Organización y métodos del trabajo

Relaciones Laborales. Producción. Productividad. Taylorismo. Principios de la Administración científica. Flexibilidad empresarial. Gráfico de GANTT. Tiempos de trabajo

  • Enviado por: Angie
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 100 páginas
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TEMA 1.- Producción y productividad.

  • Introducción.

  • La producción: la actividad desde el punto de vista de la economía, según los primeros fisiócratas, se identificaba la producción con la agricultura, no se contemplaba otra posibilidad para la economía. Con la llegada de la industria, los clásicos en economía, incrementan este campo y ahora se refieren a dos tipos de actividad: la agricultura y la industria (actividad principal en el esquema económico de la época). Finalmente la economía termino admitiendo que también las actividades del sector terciario son actividades productivas, porque la economía dice que la actividad productiva es cualquier actividad que aumenta la capacidad de los bienes o de las cosas para satisfacer necesidades humanas. Producir es añadir valor a las cosas y por lo tanto las actividades del sector servicios consiguen añadir valor sobre las cosas en las que actúan, de ahí que también se considere producción. No identificar producción con industria.

    Desde el punto de vista técnico, producción consiste en un proceso que se caracteriza porque empleando unos factores y actuando sobre ellos somos capaces de obtener un producto en forma de bien o servicio. Para que el proceso de producción pueda darse, necesitamos lo necesario para la producción, que son los factores o entradas en el proceso, que a su vez son mano de obra, energía, materias primas…; factores elementales que son: la tecnología, materiales, energía, capital, trabajo e información. Además de ellos, la producción no será posible sin otros factores como un diseño de proceso (diseñar previamente cómo va a ir la producción) serían los factores creativos (qué producto y cómo lo desarrolló), estos factores serán: investigación y desarrollo y configuración de productos y procesos. Y, finalmente, está el factor dirección que son: la planificación, la organización y el control (también imprescindible).

    Disponiendo ya de todo lo que necesitamos para producir hasta que esos factores entran en el proceso propiamente dicho, hasta que actuamos sobre ellos están las actividades logísticas, que las podemos dividir en:

    • Logística interna: son actividades que se realizan desde que disponemos de los factores hasta que los introducimos en el proceso propiamente dicho. Los flujos de transporte de un lugar a otro, son actividades de tipo logístico, son un conjunto amplio de actividades de alto coste que también debemos contemplar.

    Llegamos al proceso de transformación de valor (tecnología) donde se va a ir añadiendo valor a las cosas, a la mano de obra, a la materia prima…, es un proceso complejo que se asocia a una tecnología concreta; ese proceso está compuesto por un conjunto de actividades muy variadas, que dividimos en tres tipos:

      • Tareas u operaciones: la misma tarea puede ser desempeñada de forma distinta; son actividades consistentes en actuaciones de personas o máquinas sobre materias primas, productos intermedios o productos acabados. A medida que vamos haciendo operaciones sobre la materia prima vamos añadiendo valor; pero ojo, no todas las operaciones añaden valor, lo importante es que muchas tareas que necesitamos son ineficientes, y tanto las que añaden valor como las que no, tienen un coste de materias, energía… por lo tanto si podemos suprimir las actividades que no añaden valor, producimos el producto con menor coste.

      • Flujos, desplazamientos: que a su vez los dividimos en:

        • Flujos de materiales, de bienes: se identifica con el desplazamiento de material de una operación a la siguiente, los desplazamientos de material tampoco añaden valor y tuenen un coste; son flujos improductivos y si se van eliminando también, conseguimos el producto a menor coste.

        • Flujos de información: a veces no tienen coste y es de difícil actuar sobre ellos para la mejora del coste. A medida que el producto avanza va adquiriendo información, la información circula, se desplaza, es necesaria, inevitablemente en todo proceso hay circulación de información.

      • Almacenamiento: todo lo demás que vamos a encontrar en la producción que no sean flujos y operaciones, será el almacenamiento que implica parar. En ciertos procesos después de realizar una operación se remite al almacén para luego remitirlo al lugar necesario.

    Cuando los productos están almacenados o no de forma prevista, tienen un coste; cuando es de modo imprevisto (operario 1 hace más trabajo que el operario 2) el coste es producto del desorden. Cualquier almacenamiento tiene un alto coste y no añade valor por lo que repercuto en el coste del producto final y si conseguimos eliminar estos costes conseguimos el producto a menor coste, eliminando lo que no es productivo.

    • Logística externa: el producto desde que está fabricado hasta que llega al punto de venta o al consumidor final, hay un conjunto de actividades que son las de tipo logístico (desplazamiento, almacenamiento, mantenimiento del producto, distribución del producto); de salida porque son posteriores a la fabricación.

    El Control de Calidad es la certeza de que el producto reúne las características que nosotros establecimos y el control de la calidad se utiliza para contrastar si eso se cumple. Se habla de tres grandes sistemas de control:

  • A posteriori: una vez que el producto ha sido fabricado, cuando sale del proceso propiamente dicho. Exige coger cada unidad de producto y comprobar si se cumplen los requisitos buscados; esto no es posible con la producción a gran escala, en masa, ya que sería más caro el control de la calidad que el coste del montaje (fábrica de coches) ahí se aplicaría la técnica del muestreo.

  • A priori: antes del proceso, antes de que los factores entren en el proceso propiamente dicho, se controla que los factores cumplen los requisitos (con muestreo).

  • A lo largo del proceso: implica que la calidad se va controlando poco a poco a medida que el producto va avanzando, en cada puesto, lo que implica que el ocupante del puesto además de la técnica de juicio ejerce técnica de control y se tendrá que responsabilizar del resultado de su trabajo firmando con su nombre las piezas que traslada al siguiente compañero (texto Alonso García).

  • Nota: en cualquier puesto de trabajo para mejorarlo iremos primero a las unidades grandes y luego a las pequeñas.

  • Objetivos del Sistema de Operaciones o de Producción.

  • No son más que cuestiones que vamos a intentar alcanzar porque creemos que nuestra producción puede competir en el mercado. Se puede centrar en un solo objetivo o se puede combinar, pero cuando se decide a perseguir un determinado o varios de esos objetivos van a reflejar mi prioridad competitiva (competir en el mercado…).

    Esos objetivos están ahí establecidos en función de una clasificación cronológica, y dicha clasificación es:

    • El Coste: (el más perseguido siempre en producción; desde este hasta flexibilidad se consideran objetivos tradicionales; el servicio es más reciente). Nuestro objetivo es reducir el coste, es un objetivo a la baja y por tanto cuando yo determino que mi objetivo es conseguir mi producto al menor coste de fabricación.

    El coste es el valor monetario de los factores utilizados para obtener una unidad de producto. Si pretendo reducir costes es porque entiendo que el precio es una ventaja competitiva en el mercado, y si consigo reducir los costes tengo una ventaja sobre mi competidor.

    Perdió importancia en los sectores modernos, donde la competencia en costes apenas existe. Hay varias maneras de reducir costes:

      • Mejorar los recursos que utilizo: cuando obtengo un producto haciendo un proceso, utilizo recursos; entonces ese proceso es siempre mejorable, y si lo logro mejorar consigo una reducción de costes (empleado inactivo poder aprovecharlo).

      • Realizar inversiones: un proceso de producción que utiliza una determinada máquina, siempre tengo la opción de comprar máquinas tecnológicamente mejores que consigan lo mismo en menor tiempo y por lo tanto menor coste. Cambiar el proceso, adquirir una nueva tecnología con la que obtener el mismo producto con menor coste. El problema es la amortización de las nuevas máquinas (diferencia con el primer sistema), aquí hay que afrontar la inversión, lo que supone capacidad económica para afrontarla y hay empresas que no la tienen, que no tienen crédito o que ya cambiaron las máquinas el año pasado. Por lo tanto no todas las empresas pueden optar por esta fórmula, en cambio, si todas las empresas pueden optar por la primera fórmula.

    Cuando conseguimos reducir costes, sea cual sea el sistema, lo que conseguimos es incrementar nuestra eficiencia porque ahora para obtener una nueva unidad de producto utilizamos menos recursos.

    Nota: cuando mejoramos la eficiencia también incrementamos la productividad porque ambos son la misma cosa.

    • Entregas: cuando buscamos este objetivo pretendemos competir en tiempo, una fórmula que nos puede dar ventaja competitiva con otras empresas, es entregar el producto más rápidamente que otras empresas. Distinguimos:

      • Entregas rápidas: hacen referencia a un período de tiempo, tiempo desde que se nos hace un pedido hasta que el producto llega a manos del cliente (intentamos reducir este período de tiempo). Objetivo muy presente en las empresas que trabajan sobre pedido, porque descubrieron que se puede competir siendo rápido en la entrega, sin competir en costes.

      • Entrega de producto en fecha: hace referencia a la fiabilidad de la entrega, la capacidad para entregar en una fecha determinada a un cliente el mayor número de pedidos posibles. Lo que sucede es que junto a todo esto lo que hay que trabajar para competir con los demás, es también la exactitud de la entrega, que al cliente le llegue el número de artículos en las condiciones establecidas y en el tiempo establecido.

    • Calidad: el problema está en qué entendemos por calidad, muchas definiciones son de este tipo: La calidad de un producto es el grado de satisfacción obtenido por el cliente después de utilizar el producto. La calidad se mide a posteriori, después del uso del cliente, esto obliga a buscar y a entrevistar a nuestros clientes para ver el grado de satisfacción obtenido, pero es muy complicado. Según técnicas de mercado descubrimos que el mismo producto usado por dos clientes distintos tienen valoraciones distintas con opiniones distintas.

    Por calidad se entiende un conjunto de características medibles, comprobables de un producto que permite que éste satisfaga necesidades de los usuarios o consumidores. Detectar que es lo que el mercado quiere para un producto y, si quiero mejorar el producto, tengo que introducirle dichas características; en definitiva, adaptar el producto a lo que el mercado desea. Pero dicho producto afecta a mi proceso de producción, provocando defectos en los nuevos productos que obtengo, por lo que puedo mejorar la calidad manteniendo el producto que tengo, pero consiguiendo también que todos los productos que produzco salgan sin defectos, esta es otra forma de mejorar la calidad reduciendo los defectos de producción; por lo que el control de calidad aquí es esencial. Un producto defectuoso tiene un elevado coste, el coste de no calidad.

    A veces se cree que el objetivo coste y el de calidad son incompatibles, es decir, que si queremos reducir costes, era a costa de la calidad; pero podemos reducir costes sin ser a costa de la calidad y es reduciendo los defectos, por lo que coste y calidad no necesariamente se contraponen, aunque en otros casos sí.

    • Flexibilidad: puede significar cosas muy distintas, es lo opuesto a rigidez. Hace referencia a la capacidad para adaptarse a una nueva situación, a posibles situaciones. El ser flexibles en producción, nos puede llevar a referirnos a cosas distintas, por ejemplo, para referirnos a la capacidad de mi sistema de producción para hacer frente a las variaciones de la demanda (si nos piden más, poder afrontarlo. Cantidad), para referirnos a la capacidad de nuestro sistema de producción para obtener artículos distintos (la Variedad), para referirnos a la capacidad de la mano de obra para hacer operaciones distintas dentro de ese proceso (fotocopias cuadro flexibilidad), la mayoría de los aspectos del cuadro están relacionados.

    A este objetivo se le presta atención en la actualidad porque muchas empresas descubrieron que surtir mercados con un solo producto era un factor limitante en la competitividad, por lo tanto optar por la variedad de productos exige flexibilidad en la producción.

    • Servicios: es el último objetivo que en el tiempo se introdujo en materia de producción, es el más reciente. Las empresas descubrieron que para competir en el mercado además de los objetivos anteriores, se puede competir dando servicio al cliente, por lo que se modifica, amplía el concepto de producción; cuando se habla de acciones de marketing se suele distinguir dentro de un producto tres categorías distintas, un producto por lo tanto incluye:

      • Un producto formal o tangible: es el producto entendido como tamaño, forma, color, características físicas visibles, el producto en sí.

      • Producto genérico o también esencia del producto: hace referencia a las expectativas que el consumidor tiene puestas en ese producto, hace referencia a lo que espera del producto. Estas expectativas es bueno diferenciarlas del propio producto.

      • Producto ampliado: hace referencia al conjunto de bienes o ventajas asociados a la adquisición de un producto, son aspectos complementarios que no siendo el producto en sí, lo complementan, por ejemplo buena garantía, un manual de instrucciones… Nace en el campo de los bienes de tipo industrial, es en el sector de la maquinaria donde el comprador le presta más atención que al propio coste, por ejemplo la entrega, la puntualidad; es una forma de diferenciarse como empresario respecto a la competencia. Este concepto ampliado lo trasladamos al servicio, al cliente, porque es lo mismo (ya se habla del concepto de factorías de servicios). Este concepto también se trasladó a los bienes de gran consumo y se empieza a trabajar este objetivo como modo de diferenciarse en la competencia. El objetivo servicio al cliente se puede alcanzar de muchas maneras distintas:

        • Permitiendo que el cliente intervenga en la determinación de las características que el producto debe tener, que el cliente diseñe el producto. Esto solo es posible en determinadas empresas de producción, por ejemplo entrega sobre pedido.

        • Ofertar la mayor información posible sobre el producto, que abarca desde características del producto (servicio al cliente previo a la compra o también un buen manual de instrucciones).

        • Facilitar la fórmula de pago (compra a plazos por ejemplo) sobre todo cuando en un determinado tipo de producto supone la compra del lote entero, si eliminamos esas trabas, estamos dando servicio al cliente. Es un concepto muy amplio, pero es otra forma que tenemos de competir en un mercado al igual que los anteriores.

  • Decisiones Estratégicas de Operaciones (Políticas de Producción).

  • Ver fotocopias del tema.

  • Alternativas Estratégicas en Producción.

  • Una estrategia debe definir qué producto vamos a hacer y dónde lo vamos a dirigir, a qué mercado, una estrategia debe incluir producto y mercado, una estrategia es un plan a largo plazo. El producto determina mi capacidad y en el momento que seamos capaces de definir producto y mercado, diseñamos una estrategia. Qué topos de producto voy a ofrecer y a qué mercado me voy a dirigir, esto lo vamos a ver en los cuatro grandes tipos. Las estrategias que cada empresa sigue en la producción son distintas, pero vamos a intentar buscar modelos de estrategia llegando a los cuatro grandes grupos, estos son modelos de estrategia que resumen todas las estrategias en producción posibles:

    • P. Multiproducto: esta estrategia cayó en desuso, es difícil de encontrar, pero durante mucho tiempo fue muy utilizada. Esta estrategia está pensada para satisfacer la necesidad de ampliar distintos mercados, ofreciéndoles una gran variedad de productos que se obtienen en grandes instalaciones. Intentar abarcar todo el mercado y todo tipo de clientes que engloba este mercado, pretende satisfacer a todos los miembros de un mercado, lo que conlleva fabricar muchos productos distintos en grandes instalaciones. Lo que habitualmente se pretende con esta estrategia es disminuir el coste por unidad productiva.

    Este tipo de estrategia intenta aprovechar las ventajas de economía de escala y de alcance, no se interesa tanto en la calidad y en el servicio, sino que pretende grandes volúmenes para salir al mercado con bajos precios.

    • Economía de alcance: es el hecho de que es menos costoso obtener dos o más productos distintos en una misma instalación, que obtener cada uno en instalaciones distintas.

    • Focalización por producto: el problema de esta estrategia es que una instalación como esta es muy difícil de organizar, de gestionar, son muchas materias primas distintas, distintos tipos de personas que hay que aprovechar número limitado de los mismos, satisfacer a un mercado limitado a usar una determinada tecnología. La instalación productiva es un pequeño lugar donde trabajan un pequeño grupo de personas y para pocos productos, por lo que solucionamos los problemas de la estrategia anterior.

    Es una estrategia mediante la cual, intentamos satisfacer las necesidades de un reducido número de clientes ofreciéndoles productos “especiales”, por ejemplo una empresa que se dedica sólo a muebles de oficina. Va a un mercado concreto ofreciendo pequeñas cantidades de producto, por ejemplo la producción por pedido, artesana, para talleres, son formas de producción consecuencia de este tipo de estrategia.

    Detrás de cada estrategia hay un objetivo, y aquí no es el coste, sino la calidad, la entrega, el buen servicio, porque esos clientes están dispuestos a pagar más por ese producto.

    • Focalización por procesos: es la contraria, trabajamos un gran mercado, es una estrategia mediante la cual intentamos satisfacer las necesidades de un gran mercado o mercados de masas ofreciéndole un producto uniforme, indiferenciado, estandarizado o una pequeña variedad de productos. Está pensada para satisfacer a miles de personas, ofreciendo en ese mercado tan amplio un solo producto o una pequeña variedad de producto. Estamos hablando de una instalación productiva, no de una empresa.

    Aquí el objetivo prioritario para competir en el mercado es la disminución de costes y no tanto la calidad, pero eso si, siempre dentro de unos niveles de calidad y servicio.

    Sólo se puede competir en costes si fabricamos mucho, por lo tanto esta estrategia es propia de grandes empresas que eliminaron a otras o no tienen competidores, empresas que tienen una gran cuota de mercado.

    Las consecuencias de esta estrategia en nuestro proceso de producción son distintas a las anteriores, para hacer una sola cosa (los trabajadores son especialistas, sólo hace una cosa) y obtienen una alta producción a un bajo coste. La producción en masa es la consecuencia de esta estrategia, pero el problema de los mercados de masas es que llega un momento en el cual esta estrategia no sirve. Aparece el problema del proceso de producción muy rígido y no permite obtener variedades distintas, el problema es cómo conseguir de una misma instalación, sin grandes costes, productos distintos; no es nada fácil porque la parada para adaptar el proceso, puede llevar días y eso nos lleva abajo el objetivo costes (esto no ocurre en el caso anterior).

    • Justo a tiempo: lo que intentamos es satisfacer también los mercados de masas y necesitamos grandes volúmenes de producción, pero lo vamos hacer mediante la fabricación de pequeños lotes de una variedad importante de productos (todos esos productos salen de un mismo proceso de producción, de una misma instalación).

  • Clases de Procesos de Producción.

  • En función de la estrategia que elija necesitaré de un determinado proceso de producción (satisfacer a pocas personas o a un mercado de masas), por lo tanto hay distintos tipos de procesos de producción:

    • Por el destino del producto: atendiendo al cliente que buscamos:

      • Por encargo: el que fue diseñado para atender pedidos firmes, funciona siempre cuando haya un pedido firme.

      • Para el mercado: estos procesos de producción se ponen en funcionamiento sin saber quién será el cliente, funcionan sin esperar una orden o un pedido.

    • Por el grado de estandarización del producto: tienen en cuenta si el producto que obtenemos del proceso es siempre igual o es un producto distinto (un producto estándar es, por ejemplo, un bolígrafo). Dos tipos:

      • Producción individualizada: cuando el resultado del proceso son productos distintos.

      • Producción en masa: cuando el resultado son productos con las mismas características, de manera repetida.

    • Por la dimensión temporal del proceso: tiempo en el que estamos produciendo, y atendiendo al tiempo de producción, tenemos dos tipos de procesos:

      • Procesos continuos: se caracterizan porque la actividad no se interrumpe en ningún momento, por lo que esos procesos de producción están en funcionamiento durante toda la semana y durante todo el día, es un proceso que no para. Las características técnicas del propio proceso exigen la continuidad, dado que la parada supone un alto coste que es difícil de afrontar, de soportar (altos hornos, refinerías, industrias químicas…); las condiciones técnicas no permiten la parada.

    Hay procesos de producción que no siendo continuos los identificamos como tales (cadenas de automóviles, electrodomésticos, calzado…). Estos procesos de producción en masa se diferencian de los continuos en que los podemos parar sin menor coste, ya que reiniciar el proceso no tiene problema, aunque a veces es cierto que reiniciar esos procesos requieren cierto tiempo, hay procesos de producción en masa que tienen problemas para reiniciarse, pero en todo caso son costes que podemos asumir.

    Ambos procesos se identifican porque cuando están en funcionamiento reúnen las mismas características.

      • Procesos intermedios: los demás procesos, están pensados para ser realizados en jornadas habituales de 8, 10h y no presentan problema alguno para pararlos y reiniciarlos de nuevo (producción artesana, por pedido, de un taller…), la mayoría de los procesos son de este tipo.

    Estas clasificaciones no se excluyen, sino que se complementan.

    Atendiendo a la tecnología podemos hacer otra clasificación; por grado tecnológico de un proceso de producción entendemos el conjunto de procedimientos, máquinas y herramientas utilizadas para obtener un producto, incluimos al factor físico y al factor humano. El modo de trabajar y de usar las máquinas, también es parte de la tecnología.

