Organización y administración de empresas

Economía de la empresa. Empresario. Tipos. Dirección estratégica. Responsabilidad social de la empresa. Matriz de decisión. Dimensión, ocupación y apalancamiento operativo

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TEMA 1: LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA Y LA EMPRESA

Aproximación a la economía de la empresa

Toda ciencia es definida por su objeto material, formal y los métodos. El objeto material queda configurado por el conjunto de los hechos y fenómenos que la ciencia se propone estudiar. El objeto formal es la perspectiva desde la cual esa misma ciencia estudia su objeto material. Y los métodos son procedimientos a seguir para alcanzar una determinada meta, aplicables a la Economía de la Empresa son los siguientes:

  • Método descriptivo: consiste en la mera descripción de hechos del campo de experimentación de la ciencia, limitándose a coleccionar, ordenar y sistematizar observaciones sin aclarar.

  • Método genético o histórico: persigue la aclaración del desarrollo histórico. Trata de ofrecer una explicación de las observaciones mediante la interpretación de su evolución histórica.

  • Método analítico: intenta alcanzar el conocimiento de los elementos y de sus interdependencias, utilizando como medio la descomposición de sus partes.

  • Método sintético: lleva de las partes al todo, tratando de buscar una explicación comprensiva y unitaria.

  • Método inductivo: característico de las ciencias empíricas. Se apoya en la experimentación, pasa de la observación singular a la formulación de enunciados generales.

  • Método deductivo: pasa de la observación general a la particular.

  • Método normativo: se enjuician los hechos, procesos y desarrollos según normas fijadas, estableciendo los objetivos y los medios para alcanzarlos. Las leyes se aceptan como dadas.

  • Método Versthen: el sujeto reconocedor es a la vez objeto reconocido. Denota comprensión desde dentro por medio de la intuición y la empatía como opuesta al conocimiento desde fuera, a través de la observación y del cálculo.

  • Métodos matemáticos: los avances en la aplicación de las matemáticas han permitido rebatir la anterior postura que cuestionaba su empleo, en base a que la realidad empresarial se resistía a la cuantificación y medida.

La forma tradicional de estudiar el equilibrio económico de la empresa se apoya en la base de las condiciones de racionalidad establecidas para alcanzar una conducta de optimización. Llegar a situaciones de optimización resulta difícil por dos razones:

  • La existencia de conflictos o interferencias de equilibrios internos parciales o de la estructura.

  • La dificultad de describir la realizar, con lo que la cuantificación se hace difícil.

La existencia de los anteriores factores obliga a sustituir los planteamientos de optimización por los de suboptimización y los de satisfacción.

El equilibrio económico de la empresa y las leyes en las que se manifiesta responden a la existencia de unos principios. Los principios generales son los siguientes:

  • De productividad: determina la relación entre los productos resultantes y los productos consumidos, siendo esto una medida de la eficiencia técnica empresarial.

  • De economicidad o racional: relación entre el valor de la producción obtenida y el valor de los recursos consumidos.

  • De rentabilidad o relación entre el resultado y el capital de la empresa: determinando la eficiencia económica conseguida con la aplicación de unos recursos financieros a la actividad desarrollada por la empresa.

  • De equilibrio interno: las diferentes partes de la empresa tienen que estar coordinadas.

  • De la innovación: consiste en realizar, por ejemplo, nuevas formas de visitas…

  • De crecimiento de la unidad económica: aumento de los beneficios, por ejemplo, incremento de las visitas.

La Economía de la Empresa es aquella ciencia social que tiene por objeto el estudio macroeconómico de la empresa y, en concreto, el análisis y determinación de las leyes de equilibrio de la misma, así como las interrelaciones existentes entre los diversos elementos que la componen y de éstos con el exterior. Es una disciplina autónoma dentro de las Ciencias Económicas que posee un carácter científico-económico.

La investigación de los fenómenos empresariales:

  • En el plano técnico-económico o según su naturaleza físico-productiva.

  • En el plano financiero-económico o relativo a la situación del sistema económico en el que se inserta la unidad (estudia los flujos de dinero).

  • En el plano psico-sociológico-económico o conjunto de motivaciones y de objetivos que definen el comportamiento del grupo humano o de los centros decisorios de la empresa (teniendo en cuenta a las personas que trabajan en la empresa).

Características atribuidas a los sistemas:

  • Elementos: cualquier sistema está constituido por un número determinado de elementos individuales definidos y medibles.

  • Objetivo: todo sistema tiene un objetivo hacia el cual tienden los elementos.

  • Una interacción medible de los elementos: cualquier elemento interactúa con sus vecinos.

  • Homomorfismo: dos sistemas que tienen una parte de su estructura igual son homomórficos.

  • Equifinalidad: un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales y a través de una variedad de caminos.

  • Entropía negativa: propiedad de los sistemas abiertos según la cual, al poder recibir éstos más energía de la que consumen, pueden hacer frente a la entropía o ley por la que todas las formas de organización tienden a su desorganización o muerte.

  • Sinergia: supone que todo el sistema es distinto a la suma de las partes.

La empresa es un sistema abierto que recibe del entorno que la rodea un flujo continuo de entradas o inputs adoptando la forma de materiales, energía, financiación, maquinaria, mano de obra, información, etc., y que devuelve al exterior otro flujo continuo de salidas u outputs como intereses, dividendos, sueldos, productos, etc., resultado de someter a los inputs a algún proceso de transformación.

El estudio de la empresa como sistema no ha de limitarse a las entradas y a las salidas, sino también a lo que sucede en su interior. Desde esta perspectiva tiene lugar en el ámbito empresarial un fenómeno llamado sinergia, en virtud del cual la empresa presenta unas condiciones, particularidades y conducta que no se corresponden con ninguno de sus subsistemas, sino que son el resultado de la contemplación conjunta de todos ellos.

Clasificación de los diversos subsistemas, partiendo de la concepción de la empresa como una estructura que, de manera jerárquica, presenta varios niveles decisorios:

  • Un nivel físico operativo o sistema básico

  • Un nivel donde se toman decisiones programadas que permiten regular el funcionamiento del sistema básico

  • Un nivel donde las decisiones que inciden sobre el funcionamiento del nivel básico son no programadas

También se propone la representación de la empresa como sistema de cuatro niveles o subsistemas donde éstos engloban un núcleo o sistema físico que ha de ser objeto de dirección, constituido por medios técnicos, comerciales, humanos y por los productos de la empresa. Niveles o subsistemas:

  • Núcleo o sistema físico

  • Explotación, cuyo papel es el asegurar la puesta en marcha permanente de los factores del sistema

  • Gestión, cuya función es la fijación de los objetivos realizables, compatibles con los medios disponibles, además de controlar su ejecución.

  • Evolución, cuyo papel es asegurar el desarrollo de los niveles inferiores, fija los objetivos a largo plazo, modifica las estructuras y decide las inversiones.

  • Mutación, representa la conexión que la empresa mantiene con su entorno

Análisis del sistema empresa según las distintas naturalezas de circulación de valores:

  • Los sistemas físico-económicos y financiero-económicos que configuran los procesos reales de transformación de factores en productos.

  • El sistema de acción-información de gestión que recapitula datos deducidos de la acción del sistema físico

  • El sistema de comunicación de gestión que transmite datos a los distintos usuarios de información y componentes del proceso decisorio o de planificación y control.

  • El sistema de información-decisión de gestión que se encarga de transformar esa información de decisiones que planifican los objetivos de la empresa

Clasificación, utilizando para ello un criterio diferenciador de carácter funcional, siendo posible discernir los siguientes subsistemas:

  • Subsistema del ciclo de explotación:

    • Aprovisionamiento (comprar de factores de producción)

    • Producción (transformación de factores en productos)

    • Distribución y comercialización (marketing y venta de productos)

  • Subsistema del ciclo de capital:

    • Financiación

    • Inversión

  • Subsistemas directivos (dirección y gestión)

    • Planificación y control

    • Información y comunicación

Planteamiento ofrecido por Kast y Rosenzweig:

  • Subsistema de metas y valores: integrado por los valores que la empresa toma del medio sociocultural y por los objetivos que deben cumplir

  • Subsistema técnico: incluye los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas

  • Subsistema estructural: determina de qué forma están divididas las tareas de la organización y de qué manera están coordinadas

  • Subsistema administrativo: es el encargado de la relación del sistema empresa con su medio.

Podemos distinguir tres acepciones para la palabra organización:

  • Conjunto de elementos ordenados para conseguir un fin común.

  • Procesos, técnicas y efectos de la articulación de actividades.

  • Conjunto de grandes principios que animan las doctrinas y teorías en un momento dado.

Kast y Rosenzweig señalan que la administración comprende la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de unos objetivos.

Proceso administrativo, fases:

  • Planificación: consiste en decir con antelación qué se debe hacer, cómo hacerlo, dónde y quién lo hará. Implica la definición de objetivos y de conductas y acciones concretas para alcanzarlos.

  • Organización: tiene por objeto establecer un orden interno que le permita a la empresa funcionar como unidad, y proporciona a cada miembro del grupo una parte de la información, de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones, y también una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los demás miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionarán ante lo que él diga o haga.

  • Control: consiste en medir y corregir el desempeño en las actividades de los subordinados, para asegurarse que todos los niveles de objetivos y los planes diseñados para alcanzarlos se están llevando a cabo.

Definición de Management: significa, entre otras cosas, dirección, administración, gestión…

  • Dirección (nivel directivo o estratégico): decisiones de la empresa a largo plazo, decisiones que suponen un gran compromiso de recursos (dinero, personas, tiempo, etc.) que son poco frecuentes.

  • Gestión (nivel táctico): cuando tomamos decisiones a corto plazo, que suponen un compromiso de recursos reducido, decisiones de manera frecuente, cuotidiana.

Respecto a los términos dirección y gestión cabe indicar que ambos se suelen entender como niveles de actuación de la administración o management.

Evolución de la teoría de la empresa

La necesidad de contar con sistemas y técnicas de organización y administración no es un fenómeno reciente. Pese a ello, no es hasta la Revolución Industrial, y más concretamente a partir de finales del siglo XX. A partir de la Revolución Industrial, la complejidad de las empresas aumenta, ya que se introducen en la empresa la maquinaria. Se produce la división del trabajo, es decir, se intenta que los trabajadores se especialicen en los trabajos. También se intentan maximizar la rentabilidad mediante la motivación económica. En esta época solo se quería el trabajo físico, si trabajaba no tenia que pensar.

Escuelas tradicionales de la organización:

Podría catalogarse de movimiento de racionalización y formalización, ya que su preocupación fundamental se centra en aspectos estructurales de la organización.

Ideas fundamentales:

  • La concepción formalista de la empresa.

  • Visión mecanicista del operario.

  • División del trabajo mental y físico.

  • Las personas son motivadas por las recompensas económicas.

  • Actitud pragmática.

  • Dominio del empirismo y la observación de situaciones concretas.

    • Taylor y la Administración Científica

Las principales preocupaciones fue lograr una mejora de la productividad en la fábrica. Buscaban una revolución mental, consistente en un cambio por el cual se redujesen los conflictos en la relación entre capital y trabajo. El sistema Taylorista fue mal entendido y aplicado.

Causas:

  • Despreocupación de los incrementos de los rendimientos

  • Holgazanería sistemática de los trabajadores

  • Mala organización de la empresa.

Principios:

  • Racionalización del trabajo: división creciente del trabajo.

  • Un sistema de salarios estimulantes

  • Una división equitativa de la responsabilidad entre la administración y los obreros.

    • Fayol y la Dirección Administrativa

Fayol empieza clasificando las actividades a llevar a cabo en una empresa, para pasar luego a enunciar una serie de principios a tener en cuenta para cumplir con cada una de estas actividades.

El conjunto de las operaciones que realizan las empresas pueden dividirse en seis grupos:

  • Operaciones técnicas

  • Comerciales

  • Financieras

  • De seguridad

  • De contabilidad

  • Administrativas: estaba encargada de formular el programa general de acción de la empresa (previsión), dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento (organización), hacerla funcionar (mando), establecer la armonía entre todos sus actos (coordinación) y verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado (control).

Estas funciones estarían íntimamente ligadas entre sí por dos elementos: la autoridad y la comunicación.

Principios:

  • La división del trabajo, la autoridad-responsabilidad, la disciplina, la unidad de mando, la unidad de dirección, la subordinación de los intereses particulares, la remuneración, la centralización, la jerarquía, el orden, la equidad, la estabilidad del personal, la iniciativa y la unión del personal.

    • El Modelo Burocrático (Weber)

La base de este modelo es elevar al máximo el orden, la seguridad y la precisión, y minimizar la ambigüedad, la incertidumbre y el desorden.

Características:

  • Estructura jerarquizada

  • Existencia de un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo

  • División del trabajo y la especialización

  • Relaciones impersonales entre los miembros de la organización

  • Separación ente la propiedad y la administración

  • Existencia de requisitos escritos de las decisiones

  • Contratación y promoción en base a la capacidad para el puesto

Principales limitaciones:

  • Supuestos excesivamente simples sobre el ser humano

  • Énfasis en el interior de la empresa

  • Aplicación de prescripciones genéricas

  • Proliferación de principios

  • Tendencia a no reconocer las peculiaridades propias de cada organización

  • Poca consideración de los conflictos

Teorías orientadas al comportamiento:

Implican una visión nueva del hombre y la organización. Se asienta en tres líneas de trabajo.

    • Escuela de Relaciones Humanas

Resultados:

  • El comportamiento de las personas no es individual

  • El comportamiento no es sólo el de un hombre económico, sino que existen otros tipos de motivaciones, por ejemplo, la participativa

  • Existencia de organización informal además de la formal

  • Se acepta la existencia del liderazgo, el cual puede oponerse o sustituir a la autoridad formal

La teoría de las relaciones humanas no rechaza todas las aportaciones de las escuelas precedentes. Lo que señala es que no pueden funcionar bien porque las personas no actúan siempre de manera racional.

    • La ciencia del Comportamiento

Esta corriente se apoya en que los trabajadores que se sienten motivadas en la empresa producirán mayores beneficios.

    • Escuela de los Sistemas Sociales

Añaden conceptos relativos a la necesidad de comunicación, formulación de objetivos, concepto de autoridad, etc.

Los directivos deben poseer las capacidades técnicas y humanas para desarrollar un sistema capaz de satisfacer los objetivos de todos los grupos involucrados en la organización.

Se caracteriza por centrar su interés en aspectos de comportamiento humano relativo a las posibilidades y limitaciones de la racionalidad de las personas y presta especial atención a las repercusiones de dichas limitaciones para la toma de decisiones, y las consecuencias que todo ello puede tener para la gestión.

Aportaciones fundamentales:

  • Análisis del proceso de adopción de decisiones en la organización

  • Análisis del proceso de fijación del sistema de objetivos en la empresa.

  • Estudio del conflicto organizacional.

  • Revisión de algunos principios básicos.

El enfoque matemático o de los métodos cuantitativos

Parte de la existencia de un decidor racional cuya conducta es optimizadota.

El objetivo es la construcción de modelos abstractos, fundamentados en la lógica y en la matemática. Para cumplir con este objetivo recurre a un conjunto de técnicas matemáticas.

Posibilidades prácticas:

  • Presenta consecuencias cuantificadas de las decisiones alternativas.

  • Comparación de la eficiencia de estas decisiones según criterios objetivos

  • Se destacan mas las consecuencias imponderables

  • Presentan los compromisos entre objetivos múltiples, reduciendo la dificultad de elección y mejorando la calidad de las decisiones.

  • Facilita la decisión en incertidumbre

  • El análisis de sensitividad señala qué decisiones son las de mayor sensitividad con respecto a las posibilidades del medio ambiente.

  • Se puede llegar incluso a determinar cuáles son los factores singulares que ocasionan la sensitividad de determinadas decisiones.

Teorías neoclásicas

Características principales:

  • Se da gran valor a los aspectos prácticos de la administración.

  • Se resaltan aspectos como la autoridad, la departa-mentalización, la estructura, etc.

  • Se da un impulso y actualización de los principios presentados por Fayol.

  • Los objetivos y los resultados adquieren una importancia suprema.

  • Emplean ideas que consideran interesantes, provenientes de otras escuelas.

El enfoque de sistemas y nuevos planteamientos

El propósito es poner de relieve, como elemento fundamental, la relación entre la organización (empresa) y la realidad que la envuelve.

    • El Enfoque de Sistemas:

La idea de organización como sistema juega un papel muy importante. Es una teoría que nos permite definir a la empresa como un sistema abierto en constante interacción con sus distintos medios, que se compone, además, de muchos subgrupos, unidades laborales, grados jerárquicos y áreas geográficas distintas y, por tanto, nos permite observar la complejidad de todos los conceptos y procesos que se relacionan con aquélla. Es también un sistema dinámico, puesto que persigue simultáneamente una pluralidad de objetivos.

    • El Enfoque Sociotécnico:

Es un estudio sobre las repercusiones del cambio tecnológico en los grupos de trabajo de la industria minera del carbón, concluyendo que los sistemas de estructuras técnicas y sociales están íntimamente vinculados. Demostraron, en este estudio, la importancia de los factores sociales.

Se le da igual importancia a los aspectos sociales y psicológicos y a los aspectos técnicos y formales del trabajo, de manera que las organizaciones deben diseñarse para optimizar en forma conjunta las exigencias de los sistemas técnico y social, a fin de concordar con su entorno.

Proporciona un marco teórico y práctico para entender, diseñar, transformar y administrar las organizaciones. Es un sistema sociotécnico tendrán más éxito en la mejora de la productividad, la eficacia y la calidad de la vida laboral que los diseños de trabajo tradicionales.

Otorga un papel muy relevante al entorno como variable contingente que afecta los hechos internos de la organización.

    • El Enfoque Contingente o Situacional

Tipos organizacionales:

  • Tipo mecánico, válido para entornos estables

  • Tipo orgánico, adecuado para entornos que presentan un ritmo de cambio mayor

Se trata de una teoría que reconoce su naturaleza sistémica y que cree que no hay un modo óptimo de organizar. La estructura organizativa eficaz requiere que su diseño se ajuste adecuadamente a los factores de contingencia del entorno y necesitan coherencia interna entre los distintos parámetros de diseño.

    • El Enfoque de los Estilos de Dirección

Las características del trabajo que realmente realizan los administradores se identifican en los siguientes roles administrativos:

  • Roles interpersonales

  • Roles informativos

  • Roles de decisión

Los directivos actúan con brevedad, fragmentación y variedad, no pudiendo explicarse su trabajo únicamente en términos de las funciones clásicas de planificación, organización y control.

    • El Enfoque de la Teoría Operacional

Se trata de un enfoque ecléctico que toma conceptos, principios, técnicas y conocimientos de otros campos y enfoques administrativos.

Distingue entre los conocimientos administrativos y no administrativos.

La empresa y el empresario

La empresa esta relacionada con el desarrollo de una tarea ardua, aventurada, donde el ejecutor de la misma (empresario) asume el riesgo que conlleva una actividad azarosa y llena de inconvenientes, que persigue cubrir alguna necesidad existente en el mercado, a cambio, de algún tipo de recompensa.

Para llevar a cabo la tarea se hace imprescindible disponer de los medios materiales, inmateriales, humanos y técnicos necesarios.

La empresa es una unidad económica de producción que desempeña la función de crear, producir o aumentar la utilidad de los bienes, de tal manera que sirvan a los fines del hombre, a través del empleo eficiente de ciertos recursos económicos de muy distinta naturaleza, todos ello con la intención de conseguir unos objetivos claramente establecidos.

La empresa resulta de la combinación de un conjunto ordenado de factores de producción bajo la dirección y control del empresario.

    • Realidad económica:

En la empresa se incluyen factores de producción

  • Unidad económica de producción: se incluyen los factores de marketing y el empleo de recursos.

  • Unidad financiera: la empresa representa una realidad a la vez económica y financiera donde las funciones básicas del sistema real establecen el flujo real de bienes y servicios que ésta mantiene con el exterior y donde la función financiera fija los flujos financieros.

  • Unidad de decisión: los factores de producción, de marketing y financieros son sometidos a una coordinación que facilita la consecución de los objetivos. Tal coordinación es efectuada por un factor adicional que es el factor directivo, el cual se encarga de planificar, organizar y controlar el desempeño de los anteriores factores.

  • Organización humana: es posible considerar a la empresa como una organización humana o como una comunidad de intereses donde las personas persiguen objetivos específicos, manteniendo relaciones tanto formales como informales, motivaciones y comportamientos individuales, y donde se da función de utilidad corporativa que aúna los objetivos particulares.

Características principales de toda empresa:

  • La empresa es un conjunto de factores de producción, factores referentes al marketing y factores financieros.

  • Toda empresa presenta fines u objetivos, que vienen a justificar su existencia.

  • La coordinación a la que están sometidos todos los anteriores factores, necesaria para la existencia de la empresa, es desempeñada por otro factor: el factor directivo.

  • La empresa es un sistema, conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tratan de alcanzar ciertos objetivos

    • Realidad social:

Las funciones desempeñadas en su ámbito social son: la creación de empleo, la generación de riqueza o valor añadido, la canalización de la renta.

  • Crea riqueza contabilizada por el valor añadido: la empresa, haciendo uso de capital y trabajo, añade valor a las materias primas y otros bienes semielaborados transformándolos en productos aptos para la satisfacción de necesidades humanas.

