Organización y métodos de trabajo

Relaciones laborales. Sistema decisor. Descentralización horizontal, vertical. Factores de contingencia. Entorno. Estructura simple. Burocracia maquinal, profesional. Formulación de estrategias. Forma divisional. Control del rendimiento. Adhocracia

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EXÁMEN DE 1º PARCIAL

  • Falso, Diferenciar subordinados homogéneos-heterogéneos

  • Falso. Staff de apoyo

  • Constelaciones de trabajo: son informal y formal

  • La preparación es característica de ambas dimensiones. Falso, en los no cualificados no existe preparación, ésta es de los profesionales.

  • Los puestos de trabajo en el núcleo de operaciones están especializados horizontal y verticalmente. Verdadero

  • La agrupación funcional es más frecuente en niveles superiores y medios que en los inferiores. Falso es al contrario

  • La estructura organizativa será más alta si necesita una supervisión estricta y adaptación mutua. Verdadero

  • Los sistemas de planificación y control y los dispositivos de enlace introducen más adaptación mutua. Falso, la normalización de los resultados para los sistemas de planificación.

  • Al agrupar los puestos en unidades se da una autoridad formal. Verdadero

  • Los puestos de la tecnoestructura están especializados en ambas dimensiones. Falso

  • Problemas de la Estructura Matricial. Estrés, dualidad de mandos para una misma unidad, es más costosa porque hay más directivos.....

  • Define los parámetros de diseño de un profesor de universidad.

  • Preparación: Es importante

    Adoctrinamiento: puede ser según la facultad

    Formalización: No es tan importante, cuando ya hay una preparación

    Especialización: Horizontal y ampliación vertical

  • Un Organigrama y decir los parámetros de diseño que hay:

  • Agrupación por mercados o zonas geográficas

    Agrupación funcional

    Estructura matricial

  • Dispositivos de enlace

  • Rol de enlace, Grupo de trabajo permanente

    Otros que conoces: contacto directo, grupo de trabajo temporal....

  • Enumera las soluciones que genera la especialización de puestos.

  • Ampliar las tareas vertical y horizontalmente (el enriquecimiento de puestos)

    TEMA 8: LOS PARÁMETROS DE DISEÑO (IV): DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR

    8.1. LA DESCENTRALIZACIÓN: ACLARACIONES CONCEPTUALES

    El grado de descentralización, es por tanto, el parámetro de diseño del sistema decisor en la organización.

    Una organización está centralizada cuando la toma de decisiones se concentra en unas pocas manos. En una situación de máxima centralización, todas las decisiones las tomará un único individuo alternativamente unas organizaciones se considerará descentralizada cuando el poder de tomar decisiones se reparte entre muchos miembros de la organización.

    En la situación en la que teóricamente existirá máxima descentralización será aquella en la que todos los integrantes de la institución tienen el mismo poder para tomar decisiones (burocracia y centralización puede que se den, pero no es lo normal).

    Por tanto, las situaciones de centralización y descentralización son los polos opuestos del Continuum del grado de descentralización.

    Esta palabra Continuum, la utilizó Mintzberg y quiere decir lo siguiente:

    (La diferencia entre un punto u otro es casi inapreciable)

    Máxima centralización Máxima descentralización

    Siempre nos moveremos entre puntos intermedios, pero no en los extremos o sólo aproximándose, no serán absolutamente centralizadas o descentralizadas.

    El diseñador ha de decidir que capacidad decisional se ha de otorgar a cada unidad o miembro de la organización para que ésta sea lo más eficaz y eficiente posible.

    Los motivos para centralizar son:

    La coordinación de la toma de decisiones

    El afán de poder del individuo

    Los motivos para descentralizar son:

    La falta de capacidad cognitiva del individuo que impide que sea capaz de tomar correctamente muchas decisiones.

    La necesidad de que se tomen las decisiones en el lugar donde se tiene la información más precisa para solucionar el problema.

    Cuando las condiciones locales son complejas, las descentralización permite aumentar la rapidez de la toma de decisiones, la descentralización tiene un efecto motivador ( al contrario que la centralización).

    LA DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

    Implica la cesión del poder de decisión desde el Ápice estratégico hasta los niveles inferiores de la Línea media. A medida, de que cuantos más directivos tengan poder mayor será la descentralización vertical.

    LA DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

    La descentralización horizontal supone la cesión de poder de la Línea (Ápice estratégico y Línea Media) a la Tecnoestructura, al Staff de apoyo o incluso al Núcleo de operaciones.

    Para completar los dos grandes tipos de descentralización, Mintzberg emplea también otros dos conceptos:

    La descentralización Selectiva:

    El poder de decisión sobre distintos aspectos se dispersa en lugares distintos de la organización como por ejemplo las decisiones de finanzas, puede tomarlas una comisión cercana al Ápice estratégico, las decisiones de marketing las puede tomar el propio departamento, mientras que las decisiones de producción pueden involucrar a varios directivos de la línea media de la Tecnoestructura y el Staff de apoyo.

    La descentralización Paralela:

    Implica que los distintos tipos de decisiones se concentran en una misma parte de la organización. Éste tipo de descentralización se suele dar en una agrupación por mercados o en estructuras divisionalizadas.

    El poder de tomar decisiones de marketing, producción... se delega del Ápice estratégico hasta los directivos responsables de las distintas divisiones.

    Ésta descentralización implica que muchos tipos de decisiones distintas, se localicen en la misma zona de la organización, la parte alta de la Línea media, es lógico por tanto, que la descentralización paralela, que corresponde a los gerentes de división sea limitada, ya que el poder, aunque se reparte en más manos no continua bajando de igual manera por la jerarquía organizativa.

    8.2. EL CONTROL SOBRE EL PROCESO DE DECISIÓN

    La toma de decisiones la podemos descomponer:

    Lo que hay

    que hacer

    Situación

    Lo que Lo que se

    se puede hacer pretende hacer

    Lo que se autoriza Lo que de hecho se hace

    Elección y Autorización, sería el poder formal.

    Asesoramiento y Ejecución, sería el poder informal.

    8.3. LA DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL

    Consiste en la cesión o delegación de poder de los niveles superiores de la Línea, hasta los inferiores, es decir, en la cesión de autoridad formal, desde el Ápice estratégico hasta diversos niveles de la Línea media.

    La Descentralización vertical, será mayor mientras más poderes se deleguen a más directivos de línea.

    Si la Descentralización vertical fuera muy grande, la cesión de poder alcanzaría al nivel de supervisión otorgándole un poder de decisión (Elección y Autorización) mayor del que suele tener en la práctica.

    El poder que se excede con la Descentralización vertical tiene una naturaleza formal permitiendo al directivo que elija y que autorice las decisiones de otras personas.

    Podemos considerar, dos tipos de descentralización vertical:

    • La Descentralización Vertical Selectiva

    Esta relacionada con la cesión de poder a las constelaciones de trabajo o grupos de personas adscritos a una o varias unidades que se encargan, de tomar decisiones de un tipo determinado acordes con el nivel en el que se desenvuelven.

    Para que las comisiones funcionen integradamente y contribuyan al cumplimiento de los objetivos organizativos, es habitual, que los directivos del Ápice estratégico autoricen en último término las decisiones aprobadas por las constelaciones de trabajo, y esto incide en una recentralización de la toma de decisiones.

    Si se desean mayores niveles de descentralización selectiva, la organización, ha de coordinarse con mucha adaptación mutua.

    • La Descentralización Vertical Paralela

    Es la que se presenta en las unidades agrupadas por mercados (estructura divisional). En el nivel de los gerentes de división se acumula el poder de las decisiones de marketing, producción... Como hemos comentado, se trata de una descentralización limitada, si la cesión de poder no continua hasta niveles inferiores de la línea media.

    La coordinación de la unidades con éste tipo de descentralización suele hacerse mediante la normalización de los resultados y a través de los sistemas de control de rendimientos.

    En la coordinación de éstas organizaciones no se despreciará tampoco la supervisión directa aunque vuelva a centralizar la toma de decisiones, ni la normalización de habilidades.

    8.4. LA DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL

    La Descentralización Horizontal, implica la cesión o transmisión del poder de los directivos de Línea a los directivos de Staff, a los Analistas de la Tecnoestructura, a los trabajadores del Staff y a los operarios.

    Existen distintos niveles de Descentralización Horizontal, que van desde la cesión de poder a pocas personas de la Tecnoestructura, hasta la cesión de poder a todos los miembros de la organización en las organizaciones democráticas.

    • Delegación de poder hacia los Analistas de la Tecnoestructura.

    Cuando la Descentralización Horizontal se hace hacia la normalización de la Tecnoestructura, la Descentralización resultante puede ser bastante reducida.

    En los casos de la normalización de los procesos de trabajo y resultados, el poder de los directivos de Línea se ve restringido respectivamente por los procedimientos diseñados y por las normas de resultados marcadas, desde la Tecnoestructura.

    La capacidad de maniobra de los directivos se reduce implicando cierta centralización en la dimensión vertical.