    Los factores que necesito para determinar el grado de adelanto tecnológico de un proceso de producción son quién ejerce la fuerza y quién el control. Entonces:

    • Manual: los instrumentos de trabajo son herramientas que requieren el manejo humano y se caracterizan porque la fuerza también la tiene que ejercer el hombre en todo momento, no existen máquinas.

    • Mecanizada: usa máquinas para ejercer la fuerza en el proceso, pero esas máquinas están controladas por personas, quienes determinan lo que tiene que hacer en todo momento la máquina, la persona sigue controlando el proceso. La máquina hace el trabajo, pero la persona toma las decisiones.

    • Automatizada: la máquina no sólo realiza el trabajo, sino que se autocontrola o es controlada por otras máquinas; hablamos del robot que podemos programar, la máquina ejerce la fuerza y se autocontrola, el operario no controla la máquina.

    Esta producción como la mecanizada tiene grados, por ejemplo los robots pueden ser:

      • Robots de 1ª generación: hace una o varias operaciones pero no es capaz de detectar cambios en el entorno, no controla, no detecta problemas.

      • Robots de 2ª generación: son capaces de detectar en el entorno problemas y es capaz de pararse cuando no se dan las condiciones necesarias para realizar la operación. Se le introducen muchos datos que tiene que comprobar; pero sólo comprueba los datos que le introducimos.

      • Robots de 3ª generación: tienen capacidad para pensar (pero no existen) se consiguen robots de 2ª generación muy avanzados que se le introducen muchos datos.

    La mayoría de los procesos de producción cambian, por eso es difícil decir si es manual, mecanizado o automatizado.

  • Concepto de productividad.

  • La productividad podemos definirla como el cociente entre la producción obtenida y los recursos utilizados (outputs/imputs).

    Si compramos lo obtenido con lo utilizado, la productividad es un índice que nos muestra en qué grado hemos utilizado bien los recursos; cual es el grado en que somos capaces de obtener aprovechamiento de los recursos.

    Por su parte, la improductividad sería el despilfarro de recursos, es decir, el grado en que despilfarro los recursos; despilfarro se utiliza cuando hacemos referencia a la productividad, porque cuando se analiza el grado de productividad, se llega a la conclusión de que ese grado puede aumentarse, siempre podemos aumentar la productividad con un mayor aprovechamiento de los recursos. Ojo! productividad no es producción, la producción la necesito para calcular la productividad, pero no se deben identificar.

    En el numerador incluimos los productos válidos, no defectuosos (la producción válida) y en el denominador el conjunto de factores que hemos empleado en la producción para obtener aquellas unidades de producto (energía, mano de obra, materias primas…). Tenemos que comparar todos estos recursos con el resultado obtenido, pero nosotros podemos obtener incrementos de productividad, sin incrementar la productividad, no hace falta mejorar la totalidad de dichos recursos, por lo tanto podemos hablar de productividad de cada uno de los factores por separado; centrarse en un solo factor o en varios.

    En realidad la productividad no es más que un índice para calcular la eficiencia, se pueden equiparar ambas, productividad y eficiencia. Eficiencia es hacer las cosas de forma adecuada (hacerlas al menor coste utilizando el menor número de recursos posibles).

    La productividad será mayor en la medida que para conseguir algo utilizamos menos recursos, la productividad y eficiencia coinciden, pero la eficiencia tiene dos variantes:

    • Eficiencia Técnica: es el cociente entre las salidas o resultados útiles y los recursos o entradas. Cuando hablamos de eficacia técnica, tanto el numerador como el denominador se miden en unidades físicas.

    ET= outputs/imputs.

    Se consideran las unidades que se han utilizado y las que se obtienen tal como son en unidades físicas. La eficiencia técnica es siempre menor que 1, es decir, el numerador es siempre menor que el denominador. En condiciones ideales sería igual a 1, pero esto no existe, dado que ningún proceso de producción es ideal, ya que puede ser mejorado todo proceso de producción, lo que es imposible es que el denominador sea menor que el numerador porque eso sería un milagro. En todo proceso de producción hay un despilfarro.

    • Eficiencia Económica: sería el cociente entre el valor monetario de las salidas útiles y el valor monetario de las entradas, este cociente al contrario que el anterior debe ser mayor que 1, porque producir es añadir valor a las cosas y el valor de mercado de lo obtenido debe ser mayor al valor de mercado de los recursos empleados, por lo tanto será más eficiente económicamente cuanto más grande sea ese cociente, pero el resultado de este cociente depende de los precios de mercado, los cuales no se pueden controlar, pueden evolucionar de un período a otro.

    Valor monetario de las salidas útiles

    EE = ------------------------------------------------- > 1

    Valor monetario de las entradas

  • Los Factores que influyen en la Productividad.

  • Fotocopias.

  • Formulación y Medición de la Productividad.

  • Lo que se trata es de ver qué fórmulas podemos usar para calcular la productividad, una clasificación de los tipos de productividad que podemos calcular es:

    • Productividad Parcial: trata de analizar el grado de aprovechamiento de un solo factor de los utilizados, y como todo tipo de productividad tiene que ir asociado a una fórmula.

    Producción

    PP = --------------------------------------------

    Un factor (trabajo generalmente)

    Es una de las más utilizadas porque existe tradición al respecto; por tradición, el factor trabajo ha sido uno de los costes más utilizados, al que más interés se le prestó y por eso se utiliza esta fórmula para analizar el rendimiento de las empresas y también permite comparar la producción entre períodos distintos, países, empresas…

    La utilidad parcial se mide en unidades físicas; es fácil de calcular, pero también puede ser engañosa y puede desviar la atención hacia problemas que no tenemos y nos hace desviar la atención hacia un factor, el cual no es la causa de ese descenso de productividad, ya que puede ser otro factor como por ejemplo la parada de las máquinas.

    El problema de esta productividad es que cuenta el estudio de un solo factor y es el modo en como utilizamos todos los factores, ya que es el resultado de la utilización de todos los factores. Hay una relación entre todos los factores.

    • Productividad Multifactorial: apenas se emplea, compara la productividad con dos o más de los factores empleados, pero nunca todos los factores, porque sino será productividad total (importante, se mide en unidades monetarias).

    Productividad

    PM = --------------------

    2 ó + factores

    • Productividad Total: muy utilizada, es la verdadera fórmula de la productividad, porque comparamos toda la producción con todos los recursos utilizados. Viene dada en unidades monetarias.

    Producción

    PT = -----------------------------------------

    Todos los factores empleados

    Un problema es que cuando se calcula la productividad total, es decir, siempre hay recursos y factores que no contabilizamos (lo que no se puede contabilizar como los factores intangibles (experiencia, motivación…) sólo están los factores tangibles, por lo que nunca vamos a poder calcular la productividad total, la real.

    Un segundo problema es cuando hacemos cálculos de productividad total como figuramos con valores de mercado, la evolución de esa productividad depende de la evolución de los precios de mercado, tanto del producto como de los factores empleados; también puede ser engañosa.

    Para comparar dos períodos tengo que tomar un año como referencia y convertir todo en euros de ese año.

  • Algunas Consideraciones sobre la Productividad.

  • Producción hace referencia a una cifra bruta y la productividad es una relación entre dos cantidades, es un índice que compara dos magnitudes. No siempre que el número de unidades producidas se incrementa, trae como consecuencia un incremento de la productividad; no tiene nada que ver productividad con producción. Pueden evolucionar en el mismo sentido o en sentido distintos. No interesa el volumen de producción, sino a partir de que hemos obtenido dicho volumen.

    La productividad es un índice, por lo tanto cuando calculo mi productividad intento descubrir en qué medida aprovecho mis recursos, pero sólo me aporta el dato para compararme con otras empresas, o la evolución en el tiempo… pero en ningún caso la productividad me establece fórmulas para su mejora, con lo cual esto no sirve de nada si luego no se establecen fórmulas que nos permitan mejorarla, aprovechar más los recursos.

    Tampoco se puede confundir productividad con rentabilidad porque pueden evolucionar también en el mismo sentido o en sentido distintos; no tienen porqué incrementar la rentabilidad si se incrementa la productividad; pero a diferencia con la producción, la rentabilidad es también un índice, se trata de una comparación entre dos magnitudes, al igual que la productividad.

    La rentabilidad se define como el cociente entre los beneficios obtenidos y los recursos utilizados para alcanzar dichos bienes.

    Bienes

    R = ---------------

    Recursos

    Para que exista rentabilidad, debe existir primero bienes y para obtener los mismos, se debe vender en el mercado ya que bienes es igual a ingresos menos costes; los ingresos por la venta deben ser mayores a los costes ocasionados para la venta de ese producto.

    La rentabilidad a diferencia de la productividad, necesita un mercado, una condición previa. Por lo tanto puedo tener una alta productividad, porque aprovecho bien mis recursos, pero si no vendo en el mercado van al almacén y por lo tanto no tengo beneficios. La productividad depende de los recursos de producción y la rentabilidad de los precios de mercado.

    A veces a medida que la productividad aumenta, la rentabilidad disminuye, porque si cada vez voy obteniendo mi producto a menor coste la consecuencia es que voy a ir disminuyendo el precio del producto en el mercado, lo que genera que también disminuyan los ingresos, bajan los beneficios y por lo tanto la rentabilidad (se puede tener alta productividad y baja rentabilidad).

    También es posible que ambas crezcan, si reduzco los costes por unidad producida (aumentar la productividad) y la competencia no (yo mejoro y los demás permanecen como están) yo puedo mantener los precios de la competencia en el mercado, por lo que mis beneficios serán mayores por la reducción de costes.

    La productividad y rentabilidad no coinciden, no se identifican: aunque en los mercados de productos en crecimiento, sí suelen coincidir, pero en los demás no.

    La productividad no solo hay que relacionarla con el área de producción de la empresa, hay una tendencia a pensar que los problemas de producción aparecen en el área de los talleres, porque ahí fue tradicionalmente donde se intentó mejorar la productividad y por el coste. Pero la productividad es un concepto aplicable a cualquier área de la empresa.

    La productividad es un requisito necesario, pero no suficiente para el éxito económico de la empresa; aquí está en juego la diferencia entre eficacia y eficiencia.

    Eficacia se podría resumir: “hacer las cosas adecuadas”, “hacer las cosas que hay que hacer”.

    Según la OIT, la productividad estudiada desde la eficacia, es un concepto erróneo, debe complementarse con el concepto eficiencia; no conviene centrarse sólo en datos de productividad, hay que ser eficientes al mismo tiempo, saber lo que hay que hacer. Se puede ser muy eficiente, pero producir lo que el mercado no nos pide, por lo que seríamos no eficaces, hay que complementar ambas.

    A veces calculamos mal la productividad y confundimos incrementos de productividad con incrementos en la intensidad en el uso de un factor. Si manejamos datos engañosos el resultado es un producto engañoso, por lo que hay que buscar el dato más objetivo.

  • La Productividad y el Tiempo: el Contenido Básico de Trabajo.

  • Cada vez que hacemos cálculos de productividad lo hacemos referidos a un período de tiempo.

    Podemos usar el tiempo para definir la productividad y decimos que un proceso alcanzará mejores índices de productividad en la medida en que sea capaz de emplear el menor tiempo en la obtención de una unidad de producto. Si somos capaces de reducir el tiempo de cada unidad producida, lo que se produce es un mejor aprovechamiento de los recursos.

    Cuando decimos que una máquina es tecnológicamente mejor, es porque hace lo mismo pero en el menor tiempo.

    Podemos incrementar la productividad del trabajo intentando reducir el tiempo de ejecución del trabajo.

    La OIT dice que una manera de mejorar la productividad, es analizar el tiempo de realización del trabajo porque de ese análisis podemos obtener dos caminos para mejorar la productividad. Según la OIT podemos descomponer el tiempo de realización del trabajo en tres grandes apartados:

    • Contenido básico del trabajo.

    • Contenido de trabajo suplementario: este se divide en:

      • Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto.

      • Contenido de trabajo suplementario debido a métodos utilizados o modo de trabajo.

    • Tiempo improductivo: tiene dos fuentes que son:

      • Tiempo improductivo debido a deficiencias de dirección.

      • Tiempo improductivo culpable el trabajador.

    Cuando yo analizo el tiempo de realización del trabajo descubrimos que siempre hay un tiempo que es inevitable y otro improductivo.

    Esquemas fotocopias:

    La OIT nos dice que tomemos medidas en esos grandes apartados y en la medida que consigamos mejoras incrementamos la productividad reduciendo el tiempo de trabajo. La labor para mejorar este tipo de cuestiones se considera inicialmente de la dirección que es quien tiene que dedicarse a la mejora de estas cuestiones; pero sin embargo también el trabajador puede dedicarse a dicha función, por lo tanto la mejora de la productividad tiene muchos caminos y puede ser enfocada desde arriba (dirección) o desde todos los lados en la medida en que todos se involucran en reducir despilfarros.

    Todo trabajo es mejorable porque ninguno se realiza de modo óptimo.

    TEMA 2.- Los modelos de organización del trabajo y la producción.

  • Introducción.

  • Organización del trabajo: organizar es básicamente diseñar una estructura organizativa, un esquema de funcionamiento de la organización. Debe llevarnos al interior de las unidades para decirnos qué es lo que se hace allí dentro; nos referimos a una parte de la organización, vamos a ver cómo esa unidad se estructura, no se debe identificar por lo tanto con el concepto de estructura organizativa.

    El problema del concepto es que no está muy definido, cada uno se refiere a una cosa distinta, unos se refieren a las herramientas, otros cuando hablan de organización del trabajo se refieren a la calificación, otros a las tareas a realizar…

    Definición: será el conjunto de principios o aspectos esenciales que determinan el reparto del trabajo a realizar por un grupo de personas que conjuntamente tienen asignadas unas determinadas funciones que deben realizar en un lugar de trabajo. Este concepto es aplicable tanto a una unidad como a un grupo.

    Dentro de un grupo hay que tomar decisiones y realizar tareas. Siempre cuando se organiza el trabajo de un grupo, a unos se le asignan las labores de dirección y a otros las de ejecución; pero también podemos organizar el trabajo de forma tal que cualquiera pueda tomar una decisión.

    Partimos del supuesto de que repartimos individualmente el trabajo, asignando a cada uno una parte; pero eso no siempre es así, es decir, también se puede repartir el trabajo por grupos (1, 2, 4 personas distintas). Por lo tanto cuando intentamos organizar el trabajo de un grupo de personas hay multitud de opciones.

    Cuando repartimos el trabajo de un grupo, sea cual sea la opción que adoptemos para organizarlo, hay que tocar estos aspectos:

    • Establecer el grado de especialización horizontal del trabajo a realizar: siempre que organizamos el trabajo de un grupo hay que decir sobre éste, determinar un mayor o menor grado de especialización horizontal.

    • Grado de división jerárquica del trabajo: decidir que una persona sola tome todas las decisiones, que unos tomen unas y otros otras, o que cualquier persona pueda tomar cualquier decisión (jerarquía).

    • Asignación de medios a cada miembro y un espacio de trabajo: hay que asignar los medios y espacio de tal forma que podamos crear espacios individuales no compartidos o compartidos. Todo esto puede ser más o menos rígido (los extremos muy rígidos o muy flexibles).

    Consecuencias:

    Estas cuestiones van a determinar las relaciones de cada miembro con los demás; no definen el concepto pero lo complementan:

  • El horario de trabajo

  • Duración del trabajo (la jornada)

  • La calificación que precisan esas personas

  • Las relaciones con los demás miembros del grupo

  • Participación en la toma de decisiones

  • La localización del trabajo…

  • Concepto de Modelo: estos modelos no reflejan la realidad en forma absoluta, porque estos modelos no se van a dar en la realidad en su forma pura. Un modelo es una construcción teórica que incluye un conjunto de prácticas de trabajo coherentes y que describen una determinada situación productiva.

    Modelos teóricos de la organización del trabajo (orden cronológico):

    • Modelo tradicional de organización del trabajo o también neoclásico: Modelo Artesanal

    • Clásicos: Taylorismo y Fondista

    • Neoclásico: Humanización del Trabajo y Enfoque Sociotécnico.

    • Actual o contemporáneo: Postfordista, Toyotismo o también Modelo de Producción Ligera.

    Cada modelo refleja un esquema distinto de organizar el trabajo, cada modelo no elimina los anteriores, por tanto perviven en el tiempo, persisten distintas formas de organizar el trabajo. Ningún modelo consiguió eliminar a los anteriores.

  • La Producción Artesana.

  • Modelo Tradicional o Artesano:

    El control del trabajo total está en manos del artesano; encuentra su origen histórico en los gremios medievales, que eran instituciones que perduraron en muchos países hasta el siglo XIX o incluso XX; eran instituciones que dominaban el trabajo.

    Eran un conjunto de personas que denominamos artesanos o trabajadores de oficio; es decir, componían el gremio personas que conocían un oficio y sólo en los talleres asociados al gremio se podía hacer este tipo de trabajos. El trabajo realizado por un gremio llevaba un sello que garantizaba el producto ante el usuario; y el producto que careciese del sello era ilegal y perseguido.

    Se componía de Maestros, Oficiales y Aprendices; con independencia de los problemas entre esos miembros, también estaban unidos y sólo allí podía ser aprendido el trabajo, no había escuelas donde formarse y esto garantizaba la continuidad del gremio. El gran poder para implantar el capitalismo fue el gran poder que adquirieron los gremios.

    Si el artesano es el que define al gremio, lo que sucedía en los gremios, era que en esos talleres se realizaba el trabajo total relacionado con un oficio, se diseñaba y concebía el producto; la misma persona planificaba las labores a realizar y diseñaba el trabajo a realizar y además de esto la misma persona lo ejecutaba, se autocontrolaba y también controlaba las tareas a realizar.

    Diferencia entre oficio y profesión:

    • Oficio: se identifica con trabajos de tipo manual, la habilidad del trabajador es importante para realizar el trabajo.

    Se trata de un trabajo que no puede ser formalizado, que se pueda establecer por escrito el modo de realización del mismo y luego pasarlo a un papel: porque lo que caracteriza al oficio, es que en cada momento exige tareas novedosas, distintas.

    El Oficio se aprende trabajando en contacto con la materia, el Oficio hace referencia a un producto completo, el trabajador tiene que hacer todas las tareas sobre el producto. Todo el camino que el producto necesita desde la concepción hasta los controles lo hace una persona o un conjunto de personas.

    El Oficio se asocia a la capacidad de una persona para adaptarse a nuevas situaciones que aparecen en la realización del producto; es una persona que en general tiene un alto compromiso con el trabajo que se realiza. Este trabajador se hace responsable de su trabajo siempre, es responsable del producto hasta que él mismo pierda utilidad y hay una alta satisfacción para desempeñar las tareas que se realizan. Artesano Diseño productos planificación, ejecución, control.

    Cuando desaparecen los gremios, esta forma de trabajo aún continúa en los talleres artesanales.

    • Profesión: sí se puede enseñar en universidades y escuelas, porque hay un protocolo que hay que seguir; está estructurada y se puede enseñar a diferencia del Oficio que no se puede enseñar, sino que exige contacto con la materia.

    Características del modelo:

    • Existe una escasa o nula división horizontal del trabajo: lo que implica que a diferencia de lo que sucede actualmente, aquí a cada persona se le asigna la totalidad de las tareas que el producto exige; implica que cualquier miembro puede realizar cualquier tarea (diseñar, planificar, ejecutar y controlar) que el producto exija. Son trabajadores polivalentes, altamente cualificados que pueden hacer muchas tareas distintas; se hace recaer sobre los miembros todas las tareas.

    • La cualificación se adquiere trabajando: es un modelo donde las personas deben superar un largo proceso de aprendizaje en el propio lugar de trabajo para concederle la capacidad de formar parte del grupo con plena capacidad. Si desaparecen los talleres artesanos, no tendríamos artesanos, no habría renovación, no puede desaparecer, se auto reproducen.

    • En este tipo de grupos no existe jerarquía, la especialización vertical no existe: son estructuras organizativas planas, sin niveles jerárquicos, no hay superiores ni subordinados, se trabaja en grupos intercambiando opiniones, todos tienen el mismo nivel de autoridad por así decirlo. Hay un acuerdo conjunto entre todos respecto de las actividades que hay que hacer cada día. Se apoyan mutuamente, un apoyo continuo.

    • Aspecto Técnico: herramientas, máquinas… es un sistema técnico poco mecanizado, en donde la herramienta manual y alguna máquina tienen mucha importancia; son grupos que trabajan con máquinas poco especializadas de tipo versátil, máquinas generales, bastante rudimentarias, no muy sofisticadas técnicamente y en ningún caso encontramos automatización. Herramientas universales sin especialización de tareas, espacios de trabajo compartidos.

    • Se trabaja para obtener productos individuales: distintos unos de otros y además no siempre y muy habitualmente, las características del producto las determina el cliente, es trabajo sobre pedido y en pequeños volúmenes de producción, pequeñas variedades mensuales.

