave de la dirección de una organización que definen su estructura. Estas se relacionan con la división de la mano de obra, la delegación de autoridad, la departamentalización de los puestos de trabajo y la determinación del numero de personas a cargo de cada gestor (tamaño de las unidades o intervalo de control). Estas decisiones se relacionan entre si y son interdependientes y su consecuencia son las diferentes estructuras que observamos en la realidad.

    La estructura de la organización describe el marco de la organización, las organizaciones tienen estructuras que definen los suyos.

    Una estructura de organización puede dividirse en tres partes: Complejidad, formalización y centralización.

    • Complejidad:

    Considera cuanta diferenciación hay en la organización, entre mas división del trabajo, mas niveles verticales en la jerarquía y mas dispersión geográfica entre las unidades de la organización, mas difícil será coordinar a la gente y sus actividades.

    • Formalización:

    Al grado en que una organización descanse en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados se le llama formalización. Algunas organizaciones operan con varias de estas reglas estandarizadas y otras, algunas de las cuales son bastante pequeñas en tamaño, tienen toda clase de regulaciones que instruyen a los empleados sobre lo que pueden y no pueden hacer. Entre mas reglas y regulaciones haya en una organización, mas formalizada será su estructura.

    • Centralización:

    Considera donde reside la autoridad de toma de decisiones. En algunas organizaciones, la toma de decisiones es muy centralizada. Los problemas fluyen hacía arriba donde los altos ejecutivos escogen la acción aprobada. En otras organizaciones las decisiones son de poca centralización, esto se le conoce como descentralización y las decisiones se delegan a niveles mas bajos en la organización.

    En este modelo descrito por Gibson y sus colaboradores, las organizaciones se clasifican en un espectro continuo que va desde organizaciones formalistas, clásicas, burocráticas, estructuradas y mecánicas a organizaciones informales, neoclásicas, no burocráticas y orgánicas, que son los distintos nombres con los que se les denomina.

    Otra visión de la estructura es la de Henry Mintzberg, que postula que las características de las organizaciones pueden ser agrupadas en lo que el llama “configuraciones” naturales y agrega que las organizaciones eficaces son aquellas que logran coherencia o armonía entre sus elementos componentes.

    Los elementos componentes de la estructura, según Mintzberg, son cinco:

    • la cúspide estratégica (o administración superior),

    • el centro operativo o núcleo operacional (compuesto por quienes realizan los trabajos básicos de la organización),

    • la línea media (o la administración intermedia entre la cúspide y el nivel operativo),

    • la estructura técnica (equipo de analistas que diseñan sistemas en relación al planteamiento formal del trabajo y el control) y,

    • el personal de apoyo (cuya función es prestar servicios indirectos al resto de la organización).

    En el análisis de la estructura, el Modelo de Mintzberg presenta una serie de elementos estructurales y situacionales que, al agruparse y entrelazarse, forman cada configuración. Para efectos prácticos, estos elementos se han reunido en las siguientes dimensiones:

    • El principal mecanismo de coordinación de la organización,

    • La parte fundamental de la organización,

    • Parámetros de diseño (entre ellos la especialización de puestos, la formalización, el intervalo de control, la centralización, la agrupación, los sistemas de planificación y control y los dispositivos de enlace),

    • Aspectos de funcionamiento (cúspide estratégica, núcleo operativo, línea media, estructura técnica, personal de apoyo y flujo de autoridad),

    • Variables de contingencia (edad y tamaño de la organización, tecnología, medio ambiente y poder) .

  • Diseño de la organización:

  • Esta se refleja cuando los administradores construyen o cambian una estructura de organización y cuando los administradores toman decisiones estructurales.

    Es parte de una función mas amplia de organización e incluye el diseño de puestos, la creación de relaciones de autoridad y la provisión de recursos humanos para la organización.

    La estructura de la organización es un mecanismo para ayudar a lograr las metas de la empresa. Por pequeña que sea una organización esta debe comenzar por definir sus objetivos ya sea que sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se quiere que la empresa sobreviva y prospere. Esto requiere una formulación de objetivos y una asignación de responsabilidades. La asignación de responsabilidades es esencial incluso si la organización se compone de un solo hombre, porque el debe distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible.