  • Distribución de la renta

    • Descuenta o anticipa el producto a los factores de producción

    • La empresa asume una función de asunción de riesgo

    • Cumple con la función de coordinación, dirección y control de los factores de producción y del proceso de producción

    • Elementos de la empresa:

  • Elementos materiales:

    • Factor humano:

      • Propietarios del capital o socios

      • Administradores o directivos

      • Trabajadores o empleados

    • Bienes o capital instrumental

      • Patrimonio

  • Elementos inmateriales:

    • Las relaciones de la empresa con el mercado

    • La organización interna o conjunto de relaciones de autoridad

    • El Derecho, el estado de la técnica y el orden social

    • Diferencias entre empresa, explotación y sociedad

  • Explotación: unidad técnica. Conjunto ordenado de medios materiales y humanos al que se aplica una determinada tecnología con el objeto de obtener uno o varios productos o de prestar uno o varios servicios. Puede estar concentrada en un establecimiento o dispersa en varios.

  • Sociedad: unidad jurídica. Viene a regular las relaciones que se establecen entre dos o más personas que ponen en común trabajo y/o capital, dando lugar a un patrimonio colectivo, para llevar a cabo una determinada actividad.

  • Empresa: unidad de decisión. Puede decidir voluntariamente el que alguno de sus establecimientos o alguna de sus unidades técnicas o explotaciones, adopten una u otra forma jurídica de sociedad. De esta manera, a la empresa no se la puede considerar como una unidad jurídica en términos generales. Permite diferenciar claramente su vertiente económica de sus dimensiones técnica y jurídica. La empresa queda configurada como unidad económica integradora de nivel superior, donde el factor directivo o administrativo actúa como nexo de unión de las distintas unidades técnicas y jurídicas que la configuran.

Evolución de la figura del empresario

  • Autores clásicos: no sintieron la necesidad de determinar qué es lo que sucedía en el interior de la empresa y cuál era el papel desempeñado por el empresario. Identifican al empresario con la persona que aporta a la empresa el capital.

  • Cantillon: resaltaba la importancia del empresario en el proceso productivo como la persona que compra la materia prima a unos precios determinados, para transformarla en productos que luego serán objeto de venta a unos precios desconocidos.

  • Say: empresario, como coordinador de los factores productivos, es decir, como director de la actividad, permitiendo así distinguir las funciones del empresario de las funciones del capitalista.

  • Marshall: atribuye al empresario y a su función de dirección el papel de factor productivo. Fue el precursor del concepto empresario-control.

    • Trata de interpretar las necesidades de los consumidores

    • Organiza y ordena los factores productivos que se encuentran a su disposición, alcanzando una mayor productividad.

El empresario asume el riesgo técnico y económico del proceso productivo. Desempeña la función la función de anticipar a los factores de producción su participación en la obtención del producto antes de que éste se haya obtenido y vendido.

  • Knight: forma de empresario-riesgo. El empresario presenta como misión anticipar o descontar la remuneración a los factores antes de conocer con certeza el resultado de la actividad económica desarrollada por la empresa.

  • Schumpeter: el papel del empresario es innovar, identificar y realizar posibilidades o combinaciones en la actividad económica.

Actividades fuera del desarrollo de los negocios:

    • La localización de una nueva frente de aprovisionamiento de materias primas

    • Las mejores incorporadas a los procesos de producción

    • La introducción de un nuevo bien en el mercado

    • La apertura de nuevos mercados

    • La introducción de modificaciones en la organización de los negocios.

El empresario que innova consigue temporalmente unos beneficios extraordinarios gracias a la situación de monopolio. Atraídos por los márgenes de beneficio surgen los imitadores, lo cual hace que los beneficios del innovador desaparezcan.

El empresario soporta el riesgo como capitalista.

  • Galbraith: introdujo la expresión tecnoestructura. Las grandes empresas no pueden ser dirigidas por una sola persona sino por varias.

La separación entre propiedad y dirección es radical, lo que tuvo su punto de arranque con la creación de las sociedades anónimas.

Existe una función que es común en cualquier enfoque y es que el empresario, ya sea individual o colectivo, ha de tomar decisiones para la consecución de unos determinados objetivos.

  • Liebenstein: (empresario en la economía actual) distingue dos funciones empresariales:

    • De tipo rutinario: incluyen todas aquellas actividades desempeñadas con el ánimo de coordinar y dirigir una empresa ya en funcionamiento, cuya función de producción es bien conocida a la vez que los mercados donde ésta opera.

    • De innovador-schumpeteriano: consiste en desarrollas las actividades precisas para crear o dirigir una empresa cuyos mercados no están totalmente bien definidos y/o en los que se desconocen ciertos procesos productivos.

Los empresarios son personas o grupos de personas que presentan cuatro características esenciales:

    • Ponen en comunicación diferentes mercados

    • Son capaces de suplir las deficiencias del mercado

    • Son completadores de inputs

    • Crean o hacen creer empresas

El empresario propiamente dicho le correspondería las funciones de tipo innovador-schumpeteriano, mientras que el ejecutivo desarrollaría las funciones de tipo rutinario.

Se considera al empresario como aquel que se preocupa esencialmente de las relaciones externas de la empresa. El ejecutivo presenta una clara orientación hacia el interior de la empresa.

Los empresarios han de ser auténticos líderes, influir en los demás más de lo que éstos influyan sobre uno mismo. Esta función de liderazgo ha de ser completada por otra como la de negociador. El empresario actual representa un difícil papel dicotómico, ya que defiende los intereses de la empresa.

Tipos de empresa

Existen multitud de criterios de clasificación existente.

Según la propiedad o titularidad del capital:

  • Empresas privadas: cuyo capital es propiedad de particulares

  • Empresas públicas: aquellas en las que los poderes públicos son los propietarios de todo o parte de su capital.

Según el tamaño:

  • Grandes

  • Medianas

  • Pequeños

Según la naturaleza de la actividad económica productiva

  • Extractivas

  • Transformadas

  • De transporte

  • Comerciales

  • De servicios

Según el sector de actividad en el que si inscribe la empresa

  • Sector primario: agrícolas, ganaderas, pesqueras y silvicultura.

  • Sector secundario: mineras, de energía y agua, químicas, siderometalúrgicas y a otras industrias manufactureras.

  • Sector terciario: empresas comerciales y de hostelería, transporte o instituciones financieras y de seguros.

Según su ámbito de actuación

  • Locales

  • Provinciales

  • Regionales

  • Nacionales

  • Multinacionales

Según las características socioeconómicas

  • Artesanal: cuyo trabajo se realiza de forma manual, emplea un número reducido de trabajadores, son regentadas por una solo persona y suelen ser de ámbito local

  • Capitalista: cuyo trabajo se realiza incorporando cierta tecnología, lleva a cabo una producción en masa, trabaja para un mercado amplio, involucra un volumen importante de capitales y existe disociación entre propiedad y dirección.

Según su forma jurídica

  • Individuales: cuya propiedad pertenece a una única persona física, no existe separación entre el patrimonio empresarial y particular, con lo que la responsabilidad es personal e ilimitada.

  • Societarias: el capital de la empresa pertenece a dos o más personas. Se suele distinguir entre sociedades civiles y sociedades mercantiles.

    • Sociedades mercantiles:

      • Sociedad colectiva

      • Comanditaria

      • De responsabilidad limitada (SRL)

      • Anónima (SA)

La empresa individual

La empresa individual es aquella cuyo propietario es una persona física. La personalidad jurídica de la empresa se idéntica con la del empresario. El empresario individual, además de aportar la totalidad o una gran parte del capital, es quien asume toda la responsabilidad inherente al trabajo de dirección.

La fusión del capitalista y del sujeto decidor en una misma persona conlleva que la renta residual (beneficio) le pertenezca íntegramente al empresario.

Es habitual que la empresa individual presente un tamaño reducido. Existen dos tipos de clases de empresas individuales:

  • Individuales artesanales: su propietario aporta el trabajo de dirección y una proporción importante o total del capital, realiza gran parte del trabajo. La división del trabajo es escasa.

  • Individuales diferenciadas: aplica una cierta división del trabajo, requiere un número mayor de operarios y se produce una disociación clara entre trabajo directivo y de ejecución. El empresario aporta gran parte del capital y se reserva el trabajo de dirección y organización, pero no suele realizar el trabajo de operaciones. Se trata de empresas pequeñas y medianas.

Ventajas:

  • Flexibilidad en la toma de decisiones

  • El empresario tiene plena capacidad para dirigir su negocio

Inconvenientes:

  • Una excesiva concentración de riesgos.

  • Problemas de gestión. El empresario individual suele ser multifuncional y con una formación relativamente baja en aspectos de administración. Su preocupación se centra en temas a corto plazo, los problemas de planificación y estrategia aumenta de tamaño, la dirección se sature y se pierden oportunidades de negocio.

  • Problemas de índole financiero. Los recursos financieros son aportados por el empresario. Las posibilidades económicas del empresario están seriamente limitadas

  • Problemas sociales. Mayor grado de trabajo sumergido y precario. Su capacidad para generar renta y riqueza es muy limitada.

Empresa societaria

Una sociedad mercantil surge cuando dos o mas personas se obligan a poner en común dinero, bienes o industria para obtener lucro mediante actividades mercantiles. Esta constituida por dos o más personas, que todos los socios aporten algo al fondo social, y que se cumplimenten determinados requisitos formales.

Tipos de sociedades:

  • Sociedad colectiva: es una sociedad personalista. Todos los socios se comprometen a participar de los mismos derechos y obligaciones.

Los socios responden con todos sus bienes de los compromisos de la sociedad. La sociedad responde con su propio patrimonio, pero, si éste no es suficiente, los socios responden de manera personal, solidaria e ilimitada con el suyo propio. En cuanto a la denominación de la sociedad (razón social) deberá incluir los nombres de todos los socios, de algunos de ellos o de unos solo, debiéndose añadir en estos dos últimos “y Compañía”.

El capital de la sociedad esta formado por las aportaciones de los socios. Pueden consistir en dinero, bienes o trabajo.

Tiene personalidad jurídica y capacidad para actuar a través de sus órganos frente a terceros.

Lo que cuenta son las personas que la forman, y no tanto los capitales.

Reúnen un capital un poco más importante, pero plantean dificultades de gestión y originan el problema de las buenas relaciones entre los asociados y de la correcta distribución de las atribuciones de gestión. La ventaja de evitar las sacudidas de la dirección y las crisis de las empresas individuales que pierden a su jefe.

  • Sociedad comanditaria: constituye una evolución de la sociedad colectiva. Uno o varios socios aportan capital determinado al fondo común. Se diferencias dos tipos de socios:

    • Socios colectivos: tienen el derecho y la responsabilidad de la dirección y gestión de la sociedad y que, por tanto, responden personal, solidaria e ilimitadamente de las deudas de la sociedad.

    • Socios comanditarios: cuya función se limita a aportar capital y participar, proporcionalmente, en las ganancias, sin poder intervenir en la dirección o gestión, con lo que su responsabilidad frente a terceros por las deudas sociales se circunscribe a sus aportaciones realizadas o comprometidas.

La existencia de estos dos tipos de socios es la principal diferencia de las sociedades colectivas. El número mínimo de socios es de dos, pero como mínimo ha de coexistir un socio colectivo y uno comanditario.

La razón social está formada con el nombre de los socios colectivos debiendo cumplirse los mismos requisitos que en la sociedad colectiva.

Existe una variedad de sociedad comanditaria en donde el capital está representado por acciones, sociedad comanditaria por acciones. Tienen responsabilidad ilimitada para los accionistas gestores. Características:

    • La razón social deberá reflejar esta particularidad incluyendo la expresión “sociedad comanditaria por acciones” o “S. com. por A.”.

    • El capital social mínimo es de 10.000.000 de pesetas, que se divide en acciones.

    • El número mínimo de socios es de tres. Uno de ellos como mínimo ha de ser colectivo.

    • Es transmisible la cualidad de socio comanditario.

    • La administración puede encomendarse tanto socios colectivos como comanditarios, los cuales responderán personal e ilimitadamente de las deudas sociales contraídas durante el período de su administración.

  • Sociedad de responsabilidad limitada (S.R.L.) o (S.L.): es de marcado carácter capitalista. Es una sociedad mercantil, se limita la responsabilidad de los socios por las deudas sociales a las cantidades aportadas, tiene un capital determinado, dividido en participaciones. Es un artificio jurídico, que permite dar personalidad jurídica a empresas con un volumen de negocio y número de socios modesto.

La sociedad se constituirá mediante escritura pública que se inscribirá en el Registro Mercantil. A partir de ese momento la entidad tendrá personalidad jurídica. El capital social no podrá ser inferior a 500.000 pesetas, debiendo estar únicamente desembolsado.

Las contribuciones al capital pueden materializarse en dinero o en aportaciones no dinerarias. En el caso de aportaciones no dinerarias, éstas habrán sido previamente valoradas y tal valor aceptado por el resto. Su capital habrá de estar repartido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles. Cada una de estas participaciones da a su poseedor los mismos derechos y obligaciones.

Sus órganos de gobiernos están constituidos por la Junta General de Socios y los administradores.

Existe libertad de elección del nombre, siempre y cuando no coincida con el de otra sociedad, si bien deberá figurar necesariamente la indicación S.R.L o S.L.

Derechos y obligaciones de los socios:

    • Derecho de voto en función de las participaciones que posee cada uno

    • Derecho a participar en el reparto de beneficios y en el patrimonio resultante de la liquidación.

    • Derecho preferente de suscribir nuevas participaciones en proporción a las poseídas en caso de ampliación de capital.

    • Derecho de información y examen de cuentas.

    • Obligación de hacer efectiva su aportación.

Sea un instrumento societario ideal para las empresas de pequeño y mediano tamaño que han superado el estadio de empresa individual.

  • Sociedad anónima: se presenta como la forma societaria de acumulación de capitales más acusada, en la que el número de socios es elevado y el capital, dividido en proporciones, se incorpora a títulos (acciones) fácilmente transmisibles que acreditan sus derechos de socio. Se trata de una sociedad mercantil donde los socios no responden personalmente de las deudas sociales.

Características:

    • Su carácter de sociedad capitalista

    • El capital social se divide en títulos negociables denominados acciones. La acción se otorga a su titular la condición de socio.

    • Se limita la responsabilidad del socio al importe de su aportación.

Tiene aspectos del régimen jurídico.

La anónima se constituirá mediante escritura pública que se inscribirá en el Registro Mercantil, acto que dotará de personalidad jurídica a la entidad. El capital deberá estar totalmente suscrito y desembolsado en un 25%.

Existe libertad de elección del nombre, siempre y cuando no coincida con el de otra sociedad, deberá figurar “S.A.

La sociedad anónima requiere de órganos capaces de expresar su voluntad. Son los siguientes:

    • La Junta General de Accionistas. Personifica la voluntad social. Es la reunión de los accionistas para decidir sobre los asuntos propios de su competencia. Podrían ser ordinarias y extraordinarias. Las primeras, se reunirán necesariamente dentro de los seis primeros meses de cada ejercicio, para censurar la gestión social, aprobar, en su caso.

    • Administradores y Consejo de Administración. Les corresponde la administración (dirección y gestión) y representación de la sociedad. El nombramiento de los administradores y la determinación de su número corresponde a la Junta General. Cuando los administradores son varios forman el consejo de administración. Ejercen su cargo durante el plazo señalado en los estatutos, el cual no podrá exceder de cinco años, pudiendo ser elegidos una o más veces por períodos de igual duración.

    • Auditores de cuentas. El órgano fiscalizador informará del resultado de la auditoria a la Junta General. Su nombramiento corresponde a la Junta General antes que finalice el ejercicio por auditar.

El régimen jurídico que regula a la S.A. establece especiales cautelas para garantizar la estabilidad y autenticidad de la cifra de capital social.

El capital social como mínimo ha de ser de 10.000.000 pesetas, se divide en acciones. Las acciones se clasifican en: normativas (son aquellas en las que aparece el nombre del titular) y al portador (no figura el nombre de su titular).

Las acciones confieren a sus titulares los siguientes derechos y obligaciones:

    • Derecho a participar en el reparto de ganancias y en el patrimonio resultante de la liquidación de la sociedad en proporción a su participación.

    • Derecho de suscripción preferente en la emisión de nuevas acciones o de obligaciones convertibles en acciones.

    • Derecho de asistencia y voto en la Junta General de Accionistas, cuando se posea el número de acciones que los estatutos exijan.

    • Derecho de información

    • Derecho de transmisión de las acciones, sin perjuicio de las limitaciones legales o estatutarias.

    • Obligación de desembolsar las acciones suscritas.

Las características son:

    • Permite la obtención de un volumen de capitales elevado

    • Las acciones se retribuyen en función de los beneficios que obtenga la empresa

    • Permite una administración personalizada ya que se guía por el principio de democracia del capital (una acción un voto). En las grandes sociedades anónimas, el poder está en manos de unos pocos accionistas (accionistas de control), ya que el pequeño accionista (accionista pasivo) se limita a comportarse como un mero inversor financiero.

    • Se facilita la contratación de personal cualificado para la dirección.

Los problemas que presenta son la disociación entre propiedad y administración. Los objetivos de los propietarios (accionistas) no tienen por qué coincidir con los objetivos de los administradores, pudiendo provocar un conflicto de intereses. Este hecho provoca un incremento de los costes derivados del diseño y utilización de mecanismos de control.

Sociedades de economía de social

Las sociedades de economía social son empresas que se desarrollan en la economía de mercado. Son instituciones que nacen de una voluntad de solidaridad al servicio del hombre, privilegiando el servicio prestado e integrado en la vida económica la dimensión social. No se juzga su éxito por la calidad de los resultados económicos obtenidos, sino también por las formas de solidaridad con que se plasman.

Existen diversas formas de empresas de economía social:

  • Sociedades laborales: pueden adoptar tanto la forma de sociedad anónima como de sociedad de responsabilidad limitada. Se trata de sociedades que limitan la responsabilidad de los socios a las aportaciones de capital efectuadas, pero con carácter específico laboral.

Características:

    • La mayoría del capital debe ser propiedad del conjunto de los socios trabajadores

    • Deberá figurar la indicación “Sociedad Anónima Laboral” (SAL) o “Sociedad de Responsabilidad Limitada” (SRL)

    • Se fija un límite al conjunto de los trabajadores no socios contratados por tiempo indefinido

    • Existe un máximo de capital que puede poseer cada socio (como máximo una tercera parte del capital social, salvo instituciones públicas que podrían superar dicho límite, sin alcanzar el 50%)

    • El capital social estará dividido en acciones nominativas o en participaciones sociales. Existen dos tipos de acciones según sus propietarios sean trabajadores a tiempo indefinido “clase laboral” o no “clase general”.

    • Derecho de adquisición preferente en caso de transmisión de las acciones de carácter laboral

    • Se constituye un fondo de reserva especial destinado a compensar las pérdidas

    • La sociedad gozará de personalidad jurídica desde su inscripción en el Registro Mercantil

Ventajas: la cultura empresarial se contagia entre los socios, son un seguro anticonflictos, permiten a los trabajadores participar en los resultados de las firma, y presenta ciertos beneficios fiscales con respecto a las sociedades mercantiles no laborales.

  • Sociedad cooperativa: se desarrollan para resolver y satisfacer necesidades concretas de grupos sociales que no encuentran soluciones satisfactorias en otras instituciones. Son los propios colectivos afectados los que asumen la responsabilidad de resolver sus problemas de forma voluntaria y colectiva. Pretende ser una idea política, económica y social que desea facilitar un entendimiento justo de los trabajadores y la economía de mercado.

Es una comunidad de personas que se asocian libremente para realizar una actividad económica que beneficie al conjunto de los asociados y donde se establece una clara subordinación del capital al propósito social. La finalidad es la defensa y satisfacción de los intereses de sus miembros.

Se pueden clasificar en:

    • Cooperativas de primer grado: tratan de proporcionar unos ingresos estables a los productores asociados

    • Integradas por personas físicas o jurídicas: pretenden facilitar a los cooperativistas la venta de sus productos

    • Cooperativas de producción: persiguen proporcionar a los consumidores bienes de buena calidad a los precios más bajos.

Según la actividad:

    • Cooperativas del campo

    • Del mar

    • De artesanía

    • Industriales

    • De trabajo asociado

    • De consumidores y usuarios

    • De vivienda

    • De crédito y seguros

    • De servicios

    • De enseñaza

    • De transporte

Características:

    • Adhesión voluntaria y abierta

    • Gestión democrática por parte de los socios

    • Participación económica de los socios. Los socios reciben una compensación limitada al capital entregado como condición para ser socio. Los excedentes se destinarán mediante el establecimiento de reservas, retorno a los socios en proporción a sus operaciones y soporte de otras actividades aprobadas por los socios.

    • Autonomía e independencia

    • Educación, formación e información

    • Cooperación entre cooperativas

    • Interés por la comunidad

Rasgos básicos del régimen jurídico:

    • La denominación de la cooperativa es libre, debe incluirse “Sociedad Cooperativa” o “S. Coop.

    • El capital social estará integrado por las aportaciones de los socios. Los estatutos establecerán los límites en donde el capital puede ser variable

    • Los principales órganos son la Asamblea General, el Consejo Rector y los Interventores de Cuentas. La Asamblea General es el órgano soberano, formado por todos los socios. Se encarga de aprobar las cuentas, modificar los estatutos y nombrar al Consejo Rector. El Consejo Rector es el órgano de gobierno encargado de representar y gobernar a la sociedad, debiendo responder ante la Asamblea de sus acciones. Y los Interventores de Cuentas tienen como función básica la censura de las cuentas anuales.

Problemas:

    • Ausencia de incentivos para el control

    • Problemas relativos al horizonte temporal

    • Problemas de carácter colectivo de la propiedad

Las cooperativas plantean dificultades de autoridad y disciplina ya que el poder y control de la entidad está en manos de los propios cooperativas. El hecho de que los propietarios sean los mismos trabajadores puede incrementar su motivación. Eso mismo provoca, a veces, tensiones que dificultan la toma de decisiones.

Empresa pública

La propiedad del capital pertenece total o parcialmente al Estado o a los poderes públicos, y en la que, en todo caso, la influencia de estos órganos en el sistema de dirección es decisivo o importante.