    • El producto tiene un alto coste de producción: cosas que exigen un alto tiempo de realización y por lo tanto de alto coste. La estrategia de producción nos condiciona la forma de organizar los grupos de trabajo que nos lleva a adoptar una forma u otra (mercado amplio o reducido), alto coste por unidad producida.

    • No es un modelo amplio, sino reducido a campos específicos: (artesanía, productos artísticos…). La importancia en la producción del país (PIB) es muy reducida en cuanto a la producción total.

    Es una forma tradicional pero que no fue sustituida por los nuevos modelos, tiene su lugar, e incluso en empresas muy avanzadas tecnológicamente en ciertas unidades se está trabajando artesanalmente (determinadas partes del producto). Un artesano domina un oficio completo.

  • El Taylorismo.

  • Tanto el taylorismo como el fordismo, nacen a partir de unas ideas de una persona concreta; Taylor y Ford respectivamente; el problema de estas ideas es que en el tiempo acaban desacreditándose, porque en la práctica de esas ideas se coge lo que interesa y lo que llamamos modelo fordista y taylorista son sólo una parte de las ideas que esas personas propusieron; es decir, tal y como se conciben hoy en día estos modelos, sus inventores no lo aceptarían.

    Taylorismo: cuando en un momento dado aparece la gran fábrica que se contraponía a la producción artesana, los capitalistas se encontraron con el problema de que quienes realmente conocían cómo se trabajaba en la fábrica eran los trabajadores, la dirección no tenía capacidad para controlar su fábrica, porque quien no conoce el trabajo no puede controlar su fábrica, porque quien no conoce el trabajo no puede controlar la fábrica. El problema era como ser capaz de sacar de manos del trabajador el control de trabajo y pasarlo a la dirección (Fotocopia T6 Pág. 6).

    Taylor lo que busca es incrementar la productividad (no pretende eliminar al trabajador de oficio, pero al final lo consigue).

    Taylor, norteamericano, nace en 1915; son ideas de principio del s. XX, fue ingeniero que trabajó siempre en talleres, lo que va a marcar su visión de las cosas. Va a introducir novedades en organización del trabajo en los talleres de fabricación que luego se va a ir extendiendo a otros lugares de la empresa.

    Sus ideas aparecen en una publicación en 1910 que se llama “principios de la administración científica” (se acabará llamando taylorismo, aunque por el camino se quedaran cosas que dijo, y se introducen nuevos conceptos que él no dijo, Fotocopias T6 Pág. 8) el conjunto de sus ideas en materia de organización se conoce como “organización científica del trabajo”.

    Ideas de Taylor:

    Hay que partir de un principio que él tiene en su cabeza que es que los intereses de los trabajadores, empresarios y directivos son los mismos; dice que lo que está sucediendo es una confrontación entre estos dos grupos y lo que él propone es que ambos trabajen conjuntamente y evitar enfrentamientos, porque según él en realidad para todos los miembros de la empresa el interés es el superávit que esa empresa sea capaz de alcanzar como consecuencia del trabajo en el empresa; si no hay superávit no hay beneficios ni garantía de salarios y sueldos (costes > ingresos). Lo que propone es un reparto más justo que ese superávit, que los trabajadores participen en el mismo y que se vea reconocido en su salario.

    Dice que eso exige una revolución mental, un cambio de actitud en el sentido de que hay que romper esa visión tradicional de que los intereses son distintos entre ambos grupos: trabajadores - empresarios; pretende favorecer tanto a los trabajadores como a la dirección y dice que para eso hay que luchar contra:

    • Holgazanería de los trabajadores.

    • Pelear contra los viejos sistemas de dirección, ya que son sistemas no eficaces y no productivos.

    Dice que esto se resuelve con una nueva forma de dirigir las empresas que es la “dirección científica”; esta nueva forma de dirigir genera una nueva forma de organizar el trabajo que se apoya en 4 principios:

  • Estudio científico del trabajo: él cree que la ciencia está muy ligada al trabajo; deben reunirse los conocimientos que poseemos sobre la realización de un trabajo, a continuación se estudia y analizan todas las tareas y elementos de ese trabajo y finalmente como consecuencia de ello se determinará el mejor modo de realizar ese trabajo.

  • Los métodos utilizados para realizar un trabajo eran distintos según las personas que lo realizaban, los trabajadores tenían una gran libertad, cada persona establecía su forma de trabajar.

    Él buscaba analizar con mucha calma todas las operaciones de un trabajo, ir buscando de cada especialista la mejor forma de hacerlo; parte del supuesto de que hay un método mejor que ninguno y que se puede aplicar a cualquier trabajo de producción; él introduce el EMT que no es más que el estudio científico del trabajo (también hay predecesores).

    Según él esta labor de búsqueda de la mejor forma de trabajar, es labor de la dirección o expertos nombrados por la misma que se dediquen a eso exclusivamente; y no labor de los obreros.

    Este principio rompe con el trabajador de oficio, que tenía toda la capacidad para trabajar.

  • Selección científica de los trabajadores y su posterior formación: dice que es fundamental conocer a los trabajadores de los que disponemos; decía que sólo esto permitiría asignar a cada trabajador el trabajo más apropiado, introduce de alguna manera la selección de personal. Pero dice que no basta con conocer qué cualidades tienen, sino que hay que formar a los mismos y asigna esa labor a la dirección (formar a los trabajadores dentro de la empresa).

  • Según él, en el sistema tradicional (iniciativa e incentivo) conseguimos incrementar la producción con incentivos y él va a romper con todo esto, saca de cada trabajador la capacidad para producir.

  • Unión de la ciencia y del trabajador formado: obligar a trabajar al trabajador de una manera, no admitía la iniciativa del trabajador, salvo que él mismo demuestre que las fórmulas que propone sean mejores que las existentes (T6 fotocopias).

  • Cooperación entre directivos y trabajadores: dice que es necesario la introducción de una nueva forma de dividir el trabajo en la fábrica y eso corresponde en que parte del trabajo que realizaba el trabajador, ahora lo realiza la dirección.

  • En manos del trabajador quedará sólo la ejecución y en manos de la dirección la planificación, control y diseño. El trabajador no planifica las tareas, sino la dirección y él las ejecutará.

    Esto genera una nueva forma de organizar el trabajo, aparecen las labores de dirección y las labores de ejecución.

    Antes el trabajador era totalmente responsable del producto, después de Taylor, sólo es responsable de la labor de ejecución.

    Él dice que antes de que un trabajador ponga la primera pieza ya hubo una labor antes de la dirección de todo lo que tenía que hacer y siempre que el trabajador haga lo que tiene que hacer, paguémosle más; aunque también dice que el salario no es un principio en el sistema, no se debe identificar al Taylorismo como un sistema salarial.

    El Taylorismo, en vida de Taylor, sus ideas no tuvieron éxito, falleció en 1916. Son ideas que no vio triunfar; pero a partir de un momento, fue cuando sus ideas realmente empezaron a tener importancia en el mundo del trabajo, primero en EEUU y luego en Europa, después de la 2ª GM donde tuvo dificultades para su implantación hasta la actualidad, incluso hoy en día dicho modelo tiene importancia; los modelos siguientes no son más que complementos al modelo Taylorista.

    El problema del modelo fue que en la práctica no se recoge toda su ideología, sino ciertas cuestiones como por ejemplo el EM y ET; en ningún momento se aplicaron en su totalidad las ideas de Taylor. Taylor favorecía al trabajador idealista.

    Características del modelo:

    • Separación tajante entre planificación y diseño del trabajo: por una parte ejecución del mismo y por otra lo que Taylor hizo diferenciar entre el trabajo manual y el intelectual, introdujo en los grupos esta división del trabajo. El trabajador se limita a aplicar los resultados de los estudios previos. Introducción de puestos individuales de trabajo, especialización horizontal.

    • Simplificación de las tareas y normalización del trabajo: este modelo lo que hace es romper con el dominio del trabajador de oficio, y asigna a cada trabajador en lugar de un trabajo completo, le asigna una parte del mismo, y por lo tanto, crea puestos individuales; el trabajador ya no es responsable del conjunto del producto, sino de una parte del mismo.

    Mediante la introducción del EM (Estudios de Métodos de Trabajo) ahora se determina de antemano cómo debe trabajar el trabajador; esto implica que ahora, a diferencia de antes, necesitamos trabajadores menos cualificados, el trabajador sólo tiene que conocer y realizar ciertas partes de un producto completo, por lo que ahora el trabajador carece de autoridad para decidir su trabajo. Taylor inicia el proceso de descalificación del trabajador y abre el camino de la mecanización del trabajo y por tanto la sustitución de personas por máquinas.

    • El trabajador recibe órdenes, apoyo y asesoramiento de expertos: el trabajador recibe órdenes de distintas personas, por lo que este modelo está rompiendo con el principio de unidad de mando, dice que ese ejecutante puede recibir órdenes de distintos superiores.

    El trabajador realiza distintas tareas, lo que implica que esas tareas necesitan de un experto que las domine. Lo que él propone es que cada trabajador reciba órdenes de cada especialista de cada tarea distinta. Cada vez que el trabajador hace una tarea de distinta especialidad, recibe una orden de otra persona, especialista.

    • Control extremo del trabajador y del resultado de su trabajo: desde el momento de que al trabajador le negamos la posibilidad de decidir cómo tiene que trabajar, hay que controlarlo, antes se controlaba él mismo. Ahora ese control extremo lo hace otra persona, necesitamos capataces, directivos que comprueben:

      • Si el trabajador trabajó como le hemos dicho que debe trabajar.

      • Controlar la calidad del trabajo realizado por ese trabajador.

    Al quitarle la capacidad de decidir cómo tiene que trabajar, la consecuencia es que se desinteresa de ese trabajo, por falta de compromiso o de identificación con el trabajo y eso genera que no sea buena la calidad, por lo que dicho control será a posteriori, después de que el producto esté acabado; esto provoca costes en forma de supervisores que hay que pagar.

    • Establecimiento de medidas individuales de la productividad de cada empleado: con el Estudio de Tiempos (ET) establecemos y controlamos la productividad de cada trabajador, asignándole un tiempo para la realización del trabajo, en consecuencia sería que lo que el Taylorismo es individualizar el rendimiento. Con este sistema un trabajador es más o menos productivo, porque tomamos una referencia que es el tiempo y eso permite individualizar el trabajo, valorando por separado, controlando la realización del trabajo y podemos insertar salarios que incentiven la productividad individual, el sistema salarial de este modelo es el llamado sistema diferencial por pieza única (por trabajo realizado).

    Fórmula de dicho sistema salarial:

    St: salario total que el trabajador recibe en un periodo de tiempo. Np: cantidad de trabajo realizado por ese trabajador en ese período de tiempo.

    P0: lo que pagamos por cada pieza o unidad realizada.

    P1: lo que pagamos por cada pieza o unidad realizada.

    N: cantidad de trabajo que le asignamos después del correspondiente estudio de tiempos y es lo que determinará cuál de las dos fórmulas utilizamos; es decir, si no alcanza una cierta cantidad es la primera, si la iguala o supera aplicaremos la segunda. Número de piezas de referencia o asignada.

    Este sistema remunera por igual todas las piezas realizadas, es una forma a destajo, porque se paga en función de la cantidad realizada, pero discrimina para apremiar a los trabajadores que alcanzan la cantidad exigida.

    Gráfico:

    salario

    1ª forma N 2ª forma nº de piezas

  • El Fordismo y la Producción en Masa.

  • Este modelo y el Taylorismo triunfaron porque son dos formas de incrementar la productividad, mejores que las formas anteriores, entendiendo por eso que dan lugar al incremento de la productividad.

    Ford lo que va a hacer es aprovechar y acogerse a las innovaciones de Taylor, para introducirlas en su modelo, las cuales va a complementar con otras nuevas.

    Este modelo se identifica con la producción en masa, una serie de medidas organizativas que van a generar la producción de un mismo artículo estandarizado en grandes volúmenes.

    Fordismo: la gran innovación del fordismo es la creación de las piezas en serie, de piezas estandarizadas, que deberían ser iguales para que el acoplamiento fuera perfecto; es decir, la normalización previa de las piezas permitirá el funcionamiento continuo de la cadena móvil.

    Hay una identificación entre el fordismo y la cadena de montaje móvil (el transportador) que va a permitir introducir el modelo. El trabajador está parado, no se traslada por la fábrica, tienen todas las herramientas a su alcance y es el automóvil el que se desplaza.

    Introduce la producción en masa que es la obtención de grandes cantidades de productos exactamente iguales (indiferenciados) y de forma continuada. Este modelo continúa y mejora el modelo Taylorista, incorpora sus características.

    Características del modelo:

    • Incorporación del transportador o cinta móvil: va a permitir eliminar los tiempos móviles y también los tiempos muertos de la producción (y los convierte en tiempos productivos) que son aquellos en los que el operario o la máquina están parados. El obrero no tiene que desplazarse y sólo realiza una o varias tareas concretas. Supone que el producto avance y el trabajador permanezca fijo en su sitio, se eliminan las idas y venidas del trabajador, por lo que la productividad aumenta.

    Permite eliminar también los tiempos muertos que aparecían cuando el trabajador realizaba tareas distintas; ahora al trabajador se le asigna una sola tarea específica; es decir, se eliminan los tiempos muertos que le suponen al trabajador cambiarse de una tarea a otra. Esto supone que hablamos de un modelo con una alta especialización horizontal de los puestos de trabajo, casi una especialización extrema.

    Al hacer esto, con el Fordismo aparecen puestos de ejecución directos y puestos de ejecución indirectos (Taylor ya había separado preparación y planificación de ejecución). Se crean puestos de trabajo individuales.

    • La necesidad de un elevado número de capataces y vigilantes: lo que da lugar a una estructura organizativa muy alta o con muchos niveles y muy jerarquizados, porque sino no hay posibilidades de coordinar el trabajo total. No hay una identificación del trabajador con el trabajo que realiza.

    • Parcelación del trabajo de ejecución hasta límites extremos: hace referencia al tipo de trabajador que el modelo exige y es consecuencia de la excesiva parcelación del trabajo que habíamos hecho, por lo que se necesitan trabajos poco cualificados, porque el simple contacto con el trabajo permite que adquiera la cualificación necesaria para el trabajo, por esto es fácil la sustitución de un trabajador.

    Ford llevó hasta el extremo la división del trabajo, lo parceló al máximo; son puestos de trabajo con tareas muy reducidas, pues así lo exigía el transportador.

    • El ritmo de trabajo lo impone el transportador o la cadena: el ritmo de trabajo se va a socializar, es decir, el ritmo de trabajo de todos los trabajadores es el mismo. Se le asigna un ritmo idéntico a todos los trabajadores, ya que el ritmo lo impone la cadena de trabajo.

    A este ritmo común se llega a él a través de los estudios de métodos que son para equilibrar la cadena de puestos. Ford pretende estudiar el equilibrio de la cadena y ajusta el trabajo a cada persona, es decir, impone el tiempo colectivo (en el modelo taylorista los obreros podían trabajar a ritmos distintos).

    En este modelo no se puede permitir diseñar una cadena en que el trabajo que se le asigne a un trabajador sea 15seg, a otro 20, a otro58… porque la cadena no puede avanzar a un ritmo menor de 58 segundos, por lo que todo lo que había ganado teóricamente, ahora lo pierdo porque habrá trabajadores que estén parados.

    Necesito diseñar un plan de trabajo en el que todos los trabajos duren lo mismo para que nadie esté parado. Este modelo no va a poder premiar a los trabajadores que realizan el trabajo en menor tiempo.

    • Introducción del salario a jornal o a tiempo: no hay primas individuales por producción, lo que se paga es el tiempo de trabajo, el tiempo de estancia con independencia del ahorro de tiempo obtenido por el trabajador. El salario que Taylor implantó ya no es válido aquí; y en cambio, Ford remunera el tiempo de permanencia en el trabajo porque no se puede remunerar el esfuerzo individualmente, ya que perjudica a la producción.

    • Introducción de máquinas especializadas: su sistema técnico va a estar muy especializado, totalmente mecanizado y en muchos casos automatizado, por lo que precisa grandes inversiones de capital para diseñar máquinas especializadas para cada tarea, diseñadas para realizar una única actividad. Las máquinas serán rentables si las puedes amortizar en el tiempo.

    • El producto obtenido es un producto uniforme: es un producto estandarizado, normalizado en grandes volúmenes y el modelo llevado al extremo está pensado para fabricar un solo producto de modelo único.

    En los 70 en Europa, empieza a aparecer una fuerte crítica y contestación al modelo fordista, de muchas maneras, huelga, lucha obrera; lo que pasaba era que el modelo estaba en crisis; en realidad dos tipos de crisis:

  • Crisis de Legitimidad: (crisis social) hace referencia a que la sociedad se plantea si el modelo es adecuado, si cumple las exigencias mínimas, que empieza a cuestionarse. En los periódicos de distintos lugares se empieza a criticar el modelo y la sociedad por su parte descubre lo que sucedía en la fábrica (salarios mínimos, condiciones de trabajo pésimas…) hasta el punto de dominarlas fábricas cárcel, prisión; en definitiva, sale a la luz las inconveniencias del modelo lo que provoca un rechazo social al modelo, comentado desde distintos ámbitos.

  • Esta crisis se denominó como un movimiento de abusión o rechazo al trabajo parcelado y repetitivo, sin embargo cuando analizaron este tipo de cuestiones, es decir, por qué se rechazaba por parte de los trabajadores este tipo de trabajo realizado que el modelo ofrecía (también por la sociedad). Lo que se rechazaba también eran las escasas perspectivas de promoción que el trabajador tenía, además de los salarios, se rechazaban también las condiciones ambientales del trabajo… no es sólo un rechazo al tipo de trabajo realizado, sino también a todo lo que acompaña al mismo.

    Ante esta crisis de rechazo, los trabajadores reaccionaron mediante una serie de medidas de lucha contra el modelo o de resistencia que fueron básicamente tres:

    • El Absentismo: hace referencia a la falta de asistencia al trabajo, ante esto se creó una reserva de trabajadores que van a sustituir a los que falta, es decir, el modelo tiene un índice de reserva del absentismo que funciona cuando no hay problemas para sustituir a esas personas, es un ejército no llega y en los 70 empieza a aparecer un elevado porcentaje de absentismo, provocando problemas en la producción porque dicho ejército no encuentra reserva para suplir dicho absentismo.

    • Incremento de la Tasa de Rotación: período que va desde que un trabajador se incorpora a un trabajo hasta el momento en que lo deja. En los 70 esto era muy importante porque prácticamente existía pleno empleo, es decir, un trabajador tenía perspectiva de que si dejaba un empleo, fácilmente podía encontrar otro en poco tiempo; esto provocaba que este trabajador cuando no estuviera contento por bajos salarios o malas condiciones de trabajo se planteaba ir a otras empresas. Entonces la tasa de rotación se incrementó y disminuyó ese período y los trabajadores empezaron a rotar y en aquel tiempo no era fácil cubrir las bajas porque empezaban a ser muy elevadas.

    • Falta de cuidado en el trabajo o producción: se boicotea el modelo desde dentro, se demostró que el número de defectos aumentó considerablemente; el producto final obtenido, cada vez tenía más defectos, consecuencia de que en la fábrica los trabajadores no hacían el trabajo tal y como se esperaba que lo hiciesen. El problema que se plantea es que el modelo usó el estudio de métodos de trabajo y el estudio de tiempos para determinar lo que cada persona tiene que hacer en su puesto y para asignarle un tiempo. Pero empieza a demostrarse que ambos estudios son muy válidos para controlar a un trabajador individual en su puesto, exige un control individual de cada trabajador y en este modelo si hay una cadena de 100 puestos y circula cada 10 no hay tiempo para controlar a cada trabajador individualmente, por lo que el trabajador descubrió qué tareas podían hacerse mal sin ser descubierto hasta el producto final.

    Estas medidas van a afectar al modelo y van a demostrar que es vulnerable, van a demostrar que los trabajadores siguen teniendo fuerza y capacidad de decidir sobre el trabajo (rompiendo con lo que Taylor decía).

  • Crisis de Eficacia: (crisis técnica) a partir de un momento se empieza a demostrar que el modelo no era tan eficaz como parecía. La gran aportación del fordismo fue eliminar todos los tiempos muertos de la producción, en un momento dado se comprobó que eso no era cierto, se comprobó que aparecían nuevos tiempos muertos. Cuando la cadena de montaje avanza, no podemos evitar los tiempos muertos del avance y si hay 100 puestos, cada uno por un trabajador, la pérdida de tiempo es de 100 x 15 (si son 15 segundos lo que necesita la cadena para avanzar). Entonces a medida que creamos puestos el tiempo muerto incrementa.

  • Entonces se empezó a plantear si no era mejor trabajar con el modelo anterior que con este, se demostró que este modelo no era capaz de aprovechar al máximo estos recursos, en largos períodos de tiempo estos recursos no añadían valor.