    El diseño de un nuevo sistema de organización quizás sea el paso mas importante en el proceso de reorganización de una empresa. La construcción de la organización ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa. El empleo del termino ideal no esta referido en el sentido de construir una organización cien por ciento eficiente.

  • PRINCIPIOS DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACION:

  • Unidades de mando:

  • Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, deben asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de dos o mas jefes solo ocasionara fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.

    El concepto de unidad de mando era lógico cuando las organizaciones eran, en comparación, de naturaleza simple. En ciertas circunstancias, todavía sería sabio.

  • Tramo de control

  • Hay un limite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. De tal manera que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

    Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no este sobrecargado, y que este en la posibilidad de atender otras funciones mas importantes.

    La importancia del concepto de tramo no debe ignorarse. Es una determinante fundamental de cuantos niveles hay en una organización y el número de administradores que se necesita. En igualdad de circunstancias, cuanto mas amplio sea el tramo, mas eficiente será el diseño de la organización.

  • División del trabajo:

  • La división del trabajo significa que, en vez de que los individuos realicen todo el trabajo, este se divide en varios pasos con la asignación de la responsabilidad de completar los diversos pasos a individuos específicos. En esencia los individuos se especializan en hacer parte de una actividad en vez de hacer la actividad completa.

    La división del trabajo hace un uso eficiente de la variedad de habilidades que tienen los trabajadores.

    Evolución de la división del trabajo:

    La división del trabajo genera una necesidad de coordinación. Esta división es el más elemental de todos los procesos sociales en los que participa el hombre. Deriva del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores más reducidas y especializadas permite a un grupo de personas, conseguir mejores resultados que en el caso de una sola enfrentándose a todo un trabajo de forma aislada.

    La clara conexión entre especialización y eficacia ha llevado a los fabricantes a intentar una división cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte de una mayor eficiencia, la división del trabajo permite utilizar personas relativamente inexpertas en labores rutinarias y sencillas, lo cual por supuesto ejerce un efecto positivo sobre los costes de mano de obra y capacitación profesionales.

    Objetivos de la división del trabajo

    A través de la división del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera más lógica posible para permitir la especialización tanto de un actividad mental como física. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la ejecución de las funciones.

  • Departamentalización:

  • La departamentalización es una forma práctica de dividir el trabajo en funciones separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el éxito de la gerencia, ya que va a existir una mayor especialización y conocimientos por parte de los trabajadores en el área donde se desenvuelvan.

    Características de la Departamentalización según Fayol:

    De acuerdo con Fayol el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes características:

    Cada departamento trabaja en armonía con los demás, cada departamento, sección y sub sección conoce la parte que le corresponde a la labor común.

    Los programas de trabajo de todos los departamentos y sub secciones se encuentran adaptados a las circunstancias.

    Alternativas para la Departamentalización:

    Es común encontrar una conjugación de diversos tipos de departamentalización expuestos no son suficientes para que a través de ellos mismos, se estructure una organización por cuanto no indican claramente como son establecidas las interrelaciones entre los diversos departamentos, ni cómo deben estar subordinados.

    La departamentalización busca organizar las actividades de una empresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solución ideal, pues la separación de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas de coordinación generalmente de difícil solución.

    Secuencia de la Departamentalización:

    • Listar todas las funciones de la empresa.

    • Clasificarlas.

    • Agruparse según orden jerárquico.

    • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.

    • Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.

    • Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.

    • El tamaño, la existencia y el tipo de la organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades especificas de la empresa, y de las funciones involucradas.

    Tipos de Departamentalización:

    • Funcional:

    Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.

    Un gerente de fabricación podría organizar su planta separando especialistas de ingeniería, contabilidad, fabricación, personal y compras en departamentos comunes.

    La departamentalización por función puede utilizarse en todos los tipos de organizaciones.

