Organizaciones modernas

Organización de empresas. Amitai Etzioni. Modelo clásico, de relaciones humanas y enfoque estructuralista. Burocracias. Weber. Autoridad. Estructura burocrática. Racionalidad

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Etzioni “Organizaciones Modernas”.

Capítulo I. RACIONALIDAD Y FELICIDAD: EL DILEMA DE LA ORGANIZAZIÓN.

Nuestra sociedad es una sociedad organizacional.

En contraste con las sociedades primitivas, la moderna ha dado un alto valor moral a la racionalidad, la efectividad y la eficiencia. La civilización moderna depende en gran parte de organizaciones como de la forma más racional y eficiente que se conoce de agrupación social.

Las organizaciones no son una invención moderna; no obstante, la sociedad moderna tiene más organizaciones que satisfacen mayor variedad de necesidades sociales y personales, que incluyen mayor proporción de los ciudadanos y afectan a un segmento más amplio de sus vidas.

Por último, la organización moderna (OM) es gralmente más eficiente que la antigua o la medieval. Los cambios en la naturaleza de la sociedad han hecho que el medio social acepte de mejor gana las O, y el arte de la planeación, la coordinación y el control se han desarrollado con el estudio de la administración.

Este aumento de la amplitud y racionalidad de las organizaciones no se ha realizado sin costo social y humano. Mucha gente que trabaja para O se siente profundamente frustrada y enajenada a consecuencia de su trabajo. La O, en vez de convertirse en servidor obediente de la sociedad, se vuelve a veces su amo (aunque todo el mundo está de acuerdo en que los efectos indeseables no superan a los considerables beneficios de las O.

No todo lo que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la felicidad reduce la eficiencia. Los recursos humanos se cuentan entre los principales medios de que disponen las organizaciones para conseguir sus fines. Gralmente, cuanto menos enajena una organización a su personal, tanto más eficiente es.

Sin O que marchen bien no podría mantenerse nuestro nivel de vida, nuestro nivel cultural ni nuestra vida democrática. Así, pues, hasta cierto grado, la racionalidad de la O y la felicidad humana van de consuno. Pero en toda organización se llega a un punto en el que la felicidad y la eficiencia dejan de sostenerse mutuamente.

El problema de las OM es, cómo construir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mínimo de efectos indeseables y un máximo de satisfacción.

Definiciones de organizaciones.

Las O son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos (Talcott Parsons).

Las O se caracterizan por:

  • La división del trabajo, del poder y de las reponsabilidades de la comunicación, divisiones que han sido deliberadamente planeadas para favorecer la realización de fines específicos.

  • La presencia de uno o más centros de poder que controlan esfuerzos concertados de la O y los dirigen hacia sus fines, estos centros de poder además, revisan continuamente la actuación de la organización y remodelan su estructura para aumentar su eficiencia.

  • Substitución de personal; es decir: que las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a otras.

  • Hay muchos sinónimos del término organización.

    Uno, burocracia, tiene dos desventajas, porque 1) contiene una connotación negativa para el profano, mientras que O es un término neutro. 2) sugiere que la unidad está organizada según los principios de Weber, pero muchas O, incluso modernas no son burocráticas en el sentido técnico, por ej los hospitales que no tienen un centro del que partan las decisiones.

    Otro, organización formal, se refiere a un conjunto de características de las O, pero éste término no se refiere a una organización en cuanto entidad, sino solamente a una parte de ella.

    Otro Institución. Se dice a veces refiriéndose a ciertos tipos de organizaciones (muy diferentes entre sí).

    Por lo tanto para evitarse confusiones el término a utilizar será organización.

    El término organizaciones debe utilizarse para referirnos a: las unidades planeadas, estructuradas deliberadamente para la consecución de fines específicos, prescindiendo totalmente de las organizaciones sociales.

    Capítulo II. EL FIN DE LA ORGANIZACIÓN. ¿SEÑOR O SIERVO?

    Los fines de las O sirven muchas funciones. Proporcionan orientación para describir un futuro estado de los asuntos que la O intenta realizar.

    Los fines establecen líneas de guía para la actividad de la O. También constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la O y de su propia existencia. También sirven como patrones mediante los cuales los miembros de una organización y los extraños a ella pueden apreciar el éxito de la O; es decir su efectividad y eficiencia.

    Las O son unidades que persiguen fines específicos; su misma razón de ser es el servicio de estos fines.

    En algunos casos, las O disminuyen el servicio a sus fines iniciales para satisfacer las necesidades adquiridas, en vez de ajustar el servicio de sus necesidades adquiridas al de sus fines. A veces, las O llegan hasta el punto de abandonar sus fines primitivos y perseguir otros más adecuados a las necesidades de la organización, por ello la O se convierte en siervo más que en el señor de la misma.