Características:

  • Es propiedad o está bajo el control de las Administraciones Públicas

  • Se crea para lograr un conjunto definido de propósitos públicos

  • Se ocupa de actividades mercantiles, comercializa bienes y servicios con la pretensión de cubrir costes

Es la forma más efectiva para que las Administraciones Públicas impongan sus criterios.

El sector público empresarial formada por entidades de muy diversa índole y con objetivos muy dispares.

La intervención del Estado en la actividad económica se justifica en base a los siguientes argumentos:

  • Por ideología

  • Velar por la independencia económica del país

  • Mitigar los fallos del mercado y actuar contra la formación de monopolios privados

  • Atenuar los costes sociales del ajuste empresarial y favorecer la redistribución y mantenimiento del nivel de empleo de un área geográfica

  • Prestar servicios esenciales para la comunidad

  • Hacer suyas actividades que le reporten beneficios

  • La realización de importantes inversiones

Hay empresas públicas que persiguen en su actuación los mismos objetivos que una empresa privada, lo único que las diferencia es su propiedad, y hay otras cuyo objetivo último sobrepasa el ánimo de lucro, buscando fines de orden superior que respondan a las necesidades de la colectividad

La crítica se centra en la falta de eficiencia o en defender intereses ajenos a los que motivaron su creación.

Existen tres razones para que los directivos de una empresa se interesen en aumentar su valor y desarrollen una actividad eficiente:

  • Que su remuneración pueda depender del valor de la empresa

  • Que disminuya la probabilidad de una toma de control societario conforme aumente el valor de mercado de la empresa

  • Que aumente la capacidad de la empresa para recabar fondos externos y que esto se refleje en aumentos de salarios

Un factor añadido a los problemas de dirección de la empresa público es su configuración estructural en forma de conglomerados empresariales, o conjuntos de empresas que desarrollan negocios no relacionados.

TEMA 2: LA EMPRESA Y EL ENTORNO

Concepto y tipos de entorno

El entorno donde las empresas tratan de vivir es cada vez más dinámico y cambiante. La capacidad que éstas tengan para adaptarse el entorno, o incluso introducir en él modificaciones, determinan su supervivencia, así como su posibilidad de desarrollo futuro.

El éxito de la empresa resulta de su capacidad de respuesta.

El comportamiento de la empresa respecto de su entorno no es pasivo ya que toma de él los elementos que necesita y entrega aquellos que genera; dispone, por tanto, de instrumentos capaces de incidir sobre el entorno e introducir modificaciones que le favorezcan, pudiendo aprovechar las oportunidades que le ofrece a pesar de que se le suele concebir como una fuente de dificultades.

Se puede concebir al entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa.

Entorno genérico o general

Es aquel que afecta a la totalidad de las empresas de una sociedad determinada, englobando los elementos que comparten.

Los factores económicos pueden ser de dos tipos:

  • Temporales: podemos señalar la fase del ciclo económico en que se encuentra la economía; la evolución de los precios; y la política económica del gobierno, entro otros factores.

  • Permanentes: tenemos el sistema de asignación de recursos; el grado de competencia existente; el nivel de industrialización y desarrollo económico del país; la disponibilidad de recursos; etc.

Respecto a los factores políticos-legales podemos indicar el papel desempeñado por el poder legislativo y el ejecutivo en la medida en que las relaciones de la empresa con otras, con los trabajadores y con la propia Administración, o incluso su situación legal, vendrá determinada por las legislaciones específicas de estos aspectos que pertenecen al Derecho mercantil, laboral, administrativo y civil.

Referente a los factores socioculturales destacaremos que van a influir en el nivel, la estructura y los tipos de consumo, así como en la disponibilidad y en el nivel de cualificación de la mano de obra.

Los cambios tecnológicos afectan tanto a los productos como a los procesos que permiten obtenerlos. La aparición de productos tecnológicamente avanzados conduce a la empresa, bien a la renovación de los productos que actualmente fabrica, bien a su abandono, sustituyéndolos por otros más acordes con las exigencias competitivas.

Entorno específico

Éste comprende la totalidad de los elementos del medio importantes para el logro de los objetivos de la empresa, es decir, aquellos que pueden afectar o ser afectados por la consecución de los objetivos de la misma.

A la empresa le interesa conocerlo con gran precisión con el fin de determinar su dependencia respecto al suprasistema del que forma parte, ya que el mismo fija los límites y las pautas de conducta del sistema dependiente. Su estudio se suele desglosar en dos secciones:

  • Determinación de la naturaleza del entorno

  • Análisis estructural e identificación de las fuerzas competitivas

El estudio de la naturaleza o tipología del entorno se puede efectuar atendiendo a una serie de variables:

  • La complejidad: se refiere a la cantidad de factores y componentes que afectan a la empresa, así como a su heterogeneidad u homogeneidad.

    • Entorno simple: número reducido de elementos característicos con características homogéneas.

    • Entorno complejo: formado por un gran número de elementos de características heterogéneas.

  • La volatilidad o el dinamismo: hace referencia a cómo y con qué intensidad varían los factores o circunstancias que forman el entorno.

    • Entorno estático: los elementos cambian lentamente siendo el cambio previsible

    • Entorno dinámico: los factores cambian rápidamente y de forma imprevisible

  • La incertidumbre: se refiere al grado de conocimiento que se tiene acerca de los elementos que forman el entorno. El entorno puede ser de alta incertidumbre si la información es escasa o de baja si el nivel de información es bueno acerca de los elementos que afectan a la empresa. Características básicas:

    • Entorno estable: es simple, estático y de baja incertidumbre

    • Entorno intermedio

      • Simple, dinámico y de incertidumbre intermedia

      • Complejo, estático y de incertidumbre intermedia

    • Entorno turbulento: complejo, dinámico y de alta incertidumbre

  • La diversidad

    • Diversificado: múltiples clientes, productos variados, o se compite en zonas muy distintas

    • No diversificado

  • La hostilidad

    • Hostil: la competencia puede ser muy intensa, el acceso a los recursos estar muy restringido, las relaciones con los sindicatos muy difíciles, etc.

    • Favorable: lo contrario a hostil

Diferencias entre el entorno genérico y específico

La distinción entre el entorno genérico y el específico no está siempre claramente delineado, estando sometida un continuo cambio. Los elementos que vienen a configurar el entorno general están continuamente interrumpiendo en el medio específico de la empresa, llegando a formar parte del mismo.

Conocer el tipo de entorno en el que ha de actuar la empresa resulta muy importante, pues incide sobre la forma de dirección que debe adoptar.

Cuando el entorno tiende más a la turbulencia, los modelos de extrapolación fallan de tal manera que resulta muy difícil el poner en práctica políticas específicas, reglas y regulaciones.

Análisis estructural del entorno específico

El sector industrial o industria queda definido como el grupo de empresas que fabrican bienes o servicios que son sustituidos cercanos entre sí.

La forma en la que se estructura el sector industrial presenta una fuerte influencia sobre cualquier empresa que se encuentre en él al determinar las reglas del juego competitivas, a la vez que las oportunidades para mejorar su posición relativa dentro del mismo. La intensidad de la competencia y su situación dependerá no sólo de las acciones de las empresas incluidas en el sector, sino de cinco fuerzas competitivas básicas, que son:

  • La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector

  • La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

  • La presión de los productos sustitutos

  • El poder negociador de los compradores

  • El poder de negociación de los proveedores

La acción conjunta de estas fuerzas condiciona la conducta de las empresas de una industria concreta en la medida en que fija la intensidad de la competencia.

Fuerzas competitivas a las que las empresas tendrían que hacer frente son:

  • La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector industrial: esta circunstancia puede obligar a bajar sus precios o incrementar sus costes vía una mayor publicidad con el fin de mantener su participación en el sector.

La posibilidad de que nuevas empresas entren en el sector depende de:

    • La existencia de barreras de entrada: dificultan el acceso a un mercado de nuevas empresas, protegen los niveles de rentabilidad alcanzados por las empresas ya existentes.

Principales barreras de entrada:

      • Las economías de escala: son las reducciones en los costes unitarios en tanto que aumentan el volumen absoluto de producción.

Permiten trabajar a las empresas ya existentes con costes unitarios bajos, lo que exigiría a las empresas que quieren entran hacerlo con elevados niveles de ventas o competir con una desventaja en costes.

      • Las desventajas en costes independientes de las economías de escala

        • El efecto experiencia: el coste unitario de un determinado producto desciende en tanto que la empresa adquiere una mayor habilidad. Contribuye el desarrollo de equipos y procesos especializados.

Su efectividad como barrera de entrada depende de si es posible defender la experiencia mediante patentes y otros mecanismos que impidan que sea copiada o adquirida por los competidores.

        • Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto.

        • Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables.

      • La diferenciación del producto: las empresas ya establecidas poseen una determinada imagen de marca y, por tanto, un grado de lealtad por parte de sus clientes. Esto supone que las empresas que desean establecerse inviertan cantidades importantes en políticas de marketing.

      • Las condiciones del mercado de capitales: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una importante barrera, proporcionando una ventaja absoluta en costes cuando penaliza a las empresas que desean entrar en el mercado, frente a las ya establecidas.

      • Los costes de cambio: son los costes que tienen que soportar un comprador cuando cambia de proveedor y donde se incluyen los de adiestramiento de los trabajadores, la necesidad de ayuda técnica, etc. Cuando estos costes son elevados, el proveedor deberá dar ventajas muy importantes en costes o en prestaciones del producto que oferta.

      • El acceso a los canales de distribución: presentan una capacidad limitada, de forma que cuando las empresas ya instaladas han copado toda esa capacidad, las que desean introducirse se encuentran con que, u ofrecen ventajas a los distribuidores, o crean sus propios canales de distribución.

      • La política gubernamental: la capacidad que tiene el gobierno para conceder el acceso restringido a fuentes de abastecimiento o mercados, así como la regularización gubernamental respecto a normas de seguridad e higiene, etc., pueden hacer elevar las inversiones necesarias.

    • Los estímulos a la entrada: es el nivel de rentabilidad de las empresas ya existentes y la existencia de altas tasas de crecimiento en el sector.

    • Las posibles reacciones de las empresas ya instaladas: éstas reaccionarán dependiendo de:

      • La disponibilidad de recursos ociosos de tesorería o de cualquier otro tipo, una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva.

      • El grado de compromiso de la empresa dentro del sector, es decir, el haber efectuado importantes inversiones en equipos productivos, recursos.

      • La tasa de crecimiento del sector.

  • La intensidad de rivalidad entre los competidores existentes: el grado de hostilidad es el resultado de una serie de factores estructurales tales como:

    • La concentración de competidores

    • La tasa de crecimiento de una industria

    • La estructura de costes del sector

    • La diferenciación de los productos

    • El exceso de capacidad productiva del sector

    • Las barreras de salida: son una serie de factores económicos, estratégicos y emocionales que impiden a las empresas el abandonar determinados sectores.

  • La presión de los productos sustitutivos: la identificación de los productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan desempeñar la misma función que el producto del sector industrial, o que un sustituto reemplace al producto, va a depender de la relación que existe entre prestaciones y precio en el producto de la industria y en el sustituto.

Medidas encaminadas a proteger el producto:

    • Modificar la imagen del producto mediante políticas de comunicación

    • Mejorar la relación prestaciones/precio

    • Aumentar los costes que padecería el cliente si decidiese cambiarse al nuevo producto

  • El poder negociador de los clientes: los compradores compiten en el sector presionado para mejorar las prestaciones del producto. Las circunstancias que contribuyen al poder negociador de los clientes son:

    • El grado de concentración de éstos

    • El que las compras de los clientes supongan un porcentaje muy importante de la producción

    • El que los productos estén muy poco diferenciados con lo que es fácil encontrar un nuevo proveedor

    • La amenaza de integración vertical hacia atrás

    • Que el cliente obtenga márgenes de rentabilidad muy reducidos

  • El poder de negociación de los proveedores: pueden ejercer un poder de negociación amenazando con elevar los precios de sus productos o empeorar las prestaciones que ofrecen. Las circunstancias que contribuyen a incrementar el poder negociador de los proveedores son:

    • El grado de concentración de los proveedores

    • El que existan costes de cambio

    • Que el producto suministrado por el proveedor esté diferenciado, no habiendo sustitutos

    • Que ese producto tenga la consideración de esencial

    • La amenaza de integración vertical hacia delante

La estructura fundamental de una industria, reflejada en el poder de las fuerzas competitivas, debe ser diferenciada de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar a la competencia y a la rentabilidad transitoriamente.

Dirección estratégica

Cualquier empresa se ve obligada a obtener información acerca de todas las variables que configuran el entorno general, con el objetivo de explotar y conocer el sentido y la influencia que tienen esos elementos constitutivos para el sector o entorno específico, los requisitos económicos, técnicos, político-legales o socioculturales que aquél presenta.

Las empresas no pueden permanecer inmóviles sino que deben indicar mayores esfuerzos y recursos al estudio de los cambios del entorno.

Un problema estratégico el cual requiere, para su solución, una actitud en la dirección empresarial fundamentalmente anticipadora y activa que recibe el nombre de actitud estratégica, dirigida a alcanzar un profundo conocimiento de las relaciones de la empresa con el entorno, con una clara orientación como es conseguir la adaptación de la empresa a los numerosos, intensos e imprevisibles cambios, y que supone un cambio en el punto de mira de la dirección de la empresa con el entorno, relaciones que han de ser objeto de un profundo análisis.

Resulta indispensable la presencia en la empresa de, al menos, una cultura estratégica, un pensamiento estratégico imbricado en todos sus recursos, orientado a apreciar y obtener ventajas competitivas que le permitan lograr resultados superiores a la medida. Se trata, en esencia, de una actitud extravertida, voluntarista y anticipadora que utiliza a la estrategia como principal arma en su lucha con el entorno.

El estudio de la estrategia (P. F. Drucker) se ha caracterizado por una gran diversidad de enfoques:

  • La primera de las formulaciones se corresponde a las definiciones de estrategia, según los distintos enfoques:

    • La determinación de los objetivos a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos para alcanzar aquellos objetivos.

    • El proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia sus objetivos.

    • El patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos.

    • La conceptualización, expresa o implícita del líder de la organización de:

      • Los objetivos o propósitos a largo plazo de la organización

      • Las amplias restricciones políticas, autoimpuestas por el líder o aceptadas

      • El conjunto de planes y metas a corto plazo actuales

En este primer planteamiento, llamad de Planificación Estratégica, se sigue un enfoque estático, centrado en la consideración del largo plazo y en el estudio de las oportunidades y amenazas, a la vez que los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a éste, con el fin de guiar a la empresa hacia sus objetivos básicos. (DAFO)

  • La segunda formulación es la que se llama Dirección Estratégica, planteamiento que incluye en el problema estratégico indicado no sólo la formulación explícita de la estrategia, sino también su aplicación y el control de su ejecución:

    • La determinación de los impulsos para el desarrollo de la empresa

    • El patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad.

    • Una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y comprende una acción ofensiva o defensiva para crear una posición sostenible.

Principales características de la estrategia:

  • Proceso interactivo entre la empresa y el entorno

  • Planteamiento de misiones y objetivos a largo plazo

  • Debe establecer las políticas y objetivos a corto plazo

  • Persigue defender y apoyar la competitividad de la empresa

La estrategia contribuye a la adaptación de la empresa al contexto y al logro de los objetivos perseguidos, siendo no sólo conveniente, sino necesaria para cualquier empresa.

La responsabilidad social de la Empresa

La empresa se encuentra sometida a múltiples presiones, no sólo competitivas, sino también de carácter social.

Su responsabilidad básica es la generación de riqueza, esto es, la de obtener, como resultado del proceso productivo, los bienes y servicios que han de satisfacer las necesidades sociales.

Grupo social con interés en la empresa

Responsabilidad exigida

Empleado

Salario justo, entorno de trabajo adecuado

Accionistas

Dividendo sustancial

Administración Gubernamental

Pago de impuestos

Residentes en su zona de ubicación

Creación de empleo, no contaminar

La empresa recibe de la sociedad una serie de ventajas o economías externas que permiten reducir sus costes.

La interdependencia entre empresa y sociedad es función del ordenamiento económico y social. Es un ordenamiento caracterizado por una descentralización de las funciones de planificación y de decisión empresariales, es cuando la intensidad de estas interdependencias es muy importante y cuando surgen nuevas funciones como consecuencia de esa delegación. Delegación que implica al mismo tiempo responsabilidad y son a estas responsabilidades a las que finalmente se remite todo el concepto de “responsabilidad social de la empresa”.

La empresa no sólo se le exige eficiencia en la fabricación de bienes y servicios, sino también el que sienta una preocupación con respecto a todas aquellas externalidades que ella misma genera.

Existen diferentes niveles de compromiso empresarial:

  • Primer enfoque o enfoque negativo: es aquel que limita el compromiso al desarrollo eficiente de la función económica: producción, empleo y crecimiento económico, usando sus recursos en actividades dirigidas a incrementar los beneficios. La responsabilidad de la actividad empresarial se encuentra en la misma sociedad que la envuelve.

  • Segundo enfoque o enfoque favorable: se aboga por un mayor compromiso, teniendo siempre en cuenta el cambio de valores y prioridades sociales, las relaciones laborales, unas mayores expectativas de información en los consumidores, seriedad en los contratos, etc., con el ánimo de incrementar los beneficios gracias a la mejora de la imagen, lo que permite incrementar las ventas.

  • Tercer enfoque o enfoque intermedio: está en desacuerdo con las dos anteriores orientaciones, ya que éstas se basan en la maximización del beneficio. Este último planteamiento parte de la consideración de que el objetivo empresarial queda establecido por la negociación entre los intereses de los diversos grupos que tienen que ver con la empresa.

La empresa esta obligada a adquirir conciencia de que no es un ente autónomo y aislado, sino que actúa dentro de un entorno integrado por otros elementos sociales. Debe tratar de conseguir y mantener un equilibrio dinámico entre económico y lo social.

La empresa debe desarrollar una determinada capacidad para comprender y tener en cuenta la totalidad de efectos reales y totales originados por sus acciones sobre el entorno genérico, lo que le llevará a adoptar unas pautas de conducta que representen una actitud positiva hacia la consideración de los valores y expectativas de los integrantes del conglomerado social. Definen a la responsabilidad social de la empresa como la obligación ética o moral, voluntariamente aceptada por ésta como institución orientada hacia el conjunto social, en reconocimiento y satisfacción de sus demandas o en reparación de los daños que puedan haberle sido causados por la actividad desarrollada por la empresa.

TEMA 3: LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Elementos y niveles de la estrategia empresarial

La estrategia se compone de cuatro elementos:

  • El ámbito o campo de actividad: trata de definir la amplitud y las características de las relaciones productivas y de todo tipo que la empresa va a mantener con su entorno.

El campo de actividad definido de esta manera queda configurado como una cartera de actividades o cartera de negocios, formada por la combinación de los distintos binomios producto-mercado en los cuales la empresa desea trabajar.

Una vez definidas las actividades a las que la empresa se dedica o se quiere dedicar resulta necesario especificar qué medios materiales e inmateriales se encuentran a su disposición para llevarlas a cabo. Surge el concepto de capacidades distintivas.

  • Las capacidades distintivas: recoge la totalidad de recursos y las habilidades y los conocimientos, tanto presentes como potenciales, que posee, controla y domina la empresa, así como el nivel y el modelo de desarrollo

Las habilidades reciben el nombre de competencias distintivas. Las competencias son una serie de elementos que permiten a la empresa utilizar los recursos materiales e inmateriales en la consecución de determinados resultados.

Estas competencias distintivas son el resultado de una serie de factores como:

    • Las características del personal

    • Los métodos y las tecnologías empleadas

    • La organización, el management y el sistema de valores imperante en la empresa

Las capacidades distintivas es la determinación de la cantidad y de la forma en que se deben de desarrollar y asignar estas capacidades, de tal manera que permita o facilite el alcanzar los objetivos de la empresa, haciéndola competitiva en una o en varias actividades.

  • Las ventajas competitivas: conjunto de características desarrolladas por la empresa para alcanzar y/o mantener una posición competitiva fuerte y ventajosa frente a los competidores.

Resulta de la explotación o del aprovechamiento adecuado de alguna capacidad distintiva.

  • La sinergia: búsqueda de un equilibrio entre los tres anteriores elementos, haciéndole coincidir con la intención de que su suma sea más ventajosa que la consideración de cada uno de ellos por separado.

Con independencia del tamaño o de la complejidad que presente la empresa, determinada en función del número de negocios que integran su cartera, cualquier empresa puede presentar un nivel social en la estrategia. Este nivel estará integrado por los valores, principios y actitudes que rigen su actuación frente a los condicionantes y exigencias sociales provenientes tanto de su interior como de su ámbito externo. Por sus características se trata de una estrategia que podríamos considerar situada al mismo nivel que la estrategia corporativa, de tal manera que ambas han de ser formuladas simultáneamente. Si bien la estrategia corporativa determina lo que la empresa desea llegar a ser en el futuro, dentro de su contexto económico, la estrategia social establece lo que ésta quiere llegar a ser en su contexto social.

Las estrategias formuladas a diferentes niveles deben guardar entre sí coherencia y consistencia, lo que viene a suponer que la estrategia corporativa y la estrategia social impondrán limitaciones a la estrategia de negocio y ésta, a su vez, planteará restricciones a la estrategia funcional.