    Ventajas:

    • La ventaja principal de la departamentalización según criterios funcionales, además de su lógica intrínseca, es la larga experiencia que existe al respecto. Por otra parte, este sistema al colocar los más altos directivos al frente de los departamentos que realizan las funciones básicas de la empresa, asegura a ésta que la realización de estas funciones será la preocupación permanente de ellos, quienes naturalmente trataran de defender el poder y el prestigio de sus posiciones, de las amenazas de su seguridad por parte de los departamentos de servicios o de los grupos de staff.

    • La especialización ocupacional que mantiene por funciones y por tanto una mayor eficiencia en el uso de los recursos humanos, es otra ventaja de la departamentalización funcional. Otras ventajas son la facilidad de entrenamiento del nuevo personal, y de un estricto control puesto que la responsabilidad por el rendimiento económico de la empresa, se halla localizada totalmente al más alto nivel.

    Desventajas:

    • La posibilidad de que el personal, tales como contadores, expertos en producción y los vendedores, que trabajan en el ámbito de departamentos especializados, pierdan la visión de conjunto de la empresa y que la coordinación entre estos grupos sea difícil de obtener.

    • Otra desventaja, es la responsabilidad por la obtención de utilidades se halla localizada en el directivo de más alto nivel, lo cual puede ser apropiado en el caso de firmas pequeñas, pero que en empresas grandes representa una carga muy grande para una sola persona.

    • No facilita la preparación de personal directivo para ocupar las más altas posiciones, puesto que, responsabilidades administrativas de carácter general, comienzan a encontrarse solamente a nivel de presidente o vicepresidente ejecutivo.

    Ejemplo: Departamentalización funcional:

    • Por Productos:

    Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos.

    La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre si.

    Ejemplo: Departamentalización por productos:

    • Por Territorios:

    También conocido este tipo como geográfica. Este tipo proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fiscalmente y cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y esta disperso en áreas muy grandes, se utiliza principalmente en el área de ventas.

    Ejemplo: Departamentalización por territorios.

    • Por Clientes:

    Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes de forma específica. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes.

    El supuesto adyacente en la departamentalización por clientes es que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltas teniendo especialistas departamentales para cada uno.

    Ejemplo: Departamentalización por clientes:

    • Por Procesos o Equipo:

    Al fabricar un producto el proceso o el equipo que haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si aporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo , etc. ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera.

    Ejemplo: Departamentalización por procesos o equipo.

    • Por Secuencia:

    Este tipo de Departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo.

    Ejemplo: Departamentalización por Secuencia:

  • DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN:

  • Estructura Simple:

  • Se caracteriza mas por lo que no es que por lo que es. No es una estructura elaborada. Si vemos una organización que parece casi no tener estructura, es probable que sea de la variedad simple, con ello queremos decir que es baja en complejidad, con poca formalización, y tiene su autoridad centrada en una sola persona.

    La estructura simple es una organización plana, por lo general una con solo dos o tres niveles verticales, con un cuerpo flexible de empleados y donde casi todos se reportan a un individuo en el que se centraliza la autoridad para la toma de decisiones.

    La estructura simple es la de aplicación mas amplia en pequeños negocios en los cuales el gerente y el propietario son uno y el mismo.

    Los puntos fuertes de la estructura simple son obvios, esta es rápida, flexible, de mantenimiento, de bajo costo y su contabilidad es clara. Una de sus mayores debilidades es que en esencia es aplicable solo a organizaciones pequeñas, cuando se trata de empresas mas grandes, la estructura simple es inadecuada, su poca formalización y alta centralización dan lugar a una sobrecarga de información a niveles altos, a medida que el tamaño crece, la toma de decisiones se hace mas lenta y puede en un momento dado llegar el estancamiento conforme el ejecutivo trata de continuar tomando todas las decisiones. Esto de mane incidental, con frecuencia demuestra ser la causa de la desaparición de muchos negocios pequeños.

    Otra debilidad de la estructura simple es que es riesgosa, todo depende de una persona, un ataque cardiaco al gerente propietario, por ejemplo puede literalmente destruir la información de la organización y el centro de toma de decisiones.

    Ejemplo: Estructura simple de una organización.

  • Estructura Funcional:

  • Reúne en un solo departamento a todos los que se dedican a una actividad o a variar actividades relacionadas entre sí, por ejemplo en una empresa dividida por funciones puede haber departamentos separados para fabricación, para mercado y para ventas.