    • Delegación de poder hacia los expertos

    En ocasiones, la Descentralización horizontal otorga poder a los miembros del Staff y a los del núcleo de operaciones por su condición de expertos. Esto es, habitual en hospitales y consultorías, donde una buena parte del poder de decisión, recae en sus expertos del núcleo de operaciones o en otras organizaciones y hacia el poder lo tienen también miembros del Staff y de la Tecnoestructura, existen tres situaciones de poder a los expertos:

    En la que delegamos poder informal, la Línea con mando cede

    poder al Staff, relacionado sobre todo con el Asesoramiento.

    Delegación de poder informal y formal.

    El Ápice Estratégico y la Línea media, pueden ceder poder para que se asesore a otras unidades organizativas, pero también para que participen en la toma de decisiones. Esto ocurre habitualmente, cuando se integra a los miembros del Staff en comisiones o constelaciones de trabajo encaminadas a tomar decisiones sobre distintos aspectos organizativos.

    Delegación de poder a los operarios por su condición de

    expertos.

    Éste es el caso de las organizaciones de tipo profesional antes aludidas como los hospitales, normalmente en éstas instituciones a los operarios se les otorga bastante poder para asumir iniciativas y responsabilidades.

    • Cesión de poder a todos los miembros de la organización

    Se delega poder a todas las personas de la organización por el simple hecho de ser sus miembros, así la Descentralización horizontal será completa.

    Uno de los argumentos más sólidos en contra de la Descentralización horizontal y vertical, es que las organizaciones descentralizadas, para funcionar terminan centralizando sus procesos organizativos mediante el juego político que agrupa los intereses de cada votante en coaliciones.

    8.5. CONTINUUM DE RESUMEN DE LOS TIPOS DE DESCENTRALIZACIÓN (ver fotocopias, dibujos de cada tipo)

    Vamos a ver cinco tipos:

    TIPO A

    CENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

    El Ápice estratégico, se encargaría de tomar todas las decisiones comunicándoselas a los demás miembros de la organización ( El método de coordinación utilizado es el de supervisión directa) en las que el director general, acumularía todo el poder informal y formal.

    Como se puede entender las organizaciones que en realidad se aproximan a éste esquema, han de tener necesariamente pequeña dimensión.

    TIPO B

    DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA (SELECTIVA)S

    Los Analistas de la Tecnoestructura comparten el poder con la parte superior de la Línea, en éstas organizaciones se suele recurrir a normalizar los procesos de trabajo de los operarios del núcleo de operaciones. Son organizaciones bastante centralizadas, con pequeñas dosis de Descentralización horizontal hacia los Analistas y mucha Centralización en la dimensión vertical. ( Aquí se normalizan los procesos de trabajo, por tanto, se da una organización de tipo burocrático)

    TIPO C

    DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA (PARALELA)

    Es el tipo prototípico de las organizaciones divisionales, la cesión de poder del Ápice termina en el nivel del gerente de división, que es responsable de los resultados obtenidos en su unidad autónoma agrupada por mercados.

    A la hora de coordinar la actividad de la organización, la empresa recurre a la tecnoestructura para que normalice los resultados y establezca un sistema de control del rendimiento.

    TIPO D

    ESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA HORIZONTAL Y VERTICAL

    En éste caso, la organización recurre a las constelaciones de trabajo, para que se tomen las decisiones que corresponden a su nivel, en éstas organizaciones es importante la adaptación mutua, para coordinar los trabajos dentro y entre las distintas comisiones.

    TIPO E

    DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL

    El poder se concentra aquí principalmente en el núcleo de operaciones, porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la normalización de las habilidades.

    TEMA 9: LOS FACTORES DE CONTINGENCIA

    La investigación contemporánea sobre estructuración de las organizaciones ha revelado una serie de factores de contingencia referentes a la situación o a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados parámetros de diseño. Trataremos dichos factores, dividiéndolos en cuatro grupos:

    • Edad y tamaño de la organización.

    • El sistema técnico que utiliza en el núcleo de operaciones.

    • Distintos aspectos del entorno.

    • Algunas de sus relaciones de poder.

    9.1. LA ESTRUCTURA EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES

    Hipótesis sobre la efectividad estructural:

  • Hipótesis de congruencia: La estructuración efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia.

  • Hipótesis de configuración: La estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño (que haya disposición lógica entre sí)

  • Podemos combinar las dos hipótesis en una sola, que denominamos Hipótesis de la configuración extendida: La estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.

    (El desarrollo de las hipótesis de configuración extendida, se realizará en los temas siguientes al hablar de las configuraciones estructurales).

    9.2. EDAD Y TAMAÑO

  • Hipótesis 1: Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento. Ha medida que envejecen y a no ser que cambien los demás factores, las organizaciones repiten su trabajo hasta que se vuelven más predictibles, y en consecuencia, más fácil de formalizar.

  • Hipótesis 2: La estructura refleja la época en que se fundo el sector. La Hipótesis 1, describe la estructura de la organización en función de la influencia que sobre ella ejerce su edad. Mientras que la Hipótesis 2, sugiere que su estructura se dé también afectada por la fecha en que se fundó el sector en el cual funciona, aparte de la edad de la organización en sí.

  • Hipótesis 3: Cuanto mayor sea el tamaño de una organización más compleja será su estructura, más especialización, más diferenciación, entre las unidades y el componente administrativo.

  • Línea media

    Staf de apoyo

    Staff

    Tecnoestrutura

    Esta relación parece radicarse ( se explica) por la creciente habilidad de la organización a la hora de dividir el trabajo, la especialización del puesto a medida que tiene más empleados y aumenta el volumen de producción. Así, al producirse una división más acusada del trabajo, las unidades están más diferenciadas, es decir, a mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del trabajo entre unidades distintas, adquiriendo más importancia el uso de mecanismos de coordinación.

    Todo ello implica, una jerarquía administrativa más compleja, se crea una separación más acusada entre operarios y analistas y directivos.

  • Al aumentar el tamaño de la organización, también lo suele hacer el tamaño de la unidad media.

  • A medida, que las organizaciones crecen, aparentemente tienden a poner más empleados a cargo de cada directivo. A medida que se van especializando los puestos en las organizaciones y se van diferenciando más la unidades, se vuelve más fácil la gestión.

    Una cosa es supervisar a un número determinado de operarios que realizan tareas homogéneas y especializadas y otra muy distinta, la supervisión de igual número de empleados que realizan tareas distintas.

    Además, el trabajo de semejantes especialistas, no es sólo más fácil de supervisar, sino que también se presta más a la normalización. Como consecuencia, el trabajo del directivo puede verse reemplazado parcialmente por sistemas tecnocráticos de formalización del comportamiento o de planificación de actividades, reduciendo así su carga de trabajo y permitiéndole supervisar a mayor número de personas.

  • Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamiento. Cuanto mayor es el tamaño de la organización más se repiten los comportamientos, resultando así más predecibles y por lo tanto de más fácil formalización.

  • 9.3. EL SISTEMA TÉCNICO

    Definición: Es el conjunto de instrumentos utilizados por los operarios, para convertir los inputs en out-puts.

    Hay dos dimensiones:

      • Regulación: Corresponde al grado en el cual, el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos. Con poca regulación, el operario fija su propio ritmo, determina sus procedimientos y en general controla su propio trabajo (traductor, cirujano..)

    Al no existir una regulación extrema (maquinaria altamente mecanizada) el operario carece prácticamente de libertad de acción.

      • Sofisticación: Corresponde al grado en que resulta difícil comprender el diseño y posterior mantenimiento del sistema técnico. Por ejemplo: el trabajo en determinados sistemas técnicos de gran sofisticación, como una refinería petrolífera automatizada mediante el tablero de control, el trabajo en esta refinería petrolífera puede resultar muy sencillo.

  • Cuanto más regulador sea le sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

  • Burocrático ---------- Normalización -------------- Menos flexible

    Orgánico ------- Ausencia de Normalización ------- Más flexible

    A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo de operaciones pasa a ser más rutinario y predictible, prestándose más a la formalización. El control, se vuelve más impersonal, incluso mecánico a la larga, a medida que los analistas que diseñan el flujo de trabajo, asumen más y más poder reduciendo el de los trabajadores, que se ocupan de las operaciones y el de los directivos encargados de supervisarlos.

  • Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa, concretamente mayor y más profesional

  • será el Staff, mayor será la descentralización selectiva hacia dicho Staff y mayor el uso de los dispositivos de enlace, a fin de coordinar el trabajo del Staff.

    Si una organización debe utilizar maquinaria compleja, tiene que contratar a especialistas de Staff, capaces de entenderla, diseñarla, adquirirla o modificarla. A estos especialistas, la capacidad de tomar decisiones sobre la maquinaria les brindará un considerable poder.

    Así, cabe esperar que las organizaciones con sistemas técnicos sofisticados, tengan desarrollados su componente administrativo.

  • La automatización (sistema técnico sofisticado, las máquinas realizan el trabajo) del núcleo de operaciones propicia la transformación hacia estructuras orgánicas. (porque no tenemos normalización)

  • Los que diseñan el sistema automatizado son los profesionales del Staff, que se coordinan entre sí por adaptación mutua (estructura orgánica) como no existen operarios en el núcleo de operaciones no hay normalización.

