Organización en entorno empresarial

Empresa. Administración. Gestión. Dirección. Management. Entorno. Genérico. Específico. Sistema. Subsistema. Interior. Toma de decisiones. Planificación. Evaluación. Control. Presupuestos. Departamentalización. Estructura. Jerarquá. Horizontal

  • Enviado por: Eva Martín
  • Idioma: castellano
  • País: España España
  • 53 páginas
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ORGANITZACIÓ I ADMINISTRACIÓ D'EMPRESES II

OBJECTIUS

Aprofundir en els coneixements de gestió empresarial, fent especial èmfasi en els processos relacionats amb la producció, la planificació, la cultura empresarial i el control; i, partint de les teories principals de la gestió (management) i de l'organització d'empreses, arribar a una perspectiva pragmàtica d'anàlisi i resolució dels problemes funcionals principals que poden sorgir en la direcció d'una empresa

METODOLOGIA

Classes teòriques d'exposició i participació.

Debats sobre articles d'actualitat relacionats amb el tema.

Exercicis programats.

A més, l'alumnat que vulgui seguir l'avaluació contínua:

  • Haurà de fer treballs en grup de tres persones que després exposaran a classe, el contingut dels quals serà matèria d'examen.

  • Per grups, faran activitats a l'aula sobre el tema que s'estigui tractant a cada moment.

  • A més, es duran a terme proves no programades tant teòriques com pràctiques (l'alumnat haurà de fer un 80 % com a mínim d'aquestes proves per poder seguir l'avaluació contínua).

TEMARI

PART I: INTRODUCCIÓ

  • Conceptes generals de l'empresa com a organització

  • L'empresa considerada com a sistema. Característiques

  • Les funcions directives

  • PART II: L'ENTORN EMPRESARIAL

  • Concepte d'entorn

  • Tipus d'entorn: elements de l'entorn genèric i de l'entorn específic

  • Els pronòstics de l'entorn

  • PART III: LA SITUACIÓ INTERNA DE L'EMPRESA

  • Consideracions generals

  • Elements caracteritzadors del diagnòstic financer

  • Elements caracteritzadors del diagnòstic operatiu

  • Elements caracteritzadors del diagnòstic funcional

  • PART IV: L'ESTUDI DE LES DECISIONS

  • Classes de decisions

  • Enfocament normatiu de l'estudi de les decisions

  • Enfocament descriptiu de l'estudi de les decisions

  • PART V: PLANIFICACIÓ, ORGANITZACIÓ I CONTROL DE L'EMPRESA

  • Tipus de planificació

  • Planificació de projectes: el PERT

  • Models de departamentalització

  • Tipus d'estructura jeràrquica

  • El control: tipus

  • PART VI: GRUP DE SOCIETATS COM A UNITAT DE DECISIÓ

  • Característiques i classes

  • Formes d'unió i associació d'empreses

  • L'empresa multinacional: evolució de la seva aparició

  • Aspectes organitzatius i estratègics de l'empresa multinacional

  • SISTEMA D'AVALUACIÓ

    Hi haurà dos tipus d'avaluació, la contínua i la de prova única.

    Avaluació contínua: el 30 % de l'avaluació consta dels treballs de classe i les proves no programades de la manera següent:

    • Els treballs tenen una puntuació màxima d'1,5 punts (en conjunt), en cas que s'exposin. Si no s'exposen, la puntuació màxima és d'1 punt.

    • Les proves no programades i activitats fetes a classe tenen una puntuació d'1,5 punts en conjunt.

    • L'examen final suposa un 70 % de la nota màxima, consta de tres preguntes curtes i delimitades, la puntuació de les quals és d'1 punt cadascuna. Per poder fer la mitjana amb els exercicis s'exigeix una puntuació mínima d'1,5 punts. La part pràctica consta de dos exercicis valorats amb quatre punts en el seu conjunt i cal obtenir una puntuació mínima de 2 punts per poder fer una mitjana amb la part teòrica.

    • Per fer la suma de l'avaluació dels treballs, cal obtenir una puntuació mínima en l'examen final de 3,5 punts.

    Avaluació de prova única: l'alumnat que s'aculli a aquesta modalitat només farà l'examen final, que consta de dues parts: una part teòrica de cinc preguntes curtes, la valoració de les quals és d'1 punt cadascuna, amb una nota mínima de mitjana de 2,5 punts; una part pràctica, que consta de 2 exercicis, la puntuació dels quals és de 5 punts, amb un mínim de mitjana de 2,5 punts.

    La nota mínima per superar l'examen és de 5,5 punts.

    BIBLIOGRAFIA BÀSICA

    Bueno Campos, E. Curso básico de Economía de la Empresa. Un enfoque de organización. 3a ed. Madrid: Pirámide, 2002.

    Tarragó Sabaté, F. Administración de Empresas. Universitat de Barcelona. Departament d'Economia i Organització d'Empreses, 1998. [Apunts].

    Zerilli, A. Fundamentos de organización y dirección general. Barcelona: Deusto, 1992.

    BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTÀRIA

    Álvarez López, J. Planificación de la empresa y control integrado de gestión. San Sebastián: Donostiarra, DL, 1989.

    Domínguez Machuca, J. A.; Durbán, S.; Martín, E. El subsistema productivo de la empresa. Madrid: Pirámide, 1991.

    Porter, M. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D. F.: CESCA , 1986.

    Bueno Campos, E.; Cruz Roche I.; Durán Herrera, J. Economía de la Empresa: análisis de las decisiones empresariales. Madrid: Pirámide, 1992.

    Cuervo Garcia, A. Introducción a la administración de empresas. Madrid: Civitas, 1999.

    ESQUEMA OAE II

    PARTE I. INTRODUCCIÓN

  • Conceptos generales de la empresa como organización

  • - Administración

    - Organización

    - Relación entre administración y organización

    - Otros conceptos: dirección, gestión y management

    - Diferencia entre institución y organización

    - Características de una organización o empresa

    - Organización en base a sus características

  • La empresa considerada como sistema. Características

  • - Definición de sistema

    - Tipos de sistemas

    - Características de los sistemas abiertos

  • Las funciones directivas

  • - Dirigir

    - Áreas de la dirección de una empresa

    - Otros aspectos complementarios

    PARTE II. EL ENTORNO EMPRESARIAL

  • Concepto de entorno

  • - Principales cambios del entorno

    - Definiciones de entorno

    - Clases de empresas en función del entorno

    - Tipos de entorno

  • Tipos de entorno: Elementos del entorno genérico y del entorno específico

  • - Elementos del entorno genérico

    - Posibles estados del entorno genérico

    - Características determinantes de los tipos de entorno genérico

    - Elementos del entorno específico

    - Posibilidades de entrada

    - Poder de negociación de los compradores

    - Poder de negociación de los proveedores

    - Existencia de productos sustitutivos

    - Grado de rivalidad entre las empresas competidoras del sector

  • Pronósticos del entorno

  • - Análisis de la situación externa e interna

    - Pronósticos de previsión

    PARTE III. LA SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

    3.1 Consideraciones generales

    - Diagnóstico de la empresa en su conjunto

    3.2 Elementos caracterizadores del diagnóstico financiero

    - Fórmulas de ratios

    3.3 Elementos caracterizadores del diagnóstico operativo

    - Grado de dispersión o de concentración de los productos

    - Clasificación de los productos por su edad y tipo de mercado

    - Direct Costing

    - Rentabilidad por producto

    - Homogeneidad o heterogeneidad de los productos

    3.4 Elementos caracterizadores del diagnóstico funcional

    - Subsistema de I+D

    - Subsistema de comercialización

    - Subsistema de producción

    - Subsistema de RRHH estructura orgánica

    - DAFO

    PARTE IV. EL ESTUDIO DE LAS DECISIONES

    4.1 Clases de decisiones

    - Jerarquía de las decisiones

    4.2 Enfoque normativo en el estudio de las decisiones

    - Definición de tomar decisiones

    - Variables a tener en cuenta

    - Matriz de decisión o matriz de pagos

    - Diferentes grados de conocimiento de que ocurran los estados de la naturaleza

    - Criterios de decisión (Laplace, Wald, optimista, Hurwicz, Savage y árbol de decisión)

    - Ventajas y limitaciones del árbol de decisión

    4.2 Enfoque descriptivo en el estudio de las decisiones

    - Definición de problema y de decisión

    - Tipos de problemas que se pueden producir en una empresa

    - Factores que influyen en la resolución de un problema

    - Etapas para solución de problemas

    PARTE V. PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL

    5.1 Tipos de planificación

    - Definición de planificación y de planificar

    - Objetivos que se plantea una empresa a la hora de planificar

    - Objetivos genéricos o generales

    - Objetivos específicos

    - Razones de la jerarquía en los objetivos

    - Motivos para implantar una planificación

    - Descripción de planificación estratégica

    - Descripción de planificación táctica

    - Esquema de la planificación

    Programas

    - Aspectos a tener en cuenta

    - Sobre qué recursos se puede programar

    - Fases de la programación

    - Ventajas de programar

    - Inconvenientes de programar

    Presupuestos

    - Ventajas de hacer un presupuesto

    - Tipos de presupuestos

    - Modelos de planificación de presupuestos

    5.2 Planificación de proyectos: El Pert

    - Tipos de producción

    - Gráfico de Gantt o de barras

    - Gráfico Pert

    - Principales características del Pert

    - Etapas / fases del Pert / cómo se hacen los ejercicios del PERT

    5.3 Modelos de departamentalización

    - Qué es y para qué sirve un organigrama

    - Pasos / fases para establecer la estructura formal de la empresa:

    - Niveles jerárquicos

    - Formas que puede adoptar el organigrama

    - De qué depende la forma del organigrama

    - Estructura orgánica u organigrama

    - Diseño y establecimiento de la estructura departamental

    - Otros aspectos a considerar

    5.4 Tipos de estructura jerárquica

    - Diferentes modelos de organigramas

    - Estructura formal e informal

    - Tipos de estructura jerárquica

    5.5 El control: tipos

    - Definición de control

    - Comparación entre las realizaciones (lo real) y los programas y presupuestos (lo previsto)

    - Principales objetivos del control

    - Elementos esenciales que se usan en el control

    - Principales tipos de control

    - Según el momento de actuación y según su finalidad

    - Tipos de control de gestión

    - Tipos de desviaciones en el control de gestión presupuestario

    - Control de gestión del presupuesto de compras

    - Tipos de controles

    - Tipos de desviaciones

    - Otras variables a considerar al calcular las desviaciones

    - Control de gestión del presupuesto de mano de obra

    - Tipos de desviaciones

    ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS II

    PARTE I. INTRODUCCIÓN

    BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:

    Obra: Administración de Empresas

    Autor: Francisco Tarragó Sabaté

    Edición: Universitat de Barcelona. Departament d'Economia i Organització d'Empreses, 1998. [Apunts]

    1.1 CONCEPTOS GENERALES DE LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN

    Administración:

    Administrar una empresa es gobernarla y dirigirla. Actividades de la administración:

    - Decidir hacia dónde va y por dónde dirigirla (objetivos y metas).

    - Motivar a los colaboradores de la empresa (potenciar el esfuerzo y la atención para la consecución de los objetivos y metas establecidos).

    La administración consiste en el gobierno de una colectividad (recursos humanos, recursos materiales, ...).

    Organización:

    Es un organismo social constituido para desarrollar la acción de organizar. Áreas que incluye:

    - Describir las tareas de cada miembro de la empresa, es decir, delimitar los puestos de trabajo.

    - Agrupar los lugares de trabajo en secciones o departamentos.

    - Definir las responsabilidades.

    - Delegar la autoridad por parte de cada responsable de departamento.

    - Establecer las relaciones de cooperación y de dependencia.

    - Coordinación para conseguir los objetivos marcados en el área de administración.

    Organización como “acción” sería la coordinación de los diversos medios que tiene la empresa y como “efecto” sería el organismo social cuyas partes están adecuadamente coordinadas o estructuradas con el propósito de facilitar y hacer más eficaz y eficiente la acción administrativa.

    Relación entre administración y organización:

    La administración se ejerce mediante la organización para conseguir los objetivos establecidos.

    ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN OBJETIVOS EMPRESARIALES

    La organización es el medio o instrumento que utiliza la administración para coordinar los recursos y conseguir la máxima eficiencia, los objetivos buscados.

    Otros conceptos:

    - Dirección: En sentido amplio, dirigir u orientarse hacia algo. En un sentido más concreto, es el mando ejercido sobre los subordinados.

    - Gestión: Actuación dirigida, es decir, que no es actuación propia. Son acciones subordinadas a la administración. Su marco temporal es más a corto plazo o a medio plazo.

    ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN OBJETIVOS EMPRESARIALES

    DIRECCIÓN GESTIÓN

    - Management: Administración, gerencia/gestión, organización.

    - Top Management: Administración y dirección.

    - Management: Gerencia y gestión.

    Diferencia entre institución y organización:

    Una institución es un organismo creado a partir de una necesidad social para responder y adaptarse a la demanda existente. La principal diferencia es que es una necesidad social no un beneficio social.

    Una organización es un medio, un instrumento para conseguir el objetivo, más idea de capitalismo.

    Las empresas son instituciones que buscan cumplir objetivos.

    Características de una organización o empresa:

    - Eficiente: Conseguir los objetivos establecidos en su creación (eficacia) con el mínimo empleo de bienes, es decir, que siguen el Principio de Economicidad.

    - Adaptable: Ser capaces de evolucionar dinámicamente frente a los cambios del entorno.

    - Estable: Ante los impulsos y cambios del entorno, la empresa debe poder adaptarse y neutralizar los efectos de los agentes negativos que puedan afectarla. Por ejemplo, la implantación del euro, las innovaciones tecnológicas, ...

    La unión de esos 3 factores permite que en la empresa aparezcan sinergias o efectos sinérgicos, es decir, 2+2=5. Sinergia: Efecto producido cuando el esfuerzo del conjunto es más eficaz que la suma de los esfuerzos individuales, gracias a la coordinación de elementos materiales y humanos. El todo es mayor que la suma de las partes.

    Producto A Producto B Producto C Coste Total

    Coste de producción 100 100 100 300

    Coste de distribución 100 100 100 300

    ------

    Coste de producción + Coste de distribución 600

    Si se coordina el área de distribución:

    Producto A Producto B Producto C Coste Total

    Coste de producción 100 100 100 300

    Coste de distribución 250 250

    ------

    Reducción de costes 550

    Organización en base a sus características:

    - Una organización es un conjunto de elementos humanos y de medios instrumentales,

    - que desarrollan una acción o un esfuerzo combinado,

    - que tiene establecido un sistema de dependencias y relaciones que asegura la coordinación,

    - que tiene una finalidad u objetivo de interés común (objetivos/metas),

    - que actúa en condiciones de eficiencia, que llevará a la supervivencia, a la estabilidad de a empresa.

    1.2 LA EMPRESA CONSIDERADA COMO SISTEMA. CARACTERÍSTICAS

    Definición de sistema:

    - Un sistema es un conjunto de elementos (recursos humanos, recursos materiales, ...) relacionados entre sí,

    - en interacción dinámica (en contacto con el entorno),

    - que actúan globalmente como un todo, como una unidad,

    - para conseguir un objetivo o propósito.

    Tipos de sistemas:

    - Cerrado: Aquel cuyo comportamiento se rige por leyes de tipo absoluto o leyes internas o leyes cerradas, sin que pueda influir ninguna variable exógena, es decir, que es impermeable, que no le afecta el exterior.

    - Abierto: Aquel cuyo comportamiento no presenta ningún aspecto determinado estrictamente desde el interior, sino que mantiene relaciones con el exterior del que recibe y sobre el que ejerce influencias, es decir, que interactúa con el exterior. La empresa es un sistema abierto, ya que le afectan las leyes fiscales, se relaciona con organismos públicos, ...

    Sistema abierto:

    ENTORNO EMPRESA ENTORNO

    Materiales COMO Productos

    RRHH SISTEMA Sueldos

    Recursos financ. Dividendos/

    Bienes de equipo intereses

    Energía Impuestos y pagos

    ... varios

    ...

    INPUTS OUTPUTS

    Características de los sistemas abiertos:

    1) Tienen control por retroalimentación (feed-back):

    La empresa se nutre de información de su propio sistema para poder corregir o reorientar su actuación y no desviarse de la correcta.

    2) Entropía negativa o neguentropía:

    Centropía: Efecto en el que se consume parte de los recursos convertidos en productos para mantener la propia actividad del sistema. Por ejemplo: Fábrica de papel que consume parte del papel que fabrica.

    Neguentropía: Ante la entropía de las empresas, se proveen del entorno de los recursos que necesitan para conservar e incrementar su capacidad operativa e incluso ofrecer outputs continuando con su ciclo.

    No consumir toda la producción de su propio producto para evitar la entropía total.

    3) Tienen equilibrio homeostático:

    Consiste en la existencia de mecanismos autorreguladores que mantienen la estabilidad/equilibrio interno de la empresa. Sobretodo se da en procesos automatizados. Por ejemplo: Gestión de stocks, objetivo: equilibrio dinámico.

    Tipos de mecanismos para conseguir el equilibrio homeostático:

    - Mecanismos de mantenimiento que aseguren el equilibrio y la subsistencia de la empresa. Por ejemplo: cubrir las bajas laborales.

    - Mecanismos de adaptación: Conseguir el equilibrio dinámico en el transcurso del tiempo.

    4) Equifinalidad:

    Partiendo de condiciones diferentes se puede conseguir el mismo estado final. Por ejemplo: Se puede conseguir un aumento en los ingresos aumentando los precios o reduciendo los costes.