    Esta estructura es tal vez la forma mas lógica y básica de departamentalización. La usan principalmente las firmas pequeñas que ofrecen una línea limitada de productos porque utiliza eficientemente los recursos especializados.

    Los altos gerentes que quieran utilizar una estructura funcional o agregar un departamento funcional a una estructura existente, tienen que pensar los posibles beneficios en comparación con los costos esperados.

    Ventajas:

    • Apropiada para un ambiente estable.

    • Estimula el desarrollo de pericia.

    • Ofrece colegas a los especialistas.

    • Requiere un mínimo de coordinación interna.

    • Requiere menos destrezas interpersonales.

    Desventajas:

    • Respuesta muy lenta en organizaciones muy grandes.

    • Causa cuellos de botella debido al desempeño de las labores en secuencia.

    • Menos innovadora, tiene una perspectiva mas estrecha.

    • Puede crear conflictos por prioridades de producto.

    • Se concentra en las subtareas.

    'Organizaciónes'
    Ejemplo: Organigrama funcional de una compañía manufacturera:

  • Estructura Divisional:

  • Las compañías grandes que producen muchos artículos, se organizan con esta estructura. En algún punto el tamaño mismo y la diversidad de productos hace demasiado difícil servir a los departamentos funcionales. Cuando la departamentalización se hace demasiado compleja para la estructura funcional, la alta gerencia crea divisiones semiautonomas, cada una de las cuales diseña produce y mercadea sus propios productos.

    Una organización divisional puede seguir uno de estos tres patrones principales:

    • Es la división por producto cada departamento es responsable por un producto o una familia de productos relacionados entre sí.

    • En la división geográfica se reúnen en un departamento todas las actividades realizadas en la región donde la unidad lleva a cabo sus tareas. Esta disposición es lógica cuando es preciso ubicar una planta tan cerca como sea posible de su fuente de materias primas.

    • La división por clientes ocurre cuando una unidad vende la mayor parte de sus productos o todos ellos a una clase particular de clientes

    Ventajas:

    • Adecuada para cambio rápido.

    • Permite alta visibilidad del producto.

    • Permite concentración total en las tareas.

    • Define claramente las responsabilidades.

    • Permite el procesamiento paralelo de tareas múltiples.

    Desventajas:

    • Fomenta la política en la asignación de recursos.

    • No fomenta la coordinación de actividades.

    • Restringe la solución de problemas a las necesidades de las tareas.

    • Permite que declinen las competencias a fondo.

    • Crea conflictos entre tareas y prioridades.

    Ejemplo: Estructura organizacional:

  • Estructura Matricial:

  • En este tipo de estructura los empleados tienen dos jefes, es decir, que están bajo una doble autoridad.

    Las organizaciones de matriz se desarrollaron primero en la industria del espacio y lo que les dio el impulso inicial fue una exigencia del gobierno que quería contar para cada programa o proyecto con un solo gerente que fuera responsable por la ejecución y progreso del proyecto que compartiría la autoridad con los jefes de los departamentos técnicos o funcionales ya existentes.

    Davis y Lawrence esbozan cuatro fases de evolución matricial:

    • Fase I: La Pirámide tradicional: en la cual el mando esta unificado en el mas alto nivel.

    • Fase II: Cubierta temporal: en la cual se crean equipos de proyecto solamente para necesidades especiales inmediatas

    • Fase III: Cubierta permanente: en la cual los equipos de proyecto se conservan para fines que continúan.

    • Fase IV: Matriz madura: en la cual las dos dimensiones de estructura son permanentes y están equilibradas y el poder lo tienen por igual un gerente funcional y un gerente de proyecto.

    Ventajas:

    • Da flexibilidad a la organización.

    • Estimula la coordinación interdisciplinaria.

    • Compromete, estimula y motiva a las personas.

    • Desarrolla las destrezas de los empleados.

    • Deja en libertad a la alta administración para planear.

    Desventajas:

    • Existe riesgo de crear un sentimiento de anarquía.

    • Fomenta luchas por el poder.

    • Puede llevar a mas discusión que acción.