    9.4. EL ENTORNO

    Existen cuatro dimensiones del entorno:

    Grado de cambio

    El entorno de una organización puede ser estable o dinámico.

    El entorno será dinámico en la medida que sus variables cambian de

    forma rápida e imprevisible y será estable o estático en el caso

    contrario

    Nivel de complejidad

    El entorno de una organización puede ser simple o complejo.

    El entorno es complejo, cuando está constituido por muchos elementos

    heterogéneos o cuando es necesario conocerlos en profundidad. Siendo

    simple, la situación opuesta. Así el entorno, de una organización que

    fabrica un satélite es necesariamente complejo ya que la organización

    necesita gestionar una gran cantidad de proveedores y recursos técnicos.

    Y conocer las variables del entorno muy profundamente.

    Nivel de diversidad de mercados

    Los mercados de una organización, pueden ser integrados o

    diversificados. La diversidad de mercados, radica en la existencia de una

    amplia gama de clientes, productos, servicios o zonas geográficas. Cuando

    existe ésta diversidad de mercados, sobre todo de productos, servicios y

    clientes (aquí no entran las zonas geográficas) la organización tendrá que

    producir y prestar servicios diferenciados para cada mercado que tiene

    que atender.

    El mercado estará integrado en la medida que no existe la diversidad.

    Grado de Competencia u hostilidad

    El entorno de una organización puede ser favorable (munificente) o

    competitivo (hostil) cuando existe una gran cantidad de competidores o

    los proveedores y clientes negocian muy intensamente las condiciones de

    sus contratos el nivel de hostilidad en el entorno es mayor.

    INCIDENCIAS DE LAS DIMENSIONES DEL ENTORNO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. (HIPÓTESIS)

    HIPÓTESIS Nº 9 AL GRADO DE CAMBIO

    Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura.

    Es normal, que en situaciones en las que las variables y elementos del entorno cambian con rapidez, la organización deba ser más flexible y orgánica, es decir, menos normalizada. En éstas situaciones, adquirirá mayor importancia la supervisión directa y la adaptación mutua como mecanismos de coordinación (cuanto más estable sea el entorno, más burocrática será la estructura).

    La Hipótesis, se formula de ésta manera, ya que existen indicios de que un entorno dinámico creará un estado orgánico en la estructura, a pesar de las fuerzas del gran tamaño ( a mayor tamaño más formalización del comportamiento)y del sistema técnico de regulación que actúan en sentido contrario, mientras que un entorno estable no se impondrá ante los demás factores de contingencia.

    HIPÓTESIS Nº 10 LA DIMENSIÓN DE LA COMPLEJIDAD

    Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura. En entornos complejos, una sola persona no puede hacerse cargo de toda la información necesaria para tomar todas las decisiones, así que la organización tiene que descentralizar: el gerente superior (directivo) debe ceder gran parte de su poder a otros, (a los gerentes, a especialistas de Staff, a operarios)

    HIPÓTESIS Nº 11 LA DIVERSIDAD DE LOS MERCADOS

    Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables), (descentralización paralela).

    En cuanto a las economías de escala favorables, cuando aumenta la producción se reducen costes.

    Según ésta hipótesis, la organización que puede identificar claramente distintos mercados estará predispuesta a dividirse en unidades sobre esta base, otorgando a cada una, el control correspondiente a una amplia gama de decisiones propias de éste mercado concreto. Se puede decir, que la diversificación crea divisionalización incluso, cuando los mercados son diversos y es la presencia de un sistema técnico común o una función crítica que no puede ser segmentada, por ejemplo el departamento de compras de un centro comercial está centralizada, se compra para todos los centros comerciales de España, no por separado.

    HIPÓTESIS Nº 12

    La extrema hostilidad del entorno, conduce a toda la organización hacia una Centralización provisional de su estructura.

    Cuando la rivalidad es muy intensa, los altos gerentes, sufren grandes presiones para responder a las acciones de la competencia, en éste caso, se enfrentan al siguiente dilema:

    Si no toman las riendas de la compañía y no actúan con rapidez, pueden comprometer la posición de la empresa, pero si lo hacen, aumentan el riesgo de cometer errores importantes. Si por ejemplo, el principal competidor baja los precios del producto o servicio y nuestra empresa no responde rápidamente, de alguna manera puede perder irremediablemente una parte de la cuota de mercado.

    En éste contexto, la alta gerencia asume el control de las decisiones para superar los momentos críticos, la centralización es la forma con la que se aseguran la coherencia des sus rápidas decisiones.

    El problema surgirá, cuando los entornos sean simultáneamente muy hostiles y complejos y esto se mantenga en el tiempo, por una parte la organización centraliza la toma de decisiones, pero por la otra, la complejidad recomendaría la descentralización, no es extraño, que en entornos de ésta naturaleza las empresas cometan importantes errores que ponen en peligro su supervivencia.

    HIPÓTESIS Nº 13

    Las disparidades del entorno, estimulan la descentralización selectiva hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

    Nunca ha existido una organización en un entorno uniformemente dinámico, complejo, diverso u hostil en toda su gama.

    Pero tampoco necesita la organización reaccionar ante cada característica de su entorno, por lo general, domina un factor de contingencia que requiere una estructura determinada, pero puede ocurrir, que determinadas empresas enfrenten disparidades del entorno que exijan reacciones distintas en el diseño organizativo, en éstos casos, la organización se ve obligada a diferenciar su estructura con objeto de crear zonas (constelaciones de trabajo) para hacer frente a los distintos aspectos del entorno (diferentes sub-entornos).

    Cada constelación de trabajo, dispone de poder sobre las decisiones necesarias en su sub-entorno y cada una es libre, de desarrollar la estructura que precisan sus procesos de decisión.

    Por ejemplo: de un nuevo proyecto de fabricación de un nuevo producto.

    GRADO DE CAMBIO

    DINÁMICOS +

    ESTABLES COMPETENCIA U HOSTILIDAD

    - - FAVORABLES HOSTILES

    COMPLEJIDAD - - INTEGRADO +

    SIMPLES DIVERSIDAD DE MERCADO

    +

    COMPLEJOS +

    DIVERSIFICADO

    9.5. EL PODER

    Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras más adecuadas a sus tamaños, edades, sistemas técnicos o a la estabilidad, complejidad, diversidad u hostilidad de sus entornos.

    Entra en juego también una serie de factores de poder en el diseño de la estructura, particularmente la presencia de un control externo de la organización, las ansías de poder de sus miembros y la moda del momento. (El diseño de la estructura, no va a responder a lo que dispone en las anteriores hipótesis pueden matizar).

    HIPÓTESIS Nº 14 EL CONTROL EXTERNO

    Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura. El caso más claro es en el caso, de los accionistas ( el poder está más centralizado, en el ápice estratégico) en el caso de un Gobierno (empresa pública) sería la formalización.

    Los indicios apuntan, a que el control externo (Gobierno, Accionistas, Matriz o Sede central) tiende a concentrar el poder de decisión en la cima de la jerarquía, estimulando un uso mayor de lo acostumbrado de las reglas y reglamentos para conseguir un control interno.

    A fin de extraer, lo deseado de la organización, estos grupos externos, tienen que establecer con toda claridad no sólo su línea de control, sino también sus exigencias.

    Por lo que es necesario, imponer normas tangibles y asegurar que se desarrollen los procedimientos de control burocrático, necesarios para su cumplimiento.

    Por otra parte, el control externo obliga a la organización a tener que justificar sus comportamientos, sus acciones.

    La comunicación formal escrita genera registros que pueden consultarse al cuestionarse las decisiones. Las reglas aseguran, un tratamiento justo, tanto del cliente como del empleado ( al cliente se le trata de una manera igualitaria) el control externo también puede dar lugar a una burocratización de la estructura imponiendo sobre ella más exigencias de las acostumbradas ( en el caso de subsidio respecto a cuestiones de carácter público, los proveedores o logos están determinados).

    En conclusión, la Hipótesis 14 indica que cuando dos organizaciones coinciden en su edad y tamaño, utilizan el mismo sistema técnico y funcionan en el mismo entorno, la estructura de la que se ve sometida a un mayor control externo, estará más centralizada y formalizada (éste párrafo es importante, posible pregunta exámen).

    HIPÓTESIS Nº 15

    Las necesidades (aspiraciones, ansías de poder) de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas.

    En la medida en que los directivos de la cumbre jerárquica ansíen el poder, la estructura puede fácilmente volverse demasiado centralizada contrariamente a lo que dictarían normalmente los factores de contingencia restantes.

    HIPÓTESIS Nº 16 LA MODA

    La moda impone la estructura del momento, a pesar de que ésta sea en ciertas ocasiones inadecuada. La moda refleja los últimos adelantos en el diseño organizativo, pero no tiene porque ser una “panacea”, ésta estructura puede resultar conveniente para unas organizaciones e inadecuada para otras.

    Parte del problema probablemente radica en las publicaciones empresariales y las consultorías, ansiosos de fomentar las últimas innovaciones.

    Supervisión Adaptación

    Directa N.P.W N.R N.H Mutua

    CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA

    La Normalización de los procesos de trabajo, está después de la Supervisión directa porque a la Tecnoestructura se le ha delegado poder. El ápice estratégico ha renunciado a esa poder para delegarlo en la Tecnoestructura.

