Organización

Administración de empresas. Estructura. Diseño organizacional. Especialización de trabajo. Departamentalización. Cadena mando

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Estructura vs. Diseño

Estructura

Es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan. Ésta considera, por un lado, la diferenciación (la división del trabajo de acuerdo con las actividades desarrolladas), y por otro, la integración (la coordinación necesaria de dicha división del trabajo). La estructura se visualiza a través del organigrama.

Diseñar implica desarrollar o modificar la estructura de la organización. Para esto se debe tener en cuenta:

  • Especialización del trabajo

  • Departamentalización

  • Cadena de mando

  • Ámbito de control

  • Centralización y descentralización de la toma de decisiones

  • Formalización

El concepto de diseño describe la apariencia de la organización y el proceso de diseño o cambio de diseño (rediseño) de la empresa.

Diferenciación, tipología e integración

Diferenciación

Es la división del trabajo en unidades más pequeñas llamadas tareas; así se consigue que los empleados tengan mayor especialización en c/u de ellas.

La diferenciación se puede clasificar en:

  • Horizontal: división del trabajo en actividades y tareas en el mismo nivel de la organización. A mayor especialización, mayor diferenciación horizontal. Una estructura puede tener una diferenciación horizontal simple o compleja.

  • Vertical: división del trabajo por nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando. El trabajo está dividido por el grado de autoridad que cada persona o autoridad tiene sobre los individuos o sectores que están por debajo de ellos.

A la vez que una organización ejerce la diferenciación debe integrar y coordinar las actividades. Esta coordinación se denomina integración y es la responsabilidad principal de las personas que ocupan puestos directivos.

Factores de integración

Características

Amplitud de control

Nº de subordinados ser supervisados

Centralización

Poder en la toma de decisiones

Formalización

Reglas, reglamentos y procedimientos

Estandarización: de procesos,

Establecimiento de estándares para guiar los

inputs y outputs

procesos y las adquisiciones y decidir las vtas.

Especialización

Surge como consecuencia de la división del trabajo, la cual crea tareas simples y de aprendizaje fácil y rápido. Con la especialización se consigue que los individuos se vuelvan hábiles en una tarea, que la realicen cada vez mejor y más rápido, y ahorra tiempo. También es importante la capacitación de los individuos, ya que el nivel de preparación y habilidades depende del tipo de tarea. Lo que permite la especialización es el aprovechamiento eficiente de los recursos humanos ( de lo contrario, todos los trabajadores deberían desarrollar tanto las actividades simples como complejas); y además se debe tener en cuenta el pago de sueldos y salarios los cuales no serán los mismos para todos, sino que dependerá de que el empleado esté altamente calificado o menos preparado.

A medida que se divide un trabajo en tareas más pequeñas se obtienen resultados adicionales, pero a la vez esto hace que se necesite más gente y capital, lo que genera un aumento en el costo por unidad producida. Entonces, hay que tener en cuenta que se debe especializar hasta el momento en el cual el grado de especialización produzca un costo por unidad mayor a la rentabilidad obtenida.

También puede ocurrir que la especialización no genere rentabilidad cuando aparecen las “des-economías” humanas, provocadas por el aburrimiento, la fatiga, la rotación del personal, el crecimiento del ausentismo, etc. Por eso la manera de lograr la satisfacción de los trabajadores es ampliando el alcance y enriqueciendo el puesto de trabajo. A medida que el tamaño de la organización aumenta, crece la necesidad de la especialización.

Departamentalización

Es la agrupación de las actividades o de los conjuntos de tareas que son similares o que poseen una relación lógica para estar juntas.

Características de la departamentación:

  • En relación directa con el tamaño y la complejidad de las tareas

  • Se da en cualquier nivel jerárquico

  • Es diferente en cada organización

A la hora de agrupar las distintas actividades para poder coordinarlas, es necesario considerar las interdependencias básicas que usan las organizaciones:

  • Interdependencia del flujo de trabajo: tiene que ver con la relación de acuerdo al trabajo. Los procesos relativos al mismo bien o servicio deben mantenerse bajo la misma dirección.