    El equilibrio de las cadenas: conseguir asignar a todos los puestos la misma carga de trabajo, si conseguimos esto, conseguimos probablemente asignarle a todos el mismo tiempo. Pero el equilibrio tiene que respetar la relación de anterioridad y posterioridad entre operaciones. No es tan sencillo equilibrar; se planteó que equilibrar trabajos en línea era una actividad compleja y que en la práctica nunca se alcanzaba el equilibrio totalmente. Lo que empezó a pasar en la práctica es que a veces ciertas operaciones como tiene que esperar por otras están paradas (un operario que espera a que otro haga su trabajo) y no se puede trabajar al mismo tiempo dos operaciones sobre una tarea. Es imposible que todos trabajen al mismo tiempo y que unos inevitablemente tienen que esperar por otros y segundo, es muy difícil equilibrar a los que trabajan al mismo tiempo.

    En realidad en aquellos años según los analistas el 25% del tiempo total que se estaba trabajando (sin contar los avances de la cadena) estaban parados. Comparando el tiempo no trabajado con el trabajador, los resultados son desalentadores para quien consideraba que el modelo aprovechaba al máximo los recursos.

  • La Humanización del Trabajo.

  • Humanización del trabajo: este modelo complementa al Taylorista y al Fordista. En los 60, 70 empiezan a aparecer un conjunto de novedades organizativas de distinto tipo que básicamente lo que se pretendía con ellas era combatir sobre todo la excesiva dimensión del fordismo; en esa época, para completar estas prácticas se utilizan distintas formas como mejora de calidad continua en el trabajo, humanización del trabajo…

    En realidad cuando se habla de esta práctica, son una serie de medidas que se introducen en el modelo fordista para mejorar las condiciones de trabajo, hacerlas más favorables y son:

    • Permitir la participación de los trabajadores en la gestión de la empresa: se conoce habitualmente como cogestión, cohodeterminación, realmente lo que hacía era permitir a algún representante de los trabajadores en los comités de empresa… para participar en la toma de decisiones. Se dio en Finlandia, Suecia…

    • Mejora de las condiciones ambientales del trabajo: condiciones físicas, mejoras de tipo económico, mejoras de la toxicidad…

    • Rediseño de los puestos de trabajo.

    • Creación de grupos autónomos de trabajo: puestos de trabajo generales en lugar de los individuales, se corresponde con el enfoque sociotécnico.

    • Introducción de medidas novedosas en materia de tiempo de trabajo: horarios flexibles…

    • Mejorías de las políticas sociales empresariales: cualquier medida que se establezca para favorecer a sus empleados.

    • Se adoptaron nuevas formas salariales: programas de participación en los beneficios por parte de los trabajadores, por ejemplo se introducen estímulos salariales distintos y variados…

    Estas medidas pretendían mejorar la satisfacción de los trabajadores, pero también dichas medidas tenían como objetivo el incremento de la productividad, no iban en contra de la eficiencia, se introducen porque se veía que daban lugar a incrementos de la eficiencia, las que no la incrementan van desapareciendo.

    Si analizamos estas medidas descubrimos que algunas son de tipo organizativo y otras no, lo que necesitamos para sacar de aquí un modelo organizativo debemos atender a las medidas que afectan a la organización del trabajo; lo que nos interesa son estos dos aspectos:

    • Las políticas de rediseño de puestos (maquilla el fordismo)

    • Enfoque sociotécnico de organización del trabajo (rompe con el Ford)

    Este nuevo modelo es un modelo forzado, no es tan claro como los anteriores, solo triunfó en ciertas empresas e incluso no rompe con el fordismo, sino que lo humaniza, satisface por así decirlo al trabajador fordista insatisfecho.

    Rediseño de puestos: supuso en primer lugar dar por supuesto que antes hubo un diseño en esos puestos. Estas medidas de rediseño de puestos (RP) pretenden combatir la especialización de los puestos de trabajo fordista sin cuestionar a dicho modelo (es fordismo humanizado) no va a romper con la lógica del modelo sigue teniendo sus características. Las fórmulas de RP admiten varias posibilidades:

    • Fórmulas de RP que pretenden disminuir la especialización horizontal de esos puestos; para ello hay dos técnicas:

      • La ampliación de puestos

      • Rotación de puestos

    • Fórmulas de RP que pretenden disminuir la especialización vertical de esos puestos y la técnica apropiada para esto fue el enriquecimiento de los puestos de trabajo.

    Concepto de especialización horizontal: hace referencia al contenido, a la amplitud del puesto de trabajo, el número de tareas que en ese puesto se realiza. Los puestos de trabajo fordista están muy especializados horizontalmente (muy pocas tareas a realizar).

    Lo que pretendemos es que estén menos especializados horizontalmente y para eso lo que hacemos es introducir más tareas en el puesto a través de:

  • Ampliación de puestos: modificar el contenido de los puestos para incluir un mayor número de tareas a realizar (un puesto de trabajo estará más especializado horizontalmente cuantas menos tareas tenga que realizarse en el). Las nuevas tareas son parecidas a las que se venían desempeñando en el puesto. Dentro de una misma unidad o sección, se reunió en un mismo puesto de trabajo, tareas que se realizaban en distintos puestos porque son muy parecidas.

  • Cuando yo amplío no asigno nuevas responsabilidades, sino nuevas tareas y no se le deja decidir al trabajador cómo hacer ese trabajo, sino que se le impone desde arriba como hacerlo. No tiene capacidad de decidir.

    Esto supone modificaciones en el grupo de trabajo (se necesitan ahora menos personas para montar una pieza). Muchas veces se aprovecha la ampliación para reducir la plantilla, la cual no implica necesariamente eso. La ampliación a veces técnicamente puede que no sea posible, es un concepto que en principio todo el mundo está a favor (le interesa a todos porque supone posibilidades de crecer en el trabajo), pero no siempre es posible, por lo que tiene limitaciones, sobre todo de tipo técnico, a veces técnicamente no es posible ampliar nuestros puestos de trabajo, porque cuando queremos insertar nuevas tareas supone trasladar máquinas que estaban en otro sitio y eso necesita mucho espacio, y otras veces es imposible mover las máquinas.

    Por otro lado no hay que dar por supuesto que todos los trabajadores desean ampliar esos puestos, por ejemplo el trabajador cercano a la jubilación, o el que tiene mucha experiencia en la empresa y está cómodo tal y como está su trabajo actual. Estos no desean la ampliación.

  • Rotación de puestos: alternativa a la ampliación, se pone en práctica porque la ampliación no fue técnicamente posible en muchas ocasiones y se puede obtener los mismos resultados rotando a los trabajadores por puestos existentes. No se modifican los puestos, sino que cada cierto período de tiempo se cambian a los trabajadores de sitio y se consigue lo mismo que con la ampliación; se trata de puestos que no exigen requisitos distintos.

  • También se puede hacer rotar a las personas cambiándolas de sección, no se modifican las tareas a realizar, pero conseguimos que esas personas se relacionen con otras distintas en distintos períodos (no se consigue lo mismo que con la ampliación, pero hay una mayor relación entre personas).

    Estas medidas se aplican en puestos de trabajo base, no en los de supervisión y control.

    Nota: estas dos medidas no le conceden al trabajador ninguna capacidad para tomar decisiones y por lo tanto ninguna responsabilidad. Se le sigue diciendo cómo tiene que trabajar, qué instrumentos debe usar, qué objetivos debe alcanzar…

  • Enriquecimiento del trabajo: si se enriquece el trabajo implica disminuir la especialización vertical de los puestos. Necesitamos el concepto de:

  • Especialización vertical que es la profundidad de un puesto, hace referencia al grado en el que el ocupante de ese puesto tiene capacidad para decidir sobre su trabajo. Un puesto estará más especializado verticalmente cuanto menor sea la capacidad de decisión de su ocupante.

    Un puesto fordista está muy especializado verticalmente, entonces enriquecer un puesto será introducir cualquier medida que le permita al trabajador controlar y decidir sobre su trabajo.

    HERZBERG fue quien introdujo este concepto, el EP. Su teoría de la motivación fue llamada “Teoría de la motivación bifactorial” o “Motivación vigente”. Lo que descubrió fue que en los puestos de trabajo se podían diferenciar dos tipos de factores o caracteres:

  • Factores externos al puesto: (higiene o de insatisfacción) Ej.: salario, condiciones de trabajo, política social de la empresa…

  • Factores internos del puesto: (motivación o satisfacción) Ej.: variedad de tareas, independencia del ocupante, información que el trabajador recibe…

  • Su teoría es que los factores externos al puesto son los que producen la insatisfacción y los internos del puesto producen la insatisfacción. Puede haber al mismo tiempo una alta insatisfacción y una alta motivación, son cosas distintas, cuando una crece n o implica que la otra decrezca.

    Lo que descubrieron los empresarios fue que para qué van a subir los salarios o mejorar las condiciones de trabajo si eso no implica una mayor satisfacción o motivación; lo que se hizo entonces fue concentrarse en los factores de motivación.

    Enriquecer un puesto es trabajar los factores de motivación, introducir en los puestos una mayor motivación a los trabajadores. Se parte del supuesto de que un trabajador insatisfecho y motivado es más productivo.

    Diferencia entre ampliación y enriquecimiento de puestos: son técnicas distintas, pero que pueden ser complementarias, se pueden aplicar las dos al mismo tiempo; un puesto enriquecido, no necesariamente es un puesto con muchas tareas. Se puede enriquecer un puesto sin ampliarlo, se pueden enriquecer puestos muy amplios o muy pocos amplios; por lo tanto, el enriquecimiento de puesto es mayor o menor capacidad para decidir y ampliar el número de tareas.

    Motivos que pueden generar que el enriquecimiento del puesto no sea posible: el enriquecimiento del puesto no siempre es posible e incluso no debemos dar por supuesto que todos los trabajadores desean que sus puestos sean enriquecidos.

    • Trabajadores no desean que sus puestos sean enriquecidos:

      • Trabajadores que no toleran mayor responsabilidad: les gusta estar como están, que le digan lo que tiene que hacer, no quieren responsabilidades.

      • Trabajadores que no desean realizar tareas más complejas: no quieren complicarse la vida, enriquecimiento del puesto es romper con los esquemas burocráticos y hay trabajadores que eso no les gusta.

      • Si se sienten incómodos trabajando en grupo: a veces el enriquecimiento del puesto implica cambiar relaciones con personas o contactar con nuevas personas y hay gente que prefiere estar con gente que conoce.

      • Si no están interesados en aprender.

      • Si prefieren estabilidad y seguridad: personas que están muy cómodas bajo la observación de un superior y no quieren complicaciones.

      • Si sus habilidades no son adaptables a otras tareas.

      • Si prefieren renunciar a sus empleos.

    • El equipo (máquinas, herramientas) puede no ser adaptable: (aspecto técnico) vamos a modificar puestos existentes y a lo mejor técnicamente no es posible; que ahora una persona no es posible que pueda decidir como hay que trabajar ya que hay una cadena de montaje la cual impide eso.

    • El programa puede desequilibrar el sistema de producción: puede generar descensos de productividad, por lo que habrá que valorar en qué medida el programa de enriquecimiento del puesto incrementa o no la productividad, cómo es de eficiente.

    • Puede plantear conflictos de rol con la supervisión o con el STAFF: porque cada vez que se enriquece un puesto se le conceden al trabajador funciones que antes estaban en manos de supervisores o miembros del STAFF, lo que genera que estos empiecen a ser innecesarios, pierden su rol y esto genera conflicto.

    • El enriquecimiento del puesto puede dar lugar a insatisfacción si no va acompañado de un incremento de salarios.

    • El enriquecimiento del puesto puede incrementar los costes: sobre todo de adiestramiento y formación de esas personas, y también por la adquisición de nuevos equipos.

    • Los sindicatos pueden no colaborar en la implantación del programa de enriquecimiento del puesto.

    Cuando hablamos de enriquecimiento del puesto debemos tener presente los impedimentos y dejando al lado el aspecto técnico y los costes que genera su puesta en práctica, probablemente el problema más importante para el enriquecimiento del puesto es el aspecto humano, porque es el que no se ha tenido en cuenta; no vale de nada que los directivos se dediquen al enriquecimiento del puesto de un taller, si el trabajador que está ahí no percibe dicho enriquecimiento, si no tiene esta percepción aunque lo enriquezcamos, si el ocupante no lo ve, ese puesto no está enriquecido. Lo importante es enriquecimiento del puesto con la escala de valores del ocupante del puesto, no con la escala del directivo.

    Cuando se enriquece el puesto, hay que comprobar después si el trabajador lo percibe, si no es así, no habrá incremento de motivación, satisfacción.

    Caracteres que podemos incorporar a un puesto de trabajo para enriquecerlo:

    Hackman y Oldham hicieron una investigación para descubrir características del puesto, para que cuando el ocupante las perciba generen incremento de motivación. Si estas cinco características aparecen en un puesto, dan lugar a un incremento de motivación y de satisfacción y son:

  • Variedad: hace referencia al número de tareas distintas que en este puesto se realizan, se trata de que el trabajador perciba cuantas tareas realiza. La ampliación es parte del enriquecimiento del puesto, se puede utilizar también como una técnica independiente, pero si sólo ampliamos puestos no los enriquecemos.

  • Identificación con su trabajo: es el grado en que esa persona puede ver claramente el resultado de su trabajo, por tanto en un puesto se da esta variable cuando un ocupante en función de las funciones que hace puede ver el resultado de su trabajo (el artesano sí ve el resultado, quien no lo ve es el ocupante de una cadena de montaje). A mayor variedad de tareas mayor identificación (están relacionadas).

  • Importancia o significado del trabajo que realiza: se refiere al grado en el que esa persona cree que su trabajo afecta o influye positivamente en otras personas de fuera o de dentro de la organización. En la medida que un trabajador crea que su trabajo es importante para otras personas, su trabajo tendrá mayor sentido para él.

  • Autonomía: hace referencia al grado en el que esa persona tiene libertad para decidir el modo de realizar su trabajo, cuando hay una alta autonomía consideramos que el trabajo tiene una alta identificación.

  • Retroalimentación: hace referencia al grado en el que esa persona recibe información relativa al resultado de su trabajo. Cuando a la persona le transmitimos si trabajó bien o mal, la mayor información posible, esas personas se sienten más motivadas. Puede llegar por muchos caminos la retroalimentación, no sólo desde la dirección, sino también nosotros mismos viendo en qué medida nuestro trabajo llega a su destino.

  • Estos cinco atributos si el ocupante del puesto los percibe dan lugar al incremento de motivación y al consiguiente incremento de la productividad.

    Tras la introducción de estas variables hay que hacer una encuesta a los trabajadores para ver si perciben dichas variables, en caso contrario, habría que rediseñar los puestos hasta que las perciban. Todos los programas de rediseño de puestos anteriores, no rompen con la lógica fordista, son medidas que sólo pretenden humanizar los puestos fondistas, por lo que todo lo que fuera humanización del trabajo, en ningún caso debe entenderse como un nuevo modelo, sino como medidas que humanizan los puestos fondistas.

  • Enfoque Sociotécnico.

  • Tiene su origen en un experimento a finales de los años 50 en unas minas de carbón inglesas que dan lugar a la propuesta sociotécnica.

    En las minas de carbón inglesas, en los 50, se trabajaba de manera tradicional con un sistema técnico muy rudimentario y se trabajaba en grupos, quienes decidían sobre la marcha el modo de trabajar. La informalidad en las relaciones de grupo era lo que primaba.

    En un momento dado se modifica el sistema técnico, aparecen nuevas tecnológicas, nuevas máquinas… y la mina se puede explotar de modo distinto a como se venían haciendo; se adoptó la fórmula fordista, se especializaron los puestos individuales, cada persona hacía una cosa, por lo que el grupo pierde su papel.

    Lo que sucedió es que cuando se introducen los nuevos sistemas, la producción se mantenía en los niveles anteriores a la mecanización o disminuía. Hubo un gran desencanto de los obreros, pero sin embargo, en una sola veta de la mina si se incrementó la producción y tras investigarse dicha veta se descubrió que los obreros trabajaban de modo tradicional con las nuevas herramientas, volvieron al grupo, a la forma tradicional de trabajo que compatibilizaban con la nueva tecnología.

    La experiencia demostraba que era posible que con las nuevas máquinas de trabajo hubiera una forma de trabajo distinta a la fordista, apareciendo así la forma sociotécnica. Dice que en la organización o sistema de trabajo hay dos grandes sistemas:

    • Sistema técnico: herramientas, máquinas, instalaciones…

    • Sistema social: personas y sus relaciones.

    Lo que esta teoría dice es que los modelos de trabajo Taylorista y Fordista se valora el obtener el mayor rendimiento posible del sistema técnico, adaptar a las personas a las máquinas, herramientas… se intentó sacar el mayor rendimiento del sistema técnico, pero como contrapartida sin aprovechar a las personas. Nadie se fijó que a las personas se les podía sacar mucho más rendimiento adaptando otras formas de trabajo.

    Con Taylor y Ford el sistema técnico primaba sobre el social.

    El sociotécnico lo que dice es que no podemos diseñar un sistema de trabajo pensando en optimizar exclusivamente el sistema técnico, hay que intentar sacar el mayor rendimiento posible de los dos, del técnico y de lo social (humano).

    Intenta aprovechar lo máximo posible de los dos y eso no se consigue según este enfoque mediante la eliminación de los puestos individuales, no es recomendable organizar el trabajo en puestos individuales, sino en grupos de trabajo, hay una novedad, ahora el individuo, la tarea y el puesto individual ya no son la unidad que define al trabajo, sino al grupo, siendo responsables en conjunto de una tarea muy amplia.

    ¿Cómo afecta al trabajo este enfoque?

    Aunque es cierto que esta propuesta rompe con el puesto individual, sin embargo es compatible con todos los demás elementos del fordismo, es decir, que las denominadas experiencias o prácticas sociotécnicas, realmente no son una revolución, sino que vamos a mantener la cadena de montaje y la producción en masa y lo único que vamos a modificar son los puestos manteniendo las demás características, por lo tanto es un complemento al fordismo, se pueden introducir dentro del sistema fordista novedades de este tipo (por ejemplo volvo FT6).

    Lo que pasa en una cadena de montaje fordista cuando introduce novedades de este tipo es:

  • Con Ford teníamos puestos individuales de trabajo que implicaba que una persona hacía una tarea o pocas, un puesto, un lugar de trabajo; ahora lo que sucede es que cuando aparecen los puestos grupales de trabajo, varias personas realizan varias tareas en un puesto y en un lugar de trabajo. Lo primero es que los espacios de trabajo se modifican. Necesitamos espacios de trabajo más amplios que antes, porque dentro de esos espacios tenemos que incorporar a distintas personas de manera conjunta.

  • El puesto de trabajo se va a caracterizar porque va a tener su propio almacén de herramientas, piezas… Hay una modificación espacial de la planta.

  • Estas personas que conforman el grupo se les va a asignar una parte del trabajo total (FT6). El responsable de las tareas es el grupo. Tenemos que tener personas que sean capaces de realizar todas las tareas del grupo, e incluso de que cualquier persona sea capaz de realizar cualquier tarea del mismo y si no el grupo se responsabiliza de enseñarle. Vamos a agrupar personas con una alta cualificación, tienen que ser capaces de realizar multitud de tareas distintas.

  • Este grupo llamado “grupos autónomos de trabajo o células de trabajo” tiene libertad para organizarse, ahora pasamos al grupo la decisión de cómo tiene que trabajar, le damos todo lo que necesitan y ellos deciden cómo trabajar; por lo que las personas que en el método fordista organizaban y diseñaban el trabajo ahora ya no son necesarias. Esta autoorganización del grupo no significa que tenga libertad para determinar la producción, si no que esa tarea se impone desde arriba (se les dice cuánto producir y ellos deciden la forma de hacerlo).

    Además traspasamos al grupo tareas de mantenimiento y control de calidad e incluso reparación de averías más frecuentes; si somos capaces de transferir a esa persona estas tareas, también se suprimieron otros puestos de trabajo (por ejemplo los de mantenimiento en el Modelo Fordista).

    El salario va a ser también grupal, se le asigna al grupo común que luego se repartirá en el grupo de acuerdo a unos criterios. Son responsables también de la calidad y esto le afecta a todos, de ahí que los propios miembros del grupo se autocontroles y cada miembro vigila al compañero, porque se juegan conjuntamente los resultados.

    Otro aspecto es que cuando introducimos grupos de trabajo es nos permite ser altamente flexibles. Uno de los problemas del fordismo era la rigidez, porque cuando se quiere cambiar de producto hay que parar la cadena y reestructurarla, lo que genera un alto coste. Ahora al grupo se le asigna el producto con distintas modalidades, y ellos tienen capacidad para hacer cualquier operación. Esto permite obtener una variedad de productos que no permitía el fordismo.