    La Normalización de Habilidades se sitúa en éste punto, porque quien desempeña el trabajo es un profesional y por tanto, tiene más libertad a la hora de realizar el trabajo. Al contrario de lo que ocurre en la Normalización de lo procesos de trabajo, que esta más coartado.

    Estructuras

    Burocráticas

    N.P.W N.H

    Entorno

    Estable

    CRECIENTE

    BUROCRATIZACIÓN

    Estructuras

    Orgánicas S.D A.M

    Entorno

    Dinámico

    + Centralizada + Descentralizada

    Entorno Simple Entorno Complejo

    CRECIENTE DESCENTRALIZACIÓN

    Normalizaciones

    Entornos Estables

    ESTABILIDAD

    Orgánicas

    Entornos Dinámicos

    COMPLEJIDAD

    ENTORNOS ORGANIZATIVOS BÁSICOS

    • Los entornos simples y estables, dan lugar a estructuras centralizadas y burocráticas. El clásico tipo organizativo que recurre a la Normalización de los procesos de trabajo (y al parámetro de diseño de la formalización del comportamiento) para su coordinación.

    • Los entornos complejos y estables, conducen a estructuras a la vez burocráticas y descentralizadas, éstas organizaciones se coordinan mediante la Normalización de las Habilidades volviéndose de hecho burocráticas a través de los conocimientos y procedimientos normalizados aprendidos en programas de preparación formal.

    • Se trata de estructuras Descentralizadas tanto en la dimensión vertical (Tipo E) como en la horizontal, pasando el poder a manos de los profesionales del núcleo de operaciones.

    • Cuando el entorno es dinámico, pero sencillo, la organización necesita la flexibilidad de una estructura orgánica (Tipo A), pero su poder puede seguir centralizado.

    La supervisión directa se convierte en el principal mecanismo de coordinación.

    • Cuando el entorno dinámico es complejo, la organización tiene que descentralizarse hacia los directivos y especialistas capaces de entender los temas en cuestión, permitiéndoles sin embargo, relacionarse flexiblemente entre sí, dentro de una estructura orgánica, a fin de que puedan reaccionar ante cambios imprevisibles.

    La adaptación mutua resulta ser el principal mecanismo de coordinación.

    La diversidad de mercados de la Hipótesis Nº 11, puede verse como una condición aparte. Los 4 tipos de estructura anteriores, suelen ser funcionales, si los mercados están integrados, basándose en el mercado (al menos en los niveles superiores de la agrupación). Si están diversificados (suponiendo que se produzcan economías de escala favorables, y que no surgan funciones críticas, por ejemplo: compras descentralizadas).

    Dado que la coordinación en la estructura formada en base a los mercados se logra mediante la normalización de los out-puts, instaurada mediante (el parámetro de diseño, control del rendimiento) sistemas de control del rendimiento, podemos justificar el 5º mecanismo de coordinación en ésta otra dimensión (la diversidad del mercado).

    TEMA 10: LA ESTRUCTURA SIMPLE

    10.1 INTRODUCCIÓN A LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

    En cada configuración estructural, domina uno de los cinco mecanismos de coordinación. Desempeña el papel de máxima importancia, una de las cinco partes de la organización. Y se utiliza un determinado tipo de descentralización.

    CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL

    PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN

    PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN

    TIPO DE DESCENTRALIZACIÓN

    ESTRUCTURA SIMPLE

    SUPERVISIÓN DIRECTA

    ÁPICE ESTRATÉGICO

    CENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

    BUROCRACIA MAQUINAL

    NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

    TECNOESTRUCTURA

    DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA

    BUROCRACIA PROFESIONAL

    NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES

    NÚCLEO DE OPERACIONES

    DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

    FORMA DIVISIONAL

    NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS

    LÍNEA MEDIA

    DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA

    ADHOCRACIA

    ADAPTACIÓN MUTUA

    STAFF DE APOYO

    DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL

    La Descentralización Horizontal limitada, ¿por qué es limitada? El ápice estratégico, ha cedido cierto poder a la tecnoestructura para normalizar.

    Es limitada, porque se cede una parte y a su vez no tiene que ceder poder dentro de su división.

    La Descentralización Vertical Limitada, el ápice estratégico cede poder a la línea media para la toma de decisiones.

    Pregunta de exámen:

    Un médico, sería un profesional, que corresponde al núcleo de operaciones, y sus parámetros de diseño serían: Preparación, Especialización Vertical alta y Ampliación horizontal.

    10.2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA DE LA ESTRUCTURA SIMPLE (Cuando se refiere a esto, se hablara de mecanismos de coordinación y parámetros de diseño)

    Los vértices de éste polígono representan la existencia de los cinco mecanismos de coordinación que hay. A cada empresa no la podemos enmarcar en uno de ellos, sino que se moverán dentro del polígono acercándose o alejándose de cada punto o lo que es lo mismo de cada mecanismo de coordinación.

    La estructura simple, consiste en una estructura sencilla. Compuesta por uno o varios altos gerentes y un grupo de operarios. La línea media, es prácticamente inexistente o muy reducida. Y la Tecnoestructura y el Staff de apoyo son mínimos.

    Normalmente, se trata de organizaciones de pequeño tamaño u organizaciones jóvenes que se mueven en entornos dinámicos y sencillos.

    LINEA MEDIA PEQUEÑA

    La coordinación de la organización, la realiza el Director General mediante Supervisión Directa y es típico que no estén muy especializadas, ni formalizadas, ni existan en ellas mucha planificación.

    La organización gira en torno a su presidente o máximo gerente que tiene un claro sentido de la misión de la empresa, aunque al no participar los trabajadores en el establecimiento de los objetivos, no suelen compartir, ni implicarse sinceramente en los intereses de la organización.

    En las práctica, la heteregenoidad de la tipología de las organizaciones simples es enorme, es posible que no exista algo como “ el típico pequeño negocio”.

    Los pequeños negocios se pueden llegar a definir por cumplir al menos dos de las siguientes cuatro características:

  • Los Administradores a menudo son propietarios de la firma.

  • Los capitales provienen de pocos o incluso de un solo individuo.

  • La empresa opera en un área local.

  • La firma representa una pequeña parte de la industria total.

  • A pesar de todo, no existen especiales barreras para la internacionalización de la pequeña empresa.

    MECANISMO DE COORDINACIÓN

    SUPERVISIÓN DIRECTA

    PRINCIPAL PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

    ÁPICE ESTRATÉGICO

    PARÁMETRO DE DISEÑO DE PUESTOS

    POCO FORMALIZADA, POCO ESPECIALIZADA

    PRINCIPAL PARÁMETRO DE DISEÑO

    LA CENTRALIZACIÓN

    FACTORES DE CONTINGENCIA

    JOVEN, PEQUEÑA. SISTEMA TÉCNICO POCO SOFISTICADO, POCO REGULADOR. ENTORNO DINÁMICO Y SENCILLO. POSIBILIDAD DE EXTREMA HOSTILIDAD. LAS ANSIAS DE PODER DEL ÁPICE ESTRATÉGICO

    VARIANTES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE:

      • La organización en crisis:

    Aparece cuando la extrema hostilidad obliga a la organización a centralizarse independientemente de cual sea su estructura habitual, en éste caso, la necesidad de una reacción coordinada y rápida sitúa el poder en manos del director general.

      • La relacionada con el poder:

    Las ansías personales de poder, dan lugar a otra variante que llamamos organización “autocrática”, frente a “democrática”.

    Es parecido el resultado de la organización “carismática”. Cuyo líder obtiene el poder no porque se lo reserve, sino porque sus seguidores se lo confieren gustosamente.

    Las fuerzas de “autocracia o carisma” pueden a veces conducir incluso a organizaciones de gran envergadura hacia una estructura simple, al menos cuando sus líderes son hábiles en el uso del poder.

      • La entidad emprendedora:

    Es agresiva y a menudo innovadora, continuamente en busca de entornos de alto riesgo en los que teman entrar las burocracias, pero la empresa se cuida también de permanecer en “nichos de mercado”, que el empresario sea capaz de entender a la perfección, en otras palabras, busca entornos que sean a la vez dinámicos y sencillos.

    VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

    • Flexibilidad y Adaptabilidad a los cambios del entorno (rapidez ante la respuesta).

    • (Su sentido de misión), la claridad de la misión.

    • Conocimiento profundo de las fortalezas y debilidades del trabajo de operaciones.

    INCONVENIENTES DE LA CENTRALIZACIÓN

    • La Centralización, puede hacer que se desatiendan alternativamente o la estrategia o las actividades cotidianas de relaciones.

    • Falta de implicación de los miembros de la organización.

    • Es una estructura arriesgada a merced de los caprichos y salud de una sola persona.

    10.3 CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE (Cuando se refiere a esto, se hablara de los factores de contingencia)

    10.4 ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE

    PREGUNTAS TIPO EXÁMEN!!

  • La Descentralización de las decisiones en la estructura simple hace a ésta configuración lenta en su adaptación al entorno.