  • Estrategia social: surgirá en aquellas empresas que han asumido un determinado nivel de responsabilidad frente a sus dimensiones interna y externa. Con él se pretende determinar el papel desempeñado por una empresa en su ámbito social. Áreas de acción propuestas:

    • Calidad de vida: vendrá determinada por un conjunto de factores sociales que juntos permiten a la gente vivir confortablemente en su entorno físico y coexistir armoniosamente con él. La salud, la seguridad y la tecnología son las principales cuestiones de interés público

    • Desarrollo de recursos humanos: la dignidad humana, los derechos civiles, el adecuado tratamiento de las minorías, y oportunidades igualitarias en educación y empleo son los aspectos claves

    • Poder corporativo: la sociedad define y restringe los usos arbitrarios e irracionales del poder organizacional, a la vez que establece los procesos adecuados para todas las fracciones (gobierno, empresas, individuos)

  • Estrategia corporativa, global o de empresa: es aplicada a la totalidad de la empresa puesto que su preocupación principal se centra en conseguir la integración de ésta con su entorno planteándose la forma en que van a ser enfocados y distribuidos los recursos disponibles para convertir las capacidades distintivas en ventajas competitivas.

Definirá su carácter central y su imagen, la identidad que tiene para sus miembros y para la comunidad social donde desempeña su labor, la posición que ocupará en su industria y mercados.

  • Estrategia de negocio: aparece en aquella empresa que presenta una cartera de negocios, determinado cómo se ha de competir en un negocio dado y la posición que ocupará entre sus competidores.

Se trata de determinar la mejor manera de llevar a cabo las actividades que se consideran incluidas en una Unidad Estratégica de Negocio, tratando de mejorar la posición competitiva de los productos o servicios de una empresa en una industria específica o en un mercado concreto.

  • Estrategia funcional: consiste en determinar de qué manera han de ser empleadas y aplicadas las capacidades distintivas que presenta la empresa, tratando, a su vez, de maximizar la productividad de sus recursos y limitando el ámbito de atención a las áreas funcionales de cada actividad o Unidad Estratégica de Negocio.

Tipos de estrategia

  • Estrategias empresariales de acuerdo con el ciclo de vida de la empresa: crecimiento, madurez/estabilidad y declive. Tipos :

    • Las estrategias de crecimiento: pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, a la adquisición o fusión de otras empresas.

      • Estrategia de crecimiento estable: es una estrategia fundamentalmente conservadora, continuista y defensiva, sin pretender incrementar la participación en el mercado.

      • Estrategia de crecimiento: está orientada a incrementar la cuota de participación en el mercado, a extender su ámbito de actuación hacia otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos

        • Estrategias de concentración: aquellas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una sola línea concreta de productos

        • Estrategias de diversificación: donde se combinan nuevos productos y nuevos mercados.

          • Estrategia de integración horizontal: concentración de productos nuevos en mercados similares a los tradicionales de la empresa, pudiendo emplear el actual sistema de distribución.

          • Estrategia de integración vertical: crecimiento de la empresa mediante la extensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. El inconveniente es que aumenta el grado de dependencia de la empresa en un sector industrial por su mayor nivel de compromiso.

          • Estrategia de diversificación concéntrica: tratan de apoyar el crecimiento de la empresa en el desarrollo de nuevos productos o servicios que mantienen algún punto de conexión con los ya comercializados, o con el desarrollo de nuevos productos o líneas de productos que utilizan tecnologías similares a las utilizadas en los actuales productos o líneas de productos y la venta de los mismos en nuevos mercados, similares o no a los tradicionales.

          • Estrategia de diversificación conglomerado: se persigue el crecimiento con la particularidad de que no existe conexión alguna entre los nuevos productos, líneas de productos o servicios y los actualmente comercializados, tampoco en la tecnología empleada.

    • Estrategia de estabilidad y supervivencia: tipos:

      • Estrategias de saneamiento: son aplicadas ante fases de inestabilidad para tratar de frenar la caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de la empresa y saneamiento su situación económico-financiera. Tiene como objetivo continuar con su proceso de crecimiento. Con este fin se procede:

        • A la sustitución de la alta dirección, lo que estimula el cambio, y a la elección de un estilo de liderazgo fuerte y centralizado, necesario cuando las decisiones son drásticas y su ejecución ha de ser rápida y eficaz.

        • A la supresión de algunos activos o el empleo de éstos en otras actividades buscando mayor eficacia

        • A una reducción de costes en existencias, personal, etc., y a un mayor control de estos

        • A una reubicación de la empresa, bien en mercados nuevos, bien en mercados tradicionales.

      • Estrategia de cosecha: cuando la situación de la empresa es relativamente buena a pesar del declive de sus ventas. Pretenden reducir inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.

      • Estrategia de desinversión: consiste en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente su actividad desde una dimensión mucho más reducida. La liquidación de actividades permite reducir costes, corregir los resultados financieros, realizar nuevas inversiones.

      • Estrategias de liquidación: prenden la finalización de la actividad de la empresa, mediante su venta total o recurriendo a una liquidación progresiva.

  • Estrategias competitivas: hace referencia a una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible y de ventaja frente al conjunto de fuerzas competitivas.

    • Estrategia de liderazgo en costes: consiste en fabricar uno o varios productos en unos costes inferiores a los de la competencia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas. Requiere:

      • El acceso favorable a las materias primas

      • Un diseño adecuado

      • La construcción de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente

      • Precios agresivos y pérdidas iniciales

      • Rígidos controles administrativos de costes y de gastos indirectos

      • Una fuerte inversión inicial en capital productivo

Ventaja: rendimientos superiores a la media del sector

Inconveniente: riesgos, como la inflexibilidad ante cambios en la demanda, o ante la innovación tecnológica.

También corre el riesgo de no prever los cambios ambientales; la preocupación por acortar costes que pueden llevar a reducir las inversiones en I+D, etc.

    • Estrategia de diferenciación: consiste en ofrecer un producto enteramente distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por él. Los riesgos pueden ser la entrada de imitadores. Maneras de diferenciar su oferta:

      • Potenciar las características intrínsecas del producto

      • Emplear variables de marketing

Ambas formas suelen originar elevados costes.

    • Estrategia de enfoque o alta segmentación: consiste en centrarse con exclusividad en un segmento de la línea del producto. Esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciación.

Proceso de formulación de la estrategia

Formas diferentes de formulación estratégica:

  • El modo emprendedor se caracteriza por un líder consolidado que dirige de forma valiente, desarrollando acciones arriesgadas en nombre de la organización

  • El modo adaptativo se aplica a las empresas que solamente responden de manera insignificante con pasos inconexos ante un entorno difícil

  • El modo planificado tipifica el proceso de deliberación sistemática que incluye a la totalidad de cuestiones.

La realidad es que estos tres modelos coexisten en todas las organizaciones.

Las fases del proceso de formulación:

  • El diagnóstico estratégico: pretende proporcionar a los encargados de formular la estrategia un profundo conocimiento acerca del estado en el que se encuentra la empresa así como de su situación potencial, tomando como punto de referencia su entorno. Este diagnóstico se articula en base a un análisis del ámbito interno y del externo.

    • Análisis externo: (amenazas y oportunidades). Clases:

      • Análisis de clientes: el análisis de los clientes se estructura en base a tres cuestiones fundamentales:

        • A través de la segmentación de los clientes se persigue identificar a los actuales y, entre ellos, a los más importantes, así como aquellos clientes potenciales. Se utiliza un número determinado de variables de segmentación, como aquellas que hacen referencia a las características del consumidor o aquellas otras que se centran en el producto o servicio.

        • La motivación que conduce al comprador a adquirir y utilizar el producto o servicio ofrecido.

        • Identificar necesidades insatisfechas. Existen diversos procedimientos:

          • Entrevistas con los clientes

          • Elaboración de una lista de inconvenientes planteados por el uso del cliente

          • Etc.

      • Análisis de los competidores: la identificación de los actuales competidores puede ser efectuada desde dos puntos de vista:

        • Tomando como punto de referencia al cliente al que sirven o pretenden servir

        • Determinando qué tipo de comportamiento estratégico siguen

Una vez identificados los competidores actuales y potenciales, interesa especificar los objetivos y las ambiciones que persiguen y que vendrían a marcar sus pautas estratégicas.

El análisis de competidores permite localizar los puntos fuertes y débiles que éstos presentan, así como la incidencia que en el sector y en la empresa pueden originar sus estratégicas.

      • Análisis de la industria: se apoya en las siguientes dimensiones:

        • Tamaño real y potencial de la industria: conocer cuál es el tamaño real de una industria facilita la evaluación de la decisión de invertir, a la vez que permite definir la porción de mercado de los diversos competidores. Determinar su tamaño potencial permitirá localizar oportunidades de crecimiento. Identificar una serie de gaps (brechas) o diferencias entre lo demandado por el consumidor y lo ofrecido a éste por los compradores.

          • Gap de uso: del producto

          • Gap de distribución

          • Gap de la línea de producto

        • Estructura de la industria: La estructura que presenta una industria, integrada por cinco fuerzas competitivas (competidores, competidores potenciales, productos sustitutos, clientes y proveedores), determina la rentabilidad que en ella se puede obtener, así como los factores claves del éxito necesarios para plantar batalla a las mencionadas fuerzas competitivas.

        • Estructura de costes

        • Sistemas de distribución: El estudio de los sistemas de distribución trata de determinar: los canales de distribución alternativos a los existentes.

        • Tendencias y desarrollos de la industria

        • Crecimiento de la industria y ciclo de vida del producto: La proyección del crecimiento futuro facilita una cualificación aproximada del atractivo de una industria.

      • Análisis del entorno: se pretende determinar tendencias y acontecimientos del entorno, acompañadas de sus probabilidades de ocurrencia, así como la capacidad de esas tendencias y acontecimientos para incidir sobre la estrategia.

Se articula en el estudio de sus elementos constitutivos, agrupados en factores económicos, político-legales, socioculturales y tecnológicos. Se centra en anticipar de alguna forma la dimensión, los cambios en las características, y las tendencias de la economía general. El componente tecnológico juega un papel vital. Su estudio permite anticipar las tendencias de las ciencias que inciden en la industria, evaluar los programas y presupuestos de los proyectos de investigación y desarrollo, así como las capacidades distintivas en materia tecnológica.

Con el fin de detectar tendencias y acontecimientos se recurre a técnicas de previsión y de prospectiva, dependiendo de las condiciones inherentes al entorno.

    • Análisis interno: (fortaleza y debilidades). no consiste únicamente en un inventario de los recursos y medios de que dispone y de las habilidades. Tiene como intención localizar sus fortalezas y debilidades con idea de proyectarlas hacia el futuro.

El diagnóstico interno se descompones en dos partes: el estudio de la estructura económica, y del estilo de dirección de la empresa.

Articula el análisis señalado en tres campos de atención: financiero, operativo y funcional.

  • La definición de objetivos y metas de la empresa

  • La concepción, evaluación y selección de opciones estratégica

Herramientas de análisis para la formulación de la estrategia empresarial

  • Ciclo de vida del producto: tiene cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive.

Variables que permiten indicar cuándo el ciclo de vida del producto comienza a entrar en una nueva fase, a las ventas y al beneficio.

Variables indicativas:

    • Presiones en los precios, causadas por sobrecapacidad o por falta de diferenciación

    • La sofisticación y el conocimiento del comprador. A medida que el producto madura, el comprador tiende a estar más familiarizado y a ser más conocedor del mismo

    • Los productos o tecnología sustitutiva. La aparición de productos o tecnologías avanzadas pueden asegurar el declive

    • El nivel de saturación y la demanda de reposición

    • Tendencia demográfica

    • El análisis del gap de uso puede orientar acerca de un posible crecimiento en las ventas

  • El efecto experiencia: al duplicarse el volumen de producción acumulado, se produce una reducción en los tiempos de trabajo y, por tanto, en los costes de ejecución de las actividades productivas.

Razones que vienen a justificar la reducción de costes contemplada en el efecto experiencia:

    • Mayor eficiencia del trabajo

    • Mejora de métodos de producción

    • Mejora de la eficiencia de la maquinaria

    • La normalización del producto

    • La aplicación de nuevos procesos de producción

    • Los cambios en el diseño del producto

    • Los cambios en la combinación de recursos

Le permite a ésta plantearse la alternativa de seguir una estrategia que persiga el bajo coste, un nivel alto de experiencia, alta participación en el mercado, concede una ventaja competitiva, en términos de coste…

  • La cadena de valor: permite identificar las fuentes generadoras de ventajas competitivas. Para ello contempla a la empresa como un conjunto de actividades enlazadas.

Cada una de las actividades constitutivas de la cadena de valor pueden ser fuente de ventaja competitiva. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes como una forma de comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación actuales y potenciales. A menor coste (estrategia de liderazgo en costes) o desarrollándolas mejor que sus competidores (estrategia de diferenciación).

La cadena de valor esta compuesta por un conjunto de actividades, relacionadas entre sí, que desembocan en la consecución de un margen final. Pueden agruparse en dos categorías genéricas:

    • Actividades primarias: son aquellas implicadas en la creación física del producto, su venta y su transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta.

    • Actividades de apoyo: sustentan a las actividades primarias al aportarles inputs, tecnología, recursos humanos, etc., proporcionando la infraestructura necesaria.

Nos encontramos ante un potente instrumento de análisis estratégico interno que permite determinar cómo reducir los costes o cómo diferenciarse de la competencia al identificar las competencias distintivas de la empresa, determinando las actividades en que se posee o puede poseer una ventaja competitiva, así como las relaciones que existan entre ellas.

  • Las matrices de negocios: el fin es decidir inversiones en empresas diversificadas. En la matriz se recoge la posición que la empresa ocupa respecto a sus competidores en las distintas actividades o unidades estratégicas y el interés que dichas actividades tienen para la empresa.

En todos estos modelos la hipótesis de partida es la intención por parte de la empresa de alcanzar y mantener una posición competitiva fuerte y ventajosa en los mercados de su preferencia, asegurando altos niveles de rentabilidad, así como, de un crecimiento equilibrado.

    • La matriz de crecimiento-cuota de mercado: emplea como indicativo de la posición competitiva de las diversas unidades estratégicas la cuota de mercado relativa:

Esta matriz ofrece un análisis de la situación financiera de cada unidad estratégica. Se consideran cuatro tipos de unidades de la empresa:

      • Negocios estrella: necesitan importantes inversiones, a la vez gozan de ventaja relativa en costes. Es interesante mantener y consolidar su participación en el mercado. Suelen presentar un flujo de cada neto positivo.

      • Generadores de caja (vacas lecheras): generan fondos netos de caja positivos y altos. Se ha de mantener su posición competitiva, invirtiendo en ellos lo mínimo.

      • Negocios interrogantes: se caracterizan por una gran necesidad de fondos financieros y por su escasa capacidad para generarlos. Sólo se invertirá en aquellos interrogantes que presenten la capacidad de transformarse en negocios estrella.

      • Negocios desastre (pesos pesados o perros): presentan márgenes ínfimos, flujos de caja muy reducidos y una carencia de expectativas de mejorar esa posición.

    • La matriz posición competitiva-atractivo del mercado: se efectúa tomando como punto de partida el atractivo del mercado (bajo, medio o alto) y la posición competitiva (fuerte, media o débil).

Para que una empresa puede posicionar su negocio ha de:

      • Determinar cuáles son los factores que hacen atractivo un mercado y fuerte la posición de una unidad en él.

        • Esfuerzo en inversión y crecimiento: posición de líder en un mercado muy atractivo.

        • Inversión y crecimiento selectivo: posición media en un mercado muy atractivo.

        • Selección oportunista: posición débil en mercado muy atractivo.

      • Fijar la relación positiva o negativa que existe entre cada factor y el atractivo del mercado y la posición de las unidades.

        • Inversión y crecimiento selectivo: posición fuerte y atractivo medio.

        • Selectividad: posición y atractivo medio.

        • Cosechar a través de tácticas invisibles: posición débil y atractivo.

      • Ponderar cada factor según su importancia relativa.

        • Selección protectora: posición fuerte y atractivo bajo.

        • Cosechar a través de tácticas visibles: posición media y atractivo bajo.

        • Desinversión rápida: posición y atractivo bajos.

    • La matriz posición competitiva-madurez: el valor de la actividad se determina empleando el concepto de madurez del sector o mercado donde se ubica. Las etapas son:

      • Emergencia

      • Crecimiento

      • Madurez

      • Declive

Evaluando la posición de la empresa según las variables escogidas es posible concluir si la posición de la empresa es dominante, fuerte, favorable, débil o marginal.

La matriz resultante aparecen por zonas cuyos límites, en ocasiones, no están claramente establecidos.

De acuerdo con esta matriz, es posible diferenciar una zona donde se aconseja asegurar el desarrollo natural mediante la aportación oportuna de recursos financieros. A medida que el negocio evoluciona hacia la madurez se exigirá una posición competitiva cada vez más consolidada.

TEMA 4: EL SISTEMA DE DIRECCIÓN DE LE EMPRESA

Concepto y estructura del sistema de dirección

La empresa es como un sistema en efectiva relación con su entorno, cuyos elementos mantienen entre sí relaciones de diversos tipos que han de facilitar, mediante el desarrollo de unas funciones específicas, la consecución de una determinada finalidad común.

La administración de la empresa queda definida como el conjunto de actividades que se desarrollan en su interior, mediante las cuales se pretende el logro de unos objetivos en virtud de la coordinación e integración de sus partes constitutivas, consiguiendo la adaptación de la empresa a las condiciones del entorno. Es oportuno resaltar la idoneidad de una definición, también explícita, clara y racional de los objetivos.

Las funciones esenciales para la dirección de la empresa son:

  • La de guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones.

  • Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos.

  • Motivar a los miembros.

  • Transmitir al exterior las intenciones de la empresa.

Los objetivos han de ser claros y específicos, realistas y en ningún caso utópicos, y también deben ser medibles.

El fin de la empresa recoge la materialización de los juicios de valor que toda empresa efectúa referentes a su personalidad y carácter.

El término objetivo abarca fines o propósitos, subjetivos que hagan referencia a cualquier orientación a la que tienda la actividad desarrollada por la empresa.

Se establecen subobjetivos son consecuencia directa de la adaptación de los objetivos a nivel de unidad organizativa, operativa o de función. Las metas y los objetivos tienen ambos un valor orientativo y reflejan las condiciones deseadas y necesarias para mejorar el desempeño general de la organización.

En los fines, objetivos y subobjetivos es posible establecer una jerarquía.

Podemos considerar al fin como algo genérico la formulación de su política como sistema concreto y con una estructura determinada; en tanto que los objetivos son producto del análisis de la situación presente y futura de los sistemas empresariales.

Objetivos:

  • La necesidad de coordinación entre los distintos niveles de decisión presentes en la estructura organizativa.

  • Se plantea la necesidad de coordinar a los objetivos de manera temporal.

  • Los objetivos deben estar presentes implícitamente en cualquier acción. Esto requiere la necesaria coordinación entre los objetivos de los distintos grupos de personas o de los diversos subsistemas que forman la empresa.

  • La empresa se enfrenta a la existencia simultánea de objetivos cuantitativos junto a objetivos cualitativos, evidenciándose una considerable dificultad a la hora de su comparación.

Son el Consejo de Administración y los altos ejecutivos quienes determinan la misión, así como los objetivos más generales. Los administradores de nivel intermedio establecen los objetivos de áreas claves de resultados, de las divisiones o de departamentos. La preocupación de los directivos de nivel inferior determinan los objetivos del departamento y los objetivos o metas de sus subordinados.

Los objetivos de la empresa: precisiones terminológicas y evolución histórica

El proyecto de objetivos parte por agrupar a aquéllos en dos grandes grupos agregados:

  • Objetivos económico-financieros:

    • Rentabilidad: intenta maximizar su beneficio o utilidad en términos absolutos. Se recoge por medio de:

      • La rentabilidad económica: se determina mediante la relación entre el beneficio sin deducir los intereses y el activo.

      • La rentabilidad financiera: se cuantifica por el cociente entre el beneficio y los fondos propios o capital propio invertido.

      • El valor añadido de la empresa: se presenta en relación con las ventas.

    • Crecimiento: los objetivos son concretados en considerables cambios estructurales y en incrementos de tamaño o dimensión. Estas circunstancias van asociadas a una ampliación del poder de la empresa en los mercados. El crecimiento se suele concretar:

      • En el incremento de la cifra de ventas

      • En el desarrollo de la actividad de la empresa tanto en vertical como en horizontal, dando origen a nuevos productos, nuevas explotaciones y nuevos mercados.

      • En la absorción y participación para ejercitar el control de otras empresas.

    • Adaptación: se consigue mediante:

      • Estabilidad: depende de factores internos y de factores externos.

      • Flexibilidad: es descompuesta en:

        • Flexibilidad de estructura

        • Flexibilidad de gestión

  • Objetivos económico-sociales:

    • Grupos de personas dentro de la empresa:

      • Trabajadores: incluyen objetivos de estabilidad en el empleo, formación y promoción, condiciones del trabajo.

      • Dirección: compensaciones financieras y compensaciones no monetarias como prestigio.

      • Accionistas: les preocupan los temas de liquidez de sus acciones, ampliaciones de capital y tipos de emisión, mantenimiento de unas ganancias correnties y una buena transparencia informativa.

    • Grupos ajenos a la misma pero afectados por sus actuaciones:

      • Clientes: se vinculan los objetivos del servicio postventa y la información.

      • Proveedores: se fija el objetivo del cumplimiento de los compromisos contraídos.

      • Entidades financieras

    • Comunidad: dos grupos:

      • Objetivos de interés socioeconómico: se incluyen formación, aportación de bienes públicos, tales como educación, sanidad, equipamiento social, medio ambiente o entorno y aspectos relacionados con la actividad de empleo.

      • Objetivos relativos a la independencia económica nacional: son destacados la creación de actividades que permitan reducir las importaciones; la realización de programas de independencia en el aprovisionamiento de productos.