    • Exige destrezas interpersonales.

    • Es costosa de ejecutar.

  • Estructura Sectorial:

  • Esta estructura fue introducida a finales de los setenta por General Electric y se caracteriza por que crea entidades industriales por medio del agrupamiento de visiones en clasificaciones industriales comunes bajo la dirección de un gerente sectorial. En términos estructurales, esto crea un nivel adicional entre gerentes divisionales y funcionarios ejecutivos de la corporación.

    Aun cuando la estructura sectorial agrega otro costoso nivel de administración a los rangos superiores de una organización, ofrece varios puntos a favor. Reduce el tramo de control al nivel mas alto. Dota a los altos gerentes mayor tiempo para la planeación estratégica. Las posiciones administrativas sectoriales proveen de un excelente entrenamiento para los puestos altos en la organización. En las grandes organizaciones, la estructura sectorial crea un cero corporativo por cada una de las principales industrias en las que opera la organización. Por ultimo, la estructura sectorial es un mecanismo eficaz de coordinación para conjuntar productos o servicios compatibles de las diferentes divisiones corporativas.

  • Estructura de Conglomerado:

  • Los componentes de un conglomerado buscan suavizar los ciclos de auge y contracción a los cuales las organizaciones de una sola industria son susceptibles.

    La estructura de conglomerado puede también brindar las ventajas de la comunidad de recursos que no pueden gozar las unidades de la organización que operan en forma separada, debido a que una organización grande puede proveer capital financiero, capacidad de planeación estratégica y experiencia administrativa a sus compañías en operación, de las cuales muchas carecerían si fuesen independientes.

    La estructura de conglomerado alcanzo su mas alta popularidad en los años sesenta. Lo mas grande se consideraba lo mejor y el crecimiento a través de la diversidad fue percibido como una manera de minimizar la dependencia de la organización de su ambiente. Por desgracia, para muchas organizaciones que siguieron dicha estrategia, esta no funciono como se suponía. La administración se encontró a si misma, muy frecuentemente tratando de coordinar compañías tan diversas que, entre mas grandes se tornaban, mayores eran las diseconomías de escala que alcanzaban.

    Muchos conglomerados abarcaron demasiado (tanto en recursos financieros como administrativos) y se encontraron utilizando gran parte de los años setenta deshaciéndose de sus compañías operantes.

  • Organización de la teoría Z:

  • Consiste en la adaptación a las condiciones estadounidenses de prácticas administrativas japonesas selectas. Este enfoque es practicado por compañías como IBM, Hewlett-Packard y la muy diversificada compañía Dayton-Hudson, especializada en el comercio detallista. Una de las características tipo Z, tal como lo ha explicado el profesor William Ouchi, es el énfasis en las habilidades interpersonales necesarias para la integración grupal. Pero a pesar del énfasis en la toma grupal de decisiones, la responsabilidad sigue recayendo en el individuo (lo que difiere enormemente de la práctica japonesa, la cual insiste en la responsabilidad colectiva) también se hace énfasis en relaciones informales y democráticas basadas en la confianza. Aun así, la estructura jerárquica permanece intacta, como lo ilustra el caso de IBM, donde el comportamiento corporativo esta sujeto no solo a metas, sino también a autoridad, reglas y disciplina.

    La clave de las organizaciones de Teoría Z es el empleo a largo plazo. Los empleados son contratados con la intención de que el compromiso sea permanente. En lugar de contratar y despedir personal conforme al ciclo económico se hacen ajustes para estabilizar la fuerza de trabajo. En buenas épocas no hay que contratar personal nuevo, los empleados trabajan tiempo extra. Si la carga de trabajo es demasiado pesada y no se considera que el aumento en el negocio sea permanente, el trabajo extra se subcontratará a otras empresas. En tiempos malos, en lugar de despedir trabajadores, se acorta la semana de trabajo.

  • DISEÑO DEL TRABAJO:

  • La especialización:

  • Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 años, afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.

    El trabajo se realizará fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras mas especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será la eficiencia y destreza.

    Ventajas:

    • Mayor Productividad.

    • Adquirir destrezas por parte de los empleados

    • Facilidad al realizar solo una actividad.