  • Falso, en una estructura simple existe centralización de las decisiones y una adaptabilidad a los cambios del entorno rápida.

  • Una de las ventajas de la estructura simple, es que permite a sus miembros identificar fácilmente las metas y objetivos de la misma.

  • Verdadero.

  • El sistema técnico de la estructura simple es sofisticado.

  • Falso, el sistema técnico de la estructura simple, es poco sofisticado, poco regulador. Es poco sofisticado porque no tiene especialistas de Staff.

  • Cuando la organización es nueva y emprendedora, la estructura simple resulta la más atractiva, ya que permite a sus miembros identificar fácilmente sus metas.

  • Verdadero.

  • El entorno en la estructura simple, suele ser sencillo y estable.

  • Falso, suele ser sencillo y dinámico.

  • La estructura simple, permite la innovación sofisticada.

  • Falso, en la estructura simple el entorno es sencillo. En la estructura simple no existe en el núcleo de operaciones profesionales. Cuando dice innovación se refiere a que requiere profesionales, y cuando dice sofisticada es por un entorno complejo.

  • Las condiciones principalmente orgánicas de la estructura simple, hacen que sea la adaptación mutua su principal mecanismo de coordinación.

  • Falso, el mecanismo de coordinación es la supervisión directa.

  • Dos organizaciones coinciden en su edad y tamaño, utilizan el mismo sistema técnico y funcionan en el mismo entorno. Una de ellas, es autónoma y la otra forma parte de un conglomerado de empresas, no siendo la sede central. ¿Cuál tenderá a estar más centralizada y formalizada?

  • Cuanto mayor es el control externo, más centralizada y formalizada será, por tanto, será el conglomerado de empresas.

  • La estructura simple, la burocracia profesional y la adhocracia, se caracterizan por una estructura orgánica.

  • Falso, porque la burocracia profesional no puede ser una estructura orgánica.

  • Según la hipótesis de la configuración extendida, la estructura efectiva de la organización, sólo requiere consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño.

  • Falso, porque no sólo entre los parámetros de diseño, sino también entre los factores de contingencia. Estos dos son los que tienen que tener coherencia.

    TEMA 11: LA BUROCRACIA MAQUINAL

    11.1 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA(Cuando se refiere a esto, se hablara de mecanismos de coordinación y parámetros de diseño)

    PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN

    NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

    PRINCIPAL PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

    TECNONESTRUCTURA

    PARÁMETRO DE DISEÑO DE PUESTOS

    FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

    PRINCIPAL PARÁMETRO DE DISEÑO

    CENTRALIZACIÓN VERTICAL Y DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL. ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL

    FACTORES DE CONTINGENCIA

    HIPÓTESIS: GRANDE, MADURA. ENTORNO ESTABLE Y SENCILLO. CONTROL EXTERNO. SISTEMA TÉCNICO REGULADOR (NO AUTOMATIZADO)

    AGRUPACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

    FUNCIONAL

    DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES

    PLANIFICACIÓN DE ACCIONES (SE DETALLA TODO PARA LLEGAR A LOS OBJETIVOS)

    NÚCLEO DE OPERACIONES

    Sería el punto de partida más lógico con sus flujos de trabajo altamente racionalizados.

    Por consiguiente, las tareas de operaciones son sencillas y repetitivas, precisa una habilidad mínima y una escasa preparación, ello conduce a puestos estrechamente definidos, especializados tanto verticalmente como horizontalmente, y al fomento de la normalización de los procesos de trabajo.

    La formalización del comportamiento surge así como el principal parámetro de diseño.

    MECANISMOS DE COORDINACIÓN

    Al quedar los trabajadores con poca libertad de acción en su trabajo, son escasas las posibilidades de Adaptación mutua dentro del núcleo de operaciones y el uso de la Supervisión directa, queda limitado por el hecho de que la Normalización se ocupa de gran parte de la coordinación, así pues, pueden diseñarse unidades de gran tamaño en el núcleo de operaciones. (No puede haber Adaptación mutua. Casi todo el proceso está normalizado. Generalmente el supervisor está para comunicar al Ápice estratégico).

    Al componente administrativo.(Línea Media, Tecnoestructura y Staff de Apoyo).

    La alta regularización del trabajo en el núcleo de operaciones, precisa una estructura administrativa muy desarrollada. Analizamos su componentes por separado:

    LÍNEA MEDIA

    Está dividida en unidades funcionales. Sus directivos tienen tres tareas principales:

    • El tratamiento de conflictos, que surgan entre los trabajadores altamente especializados del núcleo de operaciones (aquellas interdependencias que la normalización contempla de forma ambigua) se hará mediante Supervisión directa, ya que no es fácil la Adaptación mutua al quedar la comunicación informal inhibida por la extensa normalización

    • Desempeñar su rol de enlace con los analistas de la Tecnoestructura, para incorporar las normas de éstos al núcleo de operaciones.

    • Desempeñar sus roles de portavoz, difusor y asignador de recursos, siendo el soporte de los flujos verticales de la estructura (agregación de información feed-back (retroalimentación) en sentido ascendente y elaboración de planes de acción en sentido descendente). (La línea media es el soporte de comunicación, a través de ella sube la información hasta el ápice estratégico).

    TECNOESTRUCTURA

    Dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la Normalización de los procesos de trabajo, para su coordinación, la Tecnoestructura que aloja a los analistas encargados de dicha normalización, se revelan como la parte central de la estructura, y ello a pesar del hecho de que la burocracia maquinal distingue claramente entre Línea y Staff. (Línea media, autoridad formal. Tecnoestructura, autoridad informal. Asesoramiento, pero será la Línea media quién incorpore las normas. Quien las hace es la Tecnoestructura, pero es en virtud de un poder informal quien las incorpora es la Línea media, es quien realmente tiene el poder formal)

    A los directivos de Línea, se les delega la autoridad formal sobre las unidades de operaciones y el Staff tecnocrático, se limita a asesorar pero sin los normalizadores, la estructura sería incapaz de funcionar.

    Por ello, y a pesar de la falta de autoridad formal, asumen un considerable poder informal al ocuparse de formalizar el trabajo de todas las demás.

    La mentalidad de control que prevalece en todos sus niveles, refleja dos aspectos centrales de la estructura:

    • Que se intenta eliminar toda incertidumbre posible a fin de que la máquina burocrática pueda funcionar con regularidad, sin ningún tipo de interrupción.

    • Que es una estructura que alberga numerosos conflictos debido a su diseño (marcadas divisiones del trabajo, fuerte diferenciación entre departamentos) ( comentario: hay departamentos muy grandes, cada uno con su función, se centran en sus funciones, es fuente de numerosos conflictos porque cada uno tira a conseguir sus propios objetivos).

    STAFF DE APOYO

    Su proliferación en estas estructuras, se entiende por esta mentalidad de control. Muchos de los servicios de Staff, podrían adquirirse de suministradores externos, pero ello expondría a la burocracia maquinal a las incertidumbres del mercado abierto, así que prefiere abarcar al máximo los servicios de apoyo, dentro de sus propios límites, a fin de poder controlarlos.

    ÁPICE ESTRATÉGICO

    Los directivos del ápice estratégico, se preocupan ante todo por la puesta a punto de sus máquina burocrática. Los altos directivos, son los únicos polifacéticos de la estructura. Los únicos cuya visión, es lo suficientemente amplia como para abarcar todas las funciones con relación a los fines globales, todo ello nos conduce a la conclusión de que en la burocracia maquinal, gran parte del poder permanece en las manso de los directivos del ápice estratégico. El poder formal reside en la cima, siendo conceptos fundamentales de jerarquía y cadena de autoridad. ( comentario: La línea media apenas la tiene)

    Por ello, también es aplicable al poder formal que depende de los conocimientos, puesto que sólo en el ápice estratégico tiene ocasión de juntarse los conocimientos segmentados (especializados), por tanto, los directivos de línea media son relativamente débiles y los trabajadores del núcleo de operaciones carecen casi totalmente de poder.

    Los únicos que comparten algún poder informal con los altos directivos, son los analistas de la Tecnoestructura.

    11.2 CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MAQUINAL (Cuando se refiere a esto, se hablara de los factores de contingencia)

    El trabajo de la Burocracia Maquinal surge principalmente en entornos sencillos y estables. En los entornos complejos el trabajo no puede racionalizarse formando tareas sencillas, mientras que en los entornos dinámicos no puede preverse, repetirse y en consecuencia normalizarse.

    La Burocracia Maquinal, suele surgir en organizaciones maduras de envergadura suficiente como para tener el volumen necesario de operaciones para la repetición y la normalización y de edad suficiente, como para haber podido determinar definitivamente las normas que desea instaurar.

    Las Burocracias Maquinales también suelen identificarse con los sistemas técnicos reguladores dado que éstos rutinizan el trabajo permitiendo su normalización.

    Estos sistemas técnicos no pueden ser muy sofisticados, ya que éstos requieren la delegación de un poder considerable en especialistas del Staff de apoyo, dando lugar a una descentralización incompatible con la estructura de la Burocracia Maquinal. ( comentario: No porque tendría que delegar en el Staff de apoyo)

    El sistema técnico, tampoco puede estar automatizado, pues eliminaría el trabajo burocrático de operaciones.