    Este sistema exige fórmulas salariales de grupo, es una nueva forma de organizar el trabajo, pero sigue estando vigente el fordismo porque el diseño del producto se sigue haciendo en la oficina de diseño y el estudio de tiempos y estudio de métodos de trabajo siguen existiendo, porque este grupo es la consecuencia de un estudio previo (fotocopias 34 leer, 36 estudiar y 41 diferencias de grupo semiautónomo del grupo de mejora, círculos de calidad, importante los conceptos de ambos).

  • Modelo Toyota.

  • Toyotismo: también llamado “producción ajustada” o “producción ligera”. No plantea ninguna innovación, sino que reúne de cada modelo unas características y las reúne de forma distinta. Se sitúa en los años 70, todas las prácticas de humanización no triunfaron en occidente, por lo tanto había fordismo puro. Entonces Japón se encontró con el problema de poner en marcha toda su industria a raíz de la derrota de la 2ª GM y uno de los sectores era el del automóvil que era de fabricación artesanal. Se fueron a EEUU para trasladar la fabricación en masa a Japón; pero se dieron cuenta que no les valía esa forma porque esas empresas eran diseñadas para obtener grandes cantidades de un mismo producto que sólo funcionaba bien si había gran producción, reduciendo costes (economías de escala).

    No podían hacer productos distintos que era lo que ellos buscaban, es decir, obtener de una pequeña fábrica pequeñas cantidades distintas de producto; necesitaban un sistema flexible frente a la rigidez del fordismo, pero también necesitaban hacerlo a bajo coste. E intentar alcanzar esa producción a bajo coste implicaba olvidarse de las economías de escala (disminuir costes por el incremento de la producción) y también olvidarse de la estandarización del producto.

    Tras descubrir que las fábricas fordistas se caracterizaban porque tenían muchas existencias, el producto obtenido iba al almacén porque no tenía clientes, había superproducción y empezaron a descubrir que ese sistema daba lugar a grandes existencias de productos terminados y también se acumulaban existencias entre puesto y puesto; y además muchas de las existencias finales tenían gran número de defectos.

    Dijeron que la solución para obtener un mejor sistema es buscar un sistema que elimine todas las existencias del proceso de producción. Ellos más que nadie disponían de menos recursos y por lo tanto no podían despilfarrarlos. Tenían en cuenta la productividad y en el momento que había existencias, aparecía lo que ellos llaman “sobreefectivo” tanto de personal como de equipo. Había que eliminar el sobreefectivo y establecer la fábrica mínima, que fabriquen lo que un cliente concreto está esperando, sólo se podía producir lo necesario, reducir al mínimo tanto el personal como todos los equipos.

    Para conseguir esta fábrica mínima y flexible el modelo se apoya en dos grandes principios:

    Automatización / Autoactivación: implica incorporar en las máquinas dispositivos capaces de detectar defectos que permitan la parada automática de las mismas. Pero por muy bueno que sea el ingeniero hay un límite y hay problemas de calidad que no podrá excluir una máquina, por lo que habrá que pasar al trabajador esta función. Por eso se pasó al concepto de autoactivación conceder a los trabajadores capacidad para parar las máquinas y la producción en caso de que descubran algún defecto.

    En este modelo la calidad prima sobre la cantidad, de esta manera conseguimos utilizar el menor número de recursos y no despilfarrarlos, aquí le estamos concediendo capacidades al trabajador que en el fordismo no tenía. Se le trasladó al trabajador capacidad para parar la cadena, lo que implica que paren todos. Al principio la cadena estaba casi siempre parada pero año a año cada vez paraba menos, porque cada vez que se paraba se buscaba el motivo del error, el cual nunca se volvía a repetir. Se adquiere un ritmo normal pero sin defectos acercándose a la producción de cero defectos.

    Saca de manos del ingeniero, directivos y pasa a manos del trabajador esas tareas (no ocurre en el fordismo), el trabajador asume responsabilidades y además tiene capacidad de decidir y se le dan muchas tareas muy variadas y al mismo tiempo se le asignan tareas de reparamiento, limpieza… de sus máquinas y lugar de trabajo es muy parecido al trabajador autónomo de un grupo de trabajo, por lo que se eliminan efectivos de mantenimiento, limpieza… y se ahorra tiempo y costes.

    Justo a tiempo: novedad que no se vio en ningún modelo, significa producir en el momento preciso aquella cantidad que el mercado demanda, implica que sólo fabricamos aquel producto que tenga esperando a un cliente, eliminando las existencias. Si no hay un cliente esperando un producto, tenemos que estar parados, pero es mejor estar parados no despilfarrando recursos que producir y almacenar lo producido.

    A ellos les llamó la atención de lo que empezaban a poner en práctica los supermercados americanos que era el “sírvase a usted mismo” y lo aplicaron a dicho sector, de modo tal que redistribuyeron el local con estantes con todo tipo de productos, para que el cliente entre y elija el que quiere. Para reponer dichos productos tenían un almacén con pocas cantidades de mucha variedad de productos que diariamente renovaban, por lo que eliminan el coste de personal de atender un gran almacén.

    Interpretan la producción como un proceso que va desde abajo, ya que ellos no eliminan la línea de producción o montaje. Ellos dicen que no se podrá producir nada en ningún puesto de trabajo si previamente no hay un pedido del puesto siguiente. Estamos introduciendo en el sistema de trabajo la relación cliente - proveedor. Todo puesto es proveedor del siguiente y cliente del anterior. La cadena comienza a trabajador cuando hay un pedido del cliente. El último puesto hace un pedido al anterior y así sucesivamente hacia atrás, para que se remita hacia delante y con esta forma nunca habrá existencias, se produce lo que se pide.

    El sistema funciona de acuerdo con la visión comercial, es la petición del cliente lo que provoca que el sistema funcione, la cadena empieza a funcionar hacia atrás y al llegar al inicio hay que remitirse al proveedor que tiene que ser capaz de abastecernos rápidamente.

    Este sistema se apoya en la técnica del KAN-BAN que significa tarjeta, cartón donde se escribe algo. Cada puesto hace un pedido al anterior en un tablero donde se coloca la tarjeta con dicha petición; lo que permite que en todo momento haya información a la vista de lo que se está pendiente de hacer y cómo funciona cada uno.

    Hacia atrás la información hacia delante el

    El sistema era un sistema “justo por si acaso” porque era un sistema de empuje, porque cada puesto de manera continua empuja al siguiente, cada puesto envía trabajo al siguiente. Justo por si acaso, porque el sistema acumula muchas existencias por si acaso, se hace una previsión de mercado y se establece un ritmo de trabajo, vamos a producir más de lo que el mercado demanda por si acaso; porque 1º) si se produce de repente en el mercado un reapunte de la demanda y 2º) porque hay productos defectuosos y hay que tener varias unidades más por si acaso.

    No era un sistema comercial sino que había un criterio personal del analista, no estaba pensado para parar aunque hubiese menos demanda.

    Ahora el sistema de Justo a Tiempo es de arrastre, cada puesto tira del anterior y le pide trabajo, no hay empuje, hay una ruptura clara con el Fordismo en el conjunto de sistema de trabajo, lo cual genera un conjunto de innovaciones que podemos reunir para configurar el modelo:

    • Se descentraliza parte de las labores de planificación y control del trabajo: ahora cada puesto planifica y determina el trabajo del puesto anterior. Rompe con el Taylorismo y el Fordismo vamos a desespecializar; los que organizaban el trabajo dejan de tener sentido aunque los expertos de métodos siguen existiendo. El ritmo de trabajo lo marca el mercado.

    • Esta desespecialización afecta también a trabajadores: que tienen que ser polivalentes, porque se le van a asignar tareas muy variadas y son puestos virtuales en el sentido de que un puesto hoy hace una cosa y mañana otra.

    • Se le transfiere al trabajador la responsabilidad de la calidad del producto: que trabajó y responsable de las tareas de reparación, limpieza y mantenimiento de su puesto.

    • Utilización de máquinas y herramientas versátiles: como al trabajador se le asignan distintas tareas que tiene que hacer con la misma máquina; se necesitan máquinas flexibles, versátiles que puedan hacer dichas tareas.

    • Los puestos de trabajo modifican su contenido en el tiempo: en ningún momento el modelo configura puestos de trabajo que mantienen en el tiempo sus características, son puestos que van a modificar su contenido en cada período de tiempo. En los modelos anteriores siempre podíamos determinar cuál era el contenido de un puesto, este modelo va a romper con eso.

    Hay que hacer referencia a la distribución en planta en la que el modelo se apoya, que es la D en P en forma de U donde el inicio del proceso y el final se encuentran en frente una de otra. Se apoya en este tipo de distribución para conseguir adaptarse a lo que el mercado solicita; lo que implica que hablemos de producción flexible, pequeños volúmenes de distintos productos. Lo que el mercado puede pedir es:

    • Volumen de producción: (número de unidades que se solicita) que el trabajador tiene que ser capaz de realizar tareas distintas.

    • Tipo de productos: el sistema busca aprovechar al máximo los recursos, por lo que hay que disminuir el número de trabajadores en función de la producción; lo que genera que hay que ajustar en cada período, en función de la producción, el número de trabajadores, y a veces un mismo trabajador hará más tareas o menos dependiendo del período. No hay puestos fijos, sino que se determinan en cada período y se rompen las barreras entre puestos, lo que genera un trabajador muy cualificado.

    Este sistema necesita poder despedir y contratar sin grandes costes. La virtualidad de los puestos define al modelo, lo esencial. Introduce novedades porque no se apoya en puestos individuales sino en el conjunto; lo que intenta optimizar es el conjunto, el sistema de trabajo total.

    Esto se va a intentar conseguir con el trabajador flexible y con dicha distribución.

    El Fordismo si variaba la demanda desaprovechaba gran número de recursos por lo que las personas y máquinas se están mal aprovechando; ahora lo que se busca es el rendimiento del conjunto y sólo se podrá alcanzar si se piensa en el sistema en su conjunto.

    Las herramientas o máquinas que se emplean son muy flexibles, son capaces de realizar distintas cosas; a diferencia de los modelos clásicos, donde cada persona tenía su máquina que hacía una sola cosa.

    Cuando se habla de este modelo se citan como características del mismo, técnicas que no lo caracterizan, sino que son técnicas de apoyo al mismo; por ejemplo la distribución en planta en forma de U no es una característica del modelo, sino una técnica en la que el modelo se apoya para conseguir lo que le interesa. Hay otras técnicas de apoyo como:

    • Sistema ANDON: son luces de colores, el modelo no se podía permitir tener problemas de calidad, por lo que cuando en una fábrica toyotista había un problema, había que saber en el momento en qué se produce y para eso se establecen unos tableros luminosos en donde si no hay problemas, la luz está en verde, pasando a rojo cuando sí hay problemas. Esto es poner en práctica lo que ellos llaman “la dirección por los ojos”, es decir, en un pequeño espacio de trabajo el directivo al frente del mismo en todo momento sabe si hay un problema o no. Ellos dicen que una gran fábrica tiene que trabajar como una pequeña mediante la utilización de las luces que le permita saber a la dirección en todo momento si hay un problema.

    • BOKA-YOKE: instrumento que se incorpora en las máquinas para detectar defectos; en todo caso lo importante no es el mecanismo sino que la máquina detecte el defecto.

    • Cambio rápido de herramientas: habitualmente se identifica con una característica del modelo, pero no lo es. Para aprovechar al máximo los recursos, no podemos permitir que una misma herramienta, para que se utilice en muchas tareas distintas, necesite una hora para su adaptación, sino que la cual debe ser rápida y simple.

    Nota: lo que define al modelo es el sistema de arrastre; el tipo de puesto virtual y el trabajador flexible.

    Círculos de calidad

    Este modelo se asocia con los círculos de calidad y se transmite la idea de que estos círculos son algo que el modelo exige; pero eso no es así, este modelo puede funcionar igual sin ellos.

    Detrás de los círculos de calidad hay un planteamiento de base que es quien mejor conoce el trabajo es quien lo desempeña y es quien está más capacitado para encontrar mejoras de ese tipo. Es un instrumento relacionado con el objetivo de incrementar la calidad o alcanzar la producción cero defectos. El círculo de calidad es un grupo de trabajadores no muy amplio, no debe superar los 10 ó 12 trabajadores. Van a ser trabajadores de una misma sección u si es posible de la misma posición jerárquica, para que nadie pueda influir o coaccionar el funcionamiento del grupo. La pertenencia al círculo de calidad es voluntaria, nadie está obligado a pertenecer al mismo, porque si fuera obligado ya no sería un círculo de calidad.

    El círculo de calidad se va a reunir de manera periódica, normalmente se establece un calendario que puede ser muy distinto en función de la empresa e incluso una empresa puede crear muchos círculos de calidad distintos; lo habitual es una reunión por semana. Estas reuniones pueden realizarse fuera del horario de trabajo o en el mismo, lo habitual es dentro del horario de trabajo, paralizando por tanto su trabajo habitual.

    El círculo de calidad va a elegir de entre sus miembros a un líder o moderador que se necesita porque un círculo de calidad tiene que tratar de localizar problemas relacionados con el trabajo y ofrecer soluciones para resolver los mismos. Se denominó círculo de calidad porque cuando se empezó a utilizar este sistema trabajaban sólo la calidad, pero en la actualidad un círculo de calidad puede tratar cualquier problema que afecte al trabajo.

    Nadie puede imponer a un círculo de calidad el tipo de problema que tiene que resolver; es totalmente libre en ese sentido, decide libremente en que se va a centrar, de lo contrario hablaríamos de un grupo de mejora (FT6). El moderador debe encauzar el trabajo del grupo y va a ser el contacto de la dirección con el grupo. El grupo necesita formación previa de sus miembros; si no existe un programa previo de formación el grupo no va a funcionar. Se le enseñan técnicas para funcionar en grupo y resolver problemas, son técnicas simples. También una forma del moderador.

    La solución a los problemas debe ser consensuada por todos, por eso hay que saber trabajar en grupo; siempre actúan entre todos de manera consensuada y sino a votación por mayoría; pero nadie puede imponer a los demás el problema a tratar o la solución que hay que tomar.

    A partir de ahí el grupo trabaja, en el momento en el que el grupo tiene una solución a un problema, la traslada a la dirección, no tiene capacidad para poner en práctica esa solución; si la dirección considera que esa propuesta es adecuada es quien decide aplicarla.

    Su problema es que muchas veces la dirección no acaba adoptando la solución que el círculo de calidad sugiere y si eso se produce de manera continua el grupo se desmoraliza y acaba disolviéndose; por tanto se necesita un alto compromiso también por parte de la dirección (si la solución es buena que la adopte). Las soluciones del círculo de calidad no implican generalmente altos costes.

    Requisitos para que funcionen los círculos de calidad:

  • Divulgar entre el mayor número de personas posibles estas mejoras para que el grupo se sienta reconocido.

  • Aceptar las soluciones del grupo.

  • Establecer incentivos: no se puede pretender la actuación voluntaria de los trabajadores a ofrecer soluciones, no basta con reconocérselo, necesitan también incentivos de tipo económico o de reducción de jornada, incremento de vacaciones, pago de viajes a su familia…

  • Una fiesta del día del círculo donde se le entregan premios a los círculos de calidad de mejores soluciones…

  • Están muy implantados hoy en las PYMES y es un concepto en donde si no hay compromiso por parte de la dirección dichos círculos de calidad no salen adelante.

    Nota: estudiar fotocopias 33, 34, 35, 36 tema 2.

    TEMA 3.- Flexibilidad laboral y organización del tiempo de trabajo.

  • La Flexibilidad Organizativa.

  • En los últimos tiempos de organización de la empresa como la producción podemos denominarlas flexibles; y para ello se necesita mano de obra flexible. Por Flexibilidad Empresarial entendemos la capacidad de una empresa para adaptarse y dar respuesta a las exigencias de sus mercados. Si somos capaces de asumir cualquier modificación en la demanda y satisfacerla, somos flexibles.

    Flexibilidad es lo contrario de rigidez; porque lo que caracterizó a las empresas tradicionales fue una excesiva rigidez (Modelo Fordista) porque eran empresas diseñadas para obtener un solo producto y en grandes volúmenes, con un sistema técnico muy especializado. Esto no respondía a las exigencias del mercado, el cual pedía variedad de productos en pequeñas cantidades.

    Todo este contexto en el que las empresas trabajan fue complementado con un sistema institucional también muy rígido, es decir, la legislación laboral evoluciona para adaptarse a los cambios empresariales y en los 60, 70 los sindicatos consiguieron una serie de mejoras en su situación laboral, lo que le daba permanencia en sus empleos; empleo estable que estaba acompañado de objetivos que se fueron alcanzando, por ejemplo se identifica a un trabajador con un puesto concreto, eran categorías profesionales también muy rígidas. Junto a eso lo que se consiguió era que las retribuciones al trabajador eran fijas que obtenían con el mero hecho de ir al trabajo. La jornada era también muy rígida (40 horas semanales); no sólo había que modificar el aspecto técnico, sino acompañarlo de una forma laboral, sino no sirve de nada. Entonces en los 70, 80 se presionó a la legislación laboral para que flexibilizase el trabajo, que se adaptara a los nuevos tiempos. Los sindicatos admiten hoy este tipo de medidas de flexibilidad y hoy en día estamos ante un sistema totalmente flexible.

  • Las Estrategias o Tipos de Flexibilidad.

  • Fotocopias Tema 3

  • La Empresa Flexible.

  • Fotocopias Tema 3

  • Flexibilidad Numérica Externa.

  • Fotocopias Tema 3

  • Flexibilidad Numérica Interna, Organización del Tiempo y Duración de la Jornada de Trabajo.

  • Se refiere a la facilidad para pedir a los trabajadores que asuman una mayor o menor carga de trabajo en función de nuestra empresa.

    Opciones y Técnicas.

  • Movilidad Funcional: capacidad para pedir a los trabajadores que hagan tareas distintas, se traslada a los trabajadores de una tarea a otra y que asume las distintas cargas de trabajo en cada momento.

  • Movilidad Geográfica; sería lo mismo que la anterior, pero aquí cambiando al trabajador de localidad.

  • Actuación sobre el tiempo de trabajo: la jornada y el horario tradicional son muy rígidos (8 horas diarias con un horario de trabajo fijo). Actuando sobre los horarios se puede conseguir distintos turnos de nuestros trabajadores.

  • Organización del Tiempo de Trabajo:

    • Horario Flexible: lo usan sobretodo las empresas de servicio y es aquella fórmula que permite elegir la hora de inicio, la hora de finalización o el horario completo, en ciertos casos, lo habitual es que los trabajadores se les exija estar en el trabajo en ciertas bandas horarias (núcleo común), permitiéndole elegir en el resto (banda flexible).

    flexible obligatorio descanso obligatorio flexible

    El núcleo común podemos modificarlo según las necesidades, para adaptarse a ciertas condiciones que tenemos de demanda. El horario flexible permite trabajar más horas de las que necesito. Le permite a un trabajador hacer más horas o menos, pero en todo caso hacer un número de horas a la semana (por ejemplo 36h semanales); es lo que se conoce como CUENTA DE TIEMPO LIBRE.

    • Jornada diaria flexible: en función de las necesidades de la empresa, la jornada diaria será, en cada caso, más o menos larga. El pago es por horas trabajadas. Se utiliza en donde los sectores que son temporales. Existe también la hornada semanal flexible.

    • Semana reducida o compactada: fórmula que se ha empleado en ciertas actividades. Hay días en los que apenas hay movimientos y lo que se pretende es reducir la semana a 4 días. Lo que hace es reducir el número de días semanales e incrementar el número de horas diarias. Puede ser una semana regular (todos los días el mismo número de horas) y también irregular. Tiene muchas alternativas y a veces se va rotando el día de descanso.

    • Trabajo por turnos o equipos: se extendió a actividades en las que antes no se encontraba esta forma, por ejemplo cada vez más se trabaja por turnos en el sector servicios, comercial… (servicios bancarios por teléfono). Es aquella situación en la que un trabajador o un grupo de trabajadores, después de realizar su jornada de trabajo a tiempo completo, es reemplazado por otro trabajador o grupo de trabajadores en el mismo trabajo dentro de un período de 24 horas. Existen distintas maneras de trabajo a turnos:

      • Fórmula 2 x 8 discontinua: lo que hace es utilizar dos equipos de trabajo y trabajan en una jornada de mañana y tarde y además parará el fin de semana y de noche. Puede ser regular, es decir, no se intercambia el horario entre turnos y también irregular, sí se permite el cambio de grupos cada semana. Muy utilizada en distintos sectores ya que permite fácilmente incrementar y hacer frente a una carga de trabajo.