    Formas de ver el grado de especialización de un oficio:

    • Por profundidad del oficio entendemos el grado en que el individuo puede controlar su trabajo.

    • Por extensión del oficio entendemos el número de operaciones distintas que este requiere y la frecuencia en que ha de repetirse el ciclo de trabajo.

  • Diseño del puesto de trabajo:

  • Se refiere a la manera en que se combinan las tareas para formar puestos completos. Posee las siguientes características:

    • Algunos trabajos son rutinarios, porque las tareas son estandarizadas y repetitivas; otros son no-rutinarios.

    • Algunos requieren un gran número de habilidades variadas y diversas, otros son de alcance limitado.

    • Algunos trabajos restringen a los empleados al requerir que sigan procedimientos muy precisos; otros permiten a los empleados una libertad considerable en como hacen su trabajo.

    • Otros son realizados con mas efectividad por grupos de empleados que trabajan como equipo, mientras que otros mas son realizados por individuos que actúan en forma esencialmente independiente

  • Agrandamiento del puesto de trabajo:

  • Expande los puestos en forma horizontal. Aumenta el alcance del puesto; esto es, aumenta el número de operaciones diferentes requeridas en un trabajo y la frecuencia con que el ciclo de trabajo se repite.

    Al aumentar el número de tareas que un individuo desempeña, el agrandamiento del trabajo incrementa el alcance del puesto, o diversidad del puesto.

  • Enriquecimiento del trabajo:

  • El enriquecimiento del trabajo expande a los puestos en forma vertical. Aumenta la profundidad del puesto, lo que esto significa es que el enriquecimiento del trabajo permite al empleado un mayor control sobre su trabajo, se le permite asumir algunas de las tareas típicas de su supervisor: planeación, ejecución y evaluación del trabajo.

    Las tareas en un trabajo enriquecido deberían permitir a los trabajadores realizar una actividad completa con libertad, independencia y responsabilidad incrementadas y suministrar retroalimentación de manera que los individuos puedan evaluar y corregir su propio desempeño.

  • Rediseño del trabajo:

  • Se refiere a la modificación de puestos específicos o de grupos interdependientes de puestos, con el propósito de aumentar tanto la calidad de la practica laboral de un empleado como la productividad del durante el empleo regular.

    Opciones individuales de rediseño:

    La primera serie de opciones trata del rediseño individual de tareas. Entre las opciones individuales de rediseño, que los administradores pueden querer tomar en cuenta, están la rotación de puesto, los módulos de trabajo, el enriquecimiento del trabajo y el enriquecimiento del puesto.

    CONCLUSIONES

    • Es de suma importancia que exista la organización dentro de cualquier empresa existente, para que esta pueda dividirse adecuadamente entre sus miembros.

    • Los fundamentos de la organización nos han demostrado que tan importante es organizar, así mismo nos indica claramente que tipos de estructura existen y así poderlas aplicar en un futuro en nuestra vida profesional dentro de alguna organización, aplicándolos mediante el diseño de la organización, tomando en cuenta los principios del mismo los cuales son claros para poder establecer una estructura correcta y eficaz para la organización.

    • Respecto al diseño del trabajo podemos mencionar que comprendimos que la especialización y la división del trabajo es una de las claves para que las organizaciones logren un alto nivel de producción, dicha producción no solo aumentara en volumen sino también aumentara en calidad debido a que si un trabajador solamente realiza una tarea, a través de los días será un perfeccionista en la misma tarea. Así mismo hemos comprendido como realizar un perfecto diseño de puestos de trabajo y el agrandamiento de los mismos, lo cual lograría que los trabajadores se sientan cómodos y con ello rindan un poco mas.

    • Esperamos que el presente trabajo de investigación logre cumplir con los requerimientos establecidos por el catedrático y así poder cumplir con esta parte importante del curso, que es la investigación y enriquecimiento de conocimientos sobre el Trabajo en la Organización.

    BIBLIOGRAFIA

    • Administración Teoría y Práctica, Stephen P. Robbins.

    • Administración, James Stoner.

    • Administración, Ed. Prentice Hall.

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    'Organizaciónes'

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