    1.3 LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

    Definiciones de dirigir:

    - Obtener resultados de las actuaciones de otros.

    - Hacer que los otros hagan y responsabilizarse del resultado de sus acciones.

    Son: Organización, planificación y control.

    Áreas de la dirección de una empresa:

    1) Examen de situación externa e interna (Parte II y Parte III del temario de OAE II, respectivamente).

    2) Establecimiento de objetivos y planes para conseguirlos.

    3) Ejecución de los planes.

    4) Seguimiento o control.

    Otros aspectos complementarios:

    a) Adoptar decisiones complejas en busca de rentabilidad y expansión.

    b) Llevar a cabo negociaciones con grandes clientes y empleados.

    c) Favorecer un buen clima en la empresa.

    PARTE II. EL ENTORNO EMPRESARIAL

    BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:

    Obra: Manual y Dirección Estratégica de la Tecnología. La productividad como ventaja competitiva

    Autor: Francisco Tarragó Sabaté y Fernández Sánchez

    2.1 CONCEPTO DE ENTORNO

    La principal característica del entorno es que tiene gran rapidez y profundidad de cambio.

    Principales cambios del entorno:

    1) Globalización de las economías:

    Esto conlleva un aumento de la competencia internacional. Se buscan los recursos más baratos. Las economías se dividen en: Economías intensivas en capital y economías intensivas en mano de obra.

    2) Progreso:

    Sobretodo en los sistemas de transporte (mercancías y personas).

    3) Progreso tecnológico y de productos:

    Supone una oportunidad para economías dinámicas.

    4) Aparición de rigideces en los entornos:

    Leyes intervencionistas.

    5) Cambio de mentalidad:

    Crisis de ideología y de valores.

    Definiciones de entorno:

    - Conjunto de elementos externos a la organización pero relevantes para ella.

    - Conjuntos de centros de decisión o de resultados que siendo ajenos a la empresa, la condicionan. Por ejemplo, las leyes.

    - Todo lo externo a la empresa.

    Clases de empresas en función del entorno:

    a) Empresas mecanicistas: Son aquellas en las que todo está muy normalizado y previsto. Es un entorno estable. Por ejemplo: cadenas de producción.

    b) Empresas organicistas: Todo está menos normalizado y definido. Entornos cambiantes e inciertos. Por ejemplo: las telecomunicaciones.

    Tipos de entorno:

    - Entorno genérico: Es aquel que afecta a todas las empresas.

    - Entorno específico: Aquel que afecta sólo a un sector concreto.

    2.2 TIPOS DE ENTORNO: ELEMENTOS DEL ENTORNO GENÉRICO Y DEL ENTORNO ESPECÍFICO

    Elementos del entorno genérico:

    1) Económicos:

    - Permanentes: A largo plazo. Dependen del sistema económico (monopolio, oligopolio, competencia perfecta, ...).

    - Coyunturales o temporales: A corto y medio plazo. Es el precio, los tipos de cambio, los intercambios, la balanza comercial, los tipos de interés, ...

    2) Políticos:

    - Derivados de las decisiones del estado: Reglamentación fiscal, mercantil, laboral, ... es decir, las leyes y demás.

    - Derivados de las decisiones de instituciones públicas: Decisiones de la patronal, de los sindicatos, de las instituciones financieras, ...

    3) Tecnológicos:

    Depende del grado en el que se encuentre la tecnología que se está desarrollando: Investigación, desarrollo tecnológico, innovación, comercialización, ...

    4) Sociológicos:

    - Demográficos: Tasa de natalidad, tasa de mortalidad, ...

    - Culturales: Por ejemplo, culturas con clases sociales establecidas, valores, ...

    - Educacionales: Grado de alfabetización, especialización profesional, ...

    Posibles estados del entorno genérico / Formas de clasificar el entorno genérico (según Emery y Trist):

    1) Entorno estable aleatorio:

    Entorno estable, con pocos cambios y los que hay son poco profundos. Como son aleatorios se dan al azar y son casi imperceptibles. No es muy importante hacer previsiones de cómo actuaría la empresa ante estos cambios.

    2) Entorno plácido agrupados:

    Se presentan cambios de cierta magnitud y agrupados de forma que se pueden establecer relaciones de causa-efecto. Dado un hecho, se puede predecir qué pasará. Se sabe cuáles serán las consecuencias futuras por experiencias anteriores. Por ejemplo: subida de tipos de interés = ahorro, bajada de tipos de interés = hipotecas. Lo importante es el dominio de la información para hacer algún tipo de previsión y fluidez de la comunicación en la empresa.

    3) Estado inestable reactivo o desordenado perturbado:

    Se da en entornos donde hay organizaciones similares con objetivos similares. Las decisiones de las empresas están influenciadas por la decisión de las otras empresas. Es “reactivo” cuando una empresa hace una cosa y las demás empresas reaccionan. Por ejemplo: Una bajada de precios de una empresa suele significar una bajada de precios de las empresas de la competencia. Es importante conocer la competencia y tener capacidad de reacción y de decisión.

    4) Entornos turbulentos (actual):

    Existe dinamismo, complejidad e interconexiones entre los elementos del entorno. Es lo máximo en cuánto a cambios, rapidez, ...

    Características de los entornos turbulentos:

    - Las organizaciones de entrecruzan: Existe mucha dependencia entre ellas, mucha más que en las 3 anteriores.

    - El progreso tecnológico produce dinamismo: Hace que todas las empresas quieran estar al día de las posibles innovaciones del mercado.

    - Grado de incertidumbre: No se sabe ni qué ni cuándo va a ocurrir.

    Características determinantes de los tipos de entorno genérico:

    - Complejidad: Intervienen muchos factores y son difíciles de comprender. Los apartados anteriores 1) y 2) tienen menos complejidad que el 3) y el 4).

    - Dinamismo: Cambios de gran intensidad y con frecuencia más estáticos, con menos cambios. Los apartados 1) y 2) son más estáticos que 3) y 4).

    - Incertidumbre: Grado de predectibilidad (de predecir). Los apartados 1) y 2) son más que el 3) y 4).

    Elementos del entorno específico:

    Entorno específico: Delimitar el sector de actividad, la industria, el mercado, ...

    1) Posibilidades de entrada o competidores potenciales o por qué quiere una empresa entrar en un sector determinado:

    - Grado atractivo para entrar en el mercado: Rentabilidad, sector en crecimiento, ...

    - Competencia, mayor grado de rivalidad al tener que compartir el mercado con una nueva empresa.

    1.1) Barreras de entrada que puede encontrar la empresa:

    a) Economías de escala: Si aumenta la producción, se reducen los costes medios: +q = -CM

    b) Desventaja en costes:

    - Inversión en medios de producción.

    - Nivel de experiencia en el sector, conocimiento.

    - Know-how: Conocimientos propios del sector.

    c) Diferenciación del producto:

    En sectores muy diferenciados existe alta lealtad. Por ejemplo, en productos de gran consumo.

    d) Dificultad de acceso a un canal de distribución:

    Por ejemplo, los distribuidores de grandes superficies pagan aplazado, mientras que sus clientes (consumidores finales) les pagan a ellos al contado. Quizá una empresa nueva no pueda soportar el aplazamiento en el pago.

    Mercado saturado.

    e) Volumen de inversión mínima: Cuánta más inversión, más barrera de entrada. Por ejemplo, no se hará la misma inversión para crear una empresa metalúrgica que una empresa de refrescos.

    f) Reglamentaciones gubernamentales: Por ejemplo, Leyes de Sanidad, Reglamentaciones, ...

    1.2) Reacciones de las empresas existentes:

    a) Comportamiento histórico del sector:

    Por ejemplo, si las empresas están asociadas en una cooperativa, si se tiene que dar de alta en un Colegio Oficial, ...

    b) Nivel de recursos:

    Las empresas existentes pueden tener recursos para atacar a la nueva empresa o contraatacar. Por ejemplo, pueden soportar pagos aplazados.

    c) Capacidad productiva sobrante:

    Si hay exceso de stocks pueden bajar los precios, hacer promociones, ... Al haber más oferta que demanda se produce una pugna por quedarse/conseguir clientes.

    d) Grado de compromiso:

    Pactos entre las empresas existentes para reducir precios ...

    e) Saturación de los canales de distribución: No hay posibilidad de ofrecer el producto a más sitios.

    f) Tasa de crecimiento del sector:

    A veces se “maquillan” los datos contables para que el sector no sea tan atractivo para posibles nuevas empresas.

    g) Barreras de salida:

    Es difícil o costoso salir del sector:

    - Activos muy especializados: Cuánta más especialización, más difícil será venderlos.

    - Costes fijos elevados de salida: Por ejemplo, indemnizaciones, despidos, seguros pagados para todo un año, alquileres pagados por adelantado, ...

    - Interrelación entre empresas: Por ejemplo, pactos entre la empresa matriz y una franquicia para que ésta última no cierre hasta dentro de X tiempo.