  • Interdependencia de los procesos: la producción de un determinado bien o servicio demanda la realización de diversos procesos (producción, marketing, etc.). La interdependencia de los procesos determina que todas las personas vinculadas a una en particular, deben mantenerse juntos.

  • Interdependencia de escala: agrupar según mi conveniencia y al mismo tiempo ahorrar. Esto estimula la especialización por proceso.

  • Interdependencias sociales: Agrupar a la gente según su personalidad, características en común, etc. Una vez establecidos los criterios para departamentalizar hay que analizar cómo ésta se llevará a cabo en la organización.

Las bases de departamentalización se dividen en dos grupos, que a la vez tienen subdivisiones:

  • Departamentalización basada en las operaciones internas: agrupa teniendo en cuenta las funciones o procesos. Le interesa que todos los especialistas estén juntos, aprendan los unos de los otros y sean supervisados por personas entendidas en el tema.

  • Departamentalización por funciones: lo que la empresa hace normalmente. Las funciones típicas son: finanzas, comercial, producción y administración.

Ventajas:

  • Método lógico y probado a través del tiempo.

  • Los directivos defenderán las actividades básicas de la empresa.

  • Alta especialización y gran eficiencia en el desarrollo del trabajo.

  • Simplifica la capacitación de los trabajadores.

  • Estricto control en la parte alta de la organización.

Desventajas:

  • Si las operaciones están geográficamente dispersas, los individuos de ésas áreas pueden no estar satisfechos.

  • Puede perderse la visión global de la cía.

  • Dificultad para coordinar deptos. distintos.

  • Dificultad de adaptación a los cambios del entorno.

  • Los directivos se vuelven demasiado especialistas y les cuesta desarrollarse en la organización.

  • Departamentalización por proceso: agrupa las actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Nuclea a los individuos necesarios para cada tarea. Sirve tanto para procesar productos como para brindar servicio a los clientes.

Ventajas:

  • Uso de tecnología especializada.

  • Personal con habilidades determinadas.

  • Simplificación de la capacitación.

  • Mayor control por parte de la alta dirección.

Desventajas:

  • La coordinación puede ser trasladada a niveles superiores para su resolución.

  • Dificulta el desarrollo de directivo grales.

  • Responsabilidad concretada en la parte alta de la organización.

  • Departamentalización basada en los resultados: mantiene todos los procesos relacionados con el producto o servicio “bajo el mismo techo”. Permite que los directivos se desarrollen en distintas áreas, se hacen responsables de los resultados obtenidos, piensan en términos de éxito y es más flexible para adaptarse al cambio del entorno. Pero también puede perder la especialización, existe duplicación de costos y gastos en personal e instalaciones.

  • Departamentalización geográfica: para empresas a gran escala o aquellas cuyas actividades se encuentran geográficamente dispersas. Cada área cuenta con su depto. contable, administrativo y financiero, pero no pueden disponer de dinero sin la autorización de la casa central.

Ventajas:

  • Estimula la participación en la toma de decisiones.

  • Mejora la coordinación y comunicación en una zona.

  • Ahorra costos de transporte y plazos de entrega.

  • Favorece el desarrollo de directivos más generalistas.

  • Más adaptables al entorno cambiante.

Desventajas:

  • Se requieren directivos con capacidades y formación o experiencia, lo que hace que los costos sean mayores.

  • La falta de directivos con habilidades limita el crecimiento de la organización.

  • Duplicación de personal y recursos en algunas áreas.

  • La planificación y el control se tornan más complejos.

  • Departamentalización por clientes: se basa en la tipología de clientes a los que sirve, las actividades se agrupan en torno a ellos.

Ventajas:

  • Atienden las necesidades específicas del cliente.

  • El cliente siente que alguien satisface sus necesidades.

  • Adquieren destreza en el área del consumidor.

  • Los directivos aprenden a pensar en términos de éxito.

  • Fácil adaptación a los cambios del entorno.

Desventajas:

  • Duplicación de personal y recursos.

  • Necesidad de contar con directivos que posean capacidades especiales en el área de los clientes.