    Naturaleza de los fines de la Organización.

    Fin de una O es el estado de cosas deseado que la O pretende realizar. La O puede alcanzar o no esta imagen deseada de lo futuro. Pero si el fin se alcanza, deja de ser una imagen guiadora de la O y se asimila a ésta o a su medio. Un fin nunca existe; es un estado al que aspiramos, no que tenemos.

    El fin de la O es el futuro estado de cosas que la O colectivamente intenta alcanzar.

    ¿cómo se determina lo que es el fin de una O? Los que en ella intervienen pueden actuar como informantes, pero debemos distinguir cuidadosamente sus fines personales de los fines de la colectividad. Debe preguntarse a los participantes lo que ellos consideran como fin de la O, distinto del propio o de los que ellos piensan que la O debería perseguir.

    Especialmente reveladoras son aquellas situaciones en las que la distribución del potencial humano y de los recursos materiales sugieren claramente una dirección distinta a la expresada por los informantes. (ej un hospital donde su busca curar pero hay 5 médicos para 5000 pacientes).

    Hay por lo menos dos razones por la cuales la cabeza de una O puede sostener que ésta aspira a determinados fines que de hecho difieren de los que en realidad persiguen:

  • la dirección puede no darse cuenta de la discrepancia; la verdadera situación se le oculta.

  • Los jefes de O manifiestan con plena conciencia finalidades que difieren de las realmente perseguidas, porque disfrazando así éstas se la sirve mejor. De esta manera, una O cuya finalidad real es el lucro puede beneficiarse si pasa por ser una organización educativa no lucrativa.

  • El investigador definirá como fines reales de la O aquellos estados futuros hacia los que se dirigen la mayoría de los medios de la O y de los ppales compromisos de los que intervienen en ella, y que, en casos de conflicto con fines establecidos, pero que disponen de pocos recursos, tienen una clara prioridad.

    Los fines son, siempre intencionales; la diferencia se da entre las intenciones establecidas y las reales.

    Cómo se establecen los fines

    De un modo virtual, todas las O tienen un órgano formal, explícitamente reconocido, a veces legalmente especificado, para establecer los fines iniciales y para reformarlos. En ciertas O los fines se establecen de manera formal por votación de los accionistas; en otras por votación de los miembros etc.

    En la práctica, los fines se estatuyen frecuentemente en un complicado juego de poder que envuelve a varios individuos y grupos dentro y fuera de la O, con referencia a los valores que orientan la conducta en general y la cta específica de los grupos e individuos relevantes de una sociedad particular.(ej de la fábrica de muebles lucha de poder entre ganancia y calidad)

    Hay muchos factores que intervienen en la lucha para determinar el fin o los fines de una O. entre ellos: Los departamentos o divisiones de una O, las personalidades, las fuerzas circunstantes de la comunidad (la mayor parte de las O son menos autónomas de lo que parecen a primera vista.

    Efectividad, eficacia, y el peligro de la “sobrevaloración”.

    Las O estás construidas de manera que sean las unidades sociales más efectivas y más eficientes.

    La efectividad (efe) real de una O específica viene determinada por el grado en que realiza sus fines.

    La eficiencia (efi) de una O se mide por el monto de los recursos empleados para producir una unidad de producción. La producción está estrechamente relacionada, pero no se identifica, con los fines de la O.

    Aunque la eficiencia y la efectividad tienden a ir de la mano, no siempre van juntas.

    Cuando una O tiene un fin limitado y concreto, es comparativamente fácil medir su efectividad.

    Cuando se trata de O cuya producción no es material, la fijación de su efe es difícil de evaluar. El mismo problema se plantea en lo relativo a la medición de la efi y cptos afines, tales como producción, productividad y costos. Cuando se trata de comparar la efi de dos hospitales (medida a veces por costo por lecho) o de dos escuelas, el cpto se hace más vago; un hospital o una escuela o una iglesia es más efi que otra sólo si produce el mismo producto a un costo inferior, y esta “mismidad” es muy difícil de establecer.

    Atribuir demasiada importancia a algunos indicadores del éxito de la O y no bastante a otros, puede llevar a una distorsión considerable de sus fines y minar la misma efe y efi a que aspira la O. Usar medidas de varios aspectos del producto y acentuar aquellos aspectos que están más cerca de los fines de la O, reduce el problema de la medición del éxito de la misma, aunque nunca consigue eliminarlo.