    2) Poder de negociación de los compradores:

    a) Grado de concentración (entendido como unión, no como cantidad de empresas ubicadas en el mismo lugar):

    Por ejemplo, Agrupaciones de consumidores frente a consumidores individuales. Los primeros tienen más poder de negociación.

    b) Grado de importancia del producto comprado, para el proceso de producción:

    Cuánto más importante sea, menor poder de negociación.

    c) Amenazas de integración vertical hacia atrás:

    Se da cuando cliente y proveedor se aúnan como único proveedor. Mayor poder de negociación.

    Por ejemplo: Trigo ----- harina ----- pan

    cliente

    d) Grado de información de los compradores:

    Cuánta más información, más poder de decisión.

    e) Diferenciación del producto:

    La compra de un producto muy diferente o muy exclusivo significa menor poder de negociación.

    Por ejemplo: Los muebles que tiene en sus oficinas Mango sólo los fabrica una empresa.

    f) Nivel de beneficios para los consumidores:

    A mayor satisfacción con el producto, menos negociación porque el consumidor está satisfecho y no se queja.

    3) Poder de negociación de los proveedores:

    a) Grado de concentración (entendido como unión, no como cantidad de empresas ubicadas en el mismo lugar):

    Cuánta más concentración, mayor poder de negociación. Por ejemplo, los Gremios, los Colegios Oficiales, los sindicatos, ...

    b) Existencia de productos sustitutivos:

    Si existen, menor poder de negociación. Por ejemplo: Agua Font Vella --- Agua Font d'Or.

    c) Grado de importancia del proveedor:

    Cuánto más importante, mayor poder de negociación. Por ejemplo, un monopolio.

    d) Importancia de los inputs:

    Cuánto más importantes, mayor poder de negociación.

    e) Amenaza de integración vertical hacia delante:

    Mayor poder de negociación.

    Por ejemplo: Trigo ----- harina ----- pan

    cliente

    f) Personal / plantilla de la empresa:

    - Grado de especialización: Cuánto mayor sea, más poder de negociación.

    - Grado de identificación/asociacionismo: Cuánto mayor, más poder de negociación.

    g) Organizaciones gubernamentales:

    Mayor poder de negociación si son monopolios. Por ejemplo, en España, actualmente, la defensa. Antes, la sanidad (ya no porque ahora hay sanidad pública y privada).

    4) Existencia de productos sustitutivos:

    a) Productos sustitutivos actuales:

    Más competencia.

    b) Productos sustitutivos potenciales:

    Por ejemplo: Vídeos Beta --- VHS, casset --- CD.

    c) Posibilidad de creación de nuevos productos:

    Aumentar las líneas o gamas de productos.

    d) Posibilidad de diferenciación con los productos existentes:

    Crear un nuevo producto que sea capaz de sustituir a otro nuestro, existente. Diversificar.

    5) Grado de rivalidad entre las empresas competidoras del sector:

    a) En función del grado de concentración:

    Cuánta más concentración, más rivalidad.

    b) Grado de crecimiento del sector:

    Cuánto más crecimiento, más rivalidad.

    c) Exceso de capacidad productiva:

    Cuánto más exceso, más rivalidad.

    d) Existencia de costes fijos elevados:

    Cuánto más elevados, más rivalidad.

    e) Falta de posibilidad de diferenciación de producto:

    Cuánto menos diferencias haya, más rivalidad.

    f) Diversidad de empresas competidoras:

    Cuánta más disparidad (diferenciación de objetivos) menos rivalidad.

    g) Existencia de barreras de salida:

    Cuántas más barreras, más rivalidad.

    2.3 PRONÓSTICOS DEL ENTORNO

    Análisis de la situación externa e interna:

    Para hacer el análisis se necesita conseguir información completa y objetiva en base a la cual se harán unos pronósticos o previsiones de lo que pasará en la empresa en el futuro.

    - Áreas sobre las que hacer una previsión a corto plazo (1 año, 1 ejercicio económico):

    - Aprovisionamiento o gestión de stocks o gestión de existencias: Cuándo, cómo, qué cantidad, ... hacer los pedidos, ...

    - Flujos de tesorería: Pagos, cobros, ...

    - Producción de bienes y/o servicios del ejercicio: Incluye ventas, beneficios, ...

    - Financiación a corto plazo o créditos de funcionamiento.

    - Áreas sobre las que hacer una previsión a largo plazo (más de 1 año, más de 1 ejercicio económico):

    - Inversiones en equipos o renovaciones.

    - Búsqueda de nuevos productos o servicios, proyectos, ... es decir, expansión y crecimiento.

    - Áreas estratégicas, dimensión empresarial, localización, ...

    - Área financiera: Créditos o fuentes de financiación a largo plazo.

    Pronósticos de previsión:

    1. Técnicas de previsión: Se considera que la tendencia del futuro va a ser similar a la del presente, es decir, que será una proyección del pasado. Estas técnicas se aplican en entornos estables, poco cambiantes o en entornos en los que no se esperan cambios drásticos ni inesperados.

    Variable

    dependiente

    Único escenario posible

    pasado presente futuro

    2. Técnicas de prospectiva: Se dan en entornos turbulentos o cambiantes o poco estables y son técnicas contrarias a las anteriores. No creen que se pueda hacer una previsión del futuro únicamente basándose en el pasado.

    a) Método Delphi:

    1º Se envía a una serie de expertos un cuestionario para que puedan emitir opiniones y pronósticos sobre un fenómeno (un suceso). Las respuestas serán anónimas.

    2º Una vez recopilada la información se hace un tratamiento estadístico de las respuestas (un análisis) y se envían de nuevo a cada experto tanto las respuestas como ese análisis.

    3º Los expertos una vez han recibido ese segundo cuestionario pueden mantener o modificar sus respuestas, pero esta vez se exige que las argumenten ante posturas extremas.

    4º El procedimiento se repite en varias ocasiones hasta llegar al grado de exactitud perseguido, es decir, hasta conseguir el margen de error que se pretende. Las estimaciones se hacen más coincidentes y los argumentos más extremados, es decir, que las estimaciones serán similares pero por diferentes motivos.

    b) Método de los Escenarios o Guión:

    Un escenario es un conjunto de hipótesis coherentes relativas a la evolución de diversos aspectos del entorno junto a la descripción detallada de las implicaciones y consecuencias que podrá tener esta evolución sobre los aspectos y resultados más relevantes del funcionamiento de la empresa.

    Variable 1

    dependiente

    2

    3 Escenarios posibles

    4

    pasado presente futuro

    Esta técnica no describe un estado final sino las posibles evoluciones de los hechos, es decir, que hay varias opciones. Normalmente se establecen 2 ó más escenarios para un determinado plazo de tiempo. Se hace por expertos y requiere tiempo.

    Cada escenario (1, 2, 3 y 4) se basa en una hipótesis sobre la evolución del entorno, es decir, en hipótesis subjetivas de futuro, o sea, que no están basadas en el pasado como las técnicas de previsión (apartado 1). Se busca resaltar y prever posibles riesgos pero no delimitar el escenario más probable, ya que al ser un escenario turbulento no se sabe cuál será el escenario más probable.

    Si lo escenarios están bien delimitados y la empresa hace un seguimiento de la evolución del entorno, detectará los cambios y podrá establecer estrategias.

    PARTE III. LA SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

    BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:

    Obra: Administración de Empresas

    Autor: Francisco Tarragó Sabaté

    Edición: Universitat de Barcelona. Departament d'Economia i Organització d'Empreses, 1998. [Apunts]

    Obra: Manual y Dirección Estratégica de la Tecnología. La productividad como ventaja competitiva.

    Autor: Francisco Tarragó Sabaté y Fernández Sánchez

    Obra: Principios de Gestión Financiera de la Empresa.

    Autor: Pérez, Carballo y Vera

    3.1 CONSIDERACIONES GENERALES

    Primero de todo se ha de conocer cuál es la situación real de la empresa, de la forma más objetivo posible. Para ello es necesario observar la realidad obteniendo datos tales como producción, ventas, ... Una vez organizados y estructurados se puede hacer una interpretación o una previsión para llevar a cabo una actuación.

    Observar Organización Interpretación Actuación

    la realidad y estructuración y previsión

    Diagnóstico de la empresa en su conjunto:

    1.- Análisis histórico:

    - Año de fundación y objetivos iniciales: Estos datos constan en la Escritura de Constitución.

    - Principales dirigentes (directivos) y qué cambios han habido.

    - Capital social inicial (fundacional) y sus modificaciones (incrementos, reducciones, ...).

    - Participaciones en la propia empresa y de otras empresas, es decir, inversiones.

    2.- Rentabilidad:

    - Para conocer la rentabilidad de una empresa el ratio que se utiliza son los beneficios.

    - Se ha de conocer la rentabilidad de la empresa en los últimos 5 años, si es posible.