Las diversas teorías, planteamientos u orientaciones que han surgido acerca de la problemática derivada de los objetivos empresariales pueden considerarse como el resultado de diferentes formas de entender a la empresa. Es posible distinguir las premisas ofrecidas por los siguientes planteamientos:

  • El enfoque de la teoría clásica: considera a la empresa y al empresario como el principal sujeto del sistema económico que trata de maximizar su renta residual o beneficio, al igual que el consumidor intenta maximizar su utilidad.

Se parte de un determinado condicionante interno o relación técnica entre factores de producción o inputs y productos finales u outputs.

No contempla la posibilidad de que los internos a la empresa presenten objetivos particulares, presuponiendo la coincidencia de intereses económicos en todos ellos.

Se puede afirmar que la concepción clásica se establece en torno a la existencia de un único objetivo, la maximización del beneficio, y se fundamenta en la figura del empresario capitalista, el cual toma las decisiones, dirige y controla el proceso productivo sin restricciones de tiempo, información o capacidad.

Los puntos fundamentales en los que se han inspirado las críticas a la maximización del beneficio como único objetivo.

    • La noción de beneficio es diferente para cada persona, cada decisión y cada situación por la relatividad del concepto mismo. Es impreciso por cuanto no se especifica el tipo de beneficio al que se refiere. El beneficio es un concepto relativo en razón de que intervienen partidas heterogéneas.

    • Una segunda crítica es la inspirada en la reflexión sobre la noción de maximización. No se cuestiona el objetivo de alcanzar el beneficio sino el de su maximización. Los objetivos se formulan en términos de suficiencia o satisfacción. Parece más acorde con la realidad el obtener unos beneficios satisfactorios que hacerlos máximos.

    • Un tercer punto es la crítica en el cambio producido en la persona que dirige a la organización. El abandono de aquel objetivo como único a alcanzar es claro a partir de aquel momento en que se verifica que la propiedad de la empresa y su gestión es sustentada por personas u órganos.

  • El enfoque de la teoría directorial de los objetivos: la uniformidad en los objetivos empresariales comienza a resquebrajarse a partir del momento en el que se asume la no identidad entre propiedad y dirección. La complejidad empresarial llega a tal situación que las decisiones no pueden ser tomadas únicamente por una sola persona con un determinado objetivo expresado en términos de beneficio, sino por varios profesionales técnicos con objetivos diferentes al anterior.

Se rechaza la presencia en la empresa de un único objetivo asociado a la propiedad, esto es, el beneficio, admitiendo una serie de objetivos adicionales relacionados con la pretensión de maximizar la función de unidad de aquellos que ostentan la dirección empresarial. En la función de utilidad o satisfacción del directivo se incluyen compensaciones económicas.

Centrando la atención en las compensaciones económicas del directivo, este planteamiento propone la posibilidad de que exista un grado de correlación de las mismas con el objetivo del beneficio y con el objetivo del crecimiento de la empresa. No existe unanimidad acerca de dónde es mayor ese grado de correlación, si en el binomio compensaciones-beneficio o si en el de compensaciones-crecimiento.

Los objetivos de la empresa son coincidentes con las prestaciones de aquellos que ostentan la dirección. La dirección intenta maximizar su función de utilidad con las limitaciones que puedan imponer los restantes grupos de la empresa.

La utilidad del planteamiento expuesto finaliza a raíz de la crisis del sistema económico que tuvo lugar en los comienzos de los años setenta. Crisis cuya relevancia obligó a las empresas a un replanteamiento de sus objetivos, la manera en que eran dirigidas e, incluso, a alterar sus funciones básicas. La teoría de la organización ofrece un conjunto de aportaciones que tratan de explicar el cambio, la ampliación y el proceso de fijación de los objetivos.

  • El enfoque de la teoría de la organización: trata de superar las deficiencias presentadas tanto por la orientación clásica como por la teoría directorial de los objetivos.

Considera a la organización empresarial como un sistema de fuerzas coordinadas, donde el proceso clave lo configura la toma de decisiones.

La elaboración de esta teoría se le llamó racionalidad limitada. Mientras que el hombre económico maximiza, según la teoría clásica, el hombre administrativo, siguiendo la teoría de la organización, busca un camino de acción que sea satisfactorio. El hombre económico trata con el mundo real en toda su complejidad, el hombre administrativo reconoce que el mundo que percibe es un modelo drásticamente simplificado de la creciente y ruidosa confusión que constituye el mundo real. El hombre no intenta maximizar sino satisfacer, partiendo de una situación de información imperfecta. Ésta busca una solución satisfactoria y no una solución óptima.

Las organizaciones no tienen objetivos, sino que son sus miembros quienes los tienes.

Se considera que el individuo requiere ser eficaz, alcanzando los objetivos de la organización mediante su participación, y ser eficiente, satisfaciendo sus necesidades individuales para sobrevivir al sistema.

Los objetivos de la organización se plantean desde esta perspectiva siendo un equilibrio entre las aportaciones y las compensaciones de los grupos o participantes en la empresa. En caso de desequilibrio o no integración de los objetivos de los grupos, el regateo o el enfrentamiento tendrían, en la supervivencia de la empresa, un objetivo que los grupos deberían admitir por encima de sus intereses individuales.

Se presupone que los integrantes de la organización deciden libremente su participación, el grado de la misma y el instante de su abandono, aplicando el criterio de racionalidad limitada al análisis de correlación entre aportaciones y lo que reciben de ésta.

El esquema formulado parte de un conjunto de participantes en igualdad de condiciones y con amplios márgenes de elección, planteamiento no ajustado a la realidad puesto que alguno de los grupos integrantes imponen sus condiciones a los restantes.

Un planteamiento ecléctico concilie los aspectos más realista y positivos de la teoría de la organización y de la teoría directorial.

La dirección por objetivos

Es considerada como una de las principales aportaciones efectuada a la Teoría de la Administración por parte de la teoría neoclásica. La organización existe para alcanzar objetivos y producir resultados.

Es contemplada como un conjunto de procedimientos formales que empiezan con la fijación de metas y van hasta la revisión del desempeño. La esencia de este planteamiento es la fijación de metas comunes por gerentes y subordinados. Los objetivos son empleados por los subordinados para planificar su trabajo y tanto ellos como sus superiores los utilizan para poner en práctica su autocontrol del proceso alcanzado.

Características de la Administración por Objetivos:

  • Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

  • Establecimiento de objetivos para cada posición

  • Interacción de objetivos

  • Establecimiento de revisión y reciclaje

  • Énfasis en la medición y en el control

  • Participación activa del nivel superior

  • Apoyo intensivo del staff durante los primeros períodos

La toma de contacto entre el superior y su subordinado, la participación en la determinación de los objetivos puede provocar un sentimiento de aceptación y permanencia. Puede producir la necesidad de logro y un sentido de poder. Puede rendir beneficios en términos de autoestima, la estima de otras personas y en autorrealización.

Hipótesis fundamentales:

  • Si uno está fuertemente ligado a un objetivo, se está dispuesto a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si uno estuviera menos ligado a él.

  • Los empleados prefieren ser evaluados con criterios que perciben como realistas y por estándares que consideran razonablemente alcanzables.

El proceso comienza tomando como punto de partida las premisas de planificación, concibiendo a éstas como el ambiente anticipado en el que se espera que operen los planes que han de recoger a los objetivos. Fijadas éstas premisas, el directivo determinará los objetivos más relevantes a conseguir por la empresa. Para la fijación de estos objetivos el directivo recurre a un análisis de lo que la organización puede y debe alcanzar en ese plazo. Estos objetivos no tienen la consideración de definitivos sino sólo de preliminares, mientras los subordinados elaboran los suyos. El establecimiento de los objetivos no sólo es un proceso conjunto, sino también de interacción.

Ventajas que presenta la Administración por Objetivos:

  • Carácter motivador

  • Mejora la administración

  • Aclara la organización

  • Ayuda a desarrollar controles efectivos

El individuo refuerza su sentido de participación y de compensación, lo que permite concentrar los esfuerzos donde son más necesarios. En cuanto a la organización, sus objetivos son más realistas al participar todos sus miembros, son más fáciles de conseguir al existir una mayor coordinación de actividades facilitada por una mejor comunicación y un mayor sentido de unidad.

Inconvenientes:

  • La coerción a los subordinados

  • La aprobación de metas

  • Suele aumentar el papeleo

  • La concentración en resultados fácilmente medibles

  • Fuerte compromiso

Planificación, control e información

En cualquier organización, necesitan información para trabajar de forma efectiva. El sistema de información debe de ser coherente y estar coordinado con el resto de subsistema.

La planificación proporciona una dirección y un sentido de desempeño, puede ayudar a lograr o incrementar el éxito, facilita a la dirección el cambio y la adaptación al entorno y contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas.

Para que las ventajas de la planificación se pongan de manifiesto es imprescindible contar con unos adecuados sistemas de información y control.

  • Planificación:

La planificación es una de las funciones básicas de la administración, que relaciona el futuro con las decisiones actuales para obtener los fines de la empresa. Se considera como un proceso formal en el que se fijan metas específicas y se establecen planes detallados para alcanzarlas. Dentro del proceso administrativo, la planificación es el elemento que sirve de nexo de unión entre objetivos, estrategias, políticas y decisiones de la empresa.

La planificación global es el proceso continuado de hacer sistemáticas las actuales decisiones empresariales con el mayor conocimiento posible de su coyuntura futura, organizando sistemáticamente los esfuerzos precisos para llevar adelante tales decisiones y midiendo los resultados de éstas mediante un sistema de realimentación organizado y sistemático.

La planificación es un proceso que empieza con objetivos; defines estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos; establece una organización para llevar a la práctica las decisiones; e incluye una revisión del rendimiento y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planificación.

La planificación es un sistema de decisiones anticipadas tendentes a guiar a la empresa hacia un futuro deseado. Se trata de un proceso que tiene por objeto seleccionar los objetivos empresariales, determinar las estrategias y políticas a seguir y elegir los cursos de acción que permitan desarrollar las estrategias y políticas con el fin de lograr los objetivos marcados en el tiempo deseado.

La diferencia entre planificación y plan es que la planificación es una operación mental que incluye a los planes. Los planes suelen ser el resultado de aquella y definen las posibles acciones.

Tres tipos de planes:

  • Planes estratégicos. Incluyen los objetivos y estrategias de la empresa. El plan estratégica global es un conjunto de metas o medios principales que determinan la dirección organizacional por lo que en ellos quedarán especificadas las actividades a cumplir y la forma de asignar los recursos.

  • Planes permanentes. Se da cuando las situaciones son relativamente estables y los objetivos reiterados. Permiten una especificación precisa de la operación que se debe ejecutar en cada paso, con lo cual permiten a los agentes economizar tiempo de planificación y toma de decisiones. Los principales planes permanentes son las políticas, los procedimientos y las normas.

    • Las políticas son guías generales para tomar decisiones. Nos determinan las directrices sobre las decisiones que pueden y no pueden tomarse. Por lo general tienen carácter formal y son establecidas por la alta dirección.

    • Los procedimientos consisten en una serie detallada de instrumentos para llevar a cabo una sucesión de acciones que se repiten con regularidad.

    • Las normas son instrucciones que determinan que se debe o no hacer en determinadas circunstancias.

    • Planes de una sola aplicación. Son planes preparados para una situación específica pudiendo quedar obsoletos cuando se alcanza la meta. Los principales tipos de planes de una sola aplicación son los programas, los proyectos y los presupuestos.

      • Los programas implican un amplio conjunto de actividades para alcanzar un objetivo permanente. Comprenden los pasos necesarios para conseguir el objetivo, el responsable de cada paso y el orden y duración de dichos pasos.

      • Los proyectos son partes de un programa. Cada proyecto tiene un alcance limitado y unas directrices claras. Es responsabilidad de una persona determinada a la que se le suministran unos recursos específicos para llevarlo a cabo en el plazo previsto.

      • Los presupuestos son documentos donde se detallan los recursos que se destinan a las actividades específicas durante un período determinado. Son un instrumento básico para controlar la marcha de los programas y los proyectos.

      Los planes pueden clasificarse atendiendo a su temporalidad.

        • Los planes largos son aquellos que se refieren a un período de tres o más años

        • Los planes a medio son los que incluyen un periodo entre uno y tres años

        • Y los planes a corto son los que se refieren a un periodo inferior al año

      La dimensión temporal suele estar íntimamente ligada al tamaño de la empresa.

        • Gran empresa

        • Mediana

        • Pequeña

      Según el nivel decisorio, se distingue entre:

        • Los corporativos son de índole estratégico y a largo. Es tarea de la alta dirección y en ellos han de fijarse los grandes objetivos, se dictan las directrices para la estructuración, el funcionamiento y la adaptación de la organización, se indican las líneas fundamentales de los programas más importantes así como el tiempo y los plazos de la planificación, se prevé el control y coordinación de las actividades, se asigna la responsabilidad general y se formulan los presupuestos globales, debiendo considerar a la empresa como un todo.

        • Los planes estratégicos se corresponden con los aspectos parciales de las divisiones. Son tarea de los mandos intermedios y están supeditados a los grandes objetivos. Suelen ser planes a medio plazo, aunque también pueden ser a corto. Se definen los subobjetivos para las distintas divisiones o departamentos, se plantean las normas de acción y los programas operativos, se deciden los recursos a emplear y su uso, se establecen los procedimientos y los tiempos para las acciones previstas y se asignan las responsabilidades operativos y de control.

        • Los planes operativos son desarrollados por los mandos operativos e incluso por los operativos, y que presentan un periodo temporal a corto. En ellos se recoge la programación del trabajo individual, se prevén los tiempos de ejecución de las distintas operaciones, las instrucciones para la ejecución del trabajo, las modalidades de información y control sobre la marcha del trabajo, etc.

      Según su flexibilidad:

        • Los rígidos son aquellos que no precisan modificaciones porque las variables intervienen son suficientemente conocidas.

        • Los flexibles son los que contemplan la forma en que han de alterarse y los posibles caminos a seguir.

      Para llevar a cabo la planificación son necesarios unos puntos de partida. Se les denomina premisas de la planificación. Las premisas fundamentales son:

        • El objetivo socioeconómico de la organización o razón de la empresa para existir

        • Los valores y la ideología de la alta dirección

        • Y la evaluación de las oportunidades y problemas internos y externos de la organización, además de los puntos fuertes y débiles de la misma.

      Las técnicas empleadas para la confección de modelos de previsión son:

        • Técnicas cualitativas. Descansan en el juicio personal de expertos. Éstas son sometidas a un elevado grado de subjetividad, útiles en aquellas situaciones en las que son escasos los datos.

        • Análisis de series temporales y proyección. Descansan en datos históricos. Sólo tienen sentido cuando se dispone de datos relativos a varios años y cuando las tendencias son claras y estables.

        • Modelos causales. Usan información refinada y específica, apoyándose en gran parte en datos históricos.

      La planificación consta de una serie de etapas que la configuran.

        • Determinación de premisas. En esta fase se apreciará el futuro político, económico, tecnológico; se definirá la misión de la empresa; se llevarán a cabo los trabajos de previsión; y se derivaran de los correspondientes estudios internos y externos.

        • Especificación de objetivos. Los objetivos de la empresa determinarán la dirección de los planes principales los cuales definirán el objetivo de cada departamento. Se fijarán los objetivos para el periodo a planificar, para toda la empresa, para las distintas unidades organizativas y para las distintas personas que integran la organización. Los objetivos deberán establecerse de forma que sean comprensibles, que estén acordes con los recursos existentes y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el análisis interno-externo.

        • Determinación de cursos de acción alternativos. Es una fase creativa en dónde se pretende identificar las alternativas más prometedoras que no tienen por que coincidir con las más evidentes.

        • Evaluación de las alternativas. Consiste en valorar cada una de las alternativas mediante el estudio de las ventajas e inconvenientes de las mismas así como su mayor o menor ajuste a las premisas y objetivos organizacionales. La evaluación permite ordenar las distintas alternativas a fin de facilitar la elección.

        • Elección de un curso de acción. Se toma la decisión sobre el plan a seguir

        • Formulación de planes derivados. Estos planes tienen como fundamento respaldar el plan principal.

        • Presupuestación. Consiste en convertir los planes en números, en transformarlos en términos monetarios.

      El proceso de planificación requiere un seguimiento y control que ha de llevarse a cabo en todos los niveles de mando.

      En la medida, en que la planificación pretende preparar el futuro de manera racional, es conveniente observar algunos principios. Estos principios se pueden enumerar en los siguientes términos:

        • Principio de metodicidad. Los planes han de basarse en el análisis de los hechos y de las tendencias de su evolución.

        • Principio de flexibilidad. La planificación ha de permitir cierto grado de autocorrección.

        • Principio de exactitud. Se pretende alcanzar un grado de exactitud suficiente, ya que el incremento de la exactitud en la planificación implica dedicar mayor tiempo y recursos materiales y humanos que deterioran la relación coste-utilidad

        • Principio de amplitud. La amplitud de la planificación ha de enjuiciarse a la vista de su fase de realización. Tanto la planificación por defecto como por exceso pueden disminuir la productividad del efecto planificador.

        • Principio de economicidad. La planificación se orienta hacia un óptimo económico.

      La planificación es un proceso que está íntimamente relacionado con el control. Los planes se ejecutan con el fin de alcanzar los objetivos marcados siendo necesario otro proceso que trate de asegurar que las acciones se lleven a cabo conforme a los planes. Esta nueva función administrativa es el control.

      • Control

      El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la retroalimentación de las acciones que se toman.

      Se hace necesario un sistema que permita una revisión adecuada del conjunto de decisiones adoptadas en la empresa.

      Pueden tener los siguientes significados:

        • Verificar

        • Regular

        • Comparar con un estándar

        • Ejercer autoridad sobre… (dirigir u ordenar)

        • Limitar o restringir

      El concepto de función de control como el proceso de observación y medida, por comparación regular, de unas magnitudes previstas y sus consecuentes realizaciones, que permitirá disponer de unas diferencias para regular las decisiones que alcancen los objetivos planteados.

      La función de administración es la medición y la corrección del desempeño en las actividades de los subordinados para asegurarse de que todos los niveles de objetivos y los planes diseñados para alcanzarlos se están llevando a cabo.

      Respecto a los elementos que conforman un sistema de control, surgen los siguientes:

        • Una característica medible y controlable para la que se conocen estándares.

        • Un medio para medir la característica.

        • Un medio para comparar los resultados reales con los estándares y evaluar las diferencias.

        • Un medio para efectuar cambios en el sistema a fin de ajustarlo a las unidades.

      Fases:

        • Establecer las normas y métodos de medir el desempeño

        • Medir el desempeño

        • Responder a la pregunta, ¿corresponde el desempeño a la norma?

        • Tomar medidas correctivas.

      Las etapas básicas en el proceso de control de las decisiones son las siguientes:

        • Obtención de los datos necesarios respecto a los resultados

        • Comparación de los datos con unos valores estándares o normas

        • Realización de las acciones correctivas si los resultados y el estándar discrepan.

      El proceso básico de control implica tres etapas:

        • Establecimiento de estándares

        • Medición del desempeño en comparación con esos estándares

        • Corrección de desviaciones respecto a estándares y planes.

      Tipos de control:

        • Según los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control automático y control humano

        • Según el objeto del control se distingue entre el control de personas y el de funciones

        • En relación al contenido del control identificamos el control de actividades y de resultados

        • Según el momento de actuación se clasifican en:

          • Control previo o a priori. Persigue una finalidad de previsión

          • Control a posteriori. Evalúa los resultados e informa cuando aparecen como diferentes a los deseados

          • Control permanente. Ajusta las actividades que se están desarrollando con los estándares establecidos

        • El control de gestión, tradicionalmente se ha unido el control de gestión a los formalismos contables. Sus dimensiones fundamentales eran:

          • A posteriori

          • Periódico

          • Cuantitativo

          • Orientado a los resultados financieros

          • A corto plazo

      La evaluación le ha llevado a despegarse de los aspectos contables y a corto plazo. El control de gestión tiene como finalidad ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones para de esta forma alcanzar los objetivos fijados a largo, medio y corto plazo. El control de gestión se apoya en:

          • El cuadro de mandos. Recoge los aspectos críticos de un negocio y sirve para valorarlos. Se incluirá la identificación, situación de la empresa, el producto, clientes, producción, etc. Los datos obtenidos sobre estos aspectos quedan recogidos en ratios y expuestos en tablas y gráficos.

          • El balance de puntos fuertes y débiles. Implica la evaluación de la posición de la empresa en aspectos tales como: mercado, competencia, resto del entorno, producción, comercialización, financiación, aprovisionamientos y management.

          • El análisis comparativo interempresas. Nos servirá de referencia respecto a empresas que se desenvuelven en el mismo sector o mercado. A partir de los datos obtenidos mediante los dos instrumentos anteriores y en base a la situación de cada sector, se procede a comparar la producción, los resultados, etc., con la de sus competidores.

      Todo sistema de control debe cumplir los siguientes requisitos para ser efectivo:

        • Ser entendible

        • Seguir el patrón de la organización

        • Efectividad y rapidez

        • Ser flexible

        • Ser económico

        • Continuidad

      • El sistema de información

      Lo esencial en un sistema de información es la propia información ya que ésta posibilita la necesaria adaptación organizacional.

      La información es la sangre de una organización. Los directivos de todos los niveles tratan en primera instancia con información.

      Las organizaciones deben controlar su entorno cuidadosamente. Las organizaciones también necesitan conocer la efectividad de su funcionamiento interno. Los administradores que estén mejor capacitados para utilizar la información con el fin de tomar decisiones efectivas, tendrán mayores posibilidades de éxito en su labor. La dirección necesita sistemas de información por las siguientes razones:

        • La explosión de la información. Las empresas que adquieran y utilicen la información de manera eficaz tendrán un mayor éxito a costa de las que no lo hacen.