    La distorsión de fines que surge de la sobrevaloración de algunos aspectos de la producción en detrimento de otros, es una dentro de una categoría más amplia de distorsiones que surgen en las relaciones de las O con sus fines.

    Desplazamiento de fines.

    Otra distorsión surge cuan la O desplaza su fin; es decir: substituye su finalidad legítima por otra para la que no fue creada, para la cual no se le situaron recursos y a la que no reconoce como propia.

    La forma más común de desplazamiento es el proceso por el cual una O invierte la prioridad entre sus fines y medios de una manera que hace de los medios fines y de los fines medios. Las O son instrumentos; han sido creadas para servir una o más finalidades específicas. Pero en el proceso de su formación, de asegurarles recursos y de reclutar personal, se forman grupos de interés que se preocupan más en preservar y construir la O misma que en ayudarla a servir sus propósitos iniciales.

    Estos grupos de interés usan los fines como medios para recoger fondos, para obtener exenciones de impuestos o privilegios en la comunidad; en suma, como medios para sus propios fines. (ej de cómo los fines democráticos de la O eran subvertidos en el movimiento socialista, y se volvían conservadores, otro ej fue el estudio del Ejército de Salvación en Canadá).

    Merton sugiere que la burocracia produce ciertos efectos en las personalidades de sus miembros, que alienta las tendencias a adherirse rígidamente a las reglas y a los reglamentos por sí mismos. Esto puede ocurrir aunque la O alienta formalmente o informalmente la flexibilidad en la aplicación de las reglas como parte de su política y consecuentemente con sus fines.

    Otra forma que puede tomar el desplazamiento fue descubierta por Selznick “el gob de una O, engendra problemas que no están necesariamente relacionados a los fines originales de la O. La cta diaria del grupo acaba por centrarse en torno a problemas específicos y fines aproximativos que tienen primariamente una relevancia interna. Entonces, como estas actividades llegan a consumir una proporción creciente de tiempo y del pensamiento de los participantes, llegan a substituir -desde el punto de vista de la cta real- a los fines profesados.

    La fijación en problemas internos, que señala el autor, hace que la O se vuelva de tal manera sobre sí misma que ya no sirve a los fines establecidos.

    Sucesión, multiplicación y expansión de los fines.

    Semejante en sus fuentes sociológicas y psicológicas, pero completamente distinta desde el punto de la concurrencia de fines, es la tendencia de la O a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han sido realizados o no pueden alcanzarse.

    Sin un fin, la actividad de la Fundación carece de significado para los miembros y de legitimidad para la comunidad.

    La sucesión de fines es más común cuando el servicio del anterior es notablemente falto de éxito, llevando a la O al servicio de un nuevo fin si es que quiere sobrevivir. (ej de la cruz roja).

    De este modo el propio interés de la O puede llevar no solamente a desplazar los fines primitivos por otros secundarios o por medios, sino también a buscar activamente nuevos fines una vez que los antiguos se han realizado, o a adquirir finalidades adicionales.

    Organizaciones con pluralidad de fines.

    Hay O que simultánea y legítimamente sirven a dos o más fines.

    Muchas O con pluralidad de fines tienden a servir a cada uno de ellos separadamente y a todos juntos más efectiva u efectivamente que las O que sirven a un solo fin. Por ej la mayor parte, de los hospitales de alta calidad sirven 3 fines- la terapia, la investigación y la enseñanza.

    Hay varias razones internas por las cuales las O de fines Múltiples (FM) tienden a ser más efectivas que las de finalidad única:

  • el servir a un fin a menudo favorece el servicio prestado a otro.

  • Tienen mayor atractivo para el reclutamiento que las de finalidad única, en parte porque la calidad superior se asocia con el servicio múltiple.

  • Mientras muchos individuos prefieren tratar exclusivamente con un servicio, otros encuentran más atractiva la combinación de dos servicios porque les permite satisfacer mayor variedad de sus necesidades personales.

  • Sin embargo, hay límites a la capacidad de la O para servir FM. La pérdida de efectividad parece tener lugar cuando todas las O de una categoría específica son de FM. La efectividad se eleva al máximo cuando hay tanto O de FM como de fin único en la profesión, por permitir a ambos tipos de personalidades encontrar el empleo adecuado a sus capacidades y a sus necesidades psicológicas.

    Dentro de las O de FM son inevitables ciertos tipos de conflicto. Los diversos fines hacen a veces a la O demandas incompatibles. Puede haber conflictos acerca de la cantidad de medios, tiempo y energía que debe destinarse a cada finalidad.

    Además servir a una pluralidad de fines puede crear tensiones en el personal.