  • Dificultad de coordinar deptos. basados en clientes u otros factores.

  • Departamentalización por productos: se da en grandes empresas y en aquellas que desarrollan productos múltiples. Se realiza atendiendo a cada uno de éstos y agrupando todo lo relacionado con ellos en un mismo depto. Surge cuando la cía. comienza a crecer y a diversificarse.

Ventajas:

  • Permite al máximo el uso de habilidades especializadas en cada producto.

  • Permite el crecimiento y desarrollo de la organización.

  • Fácil adaptación a los cambios del entorno.

  • Coordinación entre actividades funcionales relacionadas con el producto.

  • Reduce el nivel de responsabilidad.

  • Permite conocer la rentabilidad de cada producto.

  • Desarrolla directivos más generalistas.

Desventajas:

  • Duplicación de personal y recursos, lo que duplica los costos.

  • Planificación y control más exactos.

  • Toma de decisiones y control más estrictos para evitar que la empresa se desintegre.

Organización matricial

Es un tipo de diseño organizacional que trata de maximizar las ventajas y minimizar las desventajas de 2 tipos de departamentalización : funcional y por productos. Los empleados tienen 2 jefes a los cuales responder: el directivo de producto y el de función. Esto puede traer conflictos, ya que en un momento puede plantearse la duda de a quién responder. Para evitar esto, los directivos deben coordinarse de antemano.

La estructura por producto posibilita una rápida respuesta y la estructura por funciones permite hacer economías de escala, lo que optimiza los recursos.

Ventajas:

  • Asignación de responsabilidad a un nivel inferior.

  • Uso de las economías de escala.

  • Rápida respuesta a los cambios del entorno y tecnológicos.

  • Buena cuando la empresa tiene diversidad de productos.

  • Se aprovechan el staff y los especialistas.

Desventajas:

  • Pérdida de tiempo para la coordinación entre ambos directivos.

  • Conflictos cuando los recursos son escasos y ambos directivos deben disputárselos.

  • Se busca dejar todo por escrito para evitar malos entendidos.

  • Doble autoridad.

  • Si la autoridad se desequilibra se producen ineficiencias y ambigüedades de poder.

  • Si el resultado no es el esperado, se dificulta la asignación de la responsabilidad en el nivel gerencial.

Cadena de mando

Cuanto mayor sea la especialización horizontal, más alta será vertical; se necesitan niveles jerárquicos que coordinen todas las actividades, que tengan una visión más amplia como para poder integrar el trabajo individual y hacer que se cumplan los objetivos de la empresa. En la cadena de mando queda claro quién tiene autoridad sobre quién, a quién se le va a rendir cuentas, a quién recurrir cuando se necesita ayuda y quién va a exigir responsabilidad por el trabajo realizado.

Dentro del concepto de mando hay otros 3 relacionados:

  • Autoridad: es el poder institucionalizado que tiene una persona para tomar decisiones, dar órdenes, esperar que los que están debajo cumplan y exigir obediencia.

  • Responsabilidad: cuando los diferentes integrantes de una organización se les da el derecho de realizar algo, también adquieren la obligación de hacerlo y de cumplirlo correctamente.

  • Unidad de mando: establece que cada individuo debe tener un único superior frente al cual responder para garantizar la línea de autoridad. Si se pierde este principio, el empleado puede entrar en conflicto, ya que tendrá que reportar a más de un superior y ajustarse a las demandas de c/u de ellos.

Amplitud de control

Es la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar de manera eficaz y eficiente (grado de control que se tiene sobre las personas).

A la hora de determinar la amplitud de control hay que identificar el nivel jerárquico, debido a que cuanto más se asciende en la escala jerárquica, el número de individuos por supervisar se reduce. Esto se debe a que los directivos no sólo deben interactuarse internamente, además deben realizar tareas en el ambiente externo.

Factores que se deben considerar para tener una amplitud efectiva:

  • Capacitación de los subordinados: cuanto mejor sea la capacitación, preparación y experiencia que tengan los subordinados, menor será el número de relaciones necesarias con su superior.