        • El ritmo rápido del cambio

        • La complejidad de la administración

        • La interdependencia de las unidades de la organización. Dado que todas las actividades están relacionadas, cada individuo interactúa con sus compañeros. Los directivos deben transmitir información a los demás y cerciorarse de que los departamentos y las unidades estén progresando de acuerdo con los objetivos planeados.

        • La mejora de la productividad

        • La disponibilidad de los ordenadores para los usuarios finales. La proliferación de los ordenadores personales y del software, ha supuesto que los usuarios comprendan sus aplicaciones. Dado que cada vez más usuarios finales manejan los ordenadores los profesionales de los departamentos de proceso de datos (DP) han empezado a reconocer la necesidad de asistir a esos usuarios en sus actividades. Muchas organizaciones han establecido unidades organizacionales llamadas centros de información donde el usuario final puede consultar y recibir la preparación necesaria para llevar a cabo sus actividades con los ordenadores.

        • El reconocimiento de la información como un recurso. La información tiene valor porque influye en la manera en que opera la empresa. Pero hay que considerar también que la información provoca costes.

      La información es un recurso administrativo esencial. La información es un dato o conjunto de datos elaborados y situados en un contexto, de forma que tienen significado para alguien en un momento y lugar determinado. Los datos son hechos sin organizar y sin un significado específico. Para que estos datos inteligibles, comprensibles y útiles para su receptor. El problema radicará en diseñar un sistema de información capaz de suministrar información y no un exceso de datos.

      El sistema de información es un conjunto de procedimientos que tratan de gestionar la información de la organización, para lo cual se encargan de recoger los datos pertinentes, procesándolos de forma adecuada a fin de transformarlos en información, almacenar la información que puede ser de utilidad y proporcionar la misma a los decidores, en forma y tiempo oportuno. Actividades generales:

        • Recibe datos de fuentes internar o externas

        • Actúa sobre los datos para producir información

        • Suministra la información para el usuario.

      Elementos:

        • La información y los datos, que vienen a ser el material con que se trabaja

        • Los usuarios, que serían aquellos que precisan del sistema para llevar a cabo sus funciones y responsabilidades.

        • Los elementos de soporte, que son los que permiten recoger, elaborar, difundir, contener y almacenar la información

        • La retroalimentación, evaluación de la información por parte de los usuarios.

      Problemas de comunicación entre las distintas funciones (lagunas funcionales), entre los distintos niveles jerárquicos (lagunas de dirección) o una combinación de ambas (islas) que entorpecen el normal funcionamiento de la empresa y afectan a su rendimiento. El papel del sistema de información será, justamente, suprimir estos vacíos con el fin de mejorar las posibilidades del flujo de información.

      Como sistema, el de información está constituido por subsistemas que pretender satisfacer las tres grandes necesidades de información:

        • Información del entorno

        • Información competitiva

        • Información interna

      Se distingue dos subsistemas de información:

        • Subsistemas mayores

          • Contabilidad

          • Personal

          • Flujo de materiales. Datos relativos al circuito de materiales de la empresa

          • Información periódica sobre la planificación

          • Informes especiales. Información exigida por la alta dirección para la planificación estratégica

          • Observación. Necesidad de estar atento a todo tipo de información

        • Subsistemas menores

          • Información sobre la competencia. Estudio sistemático y formal sobre la competencia y el mercado

          • Investigación y desarrollo. Para algunas empresas se convertirá en un subsistema mayor

          • Presupuestos de ventas

          • Sistemas especiales. Información que se establecen cuando ocurren hechos fuera de lo común.

      El avance de las tecnologías de la información ha hecho surgir distintos sistemas que pueden coexistir en la empresa. A los mismos los podemos clasificar según la función o área empresarial que atienda, pero también de la función de la complejidad técnica que presentan, el grado de adecuación a las necesidades de sus usuarios finales, o la perspectiva principal seguida en su elaboración.

      Estos sistemas reflejan la evolución habida en el campo de las tecnologías de la información. Nos estamos refiriendo a los sistemas de:

      • Proceso de Datos (DP). Son los primeros en aparecer en las firmas, encargándose básicamente de procesar o manejar las transacciones a nivel operativo. Manejar las actividades rutinarias de la empresa en términos de información y no son de uso directo para los directivos de la empresa. Será de vital conocimiento para la dirección, al describir la marcha cotidiana del negocio.

      • Sistemas de Información para la Dirección (MIS). Características:

          • Se trata de la primera clase de sistemas de decisiones administrativas, en cuanto a su aparición

          • Apoya decisiones altamente estructurales o totalmente estructuradas

          • Proporciona informes en formato predefinido, de forma periódica

          • Supone la predominancia de la perspectiva informática en la construcción y uso del sistema de información.

          • Como resultado no es totalmente válido a nivel de Alta Dirección.

      • Sistemas de Apoyo a las Decisiones (DSS). Estos ayudan a tomar decisiones no tan estructuradas y rutinarias como los anteriores sistemas, siendo su manejo más fácil o amistoso, por lo que pueden servir para satisfacer las necesidades informativas de la Alta y Media Dirección. El avance en el terreno de la técnica de Base de datos, así como la construcción de modelos de decisión, son los fundamentos de dichos sistemas.

      Estos sistemas ayudan a la decisión, pero no conducen a la mejor solución inherente, ya que ésta la tomará el usuario del sistema (o decidor).

      Un tipo de DSS son los Sistemas Expertos, es un programa especializado en un dominio concreto de aplicación, que incluye el conocimiento que poseen los humanos en dicha materia y que proporciona respuestas similares a las que darían una persona experta en el área.

      La organización utiliza la información con cuatro propósitos:

      • Gestionar las operaciones día a día. La toma de decisiones en este nivel es muy estructurada, con lo que el sistema de información frecuentemente se basa en modelos que proveen un elevado grado de automatización en la toma de decisiones.

      • Control de gestión. Proporciona informes de las desviaciones sobre el rendimiento estándar del personal así como de las máquinas y de los equipos. Actúan como retroalimentación para la toma de decisiones.

      • Planificación estratégica. Los sistemas de información ayudan a la organización a establecer sus fortalezas y debilidades, a estudiar las tendencias del entorno y a establecer las estrategias y objetivos a largo plazo. El tipo de información es de naturaleza muy agregada. La toma de decisiones es poco estructurada.

      • Lograr ventajas competitivas. Implica una relación directa y visible entre el uso de la tecnología de la información por la organización y la consecuente generación de ventajas sobre sus competidores. Se puede utilizar el sistema de información como arma para combatir las fueras competitivas, creando barreras que se manifiesten en una minimización de costes y/o promoviendo la diferenciación.

      ¿Qué información sería adecuada para los distintos tipos de actividades? Dos son las variables que más sobresalen: entorno y estructura. Surge cuando el entorno o cuando la organización está estructurada de forma burocrática, se demanda un tipo de información eminente interna, de carácter financiero (cuantitativa) y ex post. Cuando el entorno llega a ser dinámico, o cuando las organizaciones se estructuran siguiendo líneas orgánicas, se debería dar prioridad a la información externa, cualitativa y ex ante.

      Características básicas de la información en el diseño de un sistema de información:

      • Cantidad de información. Que se refiere al volumen de datos recogido e interpretado por los miembros de la organización acerca de las actividades.

      • Riqueza de la información. Que se refiere a la información contenida en los datos

      Las tareas desempeñadas en una organización pueden ser recogidas en dos dimensiones:

      • Variedad. Frecuencia de acontecimientos inesperados o novedosos que acontecen durante el desempeño de la labor.

      • Posibilidad de análisis. Cuando una tarea es analizable, el trabajo puede ser reducido a pasos mecánicos, y los participantes pueden seguir un objetivo mediante procedimientos computerizados para solucionar el problema. Aquellos problemas para los que no exista una provisión de técnicas o procedimientos que no revele exactamente qué hacer, los empleados confiarán en la experiencia, la nutrición y el buen juicio.

      Relaciones que determinaran los requerimientos de información:

      • Cuando la variedad de las tareas es alta, los problemas son frecuentes e impredecibles, la cantidad de información que se necesita es grande. Cuando la variedad es baja, la cantidad de procesada es reducida.

      • Cuando las tareas no son analizables, los empleados necesitan información rica. Las discusiones cara a cara y las conversaciones telefónicas transmiten múltiple información en poco tiempo. Cuando las tareas son analizables, los directivos usan medios menos ricos.

      Las actividades rutinarias presentan un número reducido de problemas que además son comprensibles. Requieren un volumen de información reducido.

      Puede resultar conveniente preguntarnos sobre la necesidad o no de los ordenadores en el sistema de información. Existe tendencia a asociar el sistema de información con los ordenadores. Un sistema de información no necesita estar basado en este hardware. La existencia de sistemas de información complejos, con alta capacidad de procesamiento, no podría existir sin ellos. Los ordenadores son una fuerte de información en la empresa, pero, ni mucho menos, acaparan todas las posibles fuentes.

      Un ordenador es un instrumento electrónico que almacena y procesa datos para resolver problemas o producir información para los usuarios. Categorías:

      • Microordenadores. Son ordenadores para colocarse sobre un escritorio y de coste reducido. Su componente esencial son los microprocesadores. Son ordenadores personales. Está muy difundido en aplicaciones de negocios a pequeña y mediana escala.

      • Microordenadores. Son de un tamaño superior, con mayor capacidad de memoria y mayor velocidad. Su coste también es más elevado.

      • Ordenadores de gran tamaño o mainframes. Su capacidad de almacenamiento de datos y por su rapidez son sus características. Constituyen el corazón de los grandes sistemas de información.

      Las tecnologías de la información comprenden la tecnología de redes, tanto locales como de larga distancia., faz y videoconferencias…

      Las decisiones de la empresa: concepto, estructura y tipología

      Las personas han de elegir entre varias operaciones aquella que consideran más conveniente.

      La planificación es un proceso racional de toma de decisiones donde se requiere seleccionar el curso de acción futuro adecuado de entre los alternativos, con objeto de superar la separación existente entre la situación actual de la empresa y la condición deseada.

      La decisión como la selección concienzuda de una línea de acción de entre las alternativas disponibles, teniendo en cuenta la disposición de recursos limitados, y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado. Donde se toma una decisión siempre hay una finalidad y los medios para lograrla.

      Puesto que tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las disponibles, se necesita conocer cada una de éstas.

      Por información se entiende el resultado de un proceso previo a la decisión que conduce a la elaboración, ordenación y resumen de determinados datos relativos a un conocimiento particular, permitiendo la comprensión de los mismos.

      La toma de decisiones es el proceso que facilita la conversión de la información en acción.

      El proceso de conversación de la información en acción representa un sistema, el cual existe cuando el medio conduce a un acto decisivo cuyo resultado es una acción que influye en ese mundo y, por tanto, en las decisiones futuras.

      La información es un input necesario a la hora de tomar decisiones y que la acción que deriva de la decisión proporciona unos determinados resultados o datos, los cuales, tratados adecuadamente, facilitan nueva información, repitiéndose de nuevo el proceso en caso de que la causa que motivó la adopción de la decisión no hubiera sido resuelta convenientemente. De esta forma se intenta alcanzar el resultado deseado.

      Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

      Etapas que conforman el proceso de adopción de decisiones:

      • Fase de inteligencia. Consiste en encontrar las ocasiones para tomar una decisión, a la vez que comprende la exploración del entorno y de las restricciones internas.

      Durante esta etapa se muestra como esencial la forma en que el decidor percibe el problema.

      La fase de inteligencia interna identificar y definir el problema de manera patente y sin dar lugar a posibles dudas con la intención de evitar resolver el problema equivocado. Se debe buscar el origen de la causa aparente.

      Errores en la toma de decisiones:

        • Alta falta de organización en la toma de la decisión que conduce al decidor a efectuar intuitivamente parte del proceso

        • Distribución errónea del tiempo dedicado. Suele ser habitual dedicar la mayor parte del tiempo a encontrar la respuesta, pero muy poco a una definición correcta del problema planteado.

        • Contemplar la toma de decisiones más como un problema como una oportunidad. Como se piensa de esta manera se tiende a adoptar la alternativa de menor costo aunque proporcione las menores ganancias y presente los mayores riesgos.

      • Fase de diseño. Pretende hallar los posibles cursos de acción. Implica la identificación de soluciones para el problema planteado.

      • Fase de selección. Su intención es elegir un particular curso de entre todos los posibles. Antes de efectuar la elección, las distintas alternativas deben ser sometidas a una evaluación.

      • Fase de revisión. Procura una evaluación de las decisiones pasadas. Implica el desempeño de la función administrativa de control al observar la puesta en práctica de la decisión con objeto de comprobar si la ejecución está teniendo lugar de la forma pretendida y si está alcanzando los resultados deseados.

      En caso de que no se satisfagan convenientemente las pretensiones perseguidas, se iniciará el nuevo proceso descrito.

      No todas las decisiones ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia. Consideramos oportuno establecer una clasificación de las decisiones recurriendo a un determinado criterio.

      • Clasificación por nivel. Está conectado con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquías en función de la posición jerárquica.

        • Decisiones estratégicas (de planificación). Adoptadas por altos directivos. Este tipo de decisiones conducen a la selección de los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización, perfilan los planes a largo plazo para lograr eso objetivos. Requieren que la información cumpla con una serie de valiosas exigencias en cuanto a calidad y oportunidad.

        • Decisiones tácticas (de pilotaje). Tomadas por directivos intermedios. Incumbe la puesta en práctica de las decisiones tomadas en el nivel estratégico. Su pretensión es proceder a un reparto eficiente de los recursos disponibles, como medio para alcanzar los fines y objetivos establecidos.

        • Decisiones operacionales (de regulación). Ejecutivos del nivel más inferior. Guardan una estrecha conexión con las actividades funcionales y rutinarias desempeñadas en el seno de la empresa.

      • Clasificación por métodos. Centrada en cómo toman los directivos las decisiones y cómo lo harán en el futuro. Al respecto establece un continuum en las decisiones cuyos extremos los ocupan las decisiones programadas y las no programadas, respectivamente.

        • Programadas. Son repetitivas y rutinarias. Tiene el carácter de repetitivo porque un problema particular vuelve a ocurrir frecuentemente de manera que es necesario un procedimiento habitual para solventarlo. Otra característica, la libertad individual que las mismas imponen, puesto que es la organización y no el individuo quien decide lo que se debe hacer. Mediante las reglas o procedimientos establecidos y que determinan la decisión a adoptar, se intentan eliminar la necesidad de emplear tiempo para idear nuevas soluciones para cada problema, lo que permite dedicar tiempo a otras actividades más importantes.

        • No programadas. No estructuradas e inusualmente importantes. No existen métodos preestablecidos para manejar el problema porque no ha surgido antes, o porque su exacta naturaleza y su estructura son poco claras o complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento específico. Son problemas únicos y no comunes.

      Las técnicas tradicionales tratan de resolver los problemas planteados recurriendo a los hábitos, la costumbre, determinados procedimientos estandarizados para el supuesto de decisiones programadas, y a la intuición, creatividad o a los juicios personales para las no programadas. La solución de problemas que apelan a técnicas modernas se apoyan en procedimientos matemáticos, en el caso de las decisiones programadas, y en la heurística o métodos que permiten simular el proceso decisorio de los sujetos, mediante el empleo de reglas empíricas, cuando se tratan de decisiones no programadas.

      Existe una evidente relación entre el nivel administrativo donde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos del nivel más elevado se ven obligados a adoptar decisiones no programadas y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional más programadas resultarán las decisiones.

      • Clasificación sintética. Clasificar a las decisiones en función del nivel administrativo ocupado por el decidor y del método empleado para adoptar la decisión.

        • Decisiones estructuradas. Equivalentes a las decisiones programadas, son aquellas en las cuales es posible hacer uso de técnicas o métodos matemáticos o reglas de decisión.

        • Decisiones semiestructurada. La imposibilidad de utilizar métodos o procedimientos en la fase de inteligencia, cabiendo la eventualidad de que ocurra lo mismo en alguna otra etapa del proceso decisorio.

        • Decisiones no estructuradas (no programadas). Ninguna de las fases del proceso de adopción de decisiones permite el empleo de modelos matemáticos o reglas de decisión, basando el desarrollo de las mencionadas etapas en la intuición, la creatividad y el juicio personal.

      Enfoques en la toma de decisiones y reglas de decisión en la práctica

      • El enfoque del directivo racional. Planteamiento dominado por la teoría macroeconómica neoclásica. El decidor escoge la mejor opción de entre las disponibles, esto es, sigue un comportamiento optimizador que trata de maximizar la suma total de output para una cantidad de input dada.

        • Un individuo está enfrentado con un número de cursos de acción específicos y alternativos

        • A cada una de esas alternativas le es vinculada un conjunto de consecuencias que tendrán lugar si es elegida.

        • El decidor presenta una función de preferencias o utilidades que le permiten jerarquizar las consecuencias asociadas a cada alternativa conforme a las mismas y, a la vez, optar por la alternativa que ocasiones el mejor resultado preferido.

      Factores constitutivos:

        • Estrategias, actividades o cursos de acción (Ei) compuestos por variables controlables.

        • Estados de la naturaleza (Nj) integrados, contrariamente, por variables no controlables.

        • Desenlaces o resultados (Dij) que tendrán lugar si se sigue una determinada estrategia en un estado concreto de la naturaleza.

        • Predicciones de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los estados de la naturaleza (Pj)

        • Criterio de decisión, que indica la manera de emplear la información anterior como forma de escoger el curso de acción a desarrollar

      Suele ser representado en la matriz de decisión:

      Sucesos investigados

      1

      2

      m

      Estados de la naturaleza

      N1

      N2

      Nm

      Probabilidades

      P1

      P2

      Pm

      Estrategia

      E1

      D11

      D12

      D1m

      E2

      D21

      D22

      D2m

      En

      Dn1

      Dn2

      Dnm

      Los criterios de decisión serán diferentes en función del grado de información que se disponga. La disponibilidad de información nos permite distinguir tres condiciones para la toma de decisiones:

        • Certidumbre. Se dispone de información precisa y fiable. Se caracteriza por la ausencia, prácticamente total, de información relacionada con los elementos del proceso decisorio, no conocemos las probabilidades y, quizás tampoco los resultados posibles. Haciendo uso de la matriz de decisión, criterios.

          • Criterio del maximin, pesimista o Wald. Es elegida la mejor alternativa de entre aquellas que presentan un mal resultado:

      MAXi {MINj (Dij)}

          • Criterio del mínimax. El peor resultado de los máximos posibles:

      MINi {MAXj (Dij)}

          • Criterio del máximax. El mayor resultado de los máximos posibles:

      MAXi {MAXj (Dij)}

          • Criterio de Laplace. El mayor valor esperado.

          • Criterio de Hurwicz. Consiste en ponderar el mejor y el peor desenlace con un coeficiente de optimismo α, entre 0 y 1 y uno de pesimismo que sería (1-α):

      MAXi {α MAXj (Dij) + (1-α) MINj (Dij)}

          • Criterio de Savage. Modificar la matriz de desenlaces sustituyéndola por otra que recoja las pérdidas, posteriormente se le aplicará el criterio mínimax

      En una posición intermedia, la situación de riesgo implica la disposición de información insuficiente. La posibilidad de prever el futuro es baja. Calcular el valor monetario:

      • El enfoque satisfactor. Implica la imposibilidad de generar todas las alternativas posibles; incluso aunque esto fuera posible, esa racionalidad limitada no le permitirá asimilar toda la información.

      Dados los límites intelectuales presentes en cualquier decidor y que afectan a su capacidad de cálculo y de predicción, no es posible generar todas las alternativas admisibles y compararlas, tampoco es posible reconocer la mejor alternativa. Todo ello conduce al decidor a decantarse por aquella opción que resulte, al menos, satisfactoria. Propone sustituir al hombre económico por el hombre administrativo; busca un camino de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno.

      • El enfoque del procedimiento organizacional. Se centra en la estructura formal e informal de la organización, sus procedimientos operativos estándares y en sus canales de comunicación. La toma de decisiones contempla el resultado de procedimientos operativos estándares invocados por unidades organizacionales.

      Cada unidad cuenta con programas o procedimientos constituidos a partir de su memoria y experiencia acumulada que son empleados para la toma de decisiones de tal forma que si alguno de ellos falla en su aplicación, se intentará adaptar cualquier otro procedimiento o bien se aceptará el coste y se intentará crear una nueva rutina.

      La toma de decisiones incluye una negociación entre esas diversas subcoaliciones.

      • El enfoque político. Considera que el proceso toma de decisiones es un proceso pluralista, enfatizado la natural multidisciplinariedad de objetivos, valores e intereses, de tal manera que muchas de las decisiones son tomadas en relación con limitaciones, aspiraciones e interacciones políticas. No actúan de acuerdo con un conjunto consistente de objetivos estratégicos. Ante la práctica ausencia de objetivos preestablecidos, se inicia un proceso de negociación, persuasión y acomodación del cual derive una decisión aceptada por el colectivo.

      • La perspectiva de las diferencias individuales. Juzgar al decidor como un sujeto único y se centra en sus habilidades y estrategias personales. Considera que éste presenta estilos en la toma de decisiones específicos y privativos. El resultado del proceso decisional está sustancialmente influido por esas características de tal manera que cualquier ayuda debe ser consistente con el estilo particular del usuario.

      La complejidad cognoscitiva explica la resolución de problemas en los términos de la estructura cognoscitiva del sujeto. Señala la existencia de individuos con bajos niveles de diferenciación que pueden tratar sólo con categorías limitadas de información, pudiendo llegar a estar sobrecargados. Aquellos con reducida capacidad para integrar pueden verse abrumados por demasiada información. La teoría de la complejidad argumenta que hay un equilibrio óptimo de información para cada sujeto en particular.

      El estilo cognoscitivo hace más hincapié en el proceso de resolución de problemas y en la forma en la que se comportan los individuos. Los diversos modelos usan distintas etiquetas para la misma distinción general entre una aproximación metodológica analítica y una estrategia más global, divergente e intuitiva.