    Existe también el peligro de que un fin a veces más importante se subordine completamente a otro, de manera que ya no le sirva con efectividad. En resumen, las O de FM tienen sus propias tensiones importantes que derivan en parte de las mismas características que las hacen, teniendo en cuenta todo, más efectivas que las de finalidad única.

    Modelos de fines y modelos de sistema.

    Es común para un profano medir una O con referencia a su fin o fines; la cuestión más comúnmente formulada acerca de las O es ¿hasta dónde llegó en el logro de sus propósitos?. Este enfoque esconde dos trampas potenciales. En primer lugar, tiende a dar a los estudios de las O un tono de criticismo social más bien que de análisis científico. La baja efectividad es una característica general de las O. Los fines, como unidades simbólicas, son ideales más atractivos que la realidad alcanzada por la O, por lo cual siempre puede decirse que ésta es un fracaso. Este enfoque es válido solamente desde el punto de vista del investigador. Este modelo de finalidad define el éxito como una realización completa o al menos sustancial del fin de la O.

    El enfoque de modelo de finalidad no es el único medio de valorar el éxito de una O. Más bien que comparar las O existentes con al ideal de lo que podrían ser, podemos apreciar sus actuaciones en relación una con otra. No diríamos simplemente que en la práctica todas la O son oligárquicas; antes bien, intentaríamos determinar cuáles son más o menos oligárquicas que las otras. El análisis comparativo de las O sugiere la alternativa de otro enfoque al que nos referimos como modelo de sistema. Constituye una exposición de las relaciones que deben existir para que una O actúe.

    Usando el modelo de sistema podemos ver una distorsión básica en el análisis de las O que no es visible o explicable desde la perspectiva de la valoración modelo de fines. Éste último enfoque espera que la efectividad de la O aumente al asignarle más medios a los fines de la O. El modelo de sistema en cambio, lleva a la conclusión de que lo mismo que pueden situarse demasiado pocos recursos para alcanzar los fines de la O, así también pueden situarse dichos recursos en exceso.

    El modelo de sistema reconoce que la O resuelve ciertos problemas distintos de los comprendidos directamente en la consecución de un fin, y que la excesiva preocupación por este último puede dar lugar a una atención insuficiente a otras actividades necesarias de la O y a una falta de coordinación entre actividades finalísticas inflacionadas y las no finalísticas, a las que se les ha quitado interés.

    El modelo de sistema es más exigente y costoso cuando se utiliza para la investigación. El modelo de finalidad requiere que el investigador determine los fines que la O persigue, y nada más. Si se eligen los fines estatuidos, esto resulta fácil. Los fines reales, los que la O de verdad persigue, son más difíciles de establecer.

    Una teoría de la O bien desarrollada incluirá exposiciones de los requisitos funcionales (los requisitos que deben cumplirse para que funcione) que deben llenar los varios tipos organizacionales. Así como los seres humanos tienen diferentes necesidades, así las O requieren diferentes cosas para operar con éxito.

    Georgopoulos y A. S. Tannenbaum en un estudio de la efectividad de la O distinguen explícitamente entre el enfoque de finalidad y de sistema para el estudio de la efectividad. En vez de centrarse en los fines de las O de distribución que estudian, los investigadores construyen tres índices, cada uno de los cuales mide un elemento básico del sistema:

  • La productividad de la planta,

  • La tensión interna indicada por la incidencia de tensión y conflicto entre los subgrupos de la O y

  • Flexibilidad de la O, definida como la habilidad para ajustarse al cambio externo o interno.

  • Patrones de supervivencia y patrones de efectividad.

    Un patrón-sistema constituye una exposición de las relaciones que, si existen realmente, permitirían a una O mantenerse y actuar.

    Hay dos subtipos ppales de patrones de sistema:

    • Patrón de supervivencia: un conjunto de requisitos que, si se cumplen, permiten al sistema existir. En semejante patrón, cada relación especificada es un prerrequisito para el funcionamiento del sistema; si se suprime alguno de ellos el sistema deja de trabajar. Dicho patrón no registraría cambios significativos en las operaciones de la O; solamente pregunta si se cumplen los requisitos básicos de la O.

    • Patrón de efectividad: define un esquema de interrelaciones entre los elementos del sistema que lo haría más efectivo en el servicio de un fin dado, comparando con otra combinación de los mismos o de similares elementos. El uso de este patrón valora los cambios ocurridos en la O y cómo afectan a su capacidad para servir sus fines, comparándola con su estado anterior o con otras O de su clase.

    Cap V. BUROCRACIAS: ESTRUCTURA Y LEGITIMACIÓN.