      • Fórmula 3 x 8 semicontinua (4 x 6): 3 turnos de 8 horas, permite trabajar sin parar las 24 horas del día. Es semicontinuo, porque paramos los fines de semana. En este tipo tenemos la rotación entre equipos, entre bandas horarias habitualmente. No hay puestos fijos y podemos tener un sistema 3 x 8 semicontinuo usando 3 equipos, o también 4 equipos en el que un 4º está descansando y los otros 3 trabajan.

      • Fórmula 3 x 8 continua: nos permite trabajar las 24 horas toda la semana, lo usan todas las empresas de producción continua. El sistema de estructuración más normal es el sistema continental (FT7).

    • Trabajo compartido: poco usado en España. Es un trabajo que se caracteriza porque varias personas realizan y se responsabilizan de un trabajo y se dividen entre ellas proporcionalmente el número de horas trabajadas, el sueldo, las vacaciones y cualquier otro beneficio propio de dicho puesto.

    Normalmente sólo son dos personas que comparten el mismo puesto de trabajo y en total hace una única jornada de trabajo diaria. Es una modalidad que nos permite disponer de trabajadores que necesitamos que no pueden realizar la jornada completa y se les permite que busquen una persona para que haga el resto del trabajo y entre ellos se reparten el salario.

    • Teletrabajo: trabajo a distancia, fuera del ámbito de trabajo, apoyándose en las telecomunicaciones (TIC) y realizado por cuenta ajena. Va a permitir trabajar fuera, pero en continuo contacto con la empresa. Ganó terreno en el sector servicios, puede incrementar el número de horas trabajadas con menos esfuerzo. Y una plantilla así de trabajadores, necesita menos espacio y eso le ahorra costes a las empresas. Permite una gran flexibilidad numérica.

    Duración del trabajo (de la jornada):

  • Trabajo a tiempo parcial: aquel cuya duración es inferior a la jornada media a tiempo completo de un determinado sector, actividad u organización.

  • Cómputo anual de horas trabajadas: se trata de establecer la duración de la jornada en un número de horas al año y no a la semana como es habitual.

  • Horas extra: es el número de horas de trabajo que sobrepasan el horario normal y que son remuneradas aparte.

  • Licencias y permisos: consiste en la concesión de licencias o excedencias y permisos en períodos de baja actividad laboral en la empresa, cuando la actividad disminuye.

  • TEMA 4.- El estudio del trabajo.

  • Concepto y técnicas.

  • El estudio del trabajo va a centrarse en el estudio de situaciones de trabajo ya existentes; partimos de una forma de trabajo ya existente y lo que vamos a intentar es mejorarla.

    Las técnicas fundamentales del estudio del trabajo son:

    • Normalización

    • Acondicionamiento de los centros de trabajo

    • Manejo de materiales y distribución en planta

    • Estudio y mejora de los métodos de trabajo

    • Estudio de tiempos

    • Procedimiento básico para el estudio del trabajo

    De estas técnicas podemos decir que son técnicas de reorganización, lo que nos van a proponer como resultado final es una reorganización de nuestras actividades: lo que se hace en cada puesto, tipo de herramientas, es un concepto amplio de organización.

    Todas estas técnicas lo que pretenden es buscar incrementos de la productividad siguiendo el camino del aprovechamiento de recursos que ya tenemos y no utilizando nuevos recursos, aprovechando mejor los recursos que ya tenemos. Teóricamente son técnicas que no van a exigir grandes inversiones, aunque lógicamente utilizarlos genera un coste e incluso el resultado de la aplicación de las mismas, es una mejora que luego hay que poner en práctica y eso también genera un coste, pero más pequeño que realizar nuevas inversiones.

    Estas técnicas son aplicables a cualquier tipo de trabajo, nacen en el campo industrial como consecuencia del estudio en el modo de trabajo, en los talleres para su mejora, pero se pueden aplicar a cualquier trabajo, pero eso sí, trabajos de tipo repetitivo, porque sabemos que es rentable intentar mejorar un trabajo si tenemos la certeza de que ese trabajo va a volver a ser realizado; ya que no son técnicas válidas para todo tipo de trabajo general, sólo para los de tipo repetitivo.

    Los resultados o las economías resultantes comienzan de inmediato, estas técnicas cuando las apliquemos dan lugar a una mejora técnica que luego implantamos y en el momento en que se implanta ya se consiguen incrementos de productividad.

    Para la aplicación de dichas técnicas se requiere un cierto tiempo y conocimiento de las mismas, no se puede poner en práctica una técnica si no se conoce. Lo que suele pasar es que estas técnicas no suelen aplicarlas los trabajadores ni directivos, porque estos no son expertos en este tipo de cuestiones, sino que serán expertos que se encuentran en el staff de apoyo.

    Hay una petición del directivo, hay un especialista que estudia esa propuesta de trabajo, hace una mejora y será el jefe del taller el que decida si esa propuesta se pone en práctica o no.

    Lo que puede suceder es que los esfuerzos realizados por ese experto no se vean realizados, valorados porque después en la práctica no se utilizan, no son puestos en práctica.

    Tampoco estaría de más que todos los miembros del taller conocieran dichas técnicas para el mejor estudio, porque en la medida que las conozcan favorecerán su mejor puesta en práctica.

    Cuando estas técnicas se aplican conviene dar la mayor información a todo el mundo de lo que se está haciendo; es conveniente que las personas que se ven afectadas por estas técnicas que estudia el experto las conozcan.

    Técnicas:

    • Normalización: es un concepto conocido, se va a identificar con estandarización, normalizar es estandarizar y estandarizar de alguna manera es igualar. Un producto está normalizado si cogiendo cualquier unidad aleatoria del mismo reúne las mismas características que cualquier otra.

    Normalizar en el campo de la industria es establecer las características que debe reunir un producto y trabajar nuestros procesos y métodos de trabajo para poder alcanzarlos.

    Normalizar se trata de analizar las características de un producto también de manera genérica; normalizar está en todos los ámbitos de nuestras vidas, por ejemplo normalizar un idioma, los formatos de papel… (mismas medidas en Japón que en España).

    Sin esa normalización previa no sería posible el comercio mundial, por tanto una actividad que llevarán a cabo los países industrializados es que un producto reúna las características comunes a dichos países.

    Normalizar reduce la carga de trabajo e incrementa la productividad; las máquinas necesitan conocer exactamente donde se sitúa cada dato, normalizar es una actividad necesaria e imprescindible si queremos reducir carga de trabajo.

    Si hablamos de normalizar en el campo de la empresa, nos referimos a lo que llamamos normalización de los productos obtenidos, y en general, la normalización es necesaria en la producción en masa, aquellos tipos de trabajo que se repiten de manera continua una y otra vez para obtener el mismo tipo de producto.

    La normalización de un producto implica fijar con exactitud la especificación de ese producto, por tanto, las características que debe reunir ese producto estableciendo tolerancias máximas que si sobrepasa el producto no sirve; lo que buscamos es la intercambiabilidad (indiferente coger la primera unidad que la 2000).

    Un segundo paso consistiría en la reducción de los tipos fabricados, reducir la gana de productos que fabricamos.

    En tercer lugar sería la simplificación del producto y sus componentes, normalizar también es intentar disminuir el número de piezas de un producto o hacerlas más sencillas.

    El último paso sería conseguir la modularidad, conseguir que el número de piezas comunes a productos distintos sea el mismo, unificar piezas para productos distintos; reduce costes, facilita el ensamblaje, economías de producción más eficientes.

    El concepto de normalización se extiende a otros aspectos; aparece la normalización de la calidad, de los procesos empresariales, la ecológica. Lo que quiere decir que normalizar desde el punto de vista del trabajo se refiere a la normalización del producto y es bueno saber que también se puede extender a otros campos.

    Hoy se entiende por normalización una actividad que se imparte con la intención de determinar las características de lo que normalizamos; por lo tanto, si la normalización es una actividad, el resultado de la normalización son normas que son documentos que establecen las características de ese artículo, dichas normas pueden ser:

      • Normas técnicas: son de carácter voluntario, porque no es obligatorio respetarlas. Son voluntarias que acaban siendo obligatorias. Hay unos organismos privados que se encargan de establecer las normas del producto que están reconocidas por los Estados. Las empresas que no se adaptan a dichas normas no tienen salida en el mercado. El problema es que lo que empezó siendo un movimiento para facilitar el intercambio en una zona acabó siendo un movimiento internacional, que aunque las empresas no están obligadas a asumir, las acaban asumiendo para poder competir.

    Son organismos privados pero con reconocimiento internacional que podemos respetar o no, pero si no los respetamos no podemos competir.

      • Reglamentos técnicas: son obligatorias, hay que respetarlas, los productos tienen que cumplir esos requisitos. Las establece el Gobierno, el cual incluye normas técnicas, requisitos que tiene que cumplir un producto; pero también incluye sanciones por incumplimiento. Habitualmente vienen dadas en forma de Decreto para España.

    Están establecidas por el Gobierno de cada país o reglamentaciones europeas que obligan a cumplir una norma, la cual si no se cumple el producto es ilegal.

    Muchas reglamentaciones técnicas lo que hacen es coger la norma técnica y la traspasa para sus propios Estados y las convierten en obligatorias.

    Debe haber un procedimiento que nos garantice que un producto cumple unas normas, por lo tanto, llegamos a los procesos de certificación, homologación y acreditación.

        • Certificación: debe haber una entidad que nos garantice que ese producto cumple una norma; en los distintos países hay unas entidades que nos garantizan mediante un certificado, que ese producto cumple unas determinadas normas.

        • Homologación: la realiza la Administración Pública con una certificación que nos garantiza que ese producto cumple la homologación que le afecta.

    • Acondicionamientos de puestos y centros de trabajo: con esta denominación hacemos referencia a un amplio conjunto de aspectos y técnicas relacionadas con el ambiente físico de un lugar de trabajo, por lo tanto cuando hablemos de este concepto, lo que pretendemos es tomar un conjunto de medidas que nos permitan una mejora de las condiciones ambientales en las que el trabajo se realiza, se pretende que el trabajo se realice con menor esfuerzo y que mejore la productividad. Cuando mejoran dichas condiciones de trabajo, el trabajador se encuentra más a gusto, más satisfecho y se supone que esto mejora su rendimiento y como consecuencia un incremento de la productividad.

    Son muchos los elementos que se pueden exponer para mejorar dichas condiciones:

      • Condiciones de humedad

      • Temperatura del trabajo

      • Aspecto de la iluminación

      • Acondicionamiento acústico

      • Mayor atención a la limpieza de los lugares de trabajo y al orden

      • Disminución de los riesgos de accidentes de enfermedades profesionales

      • Adecuación de herramientas y máquinas de trabajo

    Los riesgos de trabajo son consecuencia de las condiciones de trabajo, se conoce habitualmente como Seguridad y Salud en el Trabajo. Cuando hablamos de este concepto, partimos del supuesto que el tipo de trabajo que una persona desempeña y el medio físico en donde lo realiza, expone a la persona a un conjunto de riesgos, es inevitable.

    Los factores de riesgos son muy variados, estas condiciones aparecen siempre en mayor o menor medida.

        • Seguridad en el trabajo: entendemos una disciplina que lucha contra los accidentes de trabajo, el objetivo de esta disciplina es disminuir su número o eliminarlos, y en todo caso disminuir sus consecuencias, si los accidentes son inevitables. Incluye dos grandes tipos de actuación, que serían:

          • La prevención: se refiere a medidas que hay que tomar para evitar los accidentes, son muy variadas en función del tipo de trabajo al que nos referimos.

          • Protección contra los accidentes: serían un conjunto de medidas de protección del trabajador ante posibles accidentes inevitables, y en la medida en que consigamos reducir los accidentes estamos incrementando la productividad.

        • Higiene o salud en el trabajo: incluye otro tipo de disciplina, lo que se pretende es combatir las enfermedades profesionales (se asocial a trabajos concretos tienen enfermedades típicas) el cual es distinto al concepto de accidente de trabajo.

    Este concepto busca mejorar las condiciones ambientales para reducir los riesgos de accidente por parte del trabajador que realiza dicho trabajo.

    Una enfermedad profesional genera una baja, antes de la cual hay un período en el cual el trabajador no está rindiendo a su nivel y sustituir a un trabajador enfermo por otro, a veces genera problemas y su ese nuevo trabajador no tiene experiencia, necesita un período de adaptación y todo esto genera disminución de la productividad.

        • Ergonomía: sería una ciencia interdisciplinar, por lo tanto una ciencia que aprovecha el conocimiento de distintas ciencias con la intención de adaptar herramientas, máquinas, instalaciones a las condiciones del trabajador para que realice su trabajo de la manera más adecuada. La ergonomía se ha aplicado ya a otras capas como por ejemplo el estudio de las condiciones ambientales, también por aquí se puede mejorar la productividad.

    • Manejo de materiales y distribución en planta: es una actividad muy frecuente en labores de fabricación; es una de aquellas actividades que no añaden valor al producto, por lo tanto en la medida en que seamos capaces de reducir el tiempo dedicado al manejo de materiales, conseguimos reducir el tiempo de obtención del producto.

    Es una vía que exige cierta inversión, en general el manejo de materiales cuando se trata de trabajos repetitivos es recomendable la mecanización del mismo, ya que esto conseguirá grandes incrementos de productividad. La mecanización disminuye la mano de obra y una pequeña inversión puede mecanizar el manejo de materiales; por lo que es un concepto que se puede mejorar mucho con pocas inversiones.

    Distribución en planta: nos referimos a la disposición física de los elementos de producción (máquinas, puestos de trabajo, servicios auxiliares, almacenaje…) dentro de un determinado espacio de trabajo, el cual puede ser un taller, oficina, fábrica… lo que nos interesa estudiar es un concepto físico.

    Este estudio lo que pretende es ordenar los espacios de trabajo de la mejor manera para permitir que el flujo de materiales y de personas se realice con la mayor seguridad, con el menor esfuerzo y con el mínimo coste; lo que decimos es que hay muchas opciones de distribuir un espacio de trabajo.

    Los objetivos de este estudio están en las fotocopias.

    Tipos de distribución en planta: estos estudios se aprenden con la experiencia que en ese campo existe, principio que se debe tener en cuenta cuando se habla de distribución en planta. Estos tipos son distintos porque cada empresa adapta la distribución en planta a unas características y elementos; pero podemos hacer una clasificación que denominamos modelos tipo de distribución en planta, la elección de un tipo y otro de distribución en planta viene condicionada por el tipo de empresa que estemos analizando, porque el tipo de estrategia de esa empresa condiciona en gran medida la elección de la distribución en planta a desempeñar:

      • Funcional o por proceso: (focalización del producto) cuando nuestra estrategia sea la focalización por producto nuestra distribución en planta será funcional. Se caracteriza porque las máquinas y elementos de producción de carácter semejante, se agrupan en espacios concretos dentro de la planta. El tipo de empresa que utiliza este modelo son las de tipo artesanal y trabajo por pedido y se caracterizan porque realizan muchos productos distintos en pequeñas cantidades. Lo que sucede en este tipo de instalaciones es que quien va buscando el trabajo es el producto, una empresa que trabaja con productos distintos y no sabemos de antemano una secuencia de los productos.

      • Secuencial: tienen en cuenta la secuencia de actividades que hay que realizar sobre el producto; tiene lógica, la distribución que viene definida por las operaciones a realizar sobre el producto, esto sugiere obtener siempre el mismo producto o pequeñas variedades pero siempre en grandes volúmenes; producción en masa:

        • Lineal o por producto: (focalización por proceso) es la que tradicionalmente se adoptó en los procesos de producción en masa. Una distribución en planta que nos garantice siempre el recorrido del producto y el orden y precisión, una secuencia en orden. Es buena para el caso de productos únicos y cuando queremos obtener varios productos de esas instalaciones empiezan a aparecer problemas, porque se necesitan ciertos ajustes que a veces generan inactividad de algunas personas, o hay que trasladarlas a otros puestos.

        • En forma de U: (justo a tiempo) soluciona el problema anterior, es la misma filosofía de distribución en planta, pero la línea tiene que tener forma de U, los puestos se localizan en esa línea, pero con esa forma. Pretende introducir flexibilidad en la obtención del producto, parte del supuesto de que estamos hablando de producción en masa pero de distintos productos (modelos de bolígrafos, coche, pero distintos).

    Una distribución como esta nos permite salvar los problemas, del funcional o por proceso, ya que a cada trabajador le asignamos distintas líneas; lo que se pretende es que dado que entre producto y producto, hay operaciones que hay que suprimir, evitamos el reajuste de trabajadores. Aquí al trabajador se le asignan distintas operaciones que pueden ser del mismo producto o de distintos productos, vamos a jugar con espacios de trabajo donde el trabajador se va amover entre tarea y tarea y los movimientos son mínimos.

    La ventaja es que facilita la fabricación de productos distintos y no hay que cambiar el trabajo cada vez que hacemos un producto distinto; todo esto exige polivalencia del trabajador que tiene que hacer distintas cosas hasta el punto de que el trabajador sepa hacer todas las tareas (flexibilidad de trabajadores, porque pueden hacer muchas cosas distintas y se puede jugar con ellos en función de las necesidades de producción; es decir, más o menos trabajadores).

    El problema es cuando se necesita poca producción ya que se le asignan más tareas al trabajador, necesitando por lo tanto menor número de los mismos y lo que genera es el despido.

      • Componente principal fijo: (producción por proyectos) lo contrario a lo anterior, aquí el producto permanece fijo en un lugar donde se inicia y finaliza y quienes se desplazan son las personas, herramientas, máquinas, materiales, por ejemplo la construcción de un barco, puentes, locomotoras… Hablamos de productos muy voluminosos fabricados en unidades muy reducidas y de un elevado coste (un avión). Las plantas diseñadas para crear un avión, acaba creándose dentro de esa planta apartados para crear otros aviones.

    En este tipo de distribución en planta se le concede una gran importancia al aprovechamiento de los recursos y también necesita trabajadores polivalentes y no hay línea de montaje o fabricación.

      • Grupos de Trabajo: es una modalidad que combina los dos primeros tipos (funcional y lineal) es muy utilizada en la producción en masa o por lotes; fue introducida buscando una mayor satisfacción de los trabajadores en el trabajo para conseguir un mayor compromiso del mismo con el trabajo.

    Sigue la filosofía de que el producto necesita una secuencia de operaciones previamente definida, fabricamos en masa. La diferencia está en que en vez de áreas, puestos individuales, creamos espacios de trabajo donde dejamos que los trabajadores se auto-organicen, son también trabajadores polivalentes. El grupo se puede organizar como quiera, nosotros les damos todos los medios para producir su tarea, tienen libertad y podrían incluso establecer una línea ahí dentro, lo que pasa es que ese espacio de trabajo adquiere una forma funcional, en cada sección o célula de trabajo creamos un taller, por eso se puede decir que es una combinación de ambas.

    Cualquiera de estas tres fórmulas nos permitiría trabajándola incrementar la productividad.

    TEMA 5.- El estudio y mejora de los métodos de trabajo.

  • Concepto y Objetivos.

  • El estudio de métodos del trabajo va a tratar de obtener un método mejor que el existente; busca reducir el contenido del trabajo suplementario, trata de descubrir y eliminar después el tiempo improductivo y consiguiendo esto incrementamos la producción.

    Lo intenta a partir de un método de trabajo que estamos poniendo en práctica analizándolo y buscando un método mejor que el existente para realizar ese trabajo.

    En condiciones ideales el estudio de métodos de trabajo lo que busca es el método ideal, su filosofía es que cualquier trabajo es mejorable porque no se está realizando de manera ideal.

    Los objetivos específicos, a medida que los vayamos alcanzando, estamos ya mejorando el método actual, con solo alcanzar uno ya mejoramos el método actual.

  • Procedimientos a seguir.

  • El estudio de métodos de trabajo para poder ser puesto en práctica necesita una serie de procedimientos que son los distintos pasos que debemos ir dando a la hora de realizarlo, el orden es:

    • Seleccionar el trabajo que debemos mejorar: cuando queremos emprender un estudio de métodos de trabajo debemos partir de una serie de supuestos de que son tantos los trabajos que tenemos que mejorar que no queda más remedio que seleccionar los más importantes, los que cuya mejora generará altos rendimientos.

    También hay que partir del supuesto de que hay trabajos que ni siquiera conviene seleccionar para su mejora, que ni siquiera conviene seleccionar para su mejora, que ni siquiera vale la pena hacer el estudio.

    Los criterios a seguir son los que hacen referencia a la importancia del trabajo, cuanto más importante sea, más prioridad tendrá para su mejora, por ejemplo aquellos trabajos que crean atascos, hablamos de aquellos que afectan a otras tareas posteriores.

    Las razones que nos llevan a decidirnos por un método u otro pueden ser motivos de tipo económico, por razones de tipo técnico, y también aspectos de tipo humano. La importancia económica podemos valorarla también en función de los criterios para la elección:

      • La reiteración o frecuencia de ese trabajo: se refiere al número de veces que ese trabajo se realiza, el que se realiza todos los días, a todas horas en ese lugar de trabajo. Deberíamos centrarnos primero en los trabajos de alta frecuencia.