    LAS BUROCRACIAS MAQUINALES MÁS CONOCIDAS SON:

    • Las empresas de fabricación en serie:

    Sus flujos de trabajo de operaciones forman cadenas integradas abiertas por un extremo, para aceptar inputs de materia prima y funcionando luego, como sistemas cerrados. Los procesan mediante secuencias de operaciones normalizadas, hasta que salen en el otro extremo lo out-puts. Pero, la configuración de la Burocracia Maquinal, no está limitada ni a las empresas grandes ni a las de fabricación, ni siquiera a empresas privadas.

    Hay pequeños fabricantes, que prefieren ésta estructura porque el trabajo que realizan es sencillo y repetitivo.

    Hay muchas empresas de servicios, son lo que llamamos “burocracias de cuello blanco”, ejemplo: una sucursal bancaria. Las utilizan por el mismo motivo, a pesar de que sus operaciones no estén integradas en cadenas únicas.

    • Cuando en una organización, el trabajo es sumamente sencillo y casi perfectamente estable, la Burocracia maquinal, puede desprenderse de la mayor parte de su componente administrativo. En éste caso, la misma dirección puede concebir los procedimientos y dejar que funcionen casi a perpetuidad, sin precisar de una Tecnoestructura y tampoco muchos gerentes medios. Es la llamada Burocracia simple. (se prescinde de la Tecnoestructura, siendo el Ápice estratégico el que normaliza en vez de la Tecnoestructura).

    • Otra condición que se haya a menudo en las Burocracias maquinales, es el control externo. Cuanto más sujeta está la empresa la control externo, más se centraliza y formaliza la estructura. El control externo, suele ser más pronunciado en las agencias estatales, donde aparece un ejemplo, de ésta configuración que denominamos la Burocracia maquinal pública.

    Son burocráticos, no sólo porque su trabajo operativo es rutinario, sino también porque tienen que dar cuentas al público de sus acciones, todo lo que hacen debe parecer justo.

    • Como el control es el fuerte de la Burocracia maquinal, es razonable que las organizaciones dedicadas al control, como prisiones, fuerzas policiales.... tiendan a adoptar, ésta configuración estructural. Constituyen la variable denominada “Burocracia de control”.

    • Otra condición, que constituye a la instauración de la Burocracia maquinal, es una especial necesidad de seguridad (ejemplo: el funcionamiento de un aeropuerto, todo está formalizado, controlado). Hay organizaciones, que debido a su actividad necesitan cierta seguridad y deben minimizar sus riesgos, de ahí, que éstas burocracias de seguridad, formalicen en grado sumo sus procedimientos.

    • También, se puede hablar de “Burocracias de contingencia” para referirse a aquellas organizaciones, que no existen con el fin de proporcionar servicios rutinarios, sino de estar siempre alerta, para el momento que surga la necesidad de servicios no rutinarios, (como por ejemplo: los bomberos). Pero dado que éstos servicios son críticos, las organizaciones tienen que planificar procedimientos elaborados, para poder reaccionar rápida y eficientemente, ante todo acontecimiento que pueda presentarse. Sus operarios se pasan un tiempo practicando esos procedimientos y esperando a que suceda un acontecimiento.

    VENTAJAS DE LA BUROCRACIA MAQUINAL

    Su precisión. Su comportamiento maquinal.

    La eficiencia, para la elaboración de las tareas sencillas y repetitivas.

    Contribuye activamente al alto nivel de vida de los países desarrollados.

    INCONVENIENTES DE LA BUROCRACIA MAQUINAL

    Alineación de los trabajadores.

    Comportamientos disfuncionales “buropatologías” (se ha conseguido justo

    lo contrario con el cliente de lo que se pretendía. Ejemplo: lo que ocurría antes con el personal de correos, no eran agradables con el cliente.

    La sobrecarga en la toma de decisiones debido a la centralización.

    Las Burocracias maquinales, dan el mejor resultado en entornos estables. Su diseño se ajusta, a misiones específicas y predeterminadas. Es eficiente en su propio dominio, pero no puede adaptarse fácilmente a otro.

    Sus principios, no admiten el cambio, no puede tolerar un ambiente dinámico o complejo, son “organizaciones de rendimiento” y no de solución de problemas.

    PREGUNTAS TIPO EXÁMEN!!

  • Cuando el entorno de una organización es estable y simple, su estructura se coordinará mediante la supervisión directa. (Exámen!)

  • Falso, porque se coordina mediante la normalización de procesos y también debe ser un entorno simple y dinámico.

  • Del estudio del tamaño como factor de contingencia se deduce que conforme aumenta el mismo, la formalización del comportamiento adquiere una mayor importancia de cara a hacer más predecible el comportamiento de sus miembros.

  • Verdadera, (a mayor tamaño hay más formalización del comportamiento).

  • La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura orgánica en una estructura burocrática.

  • Falso, no hay formalización en el núcleo de operaciones ( no hay personas, sólo máquinas). No es una estructura burocrática, porque no hay formalización en el núcleo de operaciones. Entra dentro de la hipótesis del sistema técnico (son las máquinas las formalizadas, no hay formalización de las personas y por tanto no es una estructura burocrática).

  • La descentralización requerida para un entorno complejo se puede ver afectada por la centralización exigida por unas condiciones de extrema hostilidad del mismo.

  • Verdadero.

  • La estabilidad del entorno se refiere a la ausencia de cambios.

  • Falso, la estabilidad del entorno se refiere a la ausencia de cambios o si hay cambios que sean predecibles. (entorno estable)

    (entorno complejo: descentralizado) (entorno hostil: centralizado) (entorno dinámico: cambios no predecibles).

  • La estabilidad y la complejidad del entorno son los factores de contingencia que definen a todas las configuraciones estructurales, excepto a la forma divisional que viene definida por la diversidad.

  • Falso, los dos principales factores de contingencia del entorno son la estabilidad y la complejidad. Definen a 4 de las configuraciones estructurales de las 5 que hay. La diversidad define la forma divisional.

  • La predictibilidad del trabajo se refiere a los conocimientos previos de que dispone la organización y afecta a la normalización en sus tres formas.

  • La velocidad de reacción está influida considerablemente por los entornos hostiles.

  • Las necesidades de poder de los miembros de la empresa conduce a una descentralización que sitúe la autoridad justo en las posiciones que estos ocupan.

  • Falso, a esto no conduce, pues el ápice estratégico que es el que tiene el poder va a tratar de retenerlo.

    Aunque podría se verdadera según la redacción de la pregunta( por el verbo conduce).

  • Los factores de contingencia afectan directamente a los parámetros de diseño.

  • Un sistema técnico regulador define unos puestos muy ampliados en su dimensión vertical.

  • Falso, el sistema técnico regulador define puestos muy especializados en la dimensión vertical (El sistema técnico regulador es el que dice ahora se hace esto, ahora se hace lo otro..)

  • La edad de la organización no afecta al grado de formalización del comportamiento de sus puestos de trabajo.

  • Falso, cuanto más antigua es la organización más se presta a la formalización la organización.

    TEMA 12: LA BUROCRACIA PROFESIONAL

    PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN

    NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES

    PRINCIPAL PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

    NÚCLEO DE OPERACIONES

    PARÁMETRO DE DISEÑO DE PUESTOS

    ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL Y AMPLIADOS VERTICALMENTE.

    LA PREPARACIÓN (Si hay preparación, no hay formalización y al contrario)

    PRINCIPAL PARÁMETRO DE DISEÑO

    DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL (del sistema decisor) BASE DE AGRUPACIÓN DIFÍCIL DE CARACTERIZAR (parámetro de diseño de la superestructura)

    FACTORES DE CONTINGENCIA DEL ENTORNO

    ENTORNO ESTABLE Y COMPLEJO

    AGRUPACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

    DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES

    INTRODUCCIÓN

    La Burocracia Profesional, es un prototipo organizativo en el que es fundamental la Normalización de las habilidades, están descentralizadas hacia los profesionales que tienen altos niveles de preparación y un considerable autocontrol sobre su trabajo (ampliados verticalmente). Ejemplos característicos de ésta configuración, son los hospitales o las universidades.

    En éstas instituciones, la Tecnoestructura no suele ser muy importante, ya que la Preparación y la Normalización de las habilidades de los profesionales, es fundamentalmente externa a la organización. El Staff de apoyo, sin embargo, si tiene un tamaño considerable y contribuyen a auxiliar el trabajo de los operarios profesionales.

    Normalmente, la Línea Media será bastante reducida, ya que el tamaño promedio de las unidades suele ser grande, aunque éste particular dependa del grado de interacción existente entre los distintos profesionales, mientras más autónomos sean sus trabajadores, mayor será el tamaño de la unidad promedio.

    EL PROCESO DE ENCASILLAMIENTO

    Para entender como funciona una Burocracia profesional en el núcleo de operaciones, resulta útil concebirla como un repertorio de programas normativos (conjunto de habilidades que están dispuestos a utilizar los profesionales) que se aplican a situaciones predeterminadas (contingencias) que también están normalizadas.