    Weber se preocupaba mucho de la distribución del poder entre los estamentos de la O en la estructura burocrática, y esto representa el elemento “formal” de su obra.

    El problema central de la O: cómo controlar a los participantes de manera que se eleve al máximo la efectividad y la eficiencia y se reduzca al mínimo la insatisfacción que produce esta misma necesidad de control.

    Legitimación y autoridad.

    Las O que Weber designa como burocracias (B), establecen normas y necesitan hacerlas cumplir; tienen reglas y reglamentos y emiten órdenes que deben ser obedecidas si las O han de funcionar efectivamente. Hasta cierto grado, la O puede descansar en su poder para hacer que los participantes obedezcan. Es decir, puede usar algunos de sus recursos para recompensar a aquellos que siguen las reglas y castigar a aquellos que no lo hacen. Semejante disciplina no requiere que el que recibe la orden esté de acuerdo con ella y no la acepte como moralmente justificada. Puede cumplir una orden para evitar la pérdida de dinero o prestigio y para aumentar su renta o posición. Hasta cierto punto, la O puede mantener la disciplina manejando diversas recompensas y sanciones a fin de asegurar el máximo de contento y el mínimo de decepción.

    El ejercicio de poder, sin embargo, tiene mayor limitación: mantiene al súbdito, en cuanto se conforma, enajenado.

    Por otra parte, cuando el ejercicio de poder es considerado legítimo por sus súbditos, es decir, cuando las órdenes emanadas o las reglas establecidas se conforman con los valores a los que están sometidos los súbditos, la obediencia será más profunda y más efectiva. El súbdito “interiorizará” las reglas. Encontrará la disciplina menos enajenadora y continuará cumpliendo las reglas y las órdenes cuando el poder de la O se debilite o incluso falte.

    El estudio de Weber acerca de la legitimación introduce una dimensión nueva en el estudio de la O:

    Emplea la palabra poder para referirse a la capacidad de inducir a la aceptación de órdenes.

    Legitimación para referirse a la aceptación del ejercicio del poder porque está de acuerdo con los valores sostenidos por los súbditos.

    Autoridad para indicar la combinación de ambas; es decir: el poder que se considera legítimo.

    Tipología de la autoridad de Weber.

    La tipología de la autoridad de Weber se basa en las fuentes y en la clase de legitimación empleada más bien que en los tipos de poder aplicados.

    Se refiere a la autoridad como:

    • tradicional: cuando los súbditos (s) aceptan las órdenes de los superiores por considerarlas justificadas basándose en que esa es la forma en que las cosas se han hecho siempre.

    • Racional-legal, o burocrática, cuando los s aceptan un reglamento como justificado porque está de acuerdo con una serie de reglas más abstractas que ellos consideran legítimas, y de las cuales se “deriva” el reglamento.

    • Carismática: en la cual los s aceptan las órdenes de un superior en cuanto justificadas a causa de la influencia de su personalidad, con la cual ellos se identifican.

    La clasificación weberiana de la autoridad puede aplicarse por lo menos en 3 niveles.

  • Puede aplicarse al nivel social, comparando las sociedades tradicionales, burocráticas y carismáticas.

  • Pueden compararse diferentes clases de unidades sociales según el tipo de autoridad base.

  • Finalmente puede utilizarse la caída para caracterizar relaciones entre súbditos individuales y sus superiores dentro de una organización dada.

  • Además en estructuras sociales distintas tienden a surgir deferentes relaciones de autoridad

    Weber sugiere que para ser efectiva y eficiente como instrumento de una O, una estructura de O moderna requiere una autoridad burocrática. Las relaciones carismáticas carecen de una división sistemática del trabajo, de especialización o de estabilidad. De ahí que las burocracias sean las unidades sociales más adecuadas para la organización racional moderna.

    Weber se da cuenta de la fragilidad de la estructura racional. Para que esta sea efectiva exige una clase especial de legitimación, racionalidad y estrechez de alcances. Pero la capacidad de aceptar órdenes y reglas como legítimas; cuando repugnan a los propios deseos exige un nivel de abnegación difícil de mantener. Por eso las OB tienden a caer o en la dirección carismática o en la tradicional, donde las rel de disciplina están menos separadas de otras más “naturales, más “cálidas”. Además, la capacidad de abnegación que la O racional exige no puede desarrollarse en ella; depende de las relaciones sociales más amplias que existen en la familia tradicional o en el movimiento carismático.

    Estructura burocrática (EB).

    Aspectos que la hacen una estructura altamente racional:

  • “Una O continua de funciones oficiales ligada por reglas” facilitan la estandarización y la igualdad en el tratamiento de muchos casos. Estas ventajas son imposibles si cada cliente es tratado como un caso único.