  • Claridad de la delegación de autoridad: si un gerente delega con total claridad una tarea bien definida, un subordinado bien capacitado podrá llevarla a cabo sin ningún problema, requiriendo el mínimo tiempo y atención del primero. Si esto no sucede o el subordinado no tiene autoridad para realizar la tarea, el gerente deberá dedicar mucho tiempo a supervisar y guiar los esfuerzos de éste, lo que reduce la amplitud de control.

  • Claridad de los planes: si los planes están bien definidos, quienes deben ejecutarlos cuentan con la autoridad suficiente y los empleados entienden lo que se espera de ellos, resultarán operativos y la demanda por parte de los directivos será baja. Pero, si los planes no están bien definidos y los subordinados no calificados deben ponerlos en práctica por sí solos, implica mayor tiempo de los supervisores, lo que reduce la amplitud de control.

  • Uso de estándares objetivos: para asegurar el cumplimiento de la planificación, se deben haber diseñado el sist. de control y los estándares que serán medidos. Si éstos son consistentes, se puede percibir cualquier desviación con facilidad, lo que hace que los gerentes eviten contactos y pérdidas de tiempo.

  • Técnicas de comunicación: no es lo mismo comunicar cada plan de forma verbal que por medio de un manual. En el primer caso, el contacto entre superior y subordinado aumenta, el directivo tiene que transmitir absolutamente todo de forma oral, lo que le resta tiempo y hace que la amplitud de control disminuya. Para evitarlo, muchos directivos usan dispositivos de comunicación como puestos de “asistente de” o personal “staff”. También es importante la claridad en la comunicación, ya que si un empleado duda, volverá a preguntar tantas veces como sea necesario.

  • Cantidad de contacto personal necesario: hay muchas situaciones que demandan el contacto directo ( temas de índole política, estratégica, etc.), esto influye en la cantidad de personas por supervisar. El grado de contacto dependerá del tipo de trabajo que se realice y del nivel jerárquico en el que se encuentre el directivo.

El área de control determina la configuración que tendrá la organización, ya que si son pocos los que informan a cada directivo y la organización tiene un gran tamaño, la estructura tendrá muchos niveles jerárquicos:

  • Estructura alta

  • Larga cadena de autoridad.

  • Canales de comunicación muy largos.

  • Comunicación que se interrumpe con frecuencia.

  • Toma de decisiones que puede tardar mucho.

  • Falta de motivación y estímulo, anulación de la creatividad e imaginación.

  • Rápida comunicación entre superior y subordinado.

  • Control más estricto.

  • Todo está formalizado, por lo que la resolución recae sobre el supervisor.

Por el contrario, las personas que informan a cada directivo son numerosas, la estructura contará con pocos niveles jerárquicos:

  • Estructura plana

  • Corta cadena de autoridad.

  • Canales de comunicación cortos.

  • Comunicación que fluye por jerarquía.

  • Toma de decisiones más rápida.

  • Mayor motivación, estímulos, creatividad e imaginación.

  • La comunicación puede verse disminuida debido a la cantidad de personas que reportan al mismo individuo.

  • Sist. de planificación y control más estrictos.

  • Aumenta el diálogo y la consulta cuando hay que acordar sobre alguna cuestión en particular.

Una estructura plana puede presentar los siguientes problemas:

  • Los directivos se pueden transformar en “cuellos de botella” en cuanto a la toma de decisiones, ya que al estar sobrecargados de info y ser limitada la capacidad de procesamiento de ésta por parte de los individuos puede provocar demoras.

  • Si los sist. de control no son fuertes, éste se puede perder.

  • Para trabajar en organizaciones horizontales, los directivos necesitan contar con una calidad excepcional.

Independientemente de que la estructura sea alta o plana, la organización tiene niveles que presentan los siguientes problemas:

  • Tienen un costo, porque si la estructura es alta existen varios niveles directivos con su gasto asociado; si es plana, habrá menos directivos pero también implican costos: si son de carrera en la empresa, el gasto de entrenarlos, etc.