    - Rentabilidad económica: Beneficios

    activo

    - Rentabilidad financiera: Beneficios

    recursos propios

    Flujos de caja:

    Entradas (cobros) y salidas (pagos) de tesorería. Lo que más le interesa a la empresa es cobrar a corto plazo y pagar a largo plazo, es decir:

    Compra Venta Cobro Pago

    Autofinanciación

    3.- Crecimiento:

    El crecimiento se obtiene analizando la cifra de ventas, de ingresos, de facturación, de volumen de negocio, ... en un período entre 5 y 10 años. También hay que analizar qué cuota de mercado se tiene.

    4.- Inversiones:

    a) Según su naturaleza: Inmovilizado o bienes de equipo, herramientas, instalaciones, ...

    b) Según su función:

    1. Directamente rentables:

    La empresa no puede subsistir si no hace este tipo de inversiones.

    - Inversiones de capacidad (a medio y largo plazo): Inversiones para mejorar la capacidad de la empresa. Por ejemplo, renovaciones o ampliaciones de equipos.

    - Inversiones en productividad o racionalización o de explotación (a corto plazo): Inversiones sobre el proceso productivo.

    2. Indirectamente rentables:

    La empresa puede subsistir sin hacer este tipo de inversiones.

    Inversiones estratégicas. Por ejemplo, en I+D, publicidad, márketing, ...

    5.- Capacidad competitiva internacional:

    Si los productos de la empresa se pueden comercializar en el exterior. El hecho de que una empresa tenga capacidad competitiva es un punto fuerte, si no la tiene, es un punto débil y se debe centrar únicamente en el mercado nacional.

    6.- Entorno:

    (Ver Parte II).

    3.2 ELEMENTOS CARACTERIZADORES DEL DIAGNÓSTICO FINANCIERO

    Análisis financiero en función de ratios para conocer la situación de la empresa, es decir, de dónde se obtiene la financiación.

    ACTIVO (Bienes y derechos) PASIVO (Obligaciones)

    ACTIVO No realizable PASIVO FIJO No exigible o Recursos propios

    FIJO Realizable a largo plazo O CAPIT. PERMAN. Exigible a largo plazo

    ACTIVO Realizable a corto plazo PASIVO

    Exigible a corto plazo

    CIRCULANTE Disponible CIRCULANTE

    Fórmulas de ratios:

    a) Grado de autonomía financiera:

    Pasivo no exigible o recursos propios

    Pasivo total o recursos totales

    b) Grado de dependencia financiera:

    Pasivo exigible

    Pasivo total o recursos totales

    c) Grado de solvencia total:

    Definición de solvencia y liquidez: Ambas son la capacidad que tiene una empresa de hacer frente a sus deudas. La diferencia entre ellas es que la primera se refiere a las deudas a largo plazo y la segunda, a corto plazo.

    Realizable + Disponible

    Pasivo exigible

    d) Grado de solvencia o liquidez inmediata o de primer grado:

    Disponible

    Exigible a corto plazo

    e) Grado de liquidez de segundo grado o prueba del ácido (acid-test):

    Se representa con una “T”:

    T = Realizable a corto plazo + disponible = Activo circulante

    Exigible a corto plazo Pasivo circulante

    Posibles situaciones en cuánto al resultado de esa fórmula:

    - Si T < 1 la empresa no puede hacer frente a las deudas, es decir Activo Circulante < Pasivo Circulante.

    - Si T > 1 es la mejor situación para la empresa: Activo Circulante > Pasivo Circulante.

    - Si T = 1 hay un equilibrio en cuánto a la deuda, es decir, el realizable es igual al exigible: Activo Circulante = Pasivo Circulante.

    f) Fondo de maniobra o de rotación:

    Es un margen o colchón de seguridad que tiene la empresa para hacer frente a las deudas a corto plazo, es decir, es la diferencia entre el dinero que se tiene en efectivo y/o a las deudas a cobrar a corto plazo y las deudas a pagar a corto plazo.

    Activo Circulante - Pasivo Circulante

    - Si T < 1 --- PC > AC --- FM < 0. El fondo de maniobra nunca debe ser negativo.

    - Si T > 1 --- AC > PC --- FM > 0. Es la mejor situación para la empresa.

    - Si T = 1 --- AC = PC --- FM = 0. Es una situación intermedia.

    3.3 ELEMENTOS CARACTERIZADORES DEL DIAGNÓSTICO OPERATIVO

    Análisis de los productos y/o servicios que ofrece la empresa:

    1.- Grado de dispersión o de concentración de los productos:

    Se llama Curva ABC o Ley 20-80 o Ley Pareto.

    Significa que el 20% de los clientes hacen pedidos a la empresa que suponen el 80% de los ingresos de ésta. Normalmente no se cumple a raja tabla el 20-80. En este ejemplo que sigue es, por ejemplo, el 20-70:

    Nº productos % % ingresos % ingresos acumulados

    2 20 70 70

    3 30 20 90

    5 50 10 100

    ------ ----------

    10 100%

    % Ingresos

    %

    100%

    90% %

    70% %

    % productos / clientes

    20% 50% 100%

    cli. A cli. B cli. C

    * Clientes tipo A): Están muy concentrados y suponen el mayor porcentaje de ingresos. Hay que prestarles mucha atención porque hacen una gran cantidad de pedidos y suponen mucho dinero para la empresa.

    * Clientes tipo B): Son clientes con una facturación intermedia.

    * Clientes tipo C): El resto de clientes.

    2.- Clasificación de los productos por su edad y por tipo de mercado:

    La edad de un producto se refiere a su ciclo de vida, que se compone de 5 etapas:

    1.- Lanzamiento

    2.- Arranque

    3.- Desarrollo

    4.- Madurez

    5.- Declive

    Tipo de mercado:

    a) Competencia perfecta (producto indiferenciado)

    b) Oligopolio (producto indiferenciado)

    c) Oligopolio (competencia monopolística)

    d) Monopolio temporal (innovación, patente)

    e) Monopolio permanente (jurídico)

    Edad

    Mercado

    1

    2

    3

    4

    5

    A

    B

    C

    D

    E

    Lo más factible es 1D (monopolio temporal) y 1E (monopolio permanente) porque no existe competencia.

    3.- Rentabilidad por producto:

    Se trata de la manera de conocer qué producto es más rentable. Para ello se utiliza el método de costes directos o direct-costing, y sirve para:

    - Relacionar los costes existentes con los productos correspondientes, es decir, averiguar los costes directos (que son los que se imputan directamente al producto).

    Los costes de producción y ventas son, entre otros, mano de obra, materias primas, ...

    - Determinar los criterios para repartir los costes indirectos:

    - Costes de capacidad de producción, comunes a la empresa.

    - Costes generales:

    - Costes de fabricación, de publicidad y ventas, ...

    - Costes anuales (alquileres, intereses, impuestos, ...)

    - Costes generales de administración

    - Determinar el punto muerto o umbral de rentabilidad para cada producto.

    Ventajas del direct-costing:

    - Permite determinar qué productos son los más rentables en base a márgenes e ingresos.

    - Ayuda a predecir si se tiene que modificar la estructura de ventas para poner más énfasis en la venta de un producto que de otro.

    - Ayuda a decidir si renunciar o no a la producción de un artículo.

    - Ayuda a determinar el punto muerto de cada producto.

    4.- Homogeneidad o heterogeneidad de los productos:

    a) Homogeneidad técnica: Cuando se utilizan los mismos equipos técnicos para producir diferentes productos. Se puede usar cuando los productos no sean muy diferentes entre sí. Por ejemplo, una máquina que cambiando algo se puede utilizar para hacer un nuevo producto, es decir, diferentes productos con las mismas técnicas.

    b) Heterogeneidad técnica: Cuando para fabricar productos diferentes se necesitan diferentes técnicas.

    c) Homogeneidad comercial: Cuando productos diferentes llegan al cliente a través de los mismos canales de distribución.

    d) Heterogeneidad comercial: Cuando productos diferentes llegan a través de diferentes canales de distribución.

    3.4 ELEMENTOS CARACTERIZADORES DEL DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

    Análisis de las áreas o departamentos de la empresa.

    1.- Subsistema de I+D:

    Concepción comercial (diseño del producto).

    1º El producto ha de ser atractivo para el consumidor, por ejemplo, un buen packaging incita a la compra.

    2º Facilidad de transporte y almacén para los mayoristas. Incluye embalaje, plastificación, ...

    3º Facilidad de venta por parte de minoristas.

    4º Facilidad de argumentos para los comerciales, es decir, que las instrucciones sean claras.

    2.- Subsistema de comercialización:

    Distribución selectiva: Consiste en ofrecer un trato de preferencia a ciertos clientes dada su importancia por volúmenes de pedido/mayor margen, etc. y reduciendo esas ofertas a los clientes menos importantes.

    3.- Subsistema de producción:

    Tecnología: Análisis para conocer si la tecnología de que disponemos es la adecuada para la actividad productiva.

    Índices o ratios de ocupación:

    - De mano de obra: Analizar cuándo es más productiva.