      TEMA 5: LA LOCALIZACIÓN Y EL TAMAÑO DE LA EMPRESA

      La localización de la empresa: factores determinantes

      La localización es el lugar elegido por el empresario para situar su empresa.

      Podemos considerar las decisiones de localización como decisiones a largo plazo. Son decisiones que conforman un importante elemento constitutivo de la empresa. Las razones son:

      • El éxito o fracaso puede depender del acierto o desacierto en la elección del lugar

      • Una vez decidida la ubicación geográfica, difícilmente será posible rectificar sin tener que soportar un considerable coste

      • El acceso a los canales de distribución comercial, los mercados y los clientes, estará condicionada e influida por la ubicación de la empresa.

      • La elección de los proveedores o abastecedores vendrá determinada por la situación de la empresa.

      • La localización empresarial repercute en la dimensión que va a alcanzar la empresa así como la estrecha relación que esta influencia pueda mantener con el coste derivado de la producción y el coste de distribución de los productos obtenidos por la empresa.

      La descentralización horizontal supone sustituir una única planta productiva por varias de reducidas dimensiones situadas en diferentes lugares. La descentralización vertical consiste en dividir el proceso productivo en sus fases constitutivas, asignando cada unas de ellas a unidades situadas en diferentes lugares, y procediendo al ensamblado en otra localización.

      Objetivos de la decisión de descentralizar:

      • Disminuir el número de niveles jerárquicos y hacer más plana la pirámide organizativa, para desarrollar una estructura flexible que fomente la innovación y permita reaccionar rápidamente ante los cambios del entorno

      • Aumentar la posibilidad de contactos entre la dirección y los trabajadores, como consecuencia del menor número de personas que trabajan dentro de un recinto.

      La teoría de la localización, a través del estudio de los efectos del espacio sobre la organización, afecta a las relaciones económicas de dos maneras:

      • Costes originados por el desplazamiento de factores y productos

      • Efectos de las actividades económicas sobre las economías de aglomeración entre las que se incluyen:

        • Economías de escala

        • Economías de urbanización

      Factores condicionantes de la localización empresarial:

      • El mercado de consumo. Una empresa situada próxima a la clientela, disfruta de la ventaja de suministrar esos productos con mayor rapidez y a un coste menor.

      • El mercado de abastecimiento de factores productivos. Ejemplo, en el caso de las materias primas interesa situarse en las cercanías.

      • El transporte. Costes variables.

      • El terreno. Precio y calidad

      • La posibilidad de obtención de capital financiero ofrecida por una determinada región o localidad

      • Elementos de naturaleza jurídica, fiscal y social

      • Las condiciones que presenta el ambiente. Suele interesar una ubicación en zonas de carácter industrial

      Análisis cuantitativo: el coste de la mano de obra; la construcción de pabellones, alquileres o costes de remodelación; impuestos y otras cargas estatales; los costes de transporte; etc.

      Análisis cualitativo: el potencial de ventas del lugar; las posibilidades de formación y preparación; atributos estéticos y culturales de la zona; y las distancias para acudir al trabajo diario.

      Una primera aproximación a los modelos de localización empresarial

      • Modelos de Alfred Weber o índice material de Weber

      Se intenta determinar la localización óptima en el supuesto de que la empresa utiliza un solo input adquirido en lugar O (origen) y fabrica un solo producto que vende en el lugar D situado a una distancia de L kilómetros del punto de aprovisionamiento indicado. La localización óptima se ha de encontrar sobre la recta que una los puntos O y D.

        • L = distancia en kilómetros que separa D de O

        • m1 = volumen en unidades físicas de input necesarias para obtener m2

        • m2 = volumen en unidades físicas de output

        • t1 = coste por el transporte de una unidad física de input a lo largo de un kilómetro

        • t2 = coste por el transporte de una unidad física de output a lo largo de un kilómetro

        • x = localización óptima en kilómetros desde el O

        • C1 = coste total de transporte del input. C1 = t1 · m1 · x

        • C2 = coste total de transporte del output. C2 = t2 · m2 · (L-x)

        • C = coste total. C = C1 + C2

    • La pendiente de la recta de coste total vendrá determinada por las pendiente de las rectas C1 y C2

        • t1·m1 > t2·m2 la ubicación óptima se encuentra en O (óptimo origen, se ubicará en D)

        • t1·m1 <t2·m2 óptimo destino

        • t1·m1 = t2·m2 es indiferente a lo largo de la recta OD

    • IM = m1 / m2

        • IM > 1 situar la unidad productiva en O

        • IM < 1 interesa situar a la unidad productiva D

        • IM = 1 la localización es indiferente en cualquier punto de la recta OD

    • Los costes unitarios por distancia recorrida se les unan unos costes fijos de transporte por unidad de input o de output que bien podrían quedar representados por los términos Cf1 y Cf2

    • C1 = m1 · (xt1 + Cf1)

      C2 = m2 [(L - x) · t2 + Cf2]

    • Utilizar diversos medios de transporte. Nos encontraremos con funciones de costes discontinuas con pendientes distintas para los diferentes tramos, cada uno de los cuales está asociado a un medio de transporte específico.

    • Que los costes C1 y C2 no se comporten de manera lineal

      • Modelo de los isodápanos (de Weber)

      Líneas de igual coste total de transporte por unidad de producto. La intención de la empresa será determinar el lugar donde ha de localizar la unidad productiva, de tal manera que se consiga minimizar los costes totales de transporte, considerando como tales la suma de los siguientes costes:

        • El coste de transportar las toneladas de factor u por cada unidad de producto v, desde U hasta el punto donde se vaya a ubicar la fábrica

        • El coste de transportar cada unidad de producto v hasta el mercado V

      El intento de minimizar los costes de transporte llevaría a la empresa a preferir aquellas localizaciones situadas en las posiciones relativas más interiores.

      • Modelo del triangulo de Weber

      Había dos inputs y un solo output

      La intención es minimizar el coste total de transporte por unidad de productos final en función del coste (ver página 216 del libro):

      F = (mArA + mBrB + mCrC) · t

      Despejando las dos ecuaciones siguientes, xL e yL determinaremos la localización óptima buscada. Su principal atractivo, son los dos puntos de aprovisionamiento y un único lugar de comercialización.

      Weber amplía las variables del mismo a un segundo factor determinante de la localización: el coste de la mano de obra.

      • Modelo de Behrens

      Contempla la localización como un problema general de rentabilidad, añadiendo al problema de los costes de los factores de producción, la problemática derivada de las ventas. Se considera que cada situación presenta un potencial de ventas distinto. La determinación de la localización a partir de un análisis de los ingresos y los gastos.

      La situación óptima por parte de los factores de producción, corresponde a la situación de ingresos que lleva a una maximización del beneficio.

      Potencial de abastecimiento:

        • Desde el punto de vista de la cantidad y calidad de los factores disponibles en el lugar y que no son transportables o sensibles al transporte

        • Desde el punto de vista de los costes de los factores a adquirir

      Potencial de aprovisionamiento:

        • La intensidad de la oferta o número de oferentes en el lugar de bienes no transportables o sensibles al transporte, teniendo en cuenta la capacidad de futuro desarrollado en cantidad, calidad y precio

        • La intensidad de la competencia local que se disputa esos factores

        • Las subvenciones del sector público que pueden influir en la estructura de la oferta de factores

      El potencial de ventas está caracterizado por la cantidad de ventas posibles y por el precio que pueden conseguirse. Sus factores determinantes son la demanda, el poder adquisitivo, la competencia, y las ayudas del sector público.

      • La programación lineal: el método del transporte

      Modelo discreto que busca aquellos lugares de producción y/o venta que establecen una estructura óptima de costes de producción entre las distintas localizaciones. Estos es, a qué puntos de venta se destinará la producción de cada uno de los centros de producción.

      El planteamiento del problema de la localización según la programación lineal sería el siguiente:

        • Los diversos centros de producción y sus capacidades de producción máximas

        • Los centros de distribución o venta y sus correspondientes consumos estimados

        • Los costes unitarios de transporte desde un centro de producción a un punto de venta

      Se indican como métodos empleados para la obtención de una solución base el método de la esquina noroeste, el método de Houthakker y el método de aproximación de Vogel o método VAM; mientras que se señalan como procedimientos empleados para la obtención de la solución óptimo, partiendo de una solución base, el método del Stepping Stone y el método MODI.

      El tamaño de la empresa

      La elección de un tamaño para la empresa es una decisión estructural y constitutiva.

      La dimensión o tamaño de la empresa queda establecida por su capacidad estructural, por su tamaño físico o espacio ocupado por sus explotaciones. Esa capacidad se encuentra condicionada indirectamente por la tecnología.

      Son varios los criterios empleados para ofrecer una medida del tamaño de la empresa; criterios que se sustentan en las diferentes manifestaciones de la capacidad estructural y que intentan facilitar una comparación entre las dimensiones de diferentes unidades económicas, diferencias que se deben a:

      • La distinta naturaleza de los sectores

      • El empleo de procesos de producción distintos

      • Los modelos organizativos implantados

      • El empleo de diferentes estilos directivos

      • El desarrollo de actividades en diferentes sectores industriales

      Criterios más comunes:

      • Criterios técnicos: se considera a la dimensión haciendo referencia a:

        • El montante del equipo productivo

        • El volumen de producción obtenido

        • El valor añadido generado por la empresa

        • El volumen de factores de producción consumidos

        • El número de empleados

      • Criterios financieros:

        • El montante de capital disponible

        • Las posibilidades de endeudamiento o aumento de los recursos financieros

        • El neto patrimonial

        • El flujo de tesorería por período o cash-flow

        • Los beneficios brutos

      • Criterios comerciales:

        • El volumen de ventas

        • La cuota de mercado o porcentaje

      • Criterios administrativos-organizativos

      Se centran en el grado de complejidad que ha adquirido el aspecto organizativo de la empresa, como consecuencia del tamaño alcanzado por ésta en sus dimensiones técnica, financiera y comercial.

      Razones:

      • Nos proporcionan medidas parciales de la dimensión

      • La importancia de cada criterio se ve alterada en función del tipo de empresa donde es aplicado

      • Existen criterios que guardan entre sí relaciones que pueden se directas o inversas, dos criterios aplicados a la misma empresa pueden dar ideas diferentes

      • Determinados criterios que pretenden medir un aspecto estructural, pueden verse alterados por circunstancias coyunturales

      Cualquiera de los criterios empleados con el objetivo de especificar la dimensión son fáciles de aplicar. Cada criterio nos ofrecerá una graduación diferente del tamaño de las empresas y una clasificación de éstas distinta.

      Una forma de homogeneizar y unificar los diferentes criterios, empleando un valor multicriterio calculado para cada empresa en particular, resultante de la combinación de varios criterios individuales adecuadamente ponderados en función de su importancia relativa:

      • VM valor multicriterio

      • Ci valor

      • wi ponderación

      Dimensión, ocupación y apalancamiento operativo

      La dimensión es un elemento estructural que determina la capacidad máxima de producción. La ocupación es el grado en que aquella dimensión está siendo empleada.

      Ante un aumento en la demanda podrá hacer uso de aquella capacidad productiva que no está empleando, siempre que tenga a ésta en exceso. Esta nueva circunstancia permite aminorar los costes de inactividad derivados de producir una cantidad inferior a la conveniente. En caso de que la dimensión escogida sea empleada en su totalidad, aquella se muestra insuficiente para acometer esta situación; la empresa incurre en unos costes de oportunidad.

      Los responsables de la empresa se enfrentan con el riesgo de pérdidas por inactividad o por acumulación de existencias invencidas o con el riesgo de obsolescencia de la dimensión o de insuficiencia ante las nuevas condiciones.

      Un incremento del nivel de ocupación ejerce un considerable efecto sobre los resultados. La relación entre el nivel de ocupación y los beneficios queda determinada por el llamado análisis de cobertura, punto muerto, umbral de cobertura o umbral de rentabilidad, es el volumen de producción y venta que equilibra los ingresos y los costes totales, es decir, que los iguala.

      IT = P · Q

      CT = Cf + CVM · Q

      • P - CVM margen de cobertura

      Se obtiene el número de unidades físicas que deben ser objeto de producción y venta de tal forma que, con los ingresos obtenidos, se cubran tanto los costes fijos como los variables.

      El estudio de la relación entre el nivel de ocupación y los beneficios nos permite deducir que esa relación se verá condicionada por la proporción en la que los costes fijos y los variables participan en la configuración de los costes totales. Surge el apalancamiento operativo, que cuanto mayor es el porcentaje de participación de los costes fijos en los costes totales, respecto a los costes variables, mayores serán las consecuencias que se derivan sobre el beneficio de un aumento o de una disminución en el grado de ocupación.

      El grado de apalancamiento operativo (GAO) es el cociente entre la variación relativa experimentada por el beneficio y la variación relativa habida en el número de unidades de producto vendidas.

      Se mide el grado de sensibilidad de los beneficios como respuesta a una variación en el volumen de operaciones, de tal forma que el grado de apalancamiento operativo será diferente según el volumen de producción y venta al que se refiera.

      B = IT - CT = P · Q - (Q · CVM + Cf) = Q · (P - CVM) - Cf

      Cuanto mayor sean los costes fijos (Cf) menor es el denominador; a su vez, mayor es el grado de apalancamiento operativo y, por tanto, mayor es la sensibilidad que presenta el beneficio ante incrementos o disminuciones en el nivel de actividad u ocupación desarrollado por la empresa.

      La conclusión a la hora de decidir la dimensión que ha de presentar la empresa, se ha de tener presente que las grandes dimensiones ofrecen costes fijos superiores y un umbral de cobertura mayor; por tanto, más difícil de alcanzar que en el caso de empresas de menor tamaño, aunque sus costes medios variables que ha de ser tenido en cuenta es el efecto derivado del grado de apalancamiento operativo.

      El crecimiento y la internacionalización de la empresa

      Se define el crecimiento empresarial como el que recoge todas aquellas modificaciones estructurales e incrementos de tamaño que originan que la empresa se considere diferente a su estado anterior. Tienen lugar cambios en las características económicas internas de la empresa, así como aumentos en su dimensión o capacidad y en cantidades.

      ¿Por qué las empresas desarrollan procesos de crecimiento?

      • Los objetivos de los directivos se consiguen a través del crecimiento de las empresas. Tales objetivos eran resultado de un proceso de negociación colectivo donde habitualmente el grupo que ostenta el poder decisorio impone sus propios objetivos. La consecución del objetivo de crecimiento pasa necesariamente por el objetivo de supervivencia y por el de alcanzar un nivel de beneficios satisfactorios.

      • Proceso de adaptación de cualquier empresa a los cambios en las condiciones de su correspondiente entorno. La obligación de toda empresa es de seguir una estrategia global de crecimiento que la conduzca hacia la búsqueda de la innovación permanente o creación perpetua de novedades, logrando un proceso continuo. Este proceso recibe el nombre de entropía, la adaptación de la empresa a su entorno, asegurándose su supervivencia. Lleva a un cambio estructural para evitar que la empresa se vea afectada negativamente por las condiciones presentadas por su medio ambiente.

      Formas de crecimiento:

      • Crecimiento interno: aquel que tiene lugar poniendo en marcha un proceso de acumulación interna.

      • Crecimiento externo: consiste en el control, adquisición o fusión de otras empresas, u otras alternativas como las joint venture, es decir, la colaboración entre dos o más empresas independientes que crean una nueva organización empresarial.

      Las condiciones competitivas ambientales suelen llevar a la mayoría de las empresas a una especialización para asegurar su supervivencia y poder ocupar una posición de liderazgo. Es esta especialización uno de los factores que contribuyen al crecimiento. Una vez puesto en marcha el proceso de crecimiento, sería conveniente mantenerlo recurriendo a otras vías de desarrollo que garanticen la supervivencia de la empresa.

      Crecimiento empresarial:

      • Expansión: concentrar el crecimiento en sus productos y mercados actuales con exclusividad (especialización)

      • Diversificación: consiste en sumar a la vez productos y mercados nuevos a los ya existentes, siendo esta alternativa la más arriesgada. Suponiendo un cambio en el campo de la actividad.

        • La disponibilidad de un exceso de fondos que superan las necesidades de expansión.

        • Las ventajas fiscales y su influencia en los cash-flows esperados.

        • El hecho de que las economías derivadas de las posibilidades de diversificación superan a las que pueden obtenerse de la expansión

        • La intención de utilizar los excedentes de capacidad en áreas como Investigación y Desarrollo, producción, financiación, marketing, etc., y de efectuar un mejor aprovechamiento de los recursos.

        • La aparición de un nuevo descubrimiento, o la adopción de alguna medida dirigida a superar la obsolescencia tecnológica de algún factor.

        • El hecho de mantener la reputación e imagen frente al exterior o de lograr una línea completa de productos como forma de conseguir mejores resultados y de no perder clientes.

      Suele ser frecuente que algunos mercados alcancen niveles de saturación tan importantes que las empresas se vean obligadas a elegir entre el mercado nacional o interno y los mercados internacionales o externos. Consiste en permanecer en el país de origen, abordando la entrada en otros terrenos; bien en conservar su actual línea de productos, pero atacando nuevos mercados extranjeros.

      Circunstancias que conducen a la internacionalización de las empresas:

      • Efecto demostración o moda: derivado del éxito en actividades exteriores alcanzado por empresas líderes de un determinado sector industrial.

      • La posibilidad de conseguir economías de escala

      • La existencia de ventajas comparativas importantes en la producción de un bien determinado en un país concreto

      • La flexibilidad ante cambios en la demanda obtenida por la localización de planta próxima al consumidor.

      • El establecimiento de reglas comúnmente aceptadas que vienen a regular el comercio internacional y la actitud favorable de los gobiernos hacia la inversión extranjera.

      • La posibilidad de alcanzar con anterioridad el dominio de la curva de experiencia

      • La tecnología y la posibilidad de aplicar innovaciones tecnológicas en diversos mercados con objeto de rentabilizarlas en mayor medida.

      • La entrada de un cliente importante en otros mercados

      • La entrada de un determinado producto en su fase de madurez, acompañada de una intensa competencia y de un estancamiento del mercado nacional.

      (Ver tabla de la página 259)

      La accesibilidad a los mercados internacionales queda establecida por dos condicionantes, como son la ausencia de barreras de entrada y la similitud de las pautas de demanda.

      Niveles de barreras de comercio:

      • Entrada al mercado prohibitiva por la existencia de barreras arancelarias y cuestiones como altos costes de transporte o dificultades que no pueden ser superadas fabricando desde el interior.

      • Entrada difícil pero posible gracias a los acuerdos de fabricación con empresas locales o a la inversión directa

      • Entrada abierta por la práctica inexistencia de las dificultades ya enumeradas.

      Niveles en cuanto a la similitud de las pautas de demanda:

      • Mercados homogéneos, caracterizados por la ausencia de diferencias.

      • Mercados moderadamente diferentes. Las diferencias pueden ser superadas mediante medidas de adaptación simples efectuadas por los comercializadores.

      • Mercados heterogéneos. Implican caros procesos de adaptación que afectan tanto a las características y diseño del producto como al enfoque que pretende su comercialización.

      Proceso de internacionalización:

      • Exportación ocasional: la empresa responde a pedidos circunstanciales formulados por clientes extranjeros no habituales y no buscados intencionadamente.

      • Exportación experimental: la empresa ha adoptado la decisión de poner en funcionamiento el proceso de desarrollo internacional, sondeando de forma intencionada el grado de prácticabilidad de esta oportunidad mediante la exportación de sus productos a un número de mercados. Acude a intermediarios locales para evitar sus productos al exterior.

      • Exportación regular: tendrá que dedicar parte de la capacidad productiva total al mercado exterior. Puede llegar a ser conveniente la creación de un departamento específico dedicado a estas actividades. La distribución se efectúa mediante agentes a comisión, distribuidores exclusivos o, incluso, creando una fuerza de ventas propia.

      • Establecimiento de filiales de venta: exige un considerable esfuerzo en la medida en que la empresa tendrá que invertir en recursos humanos y financieros, oficinas, almacenes e inventarios de productos terminados, así como desempeñar determinadas funciones comerciales desarrolladas con anterioridad por intermediarios.

      • Establecimiento de subsidiarias de producción: condicionantes:

        • La existencia de un mercado potencial que permite recuperar en un plazo prudente la inversión efectuada

        • Restricciones a la importación

        • Las presiones o los incentivos gubernamentales

        • Los altos costes derivados de los fletes que desaconsejan la exportación

        • El aprovechamiento de ventajas comparativas

        • La posibilidad de perder una importante ventaja competitiva

      Esta última etapa suele ser considerada como la que culmina el proceso de internacionalización.

      La empresa es multinacional en el sentido de que opera en un considerable número de países con el claro objetivo de maximizar sus beneficios, bajo una perspectiva global de grupo y no en cada una de sus unidades nacionales independientemente, presentando, como características diferenciadoras, la constitución de filiales en diversos países, la realización de actividades productivas y distributivas en cada uno de aquéllos, y el hecho de que la propiedad y el control se encuentren centralizados en una sola nación, normalmente el país de origen.

      El enfoque estratégico multidoméstico surge cuando la empresa diseña sus estrategias considerando fundamentalmente la diversidad de las distintas unidades operativas. La empresa multinacional diseña estrategias separadas por cada mercado nacional.

      El enfoque estratégico global se adopta cuando la relevancia es otorgada a la interdependencia entre las distintas unidades. La empresa multinacional se considera como un sistema completo y abierto de productos y mercados, siendo las filiales interdependientes entre sí y con respecto a la matriz.

      TEMA 6: LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

      La estructura organizativa de la empresa: los mecanismos de coordinación y las partes de la organización.