  • “Una esfera específica de competencia. Esto implica:

    • una esfera de obligaciones para realizar funciones que han sido señaladas como parte de una división sistemática del trabajo,

    • proveer el titular de un cargo de la autoridad necesaria para desempeñar estas funciones, y

    • que los medios necesarios de compulsión estén claramente definidos y su uso sometido a condiciones definidas. O sea, que es esencial a una O racional una división sistemática del trabajo, los derechos y el poder.

  • “La O de oficinas sigue el ppio de la jerarquía; es decir: cada oficina inferior está bajo el control y la supervisión de una superior”.

  • “las reglas que regulan la cta de una oficina pueden ser reglas técnicas o normas. El dominio de la capacidad técnica y su conocimiento son la base sobre la cual se concede la legitimación.

  • “Es cuestión de ppios que los miembros del equipo administrativo estén totalmente separados de la propiedad de los medios de producción o administración.

  • Los recursos de la O han de estar libres de cualquier control exterior y los cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular.

  • “Los actos administrativos, las reglas y las decisiones se formulan y se registran por escrito. Weber acentúa la necesidad de mantener una interpretación sistemática de las normas y una imposición de las reglas, que no puede mantenerse por la comunicación oral.

  • Weber señala que los oficinistas deben ser compensados con salarios y no recibir pagos de los clientes para asegurar que su orientación primaria hacia la O, sus normas y sus representantes. Además, promoviendo sistemáticamente a los oficinistas, canalizando sus ambiciones proporcionándoles carreras, y recompensando a los que sean leales, la corporación reforzará su compromiso.

    La elevada racionalidad de la estructura B es frágil; necesita ser constantemente protegida contra las presiones externas para salvaguardar la autonomía requerida si se la quiere mantener estrechamente enderezada a sus fines y no a otros.

    Dirección no burocrática.

    Las reglas que Weber específica se refieren a las relaciones entre los burócratas; es decir: los que forman el cuerpo administrativo de la jerarquía y estructura de la O. Pero indica Weber, las O no tiene dirección burocrática. Aunque el Burócrata sigue las reglas, la dirección es quien las establece; aunque el cuerpo administrativo sirve a los fines de la O, la dirección es la que decida qué fines han de ser servidos; aunque los burócratas son designados, la dirección a menudo es elegida o hereda su posición. Presidentes, gabinetes, consejos de administración y reyes son típicas cabezas no burocráticas de OB.

    Estas direcciones desempeñan una importante función ayudando a mantener el compromiso emocional con la racionalidad. La identificación con una persona, un jefe de la O proporciona la palanca psicológica que refuerza el compromiso con las reglas de la O, proporcionando una imagen más concreta y “cálida” con la cual es fácil identificarse.

    Weber consideraba a algunas burocracias como surgidas históricamente de movimientos carismáticos.

    Crisis de sucesión.

    Según el modelo de Weber, el compromiso racional de inferiores con los superiores y con la O en gral, hace “prescindibles” a los participantes individuales de rango superior. Los compromisos son con el cargo, no con su titular, y por eso deben ser fáciles de transferir. Solamente la marcha o la muerte de la cabeza no burocrática de una O, la única persona con la cual los compromisos son personales antes que burocráticos, implica una importante crisis para la organización.

    Incluso las diferencias claramente delimitadas entre un sucesor y un predecesor se cree que son fuente de dificultades.

    La crisis de sucesión no debe considerarse como una simple pérdida de efectividad de la O, una crisis de la cual ha de recobrarse la O. En realidad, el período de sucesión es con frecuencia el punto en que se introducen las innovaciones necesarias para contrarrestar el deterioro anterior de la O, o para defenderse del desafío al que se enfrenta durante el período sucesorio.

    Algunas observaciones críticas.

    En un examen crítico del modelo de Weber señalábamos que:

  • los jefes genuinamente carismáticos surgen dentro de los puestos “capitales” establecidos, dotan de nuevo a la O de legitimidad, de manera que su reinado aumenta en vez de despreciar su acervo. En otras palabras: una sociedad o una O puede ser rejuvenecida sin ser desbandada.

  • La aguda distinción entre los tres modos de autoridad y estructura social es exagerada. En realidad, hay muchos tipos mixtos.

  • Una O puede cambiar de una estructura más burocrática a una más carismática, y luego a una más burocrática (ej del ejército en tiempos de paz y de guerra).