    Nº horas trabajo activo

    Nº horas presencia

    - De los equipos: Evitar paradas técnicas durante el horario laboral. Hacerlas fuera del horario de producción de la máquina.

    Tiempo producción efectiva

    Tiempo funcionamiento

    4.- Subsistema de RRHH estructura orgánica:

    Hay que estudiar el perfil del personal para conocer el tipo de plantilla que tiene la empresa: Datos como edad, formación, experiencia, grado de motivación, cursos de formación, ...

    Índices de personal:

    - Ratio de rotación de personal: La incertidumbre provoca que los trabajadores no se involucren en la empresa:

    Nº bajas voluntarias

    Nº empleados año

    - Ratio de absentismo:

    Horas absentismo

    Horas trabajo año

    - Ratio de reclamaciones:

    Nº quejas recibidas sobre trabajadores

    Nº empleados año

    DAFO:

    Con los resultados de los 3 diagnósticos (financiero, operativo y funcional) se puede realizar una matriz DAFO:

    - Análisis interno: Fortalezas y debilidades.

    - Análisis externo o entorno: Amenazas y oportunidades.

    Análisis Externo

    A O

    Aprovechar la situación

    F ¿? o

    Análisis Estrategia ofensiva

    Interno

    Evitar desarrollar nuevas

    D áreas o ¿?

    Estrategia defensiva

    Tiempo

    La matriz DAFO permite:

    - Identificar factores clave para el éxito empresarial.

    - Elaborar estrategias basadas en factores duraderos.

    PARTE IV. EL ESTUDIO DE LAS DECISIONES

    BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:

    Obra: Administración de Empresas

    Autor: Francisco Tarragó Sabaté

    Edición: Universitat de Barcelona. Departament d'Economia i Organització d'Empreses, 1998. [Apunts]

    Obra: Economía de la Empresa: Análisis de las decisiones empresariales

    Autor: E. Bueno Campos, I. Cruz Roche, J. Durán Herrera

    Edición: Madrid: Pirámide, 1992.

    4.1 CLASES DE DECISIONES

    Jerarquía de las decisiones:

    1. Decisiones políticas:

    Son las más amplias y tratan de los fines u objetivos genéricos de la empresa, es decir, de la filosofía empresarial.

    Características de las decisiones políticas:

    - Son a largo plazo y su resultado también debe analizarse a largo plazo.

    - Deben dar coherencia al resto de decisiones de la empresa.

    - Se toman en el más alto nivel de la empresa (Consejo de Administración, Presidencia, ...).

    - De ellas depende la supervivencia de la empresa.

    - Son sobre áreas genéricas: En épocas de expansión (crecimiento), en épocas de recesión (supervivencia), beneficios, autonomía, ...

    2. Decisiones estratégicas:

    Estrategia: Arte de ejecución al servicio de la política.

    - Son a medio plazo.

    - Las decisiones estratégicas desarrollan y ejecutan las decisiones políticas.

    - Se ha de detallar el momento en el que se van a realizar, y los medios a utilizar.

    - Quien toma estas decisiones es el estratega y ha de ser un gran conocedor de los recursos y medios del entorno.

    - Tienen consecuencias importantes porque:

    - Son decisiones difícilmente reversibles o irreversibles.

    - Afectan globalmente a la empresa.

    Perfil del estratega (quien toma decisiones estratégicas):

    - Está sujeto a instrucciones amplias, globales y poco detalladas.

    - Dispone de poco tiempo para tomar las decisiones.

    - Puede elegir entre las misiones (opciones) concretas sometidas (siempre que las supedite) al nivel superior.

    Límite entre decisiones políticas y estratégicas:

    - Políticas: Marcan el juego (qué se debe hacer).

    - Estratégicas: Deciden las jugadas (cómo hacerlo).

    3. Decisiones tácticas:

    Tratan sobre cómo emplear los medios elegidos por el estratega. Se busca optimizar los recursos.

    - Son a corto plazo.

    - No afectan a la empresa globalmente.

    - Tienen efectos reversibles.

    Perfil táctico (quien toma decisiones tácticas):

    - Cumple su misión, no la elige, simplemente la ejecuta.

    - Dispone de poco tiempo para tomar las decisiones.

    - Sus principales características son la disciplina y el rigor.

    Decisiones Nivel jerárquico

    Nivel político Alta administración

    Alta dirección

    Nivel estratégico Dirección general

    Nivel táctico Ejecutivos o jefes depto. Dirección

    intermedia

    Nivel operativo Mandos intermedios

    4.2 ENFOQUE NORMATIVO DEL ESTUDIO DE LAS DECISIONES

    Definición de “tomar decisiones”:

    Consiste en elegir entre varias alternativas posibles, valorando los diferentes resultados que se obtendrían con cada una de ellas.

    A la hora de tomar una decisión se ha de tener en cuenta:

    - Circunstancias objetivas: Resultado a obtener.

    - Circunstancias subjetivas: Conocimiento del resultado.

    Variables a tener en cuenta:

    - Acciones o variables controlables:

    Cada alternativa existente plasmada en un posible plan o curso de acción. Las controla el sujeto decisor, es decir, la persona que toma la decisión. Se representan con “A”.

    - Estados de la naturaleza o variables incontrolables:

    Distintas posibilidades con las que se puede encontrar. Son incontrolables porque no están bajo el control del sujeto decisor. Se representan con “N”.

    - Resultados:

    Valoración de las consecuencias de cada una de las combinaciones de las alternativas y estados de la naturaleza, es decir, el resultado de la acción tomada por el sujeto decisor + el resultado del estado de la naturaleza (suma de los 2 apartados anteriores). Se representan con “R”.

    - Probabilidad:

    Mayor o menor grado de conocimiento o información con el que cuenta el sujeto decisor para que se dé un estado de la naturaleza (variable incontrolable). Se representan con “P”.

    - Criterio de decisión:

    Método que utiliza el sujeto decisor en función de la información de que dispone.

    Matriz de decisión o Matriz de pagos:

    Estado de la

    naturaleza

    Acciones N1 N2 N3 . . . . . . . . . . . . Nn

    Probabilidades P1 P2 P3 . . . . . . . . . . . . Pn

    A1 R11 R12 R13 . . . . . . . . . . . R1n

    A2 R21 R22 R23 . . . . . . . . . . . R2n

    A3 R31 R32 R33 . . . . . . . . . . . R3n

    . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

    A4 Rn1 Rn2 Rn3 . . . . . . . . . . . Rnn

    Diferentes grados de conocimiento (situaciones) de que ocurran los estados de la naturaleza (variables no controlables):

    1.- Certeza: El sujeto decisor sabe con seguridad qué sucederá en función de la decisión que tome, es decir, conoce el resultado y las consecuencias de cada estado de la naturaleza.

    Esta situación no se suele dar porque casi nunca se tiene la certeza absoluta. En ese caso, se ha de averiguar cómo optimizar los recursos: El sujeto decisor toma la actitud como si se fuera a dar un estado incontrolable. Una técnica para optimizar es el Algoritmo Simples, que es una programación lineal.

    2.- Riesgo: El sujeto decisor no conoce el estado de la naturaleza de cómo y cuándo se va a dar, pero sí en términos de probabilidades.

    Su criterio de decisión es buscar el valor mayor de la Esperanza Matemática de beneficio, es decir, el valor monetario esperado.

    3.- Incertidumbre: Se conocen los estados de la naturaleza pero no la probabilidad con que se pueden dar.

    En la decisión influirá el optimismo, el pesimismo y gradaciones (de grado) intermedias (ni optimismo ni pesimismo):

    Criterios de decisión:

    - Laplace o Isoprobabilidad o Equiprobabilidad:

    Si no se puede conocer la probabilidad, se considera que todas se dan con la misma probabilidad.

    - Wald o pesimista:

    Criterio basado en la prudencia. Consiste en suponer que cualquiera que sea la estrategia escogida, la naturaleza siempre presentará el resultado más desfavorable. Se toman los peores resultados y de entre ellos, se coge el máximo. Se llama Maximín.

    - Optimista:

    Para cualquier acción funciona como siempre que se le da el mejor resultado de la naturaleza y de entre estos se coge el mejor. Se llama Maximax.

    - Hurwicz u optimismo parcial:

    El optimismo es en 1 grado igual que el pesimismo. Para cada línea de acción, se multiplica el % de optimismo por el mejor resultado y se le suma el % de pesimismo por el peor resultado, y de entre ellos se toma el mayor valor esperado.

    Max (a * Ri + (1 - a) * r i)

    a = % optimismo

    Ri = mejor resultado

    1-a = % pesimismo

    r i = peor resultado

    Por ejemplo, si % optimismo = 60%, el % pesimismo será 1-0,60 = 0,40 = 40%.