      Las razones que impulsan a las empresas a estructurarse y organizarse son:

      • El número de personas que las afectan: son grupos poco numerosos que pueden pasarse sin estructuración.

      • La división del trabajo en distintas tareas: depende del sistema técnico que utilice la organización, y pretende la especialización en el trabajo con el fin de aumentar la eficiencia en las labores de la organización.

      • La coordinación de las mismas: implica una serie de medios, que podríamos denominar mecanismos de coordinación. Toda estructura organizativa debe contar con las vías jerárquicas y de comunicación que permita integrar las distintas actividades y, por tanto, coordinar las tareas, consiguiendo de esta forma la coherencia interna necesaria para el logro de los objetivos de la organización.

      Mecanismos de coordinación básicos:

        • Adaptación mutua: consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal, por lo que el control del trabajo pasa a cargo de los que lo realizan. Requiere un mínimo de conocimientos comunes, permite responder de forma flexible. Son organizaciones sencillas.

        • Supervisión directa: consigue la coordinación al responder una persona del trabajo de los demás, emitiendo órdenes y controlando sus acciones. Este mecanismo da lugar a la cadena de mando; se configura como la conexión que se establece entre superiores y subordinados. Esta cadena se fundamenta en tres variables:

          • Autoridad

          • Responsabilidad

          • Comunicación formal

        • Normalización de los procesos de trabajo: se basa en un análisis racional de las distintas etapas de realización de un trabajo.

        • Normalización de los resultados del trabajo: quedan normalizados al especificar los mismos. Los dirigentes de las unidades se comunican con el órgano central en base a unas normas.

        • Normalización de las habilidades o conocimientos: lo que se estandariza es el trabajado, el individuo recibe esta preparación en instituciones ajenas a la propia organización antes de incorporarse a ella.

        • Normalización de la ideología: los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y valores. Una vez que el individuo se identifique fuertemente con las creencias comunes de la organización, se le puede dar un grado considerable de libertad para tomar decisiones. Y la organización que se sustenta en este mecanismo formaliza muy poco su comportamiento, haciendo un uso mínimo de los sistemas de planificación y control.

      La finalidad es conseguir la coherencia interna de cualquier organización.

      En general, las estructuras en formación suelen presentar un alto nivel de relaciones informales. Superando cierto tamaño empiezan a confiar en la supervisión directa, aunque sigue existiendo un gran nivel de relaciones informales, para pasar a la búsqueda de la estabilidad que facilite la supervivencia a través de la eficiencia. La búsqueda del crecimiento, mediante la investigación de nuevos productos y mercados, fuerza a la organización a su diversificación, requiriendo de la normalización de los resultados para poder controlar las distintas unidades creadas. La estructura alcanza un grado de complejidad elevado exigiendo ciertos puestos cuyo personal ha sido preparado en instituciones ajenas a la organización. Cuando la organización entra en fase críticas, la dirección debe ocuparse de buscar nuevas oportunidades, con lo que la organización vuelve a adoptar, como mecanismo básico, la supervisión directa. La mayoría de las organizaciones mezclan los seis. Siempre se requiere una cierta cantidad de supervisión directa y adaptación mutua ya que estos mecanismos implican dos organizaciones modernas: el liderazgo y la comunicación formal.

      En la parte baja de las organizaciones nos encontramos con el núcleo de operaciones, constituido por aquellas personas que llevan a cabo las tareas básicas de la empresa, es decir, los operarios. Estos realizan cuatro operaciones:

      • Asegurar los insumos para la producción

      • Transformar los insumos en productos

      • Distribuir la producción, vendiendo y distribuyendo físicamente lo que sale del proceso de producción

      • Proveer apoyo directo a las funciones anteriormente enumeradas.

      Se producen los resultados esenciales que mantienen viva a la organización, es donde la normalización se aplica con mayor profundidad.

      En las organizaciones más simples, los operarios se coordinan a través de la adaptación mutua. Pero a medida que la organización crece y adopta una división del trabajo más compleja, aumenta la necesidad de incorporar nuevas partes y emplear un mayor número de mecanismos de coordinación.

      Sobre el núcleo operativo aparece el componente administrativo. Se divide en cuatro partes:

      • Apéndice estratégico: es la parte de la organización encargada de asegurar que ésta cumpla su misión de manera efectiva y que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o tengan poder sobre la misma.

      Los directivos del ápice desempeñan tres tipos de funciones básicas:

        • Supervisión directa: implica velar para que toda la organización funcione debidamente como una unidad integrada. Son los directivos del ápice.

        • Relaciones con el entorno.

        • Definición de la estrategia que seguirá la empresa.

      • Línea media: aparece en la medida en que la organización confíe en el mecanismo de coordinación que hemos denominado supervisión directa. Al número de subordinados que dependen de un directivo se le llama ámbito de control o alcance administrativo. La jerarquía organizacional se configura a medida que un supervisor es puesto a cargo de un número de operados para formar una unidad organizativa básica, otro directivo es puesto al frente de un determinado número de estas unidades y así sucesivamente hasta que se llegue al ápice.

      • Tecnoestructura: es un grupo de staff que se vale de la normalización para coordinar el trabajo de la organización. En consecuencia, en ella encontraremos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros desde fuera de la corriente de trabajo operacional y que se encargan de estabilizar los esquemas de actividad en la organización. Se distinguen tres tipos de analistas:

        • Los que se ocupan de la normalización de los procesos de trabajo

        • Los que se concentran en la normalización de los resultados

        • Lo que se dedican a la normalización de las habilidades imprescindibles para ocupar los distintos puestos de trabajo

      • Staff de apoyo: proporciona soporte a la organización desde fuera de la corriente de trabajo operacional, es decir, sin invertir en la actividad principal. Algunas de estas unidades serían, por ejemplo, el departamento de I+D, la cafetería, la asesoría jurídica o las relaciones públicas.

      Se establece una diferencia entre unidades de línea y staff.

      • Unidades de línea: tendrían responsabilidad directa en el logro de los objetivos de la empresa

      • Staff: ayudarían al personal de línea para trabajar con mayor eficacia

      Además de las partes expuestas existe otra más, la cual llamamos ideología, abarca las tradiciones y creencias de una organización, siendo lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida al esqueleto de su estructura.

      La organización como sistema de flujos

      Existen dos visiones tradicionales de entender el funcionamiento organizacional:

      • La organización como un sistema de autoridad formal: se ha descrito de acuerdo con el organigrama. Las organizaciones suelen ser demasiado complejas, por ello se suelen mostrar mediante un organigrama en el que muestran las funciones, los departamentos o unidades y cómo influye entre estas unidades la autoridad formal. El organigrama es un gráfico que presenta la estructura de la empresa, es decir, el conjunto de relaciones jerárquicas existentes entre los organismos o las personas que la constituyen.

      El organigrama ilustra cinco aspectos básicos de la estructura de la empresa:

        • La división del trabajo

        • La cadena de mando o escala jerárquica

        • El tipo de trabajo que se realiza

        • Las bases sobre las que se han dividido las actividades de la empresa

        • Los niveles de administración

      • La organización como un sistema de flujos regulados: es una visión que describe el uso de la normalización como principal mecanismo de coordinación. Es una perspectiva de la organización compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía, en donde se representa a la organización como una red ordenada de flujos de perfecto funcionamiento.

      Pueden identificarse en el sistema tres flujos diferenciados:

        • El trabajo de operaciones: comprende las funciones de entrada, proceso y salida. Implica tanto a los movimientos de materiales como los de información en muchas combinaciones distintas.

        • El de información y decisiones de control: los flujos de control regulados aparecen como vías verticales que sube y bajan por la línea media. El sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de decisiones, subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad. El flujo ascendente corresponde a la información de feedback respecto al trabajo de operaciones, mientras que el descendente se identifica con las órdenes e instrucciones de trabajo.

        • El de información de staff: pretenden proporcionar información y asesoramiento de staff a las decisiones de línea. En este sentido, determinados grupos de staff se especializan en la recopilación de información externa para dichos directivos.

      • La información como sistema de comunicación informal: la organización informal hace referencia al conjunto de interacciones que se producen en el seno de una organización y que no están contempladas en la organización formal. Esto implica que los miembros de la organización desarrollan sus propias relaciones personales y grupales, crean normas en el grupo, roles, se relacionan socialmente, asumen cierto status social, y crean canales de comunicación.

      • La información como sistema de constelaciones de trabajo: las personas de la organización suelen trabajar en grupos exclusivos basados en relaciones horizontales, y no verticales. Los grupos de trabajo se configuran, de esta manera, como elementos que oscilan entre lo formal y lo informal.

      Parámetros de diseño organizativo

      • Diseño en los puestos de trabajo: las decisiones relativas a este parámetro llevan a considerar los siguientes:

        • La especialización de los puestos de trabajo:

          • Tipos:

            • Horizontal: división de tareas en la cadena de producción, y asignación de esas tareas a personas.

            • Vertical: control / libertad de decisión del individuo sobre una tarea.

          • Grado:

            • Si hay menos tareas asignadas a cada individuo, mayor especialización horizontal.

            • Si existe menor control / libertad del individuo, mayor especialización vertical.

        • La formalización del puesto de trabajo: se basa en el uso de reglas y procedimientos en la organización. El objetivo es ejercer un control del comportamiento de los individuos.

      Las ventajas son que existe un comportamiento fiable y previsible del individuo, aumenta la eficiencia, existe una gran seguridad y hay un tratamiento imparcial de los individuos.

      Y los problemas son la reducción de las relaciones personales, el rechazo de ideas innovadoras, el maltrato de los clientes y un aumento del absentismo.

        • La preparación: se enseñan habilidades y conocimiento relacionados con el puesto. El objetivo es regular el comportamiento del individuo en la organización.

        • El adoctrinamiento: es un proceso de socialización de los individuos de una empresa. Y el objetivo es interiorizar en el individuo la cultura de la organización, la manera de realizar las cosas y el estilo de tomar las decisiones.

      • La departamentalización: es un proceso de agrupación de tareas en unidades organizacionales de orden inferior, y éstas en unidades de orden superior. Sirve para combatir la existencia de un límite al número de personas que se pueden supervisar de forma efectiva.

        • La departamentalización en base a números simples: Es útil en el núcleo de operaciones.

          • Criterio: número de individuos necesarios para una actividad bajo la supervisión de un jefe.

        • La departamentalización por tiempo: es útil en el núcleo de operaciones.

          • Criterio: número de individuos de un turno.

        • La departamentalización por funciones: estimula la especialización y fomenta la eficiencia y el desarrollo profesional. Pero existen problemas de coordinación / comunicación, formación de culturas departamentales, dificultad de asignación de responsabilidades ante problemas / fallos, y cuellos de botella.

          • Criterio: división del trabajo a lo largo de la cadena de producción de valor

        • La departamentalización por procesos o equipos: existe una buena especialización pero existen dificultades de coordinación y aparición de zonas inconexas.

          • Criterio: suelen afectar a un solo departamento.

        • La departamentalización en base al mercado:

          • Criterio: establecer unidades autocontenidas que reproducen a una empresa

        • La departamentalización por productos: existe un mejor control de los resultados de cada producto, facilita el empleo de capital de cada unidad y propicia la innovación dentro de cada unidad. Pero tiene problemas de control para la alta dirección.

          • Criterio: reorganización con base en la división por productos.

        • La departamentalización geográfica: existe un ajuste de la organización a las condiciones locales, mejora el control de los resultados de cada unidad regional y una reducción de costes operativos. Pero el control por parte de la dirección es un gran inconveniente.

          • Criterio: agrupación en función de zonas geográficas

        • La departamentalización por clientes: existe una mejora de la satisfacción de los clientes pero existen problemas de control.

          • Criterio: agrupación con base en la atención a clientes diferenciados.

      • La centralización / descentralización: (Ver tabla de la página 458)

        • Centralización: hace referencia a la concentración del poder decisorio en el ápice estratégico o cerca del mismo.

        • Descentralización: hace referencia a la tendencia a dispersar la autoridad y el poder en la toma de decisiones entre las distintas partes de la organización y, en consecuencia, entre sus miembros.

      Esta íntimamente ligado a la delegación. La descentralización implica delegación de autoridad en el sentido de que para descentralizar es necesario distribuir la autoridad hacia los niveles inferiores.

      • Los dispositivos de enlace: la complejidad de las relaciones que coexisten en una organización se acentúan, sobre todo, cuando ésta aumenta de tamaño. En estas circunstancias, la organización se ve obligada a desarrollar y utilizar toda una serie de dispositivos para potenciar la adaptación mutua dentro y entre las unidades. A estos instrumentos se les suele denominar dispositivos de enlace. Existen cuatro tipos fundamentales:

        • Puestos de enlace: son puesto cuya finalidad es coordinar directamente el trabajo de dos unidades, sin tener que recurrir a los canales administrativos de carácter vertical.

        • Directivos integradores: personal de enlace dotado de autoridad formal que provee un nivel de coordinación mucho más estrecho que los puestos de enlace.

        • Grupos de trabajo: conjunto de individuos que interactúan entre sí durante un periodo de tiempo y que se consideran interdependientes en relación con el logro de una o varias metas comunes. Tipos:

          • Formales

          • Informales

        • Estructura matricial

      Factores contingentes

      El objetivo es el estudio de los factores que determinan, en última instancia, el valor apropiado de cada uno de los parámetros de diseño en una empresa cualquiera. Dicho de otro modo, análisis de las condiciones que hacen que las organizaciones diseñen su estructura de un modo particular.

      • Proposición contingente: dicha proposición relaciona la efectividad organizacional con un conjunto de factores externos y características intraorganizacionales. La efectividad es directamente proporcional a la congruencia entre ambos elementos.

      • Factores contingentes:

        • Tecnología

        • Entorno

        • Tamaño

        • Poder

      • Parámetros de diseño:

        • Especialización

        • Formalización del comportamiento

        • Preparación y adoctrinamiento

        • Departamentalización

        • Descentralización

        • Dispositivos de enlace

      TEMA 7: LAS FORMAS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÓN

      Modelos mecánicos y orgánicos

      • Sistema mecánico o burocrático: la organización se contempla como una máquina que produce y consume algo. En un sistema mecánico no quedan recogidos, ni los motivos de las personas, ni sus necesidades. Toda relación se establece entre funciones o puestos, recogiéndose en él tan sólo la organización formal, la estructura jerárquica de control, autoridad y comunicación.

      Los sistemas mecánicos pueden conseguir una gran precisión en el análisis con la obtención de máximos de producción con consumos mínimos. Se potencia al máximo la diferenciación especializada de las tareas funcionales en las que se dividen los problemas a que hace frente la organización. Esto lleva a una tendencia hacia la intervención vertical entre los miembros de la empresa y a un refuerzo de la estructura jerárquica.

        • Propósitos: se busca establecer metas operacionales que puedan ser alcanzadas.

        • Comunicación: busca transmitir la información necesaria a los distintos puestos o funciones del sistema productivo para que resulte el logro de las metas.

        • Motivación: utilización del sistema de incentivos pecuniarios.

        • Gobernados por instrucciones: genera la definición precisa de derechos, obligaciones y métodos en las responsabilidades de una posición funcional

        • Eficiencia en la ejecución de las tareas: sus principales deficiencias surgen cuando los problemas no están previstos o regulados.

      • Sistema orgánico: se pretende analizar la influencia de los procesos vitales del organismo en la organización informal.

      Las metas concretas de actuación no sólo buscan un logro exterior, sino una aceptabilidad por parte de las personas que han de esforzarse para conseguirlas. El proceso de definición del propósito de la organización se caracteriza por la participación y la negociación.

      La comunicación también intenta hacer muy fluida la comunicación ascendente sobre motivación y la comunicación lateral necesaria para precisar y concretar las metas operacionales.

      Características:

        • Ajuste y redefinición continuo de las tareas individuales por medio de la interacción con los demás

        • Límites a la división del trabajo y realce de los objetivos comunes

        • Compromiso con la organización más allá de cualquier definición técnica

        • Énfasis en las redes más que en la jerarquía

        • Modelote comunicación tendente a la consulta y no al mando. Modelo de comunicación laterales.

      En un sistema orgánico, los modelos de interacción, flujos de información, productos y gente son dinámicos. La jerarquía y la normalización dan paso, como mecanismos principales de coordinación. El directivo puede acometer su principal labor: diseñar, construir y hacer que la organización funcione con efectividad.

      Los modelos orgánicos son extremadamente válidos ante entornos mutantes que requieran un alto nivel de creatividad para dar solución a problemas complejos. La multilocalización de un amplio conjunto de ventajas, conocimientos y competencias, por lo que los recursos no se encuentran en un órgano central. Al no existir una clara distinción entre superior y subordinados, pueden generarse conflictos.

      Estructuras simples

      La estructura simple va unida a la primera fase en el desarrollo de la organización y representa el sistema más sencillo de organización. La estructura simple no se apoya en ningún tipo de departamentalización específico por lo que no debería catalogarse de estructura primaria. No obstante, esta carencia de concreción nos ha llevado a considerarla como el punto extremo de las estructuras primarias.

      Se presenta como una forma organizacional flexible y centralizada. Su lógica la lleva a actuar en entornas sencillos pero dinámicos, ya que sólo en estos ambientes puede competir con las empresas más estructuradas. Se trata de una estructura organizativa apropiada para empresas de reducido tamaño o en fase inicial con actividades homogéneas. Su perdurabilidad temporal suele ser bastante corta. La estructura simple se caracteriza por la falta de elaboración. Y hace un mínimo uso de la planificación, de la preparación y de los dispositivos de enlace. Es principalmente orgánica consiguiéndose la coordinación mediante la supervisión directa y el recurso a la adaptación mutua.

      Estructuras funcionales

      Puede entenderse como una máquina diseñada para producir, en gran volumen y a coste reducido, un limitado número de líneas de bienes o servicios. Es un diseño de tipo burocrático y, como tal, su ausencia la encontramos en la división del trabajo de modo ordenado y estable; en la sistematización de reglas y procedimientos; en el establecimiento de una jerarquía en la que los niveles bajos están gobernados por los superiores; y en la promoción sobre la base de cualificaciones y experiencia. Es un modelo que reproduce las virtudes e inconvenientes de la departamentalización funcional.

      La forma funcional especializa las habilidades, equipos y procesos, de manera que sólo puede alcanzar el éxito en entornos completamente predecibles.

      La integración asegura a la organización funcional la predictibilidad de sus actuaciones, pero no está exenta de costes.

      La organización funcional también puede conducir a ineficiencias si se ve sometida a modificaciones inapropiadas.

      Estructuras divisionales

      Cuando las organizaciones empiezan a extender sus líneas de productos, la forma funcional crea problemas de coordinación para la alta dirección. En este momento, cabe considerar una nueva organizacional, la forma divisionalizada. Dicha forma supone reunir los departamentos funcionales en una unidad empresarial (divisiones).

      Las divisiones operan como compañías autónomas produciendo y vendiendo sus productos a sus respectivos clientes, mientras la central actúa como un banco de inversiones en el que se concentran determinados servicios. Cada división agrupa las funciones necesarias para atender a su mercado particular.

      La forma divisional alcanza la flexibilidad y las economías de alcance por su habilidad para centrarse rápidamente en las exigencias de nuevos mercados o de mercados en expansión. Pero también es vulnerable a todas aquellas modificaciones.

      Estructuras matriciales

      Surge para resolver los problemas que derivan de la incapacidad de cualquier criterio de departamentalización, para contener todas las interdependencias de una actividad. Esta estructura permite establecer corpúsculos organizativos con distinta base departamental en el mismo nivel jerárquico. La cadena de mando se unifica por debajo de ciertos niveles, con lo que, aunque un directivo dependa de varios jefes, sus subordinados sólo dependen de él. Es un modelo organizacional que responde a las presiones conflictivas del medio ambiente, la capacidad inadecuada de comunicación y la necesidad de una mejor utilización de los recursos.

      Se asemeja a una compleja máquina que genera simultáneamente dos o más outputs para dos tipos de mercados, uno estable y otro en continuo cambio de modo que utiliza un sistema de mando múltiple e incluye una estructura para ello y también los mecanismos de apoyo relacionados y un esquema asociado de cultura y de comportamiento organizacionales.

      Puede aplicarse a grandes corporaciones multinacionales donde pueden llegar a combinarse simultáneamente tres dimensiones:

      • Funciones

      • Divisiones por productos

      • Áreas geográficas.

      La organización en red

      Se configura como un modelo organizacional que va más allá de su estructura formal; donde la empresa apuesta por la iniciativa de su personal, facilitando la posibilidad de que éstos se relacionen con independencia de las conexiones previstas en el organigrama y sin temor de desplazar la jerarquía, con objeto de encontrar las soluciones ad hoc más adecuadas para cada caso. La intención es conseguir una complementariedad entre la existencia de una cierta jerarquía y formalización de los modos de operar, por un lado, y la presencia de una forma reticular y flexible por otro.

      Las relaciones reticulares no se limitan a los individuos o grupos del interior de la empresa, sino que se extienden también a todo su contorno: proveedores, clientes, subcontratistas, competidores, etc.

      Tipos:

      • Red estable: es un diseño que tiene gran utilidad para atender mercados maduros mediante la utilización de bienes especializados pertenecientes a empresas independientes situadas a lo largo de la cadena de valor.

      Tiene una integración vertical; voluntaria y contractual de empresas con una matriz. La matriz se centra en actividades que añaden valor.

      • Red interna: actúan como centros independientes que se relacionan como en el mercado, pudiendo acudir al exterior si tiene mejores condiciones.

      • Red dinámica: son empresas independientes que ocupan puestos diferentes en la cadena de valor y que de forma voluntaria se unen temporalmente para desarrollar productos o servicios concretos y se separan alcanzado el objetivo.

      ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS I

      59

      Ventas de la empresa asociadas a la unidad estratégica X

      Ventas del competidor más importante asociado a la unidad estratégica Y