  • Además, la aparición de jefes de cualidades carismáticas no está limitada a los altos puestos de la O. oficiales de combate de graduación inferior, sacerdotes del bajo clero y profesores de universidades ocasionalmente patentizan gran cantidad de carisma personal.

  • Cap VI. CONTROL Y JEFATURA DE LA ORGANIZACIÓN.

    Es evidente la tensión entre las necesidades de la O y las de los participantes -entre efectividad, eficiencia y satisfacción- en el campo del control de la O. Las dos series de necesidades se apoyan mutuamente.

    El éxito de una O depende en gran parte de su capacidad de mantener el control de los que participan en ella.

    Todas las unidades sociales controlan a sus miembros; pero en las O el problema del control es específicamente agudo. Las O en cuanto unidades sociales que sirven finalidades específicas son unidades sociales artificiales. Están planeadas, estructuradas deliberadamente; revisan constantemente sus actuaciones y se reestructuran a sí mismas de acuerdo con ello. Las O requieren una distribución formalmente estructurada de recompensas y sanciones para apoyar la obediencia a sus normas, reglamentos y órdenes.

    Para desempeñar esta función de control, la O debe distribuir sus recompensas y sanciones según la actuación, de manera que aquellos cuya actuación se ajusta a las normas de la O sean recompensados, y aquellos cuya actuación se desvíe de ellas sean castigados.

    Clasificación de los medios de control.

    Los medios de control aplicados por una O pueden clasificarse en 3: Física, material o simbólica.

    • El físico afecta al cuerpo. El control basado en medios físicos se designa como poder coercitivo.

    • Las recompensas materiales consisten en bienes y servicios. La concesión de símbolos (por ej dinero) que permitan adquirir bienes y servicios se clasifica como material, porque el efecto sobre el que los recibe es similar al de los medios materiales. El uso de los medios materiales con fines de control constituye el poder utilitario.

    • Son símbolos normativos, los de prestigio y estimación; y símbolos sociales, los de amor y aceptación. El uso de símbolos con fines de control corresponde al poder normativo, normativo-social o social. El poder normativo se ejerce por aquellos que ocupan rangos superiores para controlar directamente los rangos inferiores. El poder normativo-social se usa indirectamente, como cuando un superior apela a los iguales de un subordinado para controlarlo. El poder social es el poder que los iguales ejercen sobre otros.

    El uso de varias clases de medios con fines de control de poder tiene diferentes consecuencias en la naturaleza de la disciplina obtenida. El uso del poder coercitivo es más enajenador para aquellos sometidos a él que el uso del poder utilitario, y el uso de éste más enajenador que el uso del poder normativo. El poder normativo tiende a engendrar más compromiso que el utilitario, y el utilitario más que el coercitivo. En otras palabras: la aplicación de medios simbólicos de control tiende a convencer a la gente, la de los medios materiales tiende a desarrollar sus intereses en obedecer y el uso de medios físicos tiende a forzarlos a obedecer.

    Al hacer observaciones comparativas, es esencial comparar a los participantes del mismo rango o de diferentes rangos dentro de la misma O.

    Ordenando las O de arriba abajo según el grado en que se acentúa la coerción encontramos campos de concentración, prisiones, instituciones correccionales tradicionales, asilos mentales y campos de prisioneros de guerra.

    Ordenando las O de arriba abajo según el grado en que predomina el poder utilitario, encontramos organizaciones laborales como las fábricas, organizaciones profesionales como las compañías de seguros, los bancos y el servicio civil, y las O militares en tiempo de paz.

    El poder normativo predomina en las O religiosas, e ideológico políticas, colegios y universidades, asociaciones voluntarias, escuelas y hospitales para enfermos mentales.

    No todo tipo de O tiene un esquema predominante de control. Los sindicatos, por ejemplo, caen dentro de cada una de las 3 categorías analíticas.

    La respuesta de los participantes a un particular uso de poder o combinación de poderes está determinada no solamente por ese uso del poder, sino también por las personalidades sociales y culturales de los participantes.

    Un hallazgo capital del análisis comparativo de las O es que las O que se diferencias en la clase de control que usan, y en la enajenación o compromiso que provocan, se diferencian también en su estructura organizativa en muchos aspectos importantes. Entre las diferencias estructurales ocupan el 1er plano las de lugar y función de la jefatura.

    Jefatura y control de la organización.

    El poder de una O para controlar a sus miembros se basa en puestos específicos (jefe de departamento), en una persona (hombre persuasivo), o en una combinación de ambos (un jefe de dpto persuasivo). El poder personal es siempre poder normativo; se basa en el manejo de símbolos y sirve para producir adhesión a la persona que manda. El poder por el puesto que se ocupa, por otra parte, puede ser normativo, coercitivo o utilitario.