      • El contenido de tipo humano de dicho trabajo: los trabajos pueden ser realizados manualmente o mecánicamente; a efectos del estudio de métodos de trabajo son más importantes aquellos que tengan gran carga de trabajo humano. Se obtienen mejoras más fácilmente donde hay trabajo personal y humano que donde hay una máquina.

      • La continuidad en el tiempo de dicho trabajo: analizar si en esos trabajos existe la previsión de si van a continuar en el tiempo con nosotros o van a desaparecer. No sería recomendable pararnos a realizar el estudio de métodos de trabajo en trabajos que van a desaparecer.

    Son técnicas que no exigen grandes inversiones, sin embargo un estudio de métodos de trabajo tiene un coste porque necesita personal, tiempo y eso genera un coste, por lo que no es conveniente despilfarrar recursos en aquellos trabajos no convenientes.

    Hay trabajos en los que si nos paramos a estudiar para su mejora (ocasionales, periódicos), son más costosos que el beneficio que obtenemos con su mejora.

    Podemos elegir entre muchos tipos de trabajo; cuando hablamos de estudio de métodos de trabajo hablamos de cualquier trabajo (individual, colectivo, oficina…) esto provoca que elijamos trabajos distintos, lo que genera técnicas de estudio de métodos de trabajo distintos y, por lo tanto, disponemos de distintas técnicas de estudio de métodos de trabajo en función del tipo de trabajo que adoptemos.

    • Registro de ese trabajo: se puede identificar como anotar por escrito el modo en que ese trabajo se realiza; por escrito describimos el método de trabajo actual, el que se pretende mejorar.

    El problema de reflejar por escrito ese trabajo es que cada uno se adaptaría de una forma distinta, ese papel lo que necesita para el registro es una técnica que nos permita que se registren perfectamente esos trabajos y nos permita una interpretación única y fácil de entender, se utilizan técnicas estandarizadas, aceptadas internacionalmente, estas distintas técnicas nos van a marcar la pauta para descubrir ese trabajo.

    Estas técnicas permiten que una persona ajena pueda ver con claridad el modo en que ese trabajo se realiza; sin en general gráficos, símbolos normalizados que reflejan el tipo de activad y hay varias en función del tipo de trabajo a elegir. Esto permite que una persona registre el papel por escrito y otra distinta haga el estudio de métodos de trabajo.

    • Criticar ese trabajo: se trata de criticar dicho trabajo, someterlo a un conjunto de preguntas mediante las que cuestionamos la forma de realización de ese trabajo partiendo del supuesto de que el trabajo no se realiza bien.

    Lo que buscamos respondiendo esas preguntas es descubrir algunos de estos objetivos:

      • Descubrir actividades innecesarias para eliminarlas.

      • Simplificar las tareas o actividades que se realizan.

      • Ordenar dichas tareas o actividades.

      • Combinar dichas tareas o actividades.

    El problema no es criticar, sino alcanzar resultados; el estudio de métodos de trabajo es una disciplina que descubrió por así decirlo una serie de principios que aplicados a cualquier trabajo lo mejora, esos son los denominados principios de economía de movimientos también llamados Leyes de movimientos eficientes o reglas de economía de movimientos; son los que deben ayudarnos para responder a esas preguntas, se descomponen en tres grupos:

      • Los relativos a la utilización del cuerpo humano: los movimientos que una persona realiza en el trabajo se clasifican en 5 niveles:

        • Grado 1: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano.

        • Grado 2: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano más la mano.

        • Grado 3: cuando el trabajador utiliza hasta el antebrazo.

        • Grado 4: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior más el brazo.

        • Grado 5: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior más el brazo, más otras partes del cuerpo, generalmente el tronco.

      • Los relativos al lugar de trabajo.

      • Los relativos a herramientas y a equipo.

    Este principio dice que intentamos realizar las actividades reduciendo el grado de movimientos.

    • Idear un nuevo método mejor: es la consecuencia de la respuesta que dimos a ese conjunto de preguntas; es una fase en la que habitualmente no nos encontramos ante un trabajo, sino en un despacho donde buscamos alternativas mejores al método actual. En muchas ocasiones las ideas surgen en el momento en que observamos ese trabajo que queremos mejorar, ideas que un analista experto ya detecta. La fase nos recuerda que ahora debemos dedicarle tiempo en pensar mejoras, y los resultados que obtengamos van a ser resultado del interés que pongamos pudiendo generar bastantes o pocos resultados dependiendo del interés que le demos. Esto está relacionado con el coste porque la persona que va a realizar este estudio, si es externa a la empresa nos va a pedir una nómina que depende del tiempo que dedique, si es de la empresa, también genera un coste de oportunidad.

    También es cierto que pensar en un nuevo método depende de la experiencia de la persona que realiza el estudio.

    Si nosotros cuando registramos el método actual lo hicimos por escrito, cuando pongamos el nuevo método también debemos registrarlo por escrito.

    • Definir el nuevo método: el analista debe hacer un informe donde deberá dejar constancia de las mejoras del nuevo método, lo que se va a hacer. Por una parte debe describir el tipo de herramientas y equipos que el nuevo método necesita y por otra parte debe intentar describir lo más claramente posible ese nuevo método, lo más simple posible, pensando en la persona a la que va a ir dirigido dicho informe.

    El analista no decide si el nuevo método se implanta o no, sino que su función es convencer, explicar de forma comprensible el nuevo método con todo tipo de diagramas y gráficos que puedan facilitar la comprensión del nuevo método.

    Este informe también:

      • Debe especificar los costes de implantación del nuevo método.

      • Debe incorporar una comparación entre el coste del método actual y el que se propone.

    El coste de implantación hace referencia a la puesta en práctica del nuevo método; otra cosa es el coste de funcionamiento con el nuevo método. A veces el coste de funcionamiento genera mejoras, pero es el coste de implantación a veces el que decide si se implanta o no. Este informe pretende convencer a la persona si se debe implantar o no ese nuevo método y la decisión de implantación es una decisión que tomará un directivo, el jefe del taller si hablamos del mismo… Suponiendo que se implanta el nuevo método llegaríamos a la siguiente fase.

    • Implantación: sigue teniendo el analista una gran importancia, continúa en la implantación del nuevo método y tiene que realizar dos tareas:

      • Conseguir la aceptación del nuevo método por parte de los trabajadores: lo que sucede cuando implantamos un nuevo método es que su continuidad depende de que las personas acepten dicho método, ya que si se oponen el resultado será negativo. Este nuevo método funciona si los trabajadores lo aceptan y trabajan con interés en él.

    La aceptación suele ser buena si hubo información a lo largo de todo el proceso, incluso antes de empezar el estudio se debería dar información de lo que se pretende.

    También para facilitar la aceptación se irá solicitando a lo largo del proceso sugerencias del trabajador ya que es quien mejor conoce su trabajo, y si se reconoce esa sugerencia del trabajador se facilita más aún dicha implantación (incentivo económico); el analista debe ser una persona aceptada por esos trabajadores, debe tener facilidad de hablar y de ponerse en el lugar del trabajador (aspecto psicológico).

    Por el contrario, la implantación será muy difícil cuando el nuevo método suponga disminución de plantilla, en este tipo de mejoras la fase de implantación es muy compleja y difícil y será prácticamente imposible dicha implantación. A veces el nuevo método cambia a un trabajador de lugar y esto genera problemas con los compañeros del mismo en forma de resistencia, es decir, no es bueno que el nuevo método genere una redistribución de trabajadores, desplazamientos.

    A la hora de implantar un nuevo método se debe tener en cuenta que si hay una fuerte oposición hacia el mismo, lo conveniente es lo implantarlo, aunque ese nuevo método genere altas economías respecto al método actual.

    Hay que indicar que la resistencia es más fuerte en el caso de los trabajadores de edad (próximos a la jubilación) que llevan muchos años haciendo su trabajo, entonces lo que se debe hacer mantener a estas personas como estaban y exigir a los nuevos trabajadores que entran, trabajar con el nuevo método, es decir, se combinan las dos formas.

      • Formar a esos trabajadores en el nuevo método: la función del analista es estar a disposición de los trabajadores para orientarlos, adiestrarlos en la nueva forma de trabajar durante un período de tiempo. Esto es más difícil cuando el nuevo método tiene poca diferencia con el actual, porque el trabajador tiende a actuar tal y como lo venía haciendo de forma inconsciente y a veces esto genera guerras.

    El analista parte del supuesto de que está formando a personas y que estas están aprendiendo, por lo que también hay que darles descansos de vez en cuando para que el trabajador no se sienta presionado, esto depende del analista que establece tiempos de mayor a menos hasta que el trabajador lo haga de forma automática.

    • Mantener el nuevo método en funcionamiento: es la fase de vigilancia, el trabajador ya está trabajando con el nuevo método y hay que controlar durante un período largo que se está trabajando con el nuevo método y que no se vuelve al antiguo, o que el trabajador no introduzca novedades por su cuenta, en definitiva que el trabajador haga su trabajo de la forma establecida.

    También puede ocurrir que el trabajador introduzca una mejora y si es buena, lo que hay que hacer es aceptarla y adaptarla al nuevo método.

  • Las Técnicas Empleadas.

  • Son técnicas estandarizadas, de común aceptación. El problema de este tipo de técnicas es la denominación, porque a una misma técnica, personas distintas le asignan nombres distintos y esto puede generar problemas a la hora de hablar.

    Si hay tantas técnicas distintas es porque, dependiendo del tipo de trabajo que queramos realizar, unas son mejores que otras y por lo tanto, unas están pensadas para un determinado tipo de trabajo y otras pensadas para otro tipo del mismo; pero cualquier técnica se adapta a cualquier tipo de trabajo.

    En la práctica se suelen utilizar varias, y ya que se pueden complementar dichas técnicas, conviene acudir a más de una.

    Estudio de las técnicas:

  • Diagrama de recorrido o de circuito: el objetivo es proponer una distribución distinta a la existente que de lugar a la disminución de recorridos. La propuesta de una nueva distribución supongo ubicaciones distintas de las máquinas, lo que genera problemas sobre el papel y una opción para evitar esto es la utilización de plantillas de cartón o corcho.

  • Diagrama de hilos: es un diagrama de recorrido que a diferencia del anterior, para marcar el recorrido, utiliza un hilo. Lo que nos permite es cambiar las máquinas en las plantillas. Cada vez que se hace una distribución de las máquinas debemos mostrar el recorrido mediante un hilo. Pensamos en distribuciones en planta técnicamente viables e intentamos reducir distancias entre trabajos repetitivos.

  • Ambos diagramas pueden sacar a la luz de manera gráfica problemas que la rutina no nos permite realizar. Los pueden poner en práctica cualquier persona y sólo pretenden actuar exclusivamente sobre la distribución en planta y con trabajos repetitivos.

  • Diagrama de proceso de recorrido o cursograma analítico: es una técnica mediante la que vamos a registrar el modo de realización de un trabajo mediante la secuencia de actividades que se desarrollan en el mismo incluyendo algunos otros datos de interés como son las distancias recorridas y los tiempos empleados.

  • Lo primero es registrar las actividades de un trabajo, poniendo el orden en que son realizadas, tiene que describir el trabajo a diferencia de los anteriores. El problema es que vamos a necesitar símbolos, mediante los cuales vamos a representar las actividades de ese trabajo.

    Mediante esta técnica las actividades de cualquier trabajo serían 5 posibles:

      • Operaciones: su símbolo gráfico es un ; sería cualquier actividad que da lugar a una modificación de la pieza, el material o del producto. En función del tipo de trabajo la operación será distinta, cuando realizamos una operación es porque esta añade valor al producto, esto que vamos añadiendo hace crecer al producto. Es la única de las 5 actividades que añade valor al producto.

      • Inspección: su símbolo gráfico es un ; es verificar o comprobar que algo se cumple, básicamente la calidad o la cantidad o ambas a la vez.

      • Transporte: su símbolo gráfico es una ; implica desplazamiento, movimientos de trabajadores, materiales…, de un lugar a otro, a veces puede generar errores, es decir, hay movimientos que no son transporte, que si lo parecen pero que si forman parte de una operación, los incluimos en la misma.

      • Demora o espera: su símbolo gráfico es una D; implica una demora no prevista, es decir, interpretar cómo espera de que un material o una persona esté inactiva, pero que no se esperaba, que surge espontáneamente, aquí incluimos la parada no prevista que convendría eliminar.

      • Almacenamiento: su símbolo gráfico es un ; es la espera, demora y depósito de materiales o productos en un lugar determinado a tal efecto, en un almacén, cuando hay almacenamiento, la entrada y salida del mismo requiere una motivación, por lo que es algo previsto y está normalizado el modo de realizar el almacenamiento.

    Esta técnica está pensada para trabajos que se desarrollan en lugares amplios por varias personas y por varias personas y por varias máquinas; no es una técnica muy exhaustiva; es decir, describe el trabajo sin pararse mucho en él, una descripción de manera general sin explicarse cómo se lleva a cabo dicho trabajo.

    Para registrar el trabajo hay un impreso estandarizado para todas las técnicas, y debe llevar una serie de datos imprescindibles, una serie de referencias que nos centran en lo que vamos a describir y que si lo archivaríamos, al volver a ellos, nos pueda centrar en dichas actividades, en definitiva, unas referencias temporales.

    El objetivo es describir de una manera no muy exhaustiva cada actividad, no desarrollando el contenido, pero se nos muestra sobretodo en procesos amplios en los cuales el conjunto de actividades en que se divide.

    Esta técnica se utiliza para el mismo tipo de actividades que el diagrama de recorrido, cuando lo usamos, utilizamos los dos, es decir, son dos técnicas que se complementan, porque se realizan para el mismo tipo de trabajo.

  • Gráfico o diagrama de actividades simultáneas o múltiples: es un instrumento gráfico en el que vamos a registrar un trabajo realizado conjuntamente por una o varias personas y una o varias máquinas con la intención de reflejar los tiempos improductivos de unas y otras.

  • El gráfico de actividades simultáneas más simple es aquel que refleja el trabajo realizado por una persona que trabaja con una máquina, se llama gráfico hombre-máquina, va a estar compuesto de columnas de forma tal que vamos a asignar a cada elemento una columna y además una escala de tiempos.

    Este gráfico describe el trabajo realizado por una persona y máquina ajustándolos al tiempo de realización, y ahí se descubre el contenido de esa área.

    Mientras la persona trabaja la máquina está inactiva y viceversa, cuando uno trabaja el otro espera; el tiempo de trabajo de la máquina coincide con el tiempo de espera de la persona y viceversa. El objetivo es sacar a la luz los tiempos de inactividad de una por otra. El tamaño del área viene dado en función del tiempo que necesita cada actividad; para realizar esto hay que poder medir bien el tiempo de realización.

    Ahora hay que estudiar bien el trabajo, analizarlo y establecer propuestas de mejora para realizar el tiempo de realización y la única posibilidad es estructurar las actividades para que las personas y máquinas trabajen al mismo tiempo.

    Es una técnica muy simple que saca a la luz problemas que pueden ser resueltos o no; es válida para cualquier número de personas y cualquier número de máquinas y también muy válida para analizar el trabajo de un conjunto de personas, trabajos en equipo, no siempre el análisis es un puesto individual. Entonces en este grupo de personas, primero tiene que actuar una para luego actuar otra, es decir, mientras unos trabajan otros no, por lo que hay que descubrir cuál es el tiempo de actividad y de parada, y a veces es mayor el de parada debido a la organización de dicho grupo y no debido a que no queremos trabajar; la solución es conseguir simultanear el trabajo.

    De este diagrama nos interesa su filosofía porque nos habla de actividades realizadas por varios elementos de trabajo (persona y máquina) y además se puede aplicar en otros campos que no sean estudio del trabajo.

  • Gráfico de GANTT: se utiliza para estimar la duración de un proyecto, el tiempo se reduce en la medida en que seamos capaces de simultanear las actividades.

  • Diagrama bimanual: es una técnica más compleja que las anteriores, está pensada para registrar trabajos realizados por una persona en una mesa de trabajo, a diferencia de los anteriores, es un trabajo de menor contenido que realiza una persona distinta en un lugar reducido.

  • Trata de registrar el trabajo realizado por una persona centrando su atención en las actividades realizadas por una y otra mano.

    Los símbolos en esta técnica reflejan actividades de menor contenido que para técnicas anteriores, entonces, para esta técnica los símbolos se definen así:

      • Operación: cuando una mano coge, sujeta, utiliza un material o una herramienta; el concepto de operación se reduce a pequeños movimientos, y son las únicas actividades que añaden valor.

      • Transporte: hace referencia a un movimiento de la mano hasta el trabajo, la herramienta o el material.

      • Demora: es el tiempo en el cual las cosas en una mano o ambas están paradas, sin hacer nada, debe reflejar siempre las dos manos.

      • Almacenamiento, se sustituye aquí por sostenimiento: aguantar o sujetar el material, una pieza, es muy habitual que con una mano sostengamos el material y con la otra trabajemos sobre el mismo.

      • Control: habitualmente no se suele incluir dicha actividad porque suele coincidir con una operación o con un desplazamiento; no se necesita como norma de introducción de esta actividad, pero si se parase para hacer el control para revisar las piezas, entonces debería introducirse.

    Esta técnica tiene que ir reflejando simultáneamente lo que cada mano está realizando en cada momento y es conveniente en este tipo de técnica (siempre que se pueda), reflejar gráficamente este tipo de piezas, porque nos lo refleja muy bien (técnica muy compleja).

  • Estudio de Micromovimientos: es otro tipo de técnica pensada para registrar trabajos de muy corta duración, de tipo repetitivo, de muy corta duración. Dado que esta técnica tiene que registrar el trabajo hay que descomponerlo en partes tan pequeñas que nos llevan a los micromovimientos y a su filmación.

  • Esta técnica consiste en la filmografía de un trabajo de pequeña duración con el objeto de dividir en micromovimientos que nos permitan estudiar con el mayor detalle posible los mismos y que no podemos hacer visualizándolo. La denominación de los micromovimientos es THERBLIG (nombre al revés de quien los descubrió); cualquier trabajo de este tipo puede ser descrito con estos micromovimientos.

    Normalmente no compensa las posibles mejoras que podemos descubrir por el alto coste que tiene la puesta en práctica de la técnica. El trabajador tiene que ser observado, lo que genera que éste se sienta incómodo y esto genera problemas y además aquí lo estamos filmado, lo que es peor todavía, porque nunca es bien acogida la filmación por mucha información que se les de a los trabajadores.

    Tema 6.- Estudio de los tiempos de trabajo.

  • Concepto y Objetivos.

  • Cuando se realiza una mejora de métodos lo más lógico es que, a continuación hagamos un Estudio de Tiempos de trabajo.

    El estudio de tiempos va a intentar eliminar el tiempo improductivo, descubrirlo y eliminarlo del tiempo de trabajo, lo fundamental de este estudio es que vamos a buscar un tiempo tipo, estándar de realización del trabajo.

    La OIT en su definición lo llama medición del trabajo y es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en realizar una determinada tarea, efectuándola según unas normas de ejecución preestablecidas.

    Cuando hablamos de estudio de tiempos de trabajo hablamos de distintas técnicas, las cuales persiguen determinar el tiempo que tardaría un trabajador que conoce el trabajo, en realizarlo, de una manera determinada.

    El estudio de tiempos según Javier Álvarez sería un conjunto de técnicas que nos permitirán determinar el tiempo tipo, estándar de realización de una tarea, siendo ese tiempo el que tardaría en realizar dicha tarea un trabajador de tipo medio familiarizado con ese trabajo y realizado en condiciones medias.

    El estudio de tiempos se ha utilizado para evaluar el rendimiento de los trabajadores, se calcula un tiempo tipo que luego se le asigna a los trabajadores para después valorarlo, comparando el tiempo tipo con el tiempo que tarda él en realizar ese trabajo, y podemos decir si ese trabajador tiene un rendimiento medio, superior o inferior. Quien es capaz de trabajar en menos tiempo consigue primas y quien no es capaz no recibe nada. Queremos decir que sirve para establecer sistemas salariales con prima y eso va a generar muchos problemas.

    Cuanto más alto sea el tiempo que le asignen mayor facilidad para alcanzar prima y al contrario, cuanto menos tiempo, menor facilidad para la misma, ya que iríamos en contra de sus intereses. La dirección tiene tendencia a elevar ese número en niveles inferiores y además es la misma quien establece ese tiempo, si bien es cierto que los técnicos del estudio de tiempos nos ofrecen un mecanismo que nos permite establecer un tiempo justo.

    El estudio de tiempos está muy mal visto por los trabajadores y por su parte la dirección encontró en el estudio de tiempos una forma de controlar al trabajador (hablamos de trabajos repetitivos).