    - Savage o coste de oportunidad:

    Dado un estado de la naturaleza determinado, siempre existe una decisión teóricamente óptima. El criterio considera qué se deja de ganar o qué se pierde en el caso de tomar otra alternativa que no se la óptima. Valora los arrepentimientos, es decir, la diferencia entre el resultado de cualquier decisión y el resultado de la decisión óptima.

    1º paso: Se toman los mejores resultados para cada estado de la naturaleza (vertical).

    2º paso: Se calcula la matriz de arrepentimientos, que es el mejor resultado menos el resultado de cada casilla (vertical).

    3º paso: Se busca el máximo arrepentimiento para cada estrategia o acción (horizontal).

    4º paso: Se escoge el mínimo entre los máximos. Se llama Minimax.

    - Árboles de decisión:

    Es una técnica para decisiones de naturaleza secuencial, es decir, correlativas. Está limitada a situaciones de riesgo donde se pueden definir las probabilidades de cada caso, de cada estado de la naturaleza (variables incontrolables).

    Un árbol de decisión es un grafo (figura geométrica) que explica las secuencias de las decisiones a tomar y los diversos acontecimientos que pueden suceder. Representa la información de que se dispone reflejando las posibles alternativas en función de los sucesos inciertos posibles.

    Fases a seguir:

    1º Determinar el conjunto de acciones posibles y de acontecimientos, así como la secuencia de las decisiones a tomar (Ver cuáles son los estados de la naturaleza y cuáles las posibles soluciones).

    2º Representar mediante un árbol las secuencias alternativas de acción o estrategias de acontecimientos (En el caso de tener que tomar varias decisiones, cuál es previa a cuál).

    3º A partir del grafo, determinar los puntos finales calculando el resultado condicional en función de los datos económicos disponibles (Determinar el resultado para esa opción).

    4º A cada acontecimiento se le asocia una probabilidad.

    5º Se toma la decisión en función de la técnica “Roll-back”.

    Cómo se representa:

    - Nudos o vértices: Son los elementos objeto de estudio. Pueden ser:

    (cuadrado): Situación de decisión o nudo de decisión. Siempre se empieza con un cuadrado.

    (círculo): Cada estado de la naturaleza o variables incontrolables.

    (triángulo): Resultado de la combinación de las decisiones y de los estados de la naturaleza, es decir, 1 cuadrado + 1 círculo.

    - Arcos, flechas, aristas o segmentos: Son líneas. Posibles situaciones:

    Cada alternativa de decisión

    Cada probabilidad de que ocurra un estado de la naturaleza

    Ventajas:

    - Permite representar situaciones más complejas que con la matriz de decisión o matriz de pagos.

    - El árbol permite ser podado, es decir, que si existen muchas ramificaciones se pueden reducir y simplificar con la técnica del Roll-back (desde los últimos vértices hacia atrás hasta dejarlo en una única decisión).

    - Con 1 grafo es suficiente para representar toda la información.

    Limitaciones:

    - El resultado sólo es válido si el sujeto decisor acepta el criterio de máximo valor esperado.

    - El método exige que el decisor pueda soportar el riesgo de ruina del resultado más desfavorable.

    - En caso de que los resultados no fuesen temporalmente homogéneos deberían actualizarse a una misma fecha.

    4.3 ENFOQUE DESCRIPTIVO DEL ESTUDIO DE LAS DECISIONES

    Cuál es la forma en la que se toman decisiones o forma de analizar los problemas que tiene la empresa para tomar esas decisiones.

    - Problema: Situación de insatisfacción o discordancia entre lo deseado y lo que está ocurriendo.

    - Decisión: Forma de reaccionar ante un problema.

    Frente a un problema siempre hay dos posibles decisiones:

    - Cambiar los objetivos.

    - Cambiar las actuaciones para conseguir los objetivos establecidos.

    Tipos de problemas que se pueden producir en la empresa:

    - Debido al cambio de objetivos: Por ejemplo, cambio de distribuidor, cambio en la forma de presentación del producto, ...

    - Debido a cambios en los subsistemas de la empresa: Por ejemplo, problemas con el software, ...

    - Debido a modificaciones en la estructura orgánica: Por ejemplo, cambios de personal, ...

    - Debido a las relaciones interpersonales, es decir, entre el personal.

    Factores que influyen en la resolución de un problema:

    - Tiempo y coste: Las soluciones que se tomen han de ser óptimas y su coste no ha de ser superior al beneficio que se espera conseguir.

    - Análisis técnico: Estudiar las diferentes alternativas de resolución del problema.

    - Influencia social: Hasta qué punto va a afectar a los trabajadores un determinado problema.

    - Factores culturales: No ir en contra de religiones, ...

    - Características del dirigente: La forma de plantear la solución dependerá de su experiencia, carácter, carisma, ...

    Etapas para la solución de problemas:

    1. Percepción: La empresa se da cuenta (toma conciencia) de que tiene un problema.

    2. Definición: Analizar el problema (en qué consiste, aspectos que lo han provocado, ...) y descubrir el factor limitativo, es decir, la limitación, la principal causa.

    3. Examen de alternativas: Considerar y valorar las diferentes opciones y estudiar su viabilidad.

    4. Valoración de la eficiencia: Ver el resultado de cada alternativa planteada en el punto anterior 3.

    5. Elección de la alternativa.

    6. Puesta en marcha (puesta en práctica) de la decisión.

    7. Control: Ver la evolución de la decisión.

    PARTE V. PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN Y CONTROL

    BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:

    Obra: Economía de la Empresa: Análisis de las decisiones empresariales

    Autor: E. Bueno Campos, I. Cruz Roche, J. Durán Herrera

    Edición: Madrid: Pirámide, 1992.

    5.1 TIPOS DE PLANIFICACIÓN

    - Planificación: Instrumento que utiliza la empresa para reunir y organizar la información de forma que permita fijar objetivos de la política empresarial para un período de tiempo determinado.

    Planificar:

    - Determinar objetivos empresariales.

    - Elaborar planes de acción para conseguirlos teniendo en cuenta los medios de que se dispone (capital financiero, humano, ...)

    Objetivos que se plantea una empresa a la hora de planificar:

    OBJETIVOS

    METAS

    Finalidades en términos relativos (propósitos amplios e inconcretos).

    Por ejemplo, aumentar las ventas.

    Finalidades más concretas, expresadas numéricamente.

    Por ejemplo, aumentar las ventas X%.

    Objetivos abiertos

    Objetivos cerrados

    Resultados de decisiones estratégicas (elegir el momento y lugar).

    Resultados de decisiones tácticas (cómo emplear los recursos de que se dispone).

    Objetivos genéricos o generales (para todas las empresas):

    - Crecimiento: Objetivo natural de toda empresa. Es básico porque con él se consiguen los demás objetivos. Es favorable para todos los agentes que inciden en la empresa (trabajadores, accionistas, clientes, Estado, ...).

    - Control: Ligado a la idea de gobierno o de dirección, de autonomía. Se puede ver a través del Margen de Libertad que tiene la empresa frente a las presiones del entorno. También por la lucha por el poder para evitar actuaciones de otras empresas.

    - Estabilidad o supervivencia: Idea de continuidad de la empresa. La empresa debe ser de creación ilimitada: Principio de empresa en funcionamiento.

    - Eficiencia: Conseguir el máximo de cualquier objetivo a partir de unos medios determinados. Aplicar el principio de economicidad. Utilización inteligente de los recursos. Eliminar la entropía, neguentropía o entropía negativa.

    Objetivos específicos (propios de cada empresa):

    - Lanzar un nuevo producto (etapa de crecimiento).

    - Expansión en un nuevo mercado (etapa de crecimiento).

    - Ser líderes en tecnología (etapa de control).

    - Modificar la estructura financiera o pasivo del balance (etapa de eficiencia).

    - Modificar la estructura orgánica de la empresa u organigrama (etapa de eficiencia).

    - Outsourcing (etapa de supervivencia / eficiencia).

    - Desinversión (por ejemplo: cierre de área de negocio, eliminación de productos de la cartera, ...) (etapa de eficiencia).

    Los objetivos genéricos son superiores jerárquicamente a los objetivos específicos:

    - Crecimiento y control: Etapa de expansión.

    - Supervivencia: Etapa de crisis.

    - Eficiencia: Cualquier época.

    Razones de que exista esa jerarquía:

    - Existe una cadena de medios-fines: Cuando se consigue un fin, el medio pasa a ser el fin para el siguiente. Por ejemplo:

    Inversión en publicidad incremento en las ventas aumento de beneficios

    (medio) (fin)

    (medio) (fin)

    El fin intermedio pasa a ser un medio para un fin superior. Todo esto sucede hasta la misión de la empresa que es el fin último de ésta y que nunca se llega a conseguir.

    - Los objetivos no son fijos, sino que son adaptables y dinámicos a la evolución del entorno. Dependen de la época.

    Motivos para implantar una planificación:

    Razones o motivos por los que la empresa se plantea planificar:

    - Para poder identificar mejor las alternativas existentes y cuál elegir: Identificar las actividades a desarrollar, los medios disponibles y los problemas potenciales (para poder prevenirlos).