  • La comunicación se puede ver perjudicada. Si la estructura es alta, son demasiados los niveles por donde debe circular la info. para la toma de decisiones, y se puede producir un filtrado de ella. Si son pocos, se puede generar los cuellos de botella, lo que complica la toma de decisiones.

  • Los niveles complican la planificación y el control porque si la estructura es alta, en c/u de ellos ésta se detiene por la intervención del gerente correspondiente. Si es plana, todos participan en mayor medida, por lo que hay que ser más cuidadosos a la hora de armar la planificación y el control debe ser más estricto.

Centralización

Es cuando la autoridad está concentrada en la cima de la jerarquía. Cuando la organización está altamente centralizada, el más alto nivel piensa que debe involucrarse en todas las decisiones que se tomen, y que son los únicos con la visión amplia y las habilidades necesarias para tomar decisiones.

Ventajas:

  • Trato igualitario a los clientes, empleados y tareas.

  • Visión amplia de la organización.

  • Garantiza la permanencia de la organización en época de crisis.

Desventajas:

  • Aumenta la desmotivación del trabajador.

  • Dificulta el desarrollo de directivos.

  • Lentitud de la adaptación a los cambios del entorno.

  • Lentitud en la toma de decisiones.

  • Decisiones que pueden ser desacertadas.

  • Falta de responsabilidad del ejecutante.

Descentralización

Es cuando la autoridad está concentrada en el nivel más bajo de la jerarquía. En la actualidad numerosas organizaciones están llevando la autoridad a los niveles más bajos posibles, otorgándola en la toma de decisiones (empowerment).

Ventajas:

  • Las decisiones son tomadas por quienes conocen el problema, los procesos y los productos.

  • Rapidez en la toma redecisiones.

  • Desarrollo de directivos.

  • Aumenta la motivación y la satisfacción en el puesto de trabajo.

  • Mayor facilidad de adaptación.

Desventajas:

  • Mayores costos de capacitación y preparación de los directivos.

  • Enseñar a delegar.

  • Se pueden perder los objetivos de la organización.

  • Sist. de planificación y control más sofisticados.

Factores que influyen en la centralización y la descentralización

Ventajas:

  • Épocas de crisis o situación comprometida de la empresa.

  • Entornos estables.

  • Los directivos de niveles inferiores carecen de conocimientos globales y de los objetivos.

  • Habiendo estado descentralizada, los directivos pierden confianza de los niveles inferiores.

  • Las decisiones son muy significativas.

Desventajas:

  • Empresa geográficamente dispersa, o búsqueda de la diversificación de productos o clientes.

  • Entornos dinámicos.

  • Directivos preparados para tomar decisiones.

  • Decisiones rápidas y más justas.

  • La empresa está preparada para permitir que los niveles inferiores aprendan a tomar decisiones y a asumir responsabilidades.

Formalización

Es la fijación por escrito (manuales de trabajo, descripciones y otros doctos.) de reglas, políticas etc. que describen el comportamiento esperado de los empleados.

Situaciones que afectan a la formalización

Disminución de la formalización:

  • Capacidad de los individuos de tomar decisiones por sí solos.

  • Los empleados tienen info., habilidades están preparados para actuar solos.

  • Entornos dinámicos e inciertos.

  • Organizaciones flexibles.

  • Las tareas no permiten la formalización.

  • Los individuos tienen discreción sobre su trabajo.

Aumento de la formalización:

  • Los individuos carecen de capacidad para tomar decisiones.

  • Los empleados carecen de info., conocimientos y habilidades.

  • Entornos estables y ciertos.

  • Organizaciones más rígidas.

  • Tareas rutinarias y sencillas.

Estandarización

Son procedimientos y métodos de trabajo que describen un cargo en forma exacta y que el trabajador debe cumplir. Garantiza que todas las tareas serán realizadas de la misma forma siempre, independientemente de la persona que esté en ese momento en ese puesto de trabajo (estandarización de los procesos). También se intenta que los proveedores sean siempre los mismos, lo que asegura el accionar de los empleados y reduce las relaciones entre subordinado y superior. También se puede estandarizar al personal, ya sea por medio de entrenamiento o de una selección cuidadosa de empleados preparados, entrenados o certificados.