    Estas técnicas no están pensadas cada una de ellas para medir un tiempo de trabajo, sino que la diferencia entre ellas es que unas son más hábiles que otras; en función de la que utilicemos, el tiempo tipo será más o menos fiable, a medida que la técnica es más fiable su utilización va a tener un mayor coste, por lo tanto la decisión de tomar una u otra depende de la disposición que tengamos a invertir dinero y a la importancia que le demos al estudio de tiempos. También podemos hacer una clasificación de las mismas en función de medir o no ese trabajo, algunas nos exigirán cronometrar el trabajo y otras no.

  • Tipos de Técnicas

  • Estimación:

    Es una técnica muy poco fiable y nada recomendable, se debe utilizar en los casos que no le damos demasiad importancia a ese tiempo que buscamos.

    Es rápida y sencilla, nada científica y nos da un tiempo que luego usaremos como referencia pero tiene muchos defectos.

    Consiste en que para calcular el tiempo tipo, se apoya en opiniones subjetivas de personas, o también en la comparación con otros trabajos que tomamos como referencia, de los que conocemos su tiempo estándar; vamos a estimar, no calcular un tiempo tipo de forma científica.

    Con esta técnica podríamos llegar a estimar el tiempo de realización mediante el acuerdo entre dirección y trabajador o podemos dejarlo en manos de una persona que goce de la confianza de ambos, quien observará el trabajo y a partir de su opinión va a determinar cuál es el tiempo de realización. Pero estas dos formas generan problemas porque:

    • El acuerdo entre trabajador y dirección es difícil y a veces no se puede poner en práctica.

    • La persona asignada tiene que ser aceptada por ambos y si no se da esa aceptación, dicha estimación no va a ser aceptada generalmente por los trabajadores.

    Otra opción de la estimación sería dado que tenemos trabajos parecidos al que nos interesa y los hemos medido con técnicas fiables, podemos aplicar ese dato fiable, extrapolarlo al que nos interesa y hacer esa estimación. Para esta estimación, necesitamos datos de tipo histórico, es decir, un tiempo calculado anteriormente, el cual si no existe este camino no sería posible.

    En ocasiones podemos usa esta técnica para aplicarla a una parte del trabajo que es igual a la de otro trabajo donde ya tenemos el tiempo calculado, en lugar de a toda su totalidad, y lo que hacemos es extrapolar ese dato a esta parte. Esta técnica también puede ser combinada con otras técnicas para calcular la parte de trabajo novedosa de la que no tenemos datos históricos; no tiene un elevado coste.

    También es cierto que cuando s aplica esta técnica para cualquier tiempo de trabajo, se tiene tendencia a estimar tiempos altos, más bien alto que bajo.

    La Medición y Observación Directa:

    Muy utilizada, vamos a cronometrar el trabajo para deducir el tiempo, aquí hay que observar el trabajo y medirlo.

    Según la OIT es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea efectuada en unas determinadas condiciones, para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo para efectuar esa tarea según unas normas de ejecución preestablecidas.

    No sólo vamos a medir tiempos, sino también vamos a valorar ritmos de trabajo, lo que genera un análisis posterior de esos datos para llegar al tiempo que nos interesa. Esta técnica de lo que trata es de observar al trabajador trabajando y cronometrar su trabajo, es una técnica compleja y se divide en fases para explicarla:

    • Definir la tarea que pretendemos cronometrar: tiene que quedar claro el trabajo que vamos a cronometrar y cuál es el método de realización de ese trabajo; claramente especificado. Además en esta fase, lo que la técnica nos exige, es que esa tarea la descompongamos en partes que vamos a llamar operaciones elementales que serán una parte del trabajo, la cual está constituida por un conjunto de movimientos que se realiza para obtener un objetivo específico y que es perfectamente diferenciable de otras partes del trabajo; no puede generar duda respecto de donde está su principio y fin.

    Lo que vamos a tener que cronometrar no es el tiempo total, sino cada operación elemental, cronometrar por partes. Cando observamos a un trabajador, descubrimos que para una parte del trabajo es muy hábil y torpe para otra; por eso tenemos que diferenciar partes y analizarlas por separado porque lo que tenemos que averiguar es el tiempo medio. Otra razón de esa división en partes, es que si vamos a calcular el tiempo de cada operación elemental y si archivo ese trabajo, en el futuro a la hora de medir ese trabajo podemos encontrar una operación archivada igual a la que intentamos calcular, por lo que se le aplicaría ese tiempo ya conocido.

    El tiempo de duración mínimo de esas operaciones elementales, debería ser de 8 segundos, no dividimos el trabajo en micromovimientos, tiene que tener una duración mínima porque después podríamos cronometrarlas, es decir, hay que establecer partes que nos permitan hacer todo lo que tenemos que hacer al cronometrarlas.

    • Selección del trabajo al que vamos a cronometrar: cuando el trabajo lo hace un solo trabajador no hay problema, este surge cuando un mismo trabajo lo hacen personas distintas, puede haber 5 puestos de trabajo iguales por ejemplo. La decisión de cronometrar a alguien es una decisión que hay que tomar normalmente, se elige a una persona, pero si elegimos al más hábil genera problemas con los compañeros, y su elegimos al más torpe, sucede lo contrario (el tiempo sería más amplio), entonces para evitar problemas, se suele buscar al que se considera trabajador medio, aunque sin embargo la técnica no exige elegir al mismo, sino que permite elegir a cualquier, por lo que dispone de instrumentos suficientes para convertir ese tiempo en tiempo medio.

    • Cronometrar propiamente dicho: cronometrar el tiempo de cada operación elemental, lo cual se hace viendo al trabajador molestándolo lo menos posible. Lo hacemos con cronómetros y aquí el analista tiene un impreso en donde previamente se han diferenciado las distintas operaciones elementales.

    Los cronómetros a utilizar son muy variados, pueden ser manuales, digitales…, los más fiables son los electrónicos y por lo tanto más seguro pero sin embargo los más utilizados son los manuales, y de estos el más usado es el de movimientos decimales.

    Cuando el analista tiene que cronometrar el trabajo elegido lo puede hacer de dos formas:

      • El procedimiento continuo: se caracteriza porque el analista inicia el cronometraje al inicio del trabajo y lo parará en ningún momento hasta el final del trabajo; cuando acaba cada operación elemental el analista mira la aguja y anota el tiempo y así sucesivamente vamos a ir anotando tiempos que son tiempos acumulados, son tiempos de cada operación elemental. Para calcular el tiempo de cada operación se restan los tiempos hacia atrás.

      • OE

        Tiempo

        1

        18

        18

        2

        50

        50-18=32

        3

        75

        75-32=43

        4

        80

        80-43=37

        Su ventaja es que realmente el tiempo total medido coincide con el tiempo total del trabajo, es decir, el último tiempo de la última operación elemental es el tiempo real del trabajo, la suma de los tiempos de las operaciones elementales es el tiempo real del trabajo.

        Su desventaja sería que está sujeto a errores al observar la aguja.

          • Cronometraje de vuelta a 0: se caracteriza porque el cronometraje se pone en marcha al inicio del trabajo y al final de cada operación elemental se pone a cero de nuevo, tomamos datos para cada operación. Su problema es que está sujeto a errores porque parar de nuevo el cronómetro hace se pierda tiempo, el cual le corresponde a la nueva operación elemental que se ha iniciado, son inevitables, y para tener la certeza de que estos errores no son importantes, podemos calcular cual es ese error.

        Calculamos con un reloj la medición total y por otra parte lo hacemos con el método de vuelta a cero, si los tiempos coinciden no hay error. Cuanto mayor sea la diferencia de los tiempos, mayor es el error, entonces necesitamos calcular cuál es ese error para admitir o no ese cronometraje. ¿Cómo calcular el error?

        Vamos a definir unos conceptos determinados:

            • Tiempo real: es el tiempo que midió el reloj que no paró, el que medió la totalidad del trabajo continuo.

            • Tiempo cronometrado: la suma de los tiempos cronometrados de las operaciones elementales, entonces el error es la diferencia de ambos tiempos, este es el error absoluto:

        Error absoluto = T real - T cronometrado

            • Error relativo: serían lo que buscamos, porque nos dice de la importancia del error; sería el cociente entre el error absoluto y el tiempo real.

        Error absoluto

        Er = -----------------------

        Tiempo real

        Habitualmente aquellos cronometrajes que superan el + 1% de error relativo son aceptados, no son fiables. Lo que sucede es que eso implica que hay que cronometrar más de una vez, también es cierto que a veces en algunos casos se admite el 2%. Los cronometrajes van a depender del número de veces que se haga, dependiendo de la duración del trabajo, ya que cuanto más largo sea éste, menos cronometrajes se hacen y cuanto más corto sea más cronometrajes se harán; esto es la consecuencia de que cuanto menor tiempo dure el trabajo, más posibilidades de error hay en la medición porque las operaciones elementales son más pequeñas, lo contrario sucede cuando el trabajo es amplio. El número de cronometrajes no está establecido, pero por regla general:

              • Cuando un trabajo total dura más de 40 minutos basta con 3 cronometrajes.

              • Cuando la duración es de 6 segundos o menos hay que cronometrarlo 200 veces.

              • Cuando dura entre 1 y 2 minutos se cronometra 20 veces.

        • Valoración de la actividad: se realiza al mismo tiempo que el cronometraje, es consecuencia de que estemos buscando un tiempo medio, por lo que ahora tenemos que determinar si queremos buscar un tiempo medio, es decir, si ese tiempo cronometrado se corresponde a un trabajador medio, hábil o torpe. Y esto se hace con la valoración de la actividad, lo que implica comparar la velocidad de trabajo de esa persona con aquella velocidad que el analista considera normal o media, es decir, que al mismo tiempo que cronometra el analista observa el trabajo y decide si el ritmo de trabajo es el medio, inferior o superior, es la parte más difícil de la técnica porque dependemos del criterio del analista quien, para decidir dicho ritmo, tiene que tener muy claro cuál es el ritmo medio y nosotros partimos del supuesto que el analista controla todo esto porque controla perfectamente realizada al ritmo medio; tiene que estar adiestrado para calcular dicho tiempo y valorarlo.

        Hay distintas escalas numéricas que pueden ser utilizadas para la valoración de la actividad de las operaciones elementales; al analista se le pide que anote la primera valoración de la actividad y luego el tiempo, e incluso que antes de que acabe la operación elemental número 1 ya anote dicha valoración, esto muchos analistas no lo hacen. Por lo tanto:

          • La actividad óptima: según el sistema BEDAU es la máxima velocidad a la que puede trabajar un operario bien adiestrado y bien cualificado para la realización de ese trabajo. El que trabajó por encima de este ritmo difícilmente lo va a mantener.

          • La actividad no óptima: no es habitual valorar por debajo de 70; hace referencia a un trabajador ya hábil, que trabaja por encima de la media, bien entrenado, conocedor del trabajo… Entonces este ritmo no es asumible por todos los trabajadores, porque depende de la habilidad, requieren un cierto grado de habilidad por encima de la media. En todo caso esto depende del analista, que es quien decide el ritmo medio y óptimo.

          • La actividad media o normal: un trabajador medio que trabaja sin incentivos porque la persona que trabaja por incentivos, por producción suele trabajar más rápido, porque su sueldo depende de la producción.

        A la hora de valorar la actividad de un trabajador muy hábil, podíamos encontrarnos con un trabajo específico, en el cual ese trabajador puede mantener ese ritmo, pero por otro lado también es posible que no de mantenido el mismo y si trabajó a ese ritmo es para convencer al analista, es decir, trabaja a ritmos muy superiores que luego no da mantenido, el analista debe distinguir ambos. Las posibilidades que podemos encontrar al valorar la actividad.

        OE

        Tiempos

        Valoración actividad

        1

        36

        100 (=a la media)

        2

        48

        110 (> a la media)

        3

        40

        90 (< a la media)

        Lo que necesitamos es el tiempo medio y para eso:

        Este cociente se llama

        Gastos de actividad

        Entonces:

        100

        OE nº 1= 36 x ------- = 36

        100

        110

        OE nº 2= 48 x ------- = 52'80

        100

        90

        OE nº 3= 40 x ------ = 36

        100

        La conclusión a la que podemos llegar es:

          • OE nº 1: es = T1, esto sucederá cuando hayamos estimado la actividad del trabajador como actividad normal y necesariamente ambas van a coincidir siempre que asignemos la valoración 100 a la actividad del operario.

          • OE nº 2: es > T2, la actividad asignada por el analista es mayor que la actividad normal del operario.

          • OE nº 3: es < T3, sucede lo contrario, es decir, la actividad asignada por el analista es menor que la actividad normal del operario.

        Esta técnica nos permite con independencia del trabajo convertir el tiempo cronometrado en tiempo normal, el problema es que no hemos hecho un solo cronometraje, sino varios y tenemos impresos de este tipo como cronometrajes que hayamos hecho y dichos impresos no tienen porqué coincidir; porque el trabajo puede tener problemas en distintos ciclos, variando el resultado de las distintas operaciones elementales.

        • Fase: Análisis de los cronometrajes: se realiza en los despachos en base a los resultados alcanzados de los distintos cronometrajes, vamos a tener tantos tiempos normales para las operaciones elementales como cronometrajes realicemos.

        En esta fase debemos desechar las mediciones o datos anormales y hacer las medidas para obtener un único tiempo normal para las operaciones elementales. Para éstas el tiempo normal sería la media aritmética de los cronometrajes.

        • Ajuste de los tiempos o factor de tolerancia: estos tiempos normales obtenidos aún no nos valen como tiempos estándar o tipo, porque inevitablemente en cualquier trabajo aparecen una serie de situaciones que exigen reformar estos tiempos (el trabajador necesita descanso). Este tiempo no es válido porque necesito unos suplementos para convertir ese tiempo normal obtenido, modificarlo, ampliarlo para obtener tiempos justos mediante el establecimiento de unos suplementos que van a depender en gran medida del tipo de trabajo (no son para todos igual).

        La OIT nos da una referencia de los suplementos a utilizar cuando se aplica esta técnica; no es lo mismo un trabajo que exige un esfuerzo físico que el que no; no es lo mismo un trabajo realizado por un trabajador entrenado que por otro que no lo está.

        Aunque no existe una tabla, sí tenemos una referencia de los suplementos utilizados en su conjunto que se llama factores de tolerancia.

        Los suplementos se pueden aplicar bien sobre cada operación elemental, o bien sobre el tiempo normal total (no es lo mismo) habitualmente se aplican sobre ciertas operaciones elementales, lo que da lugar al suplemento. Tipos de suplementos:

          • Por descanso: se añaden siempre sea cual sea el trabajo, se descomponen en:

            • Fijos: aparecen siempre, y a su vez se pueden descomponer en:

              • Por necesidades del trabajo: paradas, ir al baño… habitualmente se establece en un porcentaje entre el 4% y el 7% del tiempo real. Es habitual diferenciar entre hombres y mujeres y se suele conceder un suplemento mayor a las mujeres que a los hombres.

              • Por fatiga: es para compensar el esfuerzo realizado, reposo cada cierto tiempo; en realidad estos dos suplementos se acumulan habitualmente y dan lugar al descanso por jornada.

            • Variables: los incorporamos a veces y se incluyen cuando se dan condiciones de trabajo particulares como por ejemplo tipo de ambiente en que se desarrolla el trabajo, es decir, añadir un suplemento por alta temperatura…

          • Por contingencias: contempla interrupciones imprevistas, que no son habituales; se incorporan a veces suponiendo que hay pérdidas de tiempo que no podemos o no compensa medir y que suponemos que existen, por lo que se crea este suplemento y se añade al tiempo normal. Este suplemento no supera el 5% del tiempo normal que tenemos como referencia.

          • Por política de empresa: son supuestos que se introducen para contemplar actividades que no forman parte del ciclo de trabajo y se aplican cuando se dan este tipo de circunstancias.

          • Especiales: tipos de suplementos especiales:

            • Por comienzo: se introduce en aquel caso en el que antes de iniciarse el trabajo haya que hacer una preparación del mismo, y estas actividades de preparación sólo van a darse al inicio de la jornada. Hay que valorar cuándo es ese tiempo y añadirlo en forma de suplemento. Se calcula sobre el tiempo total de la tarea.

            • Por cierre: lo mismo, pero aquí es al final de la jornada.

            • Por limpieza: es posible que ciertos trabajos exijan cada cierto tiempo la limpieza de las máquinas o instalaciones y eso no está recogido en el ciclo normal de trabajo y hay que recogerlo en forma de suplemento.

            • Por herramientas: hay cierto tipo de herramientas que cada cierto tiempo necesitan ajustarse, se calcula y se añade al tiempo normal total.

            • Por aprendizaje: pensado para el trabajador que se está formando, y por lo tanto compensa la falta de pericia o hábito de ese trabajador en ese trabajo, implica sumar tiempo al que le exigimos. El trabajador, al ir sumando ciclos de trabajo, este suplemento se va a ir reduciendo cada vez más hasta el punto de no existir.

            • Por formación: se concede a veces a trabajadores a los que se le exige el aprendizaje de otros trabajadores; es habitual en un trabajo en donde se incorpora un nuevo trabajador y otro debe orientarlo y eso genera un suplemento.

            • Por implantación de un nuevo método: parecido al de aprendizaje, pensado para el trabajador habitual que va a trabajar de otra forma.

        Una vez calculado el tiempo normal y los suplementos llegamos a calcular el tiempo tipo, estándar: es el tiempo normal por los suplementos; va a suponer que si calculamos los suplementos por operaciones elementales, tendremos el tiempo normal de la operación número 1 por los suplementos de la misma.

        El resultado de esta técnica es válido, si el analista que la puso en práctica también es válido; si de lo contrario el analista es inexperto (de ahí la importancia de la aceptación del analista por parte de los trabajadores), el resultado no será válido.

        Estudio de Tiempos Sintéticos:

        Parte al igual que la técnica de la observación directa y de la necesidad de descomponer el trabajo en elementos o partes y después de calcular el tiempo de cada una de esas partes, aplicando tablas con datos ya existentes, predeterminadas o aplicando fórmulas simples para extrapolarlas o deducir esos tiempos.

        Estas técnicas nos van a evitar proceder al cronometraje, editan tiempos sin recurrir al cronometraje. Son de distinto tipo y podemos clasificar en dos categorías los estudios de tiempo:

      • Técnica de tiempos estándar o datos tipo: pueden ser aplicadas en las empresas que realizaron antes estudios de tiempos mediante cronometraje. Esta técnica permite un cierto grado de estimación del tiempo y se puede utilizar la extrapolación cuando la operación elemental sea muy parecida, por lo que necesita datos históricos y no sería aplicable en aquellos casos en los que carezcamos de dichos datos.

      • Cronometramos las operaciones elementales en las que no disponemos de datos y se combina con la medición de la observación directa. Se recogen los tiempos normales, los suplementos se calculan aparte.

      • Técnica de los tiempos predeterminados: se caracteriza porque el trabajo se descompone en micromovimientos y cambia ahora el enfoque, es decir, no nos valen los datos obtenidos de cronometrajes anteriores. La aplicación de esta técnica no va a aprovechar los datos que tenga una empresa concreta, sino los que tengan empresas especializadas en ese tipo de estudio. Consiste en dividir ese trabajo en micromovimientos.

      • El sistema de tiempos más utilizados es el MTM 8 medidas de tiempos (métodos) para calcular mediante micromovimientos los tiempos de realización del trabajo.

        La diferencia entre ambas técnicas está en el modo en que dividimos el trabajo, las primeras van a descomponer el trabajo en operaciones elementales y las segundas lo van a dividir en micromovimientos. Los estudios de tiempo sea cual sea la técnica empleada, tienen mayor campo de aplicación de lo que nosotros podemos creer.

        Consideraciones de las personas:

        El estudio de tiempos sea cual sea la técnica que usemos, su puesta en práctica va a encontrar problemas:

      • Los trabajadores entienden que la dirección cuando hace un estudio de tiempos, es para obtener un mayor rendimiento sin beneficiarlos a ellos, es decir, mayor rendimiento en menor tiempo y esto supone un freno y convendría desde el principio romper esta barrera.

      • Es habitual en este tipo de técnicas que el trabajador intente engañar al analista introduciendo movimientos que nunca hace, trabaja a un ritmo menor del habitual. Esto complica la labor y genera problemas para el estudio de tiempos sin el apoyo del trabajador.

      • No se puede emprender un estudio de tiempos sin previamente informar a los afectados y sin explicar la técnica a utilizar, en qué consiste y en qué momento se va a realizar; y luego su explicación si no es a los trabajadores, por lo menos a sus representantes y por último si recogemos sugerencias del trabajador mejor todavía.

        100

        St = Np x P0 si Np<N

        St = Np x P1 si Np"N

        P0<P1

        Actividad estimada por el analista

        Tiempo normal = tiempo cronometrado x

        Actividad normal