    Por tanto, se produce un encasillamiento, en éste sentido el profesional tiene dos tareas básicas:

    • Categorizar las necesidades del cliente, de acuerdo con una situación predeterminada, indicando así, el programa normativo que habrá que utilizar, tarea denominada “diagnóstico”.

    • Aplicar dicho programa.

    El proceso de encasillamiento permite:

  • Separar las distintas tareas de operaciones, para asignárselas a profesionales individuales, relativamente autónomos, de tal forma que cada uno de ellos puede dedicarse a perfeccionar sus habilidades, al no tener que prestar tanta atención a la Coordinación del trabajo, con el de sus colegas.

  • No negar la existencia de incertidumbre, en el servicio al cliente sino intentar contenerla en los puestos de determinados profesionales. La contención de ésta incertidumbre, es uno de los motivos por los que se precisa una considerable libertad de acción en el trabajo.

  • Permite crear en la Estructura organizacional, una equivalencia entre las fases de agrupación funcional y de mercado. De ésta forma, al ser categorizados los clientes con relación a los especialistas funcionales que los atienden, la estructura de la Burocracia profesional, se vuelve a la vez funcional y basada en el mercado.

  • Basándonos en éste proceso de encasillamiento, cabe hacer una distinción entre Burocracia profesional, Burocracia maquinal y Adhocracia.

    Burocracia Maquinal: No precisa hacer diagnóstico. Simplemente ejecuta su secuencia normativa de programas.

    Burocracia Profesional: El diagnóstico es una tarea fundamental, pero queda circunscrita. La organización intenta encontrar un programa normativo que se ajuste a una situación predeterminada. (Tenemos varios pero no infinitos)

    Adhocracia: El diagnóstico es completamente abierto, busca una solución creativa para un problema singular. En ésta configuración estructural, no existen por tanto, situaciones predeterminadas, ni programas normativos.

    LA DESCENTRALIZACIÓN

    La Burocracia profesional, es una estructura sumamente descentralizada e toda su dimensión, vertical y horizontalmente. Gran parte (todo) del poder correspondiente al núcleo de operaciones, permanece en la base de la estructura en manos de los profesionales del núcleo.

    El poder profesional deriva de, la complejidad del trabajo, que impide la supervisión por parte de directivos o la normalización por los analistas.

    Esto le permite una movilidad profesional y por tanto, exigir una considerable autonomía en su trabajo. El profesional, suele identificarse más con su profesión que con la organización que lo acoge.

    LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA (Todo lo que está por encima del núcleo de operaciones)

    La Burocracia profesional, se presenta como una estructura democrática, al menos para los profesionales que forman parte del núcleo de operaciones. Realmente, los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino que también aspiran a un control colectivo de las decisiones administrativas, que los afectan. (El profesional controla su trabajo y aspira a controlar el de los demás).

    Para controlar estas decisiones, deben controlar la Línea media, lo que consiguen si son ellos mismos, los que desarrollan una buena parte del trabajo administrativo.

    Por otra parte, los administradores en dedicación exclusiva que desean ejercer poder sobre las estructuras burocráticas, tienen que ser miembros titulados de la profesión. Y deben ser elegidos o al menos consentidos por los operarios profesionales.

    Se configura por tanto, una estructura administrativa bastante democrática.

    MECANISMO DE COORDINACIÓN EN LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

    La estructura administrativa recurre a la adaptación mutua como mecanismo de coordinación y por tanto, se dan frecuentes los dispositivos de enlace (comités, grupos de trabajo...)

    A menudo surge en la Burocracia profesional jerarquías administrativas paralelas.

      • Democrática (Ascendente para los profesionales).

    En la jerarquía profesional, el poder corresponde al carácter experto, se tiene influencia según las habilidades y los conocimientos de que se dispongan, es decir, gran parte del poder permanece en la parte inferior de la estructura, en manos de los propios operarios profesionales. Esto no impide, la existencia de una jerarquía, pero si exige, que refleje la experiencia y la destreza del profesional.

      • Democrática (Descendente).

    Para el Staff de apoyo, conforme a la Burocracia maquinal. En la jerarquía no profesional, el poder del status depende del puesto administrativo.

    FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

    ¿Cómo se determinan las estrategias en estas organizaciones?

    Se puede decir, que las estrategias propias de la burocracia profesional, representa el efecto acumulativo en el tiempo de las iniciativas estratégicas o proyectos, que sus miembros logran defender para que se adopten:

    • Adquirir un nuevo equipo

    • Crear un departamento

    • Etc...

    La mayor parte de éstas iniciativas, parten del núcleo de operaciones, de los profesionales dispuestos a negociar la aceptación de nuevos proyectos a través de la compleja estructura administrativa.

    ¿Cómo es el papel del administrador a tiempo completo, en todo éste ámbito? Pasivo NO.

    La administración no es el fuerte, ni el interés del personal operativo (del núcleo de operaciones) de manera que dependen del Administrador dedicado exclusivamente a ello, para que le ayude a negociar su proyecto a través del sistema.

    Por una parte, el Administrador conoce a fondo el sistema para que se apruebe un proyecto. En cambio, el profesional operativo promocionará tal vez, un solo nuevo proyecto en toda su carrera.

    Y por último, el Administrador reunirá probablemente más habilidades directivas de negociación y de persuasión, (aunque las iniciativas parten del núcleo de operaciones, es el Administrador el que decide cuales se ejecutan).

    Pero el poder del Administrador a la hora de influir en la estrategia trasciende la ayuda a los profesionales. Todo buen directivo, debe pretender el cambio de la organización, alterando sus estrategias, a favor de una mayor efectividad. Y esto, es lo que debe pretender el Administrador.

    Pero en éstas estructuras predominantemente ascendentes, el Administrador no puede imponer su voluntad, sobre los profesionales del núcleo de operaciones. Ha de recurrir en todo caso, a su poder informal.

    FACTORES DE CONTINGENCIA

    El entorno es Complejo y estable.

    La Edad y el Tamaño, no es Factor de contingencia fundamental o característica de la burocracia profesional.

    En la Burocracia Maquinal, se necesita un tiempo de arranque, debido ha que han de consolidarse las normas dentro de la organización. En cambio, en la Burocracia Profesional, los empleados cualificados aportan sus normas a la organización. El período de arranque es breve.

    El sistema técnico, no puede ser ni excesivamente regulador, ni excesivamente sofisticado. ( No puede ser excesivamente regulador porque coartaría el trabajo de los empleados).

    VENTAJAS DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

    • La motivación y responsabilidad de los trabajadores. (Autonomía y ambiente democrático).

    • Mayor humanidad en cuanto a las relaciones interpersonales.

    • Un ambiente que permite mejorar las habilidades.

    INCONVENIENTES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

    • Falta de control que generará problemas de coordinación entre profesionales y entre éstos y el Staff.

    • Los problemas de libertad de acción de los profesionales incompetentes o inconscientes que desatienden los intereses de los clientes y de la propia organización.

    • Hay un problema para la innovación continuada, ésta requiere de la cooperación interdisciplinaria, entre los profesionales y de una cultura de innovación inconsistente en cierta medida con la configuración (inflexibilidad).

    TEMA 13: LA FORMA DIVISIONAL

    PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN

    NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS

    PRINCIPAL PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

    LÍNEA MEDIA

    PARÁMETRO DE DISEÑO DE PUESTOS

    DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA PARALELA.

    SISTEMA DE CONTROL DE RENDIMIENTO

    FACTORES DE CONTINGENCIA DEL ENTORNO

    DIVERSIDAD DE MERCADO

    La Forma Divisional, recurre a la agrupación por mercados, en la parte superior de la Línea media y suele conllevar un desdoblamiento de los recursos organizativos. Si la duplicación es muy intensa, se llegará a crear subestructuras en el nivel de división prácticamente autónomas o independientes.

    La autonomía, implica menores interdependencias entre las distintas divisiones, naturalmente la independencia de las divisiones, está siempre limitada por el hecho de que todas las divisiones suelen compartir ciertas funciones relevantes, para la organización (Finanzas, I+D, Servicios legales, ver diagrama). Y en todo caso, porque cada gerente de división, responde ante la sede central de la compañía de la empresa.

    El gerente de División, es responsable de los resultados que ésta obtenga y posee los poderes que la sede central o dirección general de la compañía le ha delegado.

    Aunque es posible, que haya mucha Descentralización en una organización divisionalizada, lo habitual es que la Descentralización Vertical Paralela sea Limitada.

    El poder de decisión, recae fundamentalmente en el gerente de división, se detiene en éste nivel y no suele descender tan intensamente por el resto de la Línea media. De todas formas, la sede central conservará poder sobre:

    • La dirección estratégica de la cartera de negocios de la organización, comprando, vendiendo o cerrando divisiones a fin de cambiar sus combinaciones de mercados y productos.

    • La asignación y autorización de los recursos financieros globales.

    • El diseño del sistema de control de rendimiento (lo diseña la Tecnoestructura).

    • El nombramiento y la institución de los gerentes de las divisiones.

    • La supervisión directa del comportamiento de los gerentes de división, visitando las divisiones de vez en cuando.