    - Tiempo: Para plantearse decisiones que no se pueden tomar de forma inmediata. Es mejor que las actuaciones estén previstas por adelantado, porque necesitan tiempo.

    - Coordinación: La empresa necesita hacer más planificación cuántos más departamentos estén involucrados y tengan que actuar de formar coordinada y también cuánto más complejas sean las decisiones.

    Descripción de planificación estratégica:

    - Tiene un enfoque global: Decide objetivos amplios, globales o de la totalidad de la empresa.

    - Señala las pautas por las que debe guiarse la empresa.

    - Elabora a grandes rasgos, las líneas de actuación de la empresa.

    - Su horizonte temporal es a largo plazo, 10 años aprox.

    Descripción de planificación táctica:

    - Tienen un enfoque funcional: Son decisiones asociadas a la planificación estratégica. Definen particularmente (acotan más) las acciones a desarrollar para cumplir los objetivos.

    - Concretan objetivos y responsabilidades.

    - Su horizonte temporal es a corto (1-3 años) o medio plazo (3-6 años).

    Las empresas planifican porque se tiene el convencimiento de que se puede mejorar el futuro e influir en un sentido favorable para conseguirlo. Para ello, adaptan su situación interna a las características externas.

    Esquema de la planificación:

    Se basa en 3 escenarios o proyecciones:

    1.- Proyección de referencia: Previsión o pronóstico de lo que creemos que sucederá.

    2.- Proyección ideal: Situación o estado en que se quiere encontrar la empresa en un momento determinado del futuro (lo que se desea).

    3.- Proyección planeada o planificada: Describe la parte de desviación o la diferencia entre la proyección de referencia y la ideal (las 2 anteriores).

    Programas:

    - Programa: Plan cuya finalidad es conseguir unas metas determinadas. Esas metas (más concreto) u objetivos (más amplio) deben estar cuantificadas numéricamente y delimitadas en el tiempo.

    Aspectos a tener en cuenta:

    • A veces es difícil cuantificar: Objetivos cualitativos. Por ejemplo, conocer si un cliente ha notado una mejora en la calidad de un producto.

    • Los programas deben cumplir el principio de economicidad, es decir, conseguir los máximos rendimientos con los recursos disponibles.

    • Planificar es a largo plazo (niveles estratégicos) y programar a medio plazo (niveles tácticos).

    Sobre qué recursos se puede programar:

    • Bienes de equipo: maquinaria, ...

    • Stocks: materias primas, gestión de stocks, aprovisionamiento, lotes óptimos de pedido, ...

    • Técnicas y métodos: nuevo software, ...

    • Personal de la empresa: contratación de nuevo personal, tipo de contrato, duración, ...

    • Recursos monetarios: dinero disponible, ...

    • Tiempo empleado

    Fases de la programación:

    1.- Dividir la actividad de la empresa en diferentes partes (subdivisiones, áreas, departamentos, ...) y dar a cada una de ellas unos objetivos cuantitativos.

    2.- Explicar cada subdivisión: Operaciones a desarrollar, recursos de que dispone y medios a utilizar.

    3.- Establecer un orden o jerarquía dando prioridad a los temas más importantes.

    4.- Control para detectar desviaciones, es decir, diferencias entre lo previsto y lo real.

    Ventajas de programar:

    - Eficiencia general:

    • Se seleccionan las metas a conseguir.

    • Se busca el mejor resultado para cada una de las metas anteriores.

    • Prevé posibles problemas por adelantado.

    • Evita (tiene en cuenta) aspectos que podrían descuidarse.

    - Desde el punto de vista del personal de la empresa: Acostumbra a los directivos a clasificar los objetivos por prioridades.

    - Desde el punto de vista de los superiores (jefes): Potencia aspectos como la delegación, la coordinación, el mando, el control, la formación, ...

    Inconvenientes de programar:

    - Peligro de que sea una pérdida de tiempo, es decir, demasiado esfuerzo en programación puede debilitar la propia ejecución del programa.

    Esfuerzo objeto Coste de

    a programar programación

    - Riesgo de rigidez: El programa debe ser flexible, o sea, adaptable a los cambios en cada momento ya que el entorno está en constante evolución.

    - Peligro de la pérdida de iniciativa: Como la programación / planificación se lleva a cabo en los departamentos más altos, hay que dejar que las personas que se servirán del planteamiento den su opinión sobre la viabilidad del proyecto porque realmente son ellos quienes lo pondrán en práctica.

    Presupuestos:

    Ventajas de hacer un presupuesto:

    - Un presupuesto es la expresión monetaria de los programar. La principal ventaja es que expresa los resultados de forma sencilla y sintética: Los datos son homogéneos, en unidades monetarias.

    - Es fácil de controlar a través de la contabilidad: Datos previstos (planificados) y reales (contabilizados).

    - Permite establecer 2 criterios:

    - Validez técnica: Determinar la viabilidad del programa.

    - Equilibrio financiero: Determinar la rentabilidad (beneficio obtenido por cada unidad monetaria invertida) y solvencia (capacidad de hacer frente a las deudas).

    Tipos de presupuestos:

    - Presupuesto general:

    Está formado por los diferentes presupuestos parciales, también llamados subpresupuestos o presupuestos funcionales y que son los correspondientes a cada una de las actividades o funciones en que se puede descomponer la actividad de la empresa. Por ejemplo: Presupuesto parcial del departamento de administración: Personal, papelería, ...

    - Presupuesto flexible (también llamado presupuesto variable o cinético):

    Es el establecido para diferentes volúmenes de operaciones o de actividad. Por ejemplo, presupuesto por niveles de producción:

    uds. físicas gastos ingresos

    10.000 500 1.000

    20.000 1.000 1.500

    ... ... ...

    - Presupuesto móvil:

    Se revisa periódicamente aunque esté determinado para un período de tiempo concreto. Lo ideal es que se vaya revisando cada 2-3 meses y no únicamente a final de año.

    Ninguna de las 3 clasificaciones es excluyente: Cuánto más detallado esté el presupuesto más fácil será identificar las posibles desviaciones.

    Modelos de planificación de presupuestos:

    - Plan estratégico integrado:

    Modelo teórico, es decir, que no tiene aplicación práctica, sólo sirve como marco de referencia. Es el más importante porque en él se basan los demás.

    Características:

    - Enmarca los objetivos de la empresa a largo plazo.

    - Lo decide la alta dirección de la empresa.

    - Establece las directrices para los Planes de Apoyo o Planes Derivados, es decir, establece cómo tiene que llevarse a cabo los planes sobre áreas concretas.

    Por ejemplo: Plan de desinversión: Analizar los productos que no son rentables para la empresa y estudiar la forma de eliminarlos de la cartera de productos o bien, disminuir su producción, por ejemplo, con el Direct Costing y la Ley de Pareto / Curva ABC / Ley 20/80.

    Otro ejemplo: Plan de diversificación: Fusión, adquisición de empresas, penetración en nuevos mercados, ...

    - PPBS (Planning Programming Budgeting System) - (Sistema de Planificación y Presupuestación de Programas):

    Se basa en la aplicación coordinada de los instrumentos (planes (a largo plazo, 10 años), programas (a medio plazo, 5 años) y presupuestos (a corto plazo, 1 año)) de la planificación y las actividades del área de control de gestión de la empresa (departamento de la empresa que en ocasiones está dentro del departamento de administración y finanzas).

    - ZBB (Zero Base Budgeting) - PBC (Presupuesto Base Cero):

    Se considera que la empresa parte de 0 (que es de nueva creación) cada vez que se hace un presupuesto para evitar errores de los presupuestos anteriores o históricos. Se lleva un estricto control de todas las partidas de gastos presupuestados.

    Fases del PBC (Presupuesto Base Cero):

    1.- Preparación de los Paquetes de Decisión, que es la documentación que suministra la información sobre una actividad que está formada por las acciones que originan gastos muy vinculados entre sí en el presupuesto, es decir, cada una de las partes en las que se ha dividido el presupuesto.

    Información que contiene un Paquete de Decisión acerca de la actividad:

    - Análisis y descripción

    - Medidas de los rendimientos

    - Alternativas de actuación

    - Costes y beneficios

    2.- Clasificación de los Paquetes de Decisión: Según un orden decreciente de importancia (lo más importante el departamento de producción) o de beneficio (lo más importante son los clientes).

    3.- Asignación de los recursos económicos, materiales, personales, ... a cada Paquete de Decisión.

    5.2 PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS: EL PERT

    Tipos de producción:

    - En serie o en cadena: Las secuencias de producción y los ritmos están establecidos con carácter permanente.

    - Sobre pedido o por encargo: La secuencia temporal se establece de forma individual para cada proyecto. El PERT se centra en este tipo de producción.

    Gráfico de Gantt o gráfico de barras:

    Es una técnica previa al grafo PERT.

    Por ejemplo:


    Actividad