Enfoque contingente

Destaca que no se alcanza la eficacia siguiendo un único y exclusivo modelo, es decir que no existe una única forma de organizarse. Sin embargo se pueden establecer 2 modelos de diseño, los cuales fueron diseñados por Burns y Stalker:

  • Estructura mecanicista: puestos de trabajo simples, rutinarios y especializados, estandarización de los recesos, alta formalización de los cargos y alta departamentalización. Se basa en los principios de la teoría clásica que intenta eliminar todos aquellos elementos ineficientes.

  • Estructura orgánica: flexible, no experimenta gran división del trabajo, no se encuentra altamente formalizada, ya que los empleados son altamente capacitados, gran apoyo de otros miembros del equipo, mayor amplitud de control del supervisor, confianza en las comunicaciones.

Variables de contingencia

Estrategia y estructura

La estrategia es el fin y la estructura el medio para alcanzarlo. En las organizaciones con estructuras simples, la autoridad está centralizada, la departamentalización y la formalización son muy bajas. Pero a medida que se diversifican, la estructura se vuelve más compleja ya que deben crecer para poder adaptarse a las nuevas estrategias.

Si la estrategia es de innovación, la estructura tendrá que ser flexible, de baja formalización y amplitud de control. Si la estrategia es de minimizar costos, habrá una mayor especialización, se limitará la amplitud de control y habrá una gran formalización.

Tecnología y estructura

La tecnología incluye maquinarias, habilidades, experiencia y conocimientos, herramientas, técnicas y actividades, procedimientos, todos ellos fundamentales para transformar las materias primas y los materiales en productos finales. La tecnología es una variable que influye en la estructura de la organización. En 1960 Joan Woodward intentó demostrar cómo las estructuras de las organizaciones se adaptaban a la tecnología que tenían en uso.

Las 3 categorías que Woodward determinó fueron:

  • Producción unitaria: satisface los pedidos específicos del cliente, el producto se elabora una vez recibido el encargo. No se cuenta con tecnología altamente mecanizada, el trabajo es llevado a cabo por artesanos basados en su propio conocimiento adquirido por la experiencia. Ej: el sastre.

  • Producción masiva: fabricación de grandes cantidades y todos los clientes reciben el mismo producto. El personal va a ser menos hábil y el ritmo de sus actividades estará regulado por la líneas de producción. Ej: montaje de autos.

  • Producción de proceso: elaboración de materiales o artículos basadas en el peso o volumen. Todo el flujo de trabajo se encuentra mecanizado (la máquina realiza todo el trabajo). Ej: plantas nucleares.

Las investigaciones del equipo de Woodward dieron como resultado 3 principios:

  • Cuanto más compleja es la tecnología, mayor es el número de personal requerido, y mayores los niveles de gerencia.

  • Cuanto más compleja es la tecnología, mayor es el número de personal de apoyo administrativo que se requiere.

  • El área de control de los gerentes de primer nivel aumenta cuando se pasa de los sist. de producción a los masivos y disminuye cuando se pasa de éstos a los de proceso.

Tamaño y estructura

El tamaño de la organización es su magnitud y es medida por la cantidad de trabajadores.

Empresas pequeñas: más informales, poca división del trabajo, pocas reglas y reglamentos, un staff de profesionales y empleados pequeño, alta centralización de la autoridad.

Empresas grandes: poseen división del trabajo, staffs de profesionales, numerosas reglas y reglamentos, sist. internos de control, innovación y recompensas, la descentralización se realiza en las líneas medias.

La explicación para la relación entre tamaño y complejidad es sencilla:

  • Las organizaciones grandes necesitan de especialidades adicionales.

  • Una gran organización puede añadir una nueva especialidad a un costo menor que una pequeña.

  • Un depto. Se agranda hasta tal punto de que los gerentes no pueden controlarlo, y es ahí cuando los subgrupos se dividen en nuevos deptos.

  • Se necesitan niveles jerárquicos para mantener el control sobre el gran número de personas.