    • La decisión de determinar que servicios o funciones van a compartirse entre las divisiones.

    CONTROL DEL RENDIMIENTO (PARÁMETRO DE DISEÑO)

    Con ratios e indicadores, puede ser más o menos intenso. De forma curiosa, mientras más complejas son las grandes organizaciones, más sencillos parecen ser los indicadores empleados en su control.

    Las medidas habitualmente usadas son: Indicadores de Rentabilidad y de Crecimiento de Volumen de Ventas o Cuota de mercado.

    Además, de las anteriores reflexiones para comprender la estructura de éste tipo de organización, podemos recurrir a dos niveles de análisis:

  • En el 1º nivel, estarían las agrupaciones por mercados o divisiones y los servicios que éstas compartirían.

  • En el 2º nivel, se encontrarían la superestructuras internas de cada una de las divisiones. Normalmente, agrupadas por funciones.

  • Por tanto, no se puede afirmar genéricamente que la estructura por mercados o divisional sea más flexible que una estructura funcional, ya que en el interior de las estructuras divisionales suelen incluirse estructuras funcionales más o menos burocráticas.

    Aunque, las divisiones pueden contener en su seno estructuras adhocraticas, lo normal es que la Estructura divisional combine muy bien con la Burocracia maquinal. (No podemos decir si es orgánica o burocrática, pues se combinan las dos en éste caso particularmente).

    1º NIVEL

    COMPARTIDAS

    2º NIVEL

    ALGUNAS CUESTIONES ADICIONALES

    • El Factor de Contingencias esencial que favorece la estructura divisional, es la Diversidad de Mercados. (Cuando hay diversidad de mercados, se agrupa por mercados la organización).

    • Para que se produzca la forma divisional, es necesario que las Economías de escala, no perjudiquen o en el mejor de los casos beneficien la separación del sistema técnico en cada una de las divisiones. Ésta limitación impone el criterio de la eficiencia en la elección de la estructura.

    • Cuando la organización agrupa las unidades según zonas geográficas o clientes, sin que exista simultáneamente una diversificación de productos y servicios, la Divisionalización suele ser incompleta, con poca autonomía en el sentido de que la sede central, mantiene múltiples servicios y concentra y centraliza diversas funciones.

    • Cuando se producen divisiones regionales idénticas, con la concentración de funciones críticas, y cada división es una réplica de las demás, se hablará de una burocracia duplicada. (Si cada división produce un servicio o producto distinto de las demás divisiones, es una Divisionalización pura. No sería, si se produjera en todas lo mismo. Hay un menor riesgo de no ser aceptado en el mercado, ya que hay más diversidad de productos, por tanto más posibilidades).

    • La organización divisionaliza, fomenta la asignación eficiente del capital, reduce los riesgos y permite que la organización mejore su capacidad de reacción desde el punto de vista estratégico.

    • Parece cierto, no obstante, que la organización divisionaliza con sistemas de control de rendimiento, desincentiva la actividad innovadora de los directivos de división. En éstas organizaciones, la innovación se presentará en forma de pequeñas mejoras incrementales. (INCONVENIENTE)

    • El sistema de control de rendimientos, establece objetivos de tipo cuantitativos (financiero...) desentendiéndose de otros tipos de metas, así las organizaciones divisionalizadas, pueden llegar a comportarse de forma socialmente irresponsable. (INCONVENIENTE)

    AGRUPACIÓN POR MERCADOS

    (DIVISIONALIZACIÓN)

    ECONOMÍAS DE ESCALA FAVORABLE Tendencia a

    (CRITERIO DE EFICIENCIA) Centralización

    TEMA 14: LA ADHOCRACIA

    PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN

    ADAPTACIÓN MUTUA

    PRINCIPAL PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

    STAFF DE APOYO EN LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA.

    STAFF DE APOYO Y NÚCLEO DE OPERACIONES EN LA ADHOCRACIA OPERATIVA.

    PARÁMETRO DE DISEÑO DE PUESTOS

    DISPOSITIVOS DE ENLACE

    DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA

    ENTORNO

    COMPLEJIDAD Y DINAMISMO

    Una característica de la adhocracia frente a otras configuraciones estructurales, es su enorme variabilidad.

    En su interior, se crean y se deshacen los departamentos, según las necesidades concretas que van surgiendo. Y la fisonomía de la organización, cambia muchas veces de forma radical. Ante tal variabilidad en su estructura, es normal que no exista un único modelo para ésta organización, tal vez, la semejanza más importante es que en ellas se suele buscar la innovación.

    Buscar la innovación, requiere huir de la rutina, los procedimientos estandarizados y las trabas burocráticas, suelen dificultar que se generen y se implanten las nuevas ideas. Por lo que la forma de operar en éstas organizaciones, requerirá un ambiente de trabajo informal, en el que la Adaptación mutua será el mecanismo coordinador más importante.

    Su afán de buscar la innovación, les lleva a despreciar ciertos principios clásicos de gestión sobre todo el de la unidad de mando.

    Es normal, que la estructura matricial, sea uno de los modelos de diseño, que pueden ser adoptados por las organizaciones adhocraticas.

    Si tuviéramos que señalar el elemento esencial en torno al que se organiza la estructura adhocratica, sin dudarlo, optaríamos por el equipo de proyecto o grupo de trabajo, formado por las personas que superando los límites de la Especialización y las barreras funcionales, trabajan para cambiar las cosas e innovar en la organización.

    La complejidad de la tarea y la necesidad de adaptación mutua, entre los miembros de los grupos, propicia a que existan numerosos directivos de proyecto.

    El tamaño promedio en éstas unidades, será reducido aunque esto, no indique en absoluto que los jefes ejerzan un férreo control sobre los subordinados. (El directivo de éste tipo es un directivo integrador y sin autoridad formal).

    TIPOS DE ADHOCRACIA

    • ADHOCRACIA OPERATIVA

    Soluciona problemas e innova directamente para los clientes. El personal de Staff de apoyo de Línea y núcleo, trabajan conjuntamente para resolver cuestiones en las que es difícil separar las actividades de planificación, diseño y ejecución.

    En cierto sentido, el núcleo de operaciones y le complemento administrativo, se confunden en una sola entidad.

    • ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA

    Ésta estructura distingue claramente, entre su personal operativo del núcleo de operaciones y el personal administrativo ( el personal administrativo es línea media, staff de apoyo y tecnoestructura)

    Éste fenómeno se produce en las organizaciones que buscan la innovación, tal vez, debido a una intensa competencia de productos o a una tecnología sumamente dinámica, pero que a su vez tienen la necesidad de gestionar el núcleo de operaciones como si se tratase de una subestructura burocrática maquinal.

    Se puede lograr la independencia entre cada una de las dos partes de tres maneras.

  • Segregar materialmente el núcleo de operaciones del resto de la organización. De ésta forma, se evitaría que la normalización contaminase al resto de la organización, y así se mantienen intactas las capacidades innovadoras del componente administrativo.

  • En ocasiones, como ocurre con la NASA, se opta por eliminar el núcleo de operaciones subcontratando la fabricación a otras organizaciones.

  • A veces, se logra el truncamiento (la separación) entre el núcleo de operaciones y el componente administrativo, gracias a la automatización completa del primero (núcleo de operaciones).

  • Cuando esto ocurre, el componente administrativo puede despreocuparse de los asuntos rutinarios y centrarse en el cambio y la innovación.

    PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA ADHOCRACIA

    • Su Ineficiencia, debido a los costes de comunicación y administración.

    • Su Ambigüedad, que provocan estrés y conflictos internos.

    SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS DE LA ADHOCRACIA

    Naturalmente, una solución para los problemas de Ambigüedad e Ineficiencia, es cambiar la estructura, esto se consigue con relativa facilidad en la adhocracia operativa. Simplemente, la organización selecciona el conjunto de programas estándar que mejor hace revirtiendo o volviéndose a la configuración profesional o bien, hace una innovación por última vez, para encontrar un “nicho lucrativo” en el mercado, en el cual fabricar en serie y convertirse en una configuración maquinal o burocracia maquinal.

    En la adhocracia administrativa, puede encontrarse con dificultades más graves, cuando sucumbe a las presiones de la burocracia. Existe para innovar por sí misma, en su propio sector. A diferencia de la operativa, no puede cambiar de orientación mientras éste en el mismo sector.

    Información

    Asesoramiento

    Elección

    Autorización

    Ejecución

    Acción

    Componente

    Administrativo

    Núcleo de operaciones

    DIRECTOR GENERAL

    Finanzas

    I+D

    Servicios legales

    DIVISIÓN 1

    DIVISIÓN 2

    Compras

    Producción

    Marketing

    RR.HH

    Compras

    Producción

    Marketing

    RR.HH

    DIVERSIDAD DE MERCADOS

    PRODUCTOS/SERVICIOS

    CLIENTES

    ZONAS GEOGRÁFICAS

    DIVISONALIZACIÓN INCOMPLETA

    (BUROCRACIA DUPLICADA)

    SISTEMA DE CONTROL DEL RENDIMIENTO

    (RATIOS FINANCIEROS)

    (el que sean ratios, provoca

    un comportamiento)

    SOCIAL / IRRESPONSABLE