    Un S cuyo poder deriva ppalmente de su puesto en la O es designado como oficial.

    Un S cuya capacidad de controlar a ptros es ppalmente personal es designado como líder informal.

    Uno que ejerce un poder tanto por su puesto como por su persona es un líder formal.

    Las dos ppales esferas de actividad que una O puede desear controlar son: la instrumental y la expresiva. Actividades instrumentales se refieren a la fuerza de los medios dentro de la O y a su distribución en ella. La minería y la producción son generalmente instrumentales. Actividades expresivas afectan a las relaciones interpersonales dentro de la O y el establecimiento de una adhesión a las normas por parte de los que participan en ella. Reuniones sociales, ceremonias y arengas, son actividades expresivas. Bales y sus colaboradores dicen que es bueno distinguir entre jefes instrumentales y expresivos según la actividad en que destaquen.

    En las O que tienden a usar la coerción extensamente, y cuyos rangos inferiores tienden a ser sumamente enajenados, la prisión tradicional es un ejemplo típico; el control de trabajo para la O y la cta dentro de ella tiende a dividirse entre jefes oficiales e informales. Los guardianes son oficiales, puesto que su poder deriva ppalmente de su posición y es independiente en gran parte de sus cualidades personales.

    Las actividades expresivas en la prisión son controladas casi exclusivamente por jefes reclusos que establecen y hacen cumplir las normas relativas a lo bueno y lo malo.

    Los oficiales de la prisión tienen poco control de estas normas y relaciones. Esta es una de las razones por las cuales los esfuerzos de rehabilitación y el trabajo psiquiátrico no tienen mucho éxito en las prisiones tradicionales mientras no es cambie la estructura básicamente coercitiva.

    El ppal control instrumental de los oficiales es ecológico: incluye mantener a los reclusos en la prisión y asignarlos a las diversas secciones y celdas.

    Cuanta menos coerción se emplea, más influencia se logra sobre la cta de los reclusos, y mayor es la probabilidad de que se desarrolle una jefatura formal. Al aumentar el equipo profesional y reducirse la coerción de estas O cambiando recompensas sociales por castigos físicos, la influencia de los terapeutas en los reclusos crece gradualmente, aunque nunca llega a la de los jefes en O sumamente normativas.

    En O basadas predominantemente en controles normativos, tiende a haber pocos “oficiales” y pocos líderes informales; los líderes formales efectivamente controlan a la mayoría de los que participan en la O.

    El control de las O normativas depende mucho más de las cualidades personales que en las O coercitivas. Los esfuerzos sistemáticos de las O normativas para procurarse una jefatura en los puestos formales, y el altísimo grado de éxito de semejantes esfuerzos, hace menos probable la evolución de líderes informales.

    Los líderes formales en las O normativas tienen menos éxito en el ejercicio del control tanto instrumental como expresivo, aunque se preocupen más de controlar las actividades expresivas.

    Las O religiosas son O normativas típicas. Los hospitales son también O normativas, en cuanto el médico tiene que convencer el enfermo de que siga sus indicaciones.

    El control en las O utilitarias se divide más simplemente entre los oficiales de la O, los líderes formales y los líderes informales de los empleados. Además, la ppal preocupación en estas O es el control instrumental de asuntos tales como la producción y la eficiencia, y no el control de relaciones y normas establecidas por los obreros, en cuanto éstas no afecten negativamente a las actividades instrumentales. El esquema particular de liderato que se desarrolle depende en gran parte del grado relativo de enajenación o compromiso de los empleados.

    En las fábricas en las que los obreros están menos enajenados, y en las O de trabajadores no obreros, la jefatura formal ejerce considerablemente más control, de manera especial sobre las actividades instrumentales.

    Las O normativas parecen ser el único tipo que requiere una jefatura formal considerable para operar, e incluso éstas pueden marchar bien con el control formal de las actividades expresivas y solamente algo de las instrumentales.

    En la O que se estudie o que se quiera examinar hay que:

    En primer lugar, ha de determinarse la naturaleza del poder típicamente empleado por la organización: ¿Es coercitivo, normativo o utilitario?

    Después, ha de establecerse la orientación típica del grupo de participantes observado. ¿Están enajenados o comprometidos?

    Esto puede entonces relacionarse con el lugar de la jefatura dentro de la estructura de poder de la O. ¿Está su lugar en los puestos de la O (formal) o entre los participantes inferiores, que no tienen puestos de poder dentro de la O (informal)? La jefatura de la O ¿Es solamente instrumental, solamente expresiva, o ambas?

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