Organización de una empresa asociativa para las madres comunitarias de zonas colombianas

Colombia. Economía. Ciencias económicas. Economía solidaria. Cooperación. Desarrollo. Planeación estratégica. Formación de empresas. Asociacionismo

  • Enviado por: Cristina
  • Idioma: castellano
  • País: Colombia Colombia
  • 98 páginas
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PROPUESTA ORGANIZATIVA DE UNA EMPRESA ASOCIATIVA DE TRABAJO (EAT) PARA LAS MADRES COMUNITARIAS DEL INSTITUTO COLOMBIANO DE BIENESTAR FAMILIAR CENTRO ZONAL PASTO, CORREGIMIENTO DE EL ENCANO, VEREDAS SANTA CLARA, SANTA ISABEL Y SANTA TERESITA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SAN JUAN DE PASTO

2005

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 15

1. ELEMENTOS DE IDENTIFICACIÓN 16

1.1 TÍTULO 16

1.2 TEMA 16

1.3 ÁREA DE INVESTIGACIÓN 16

1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16

1.4.1 Descripción de la situación actual 16

1.5 DELIMITACIÓN 18

1.5.1 Universo de investigación 18

1.5.2 Espacio 19

1.6 OBJETIVO 19

1.6.1 Objetivo general 19

1.6.2 Objetivos específicos 19

1.7 JUSTIFICACIÓN 19

1.8 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN 21

2. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN 23

2.1 ANTECEDENTES 23

2.1.1 Historia de las madres comunitarias en Colombia 23

2.1.2 La organización de las madres comunitarias en Colombia 25

2.2 MARCO CONTEXTUAL 27

2.2.1 El municipio de Pasto 27

2.2.2 El corregimiento de El Encano 28

2.2.2.1 Clima 28

2.2.2.2 Temperatura 28

2.3 MARCO INSTITUCIONAL 29

2.3.1 La Institución 29

2.3.2 Políticas sociales de infancia y familia desde el estado colombiano 29

2.4 MARCO TEÓRICO 30

2.4.1 La Economía solidaria como modelo integral humanista 30

2.4.1.1 Principios de la Economía Solidaria 31

2.4.1.2 Componentes básicos de la empresa de Economía Solidaria 32

2.5 MARCO CONCEPTUAL 33

2.5.1 Solidaridad 34

2.5.2 La participación en los procesos autogestionarios 34

2.5.3 Administración en las empresas de economía solidaria 34

2.6 MARCO LEGAL 36

3. METODOLOGÍA 38

vi

3.1 TIPO DE ESTUDIO 38

3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 38

3.2.1 Proceso de la investigación 38

3.2.2 Recursos 39

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 39

3.4 VARIABLES, FUENTES E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN 39

3.4.1 Variables 39

3.4.2 Fuentes de información 40

3.4.3 Procesamiento y análisis de la información 40

3.4.4 Instrumentos de investigación 40

4. CARACTERIZACIÓN SOCIAL, ECONÓMICA Y CULTURAL DE LA

POBLACIÓN SUJETO DE ESTUDIO 42

4.1 SÍNTESIS DEL DIAGNÓSTICO 42

4.1.1 Caracterización cultural 42

4.1.1.1 Creencias, valores y manifestaciones culturales de las madres

Comunitarias 42

4.1.2 Caracterización social 43

4.1.3 Caracterización económica 54

4.1.4 Caracterización comunitaria 54

4.2 ANÁLISIS DOFA 55

4.3 INTERÉS DE LAS MADRES COMUNITARIAS EN EL PROCESO

ASOCIATIVO Y ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DE ACUERDO

CON EL ANÁLISIS DOFA 59

4.3.1 Voluntad asociativa manifiesta 59

4.3.2 Conclusiones del grupo frente al ejercicio participativo del diagnóstico

y a la posibilidad de una nueva experiencia organizativa 59

5. PROPUESTA DE CONFORMACIÓN DE UNA EMPRESA ASOCIATIVA

DE TRABAJO CON MADRES COMUNITARIAS DEL CENTRO ZONAL

ICBF PASTO, CORREGIMIENTO DE EL ENCANO, VEREDAS SANTA

CLARA, SANTA ISABEL Y SANTA TERESITA. 67

5.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 67

5.1.1 Nivel volitivo 67

5.1.1.1 Definición de los principios estratégicos rectores de la EAT 69

5.1.1.2 Visión 69

5.1.1.3 Misión 69

5.1.1.4 Objetivos Globales de la EAT 69

5.1.1.5 Plan de desarrollo organizacional integral 70

5.1.2 Nivel ejecutivo de la EAT 73

5.1.2.1 Proyecto de consolidación organizacional 73

5.1.2.1.1 Subsistema administrativo y financiero 74

vii

5.1.2.1.2 Subsistemas de servicios 74

5.1.2.2 Proyecto de desarrollo del mercado del servicio 75

5.1.2.3 Proyecto de calidad en el servicio comunitario 75

5.1.2.4 Proyecto de desarrollo integral del talento humano de la E.A.T. 75

5.1.3 Nivel Operativo 75

5.2 PRESUPUESTACIÓN ESTRATÉGICA 83

5.2.1 Origen de los recursos 83

5.3 AUDITORÍA ESTRATÉGICA 84

5.3.1 Indicadores de gestión 84

5.3.1.1 Utilización de capital 84

5.3.1.2 Indicadores de seguimiento al usuario de los servicios 87

5.3.1.3 Índices de comercialización 87

5.3.1.4 Capital intelectual y aprendizaje del talento humano vinculado

a la E.A.T 87

CONCLUSIONES 89

RECOMENDACIONES 92

BIBLIOGRAFÍA 94

ANEXOS 95

viii

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1 Composición de los establecimientos comerciales en San

Juan de Pasto según censo empresarial de 1999. 27

Cuadro 2 Variables e indicadores del estudio 39

Cuadro 3 Escolaridad del grupo 44

Cuadro 4 Determinación del grupo en edades 45

Cuadro 5 Estado civil 46

Cuadro 6 Tamaño de los núcleos familiares 47

Cuadro 7 Seguridad social en salud 48

Cuadro 8 Vivienda 49

Cuadro 9 Otros ingresos 50

Cuadro 10 Otros aportes al sostenimiento económico del núcleo familiar 51

Cuadro 11 Participación en procesos comunitarios 52

Cuadro 12 Factores limitantes de la organización empresarial 53

Cuadro 13 Análisis DOFA 56

Cuadro 14 Alternativas de organización analizadas y valoradas por las

madres comunitarias 61

Cuadro 15 Alternativas de organización de economía solidaria

Analizadas y valoradas por las madres comunitarias 62

Cuadro 16 Acciones de fortalecimiento organizacional a emprender

con las madres comunitarias derivadas del análisis DOFA 66

Cuadro 17 Plan operativo anual de consolidación organizacional 77

Cuadro 18 Plan operativo anual de desarrollo del mercado 78

Cuadro 19 Plan operativo anual de servicio con calidad al usuario 80

Cuadro 20 Plan operativo anual de formación y promoción del talento

Humano 81

Cuadro 21 Presupuesto de inversiones y gastos primer año de

Funcionamiento de la EAT de madres comunitarias 85

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Localización de las Veredas Santa Clara, Santa Isabel, Santa

Teresita Corregimiento del Encano, Pasto, Nariño 22

Figura 2. Niveles de la Planeación Estratégica de la E.A.T. 68

Figura 3. Plan Estratégico Integral de Desarrollo para la E.A.T.

de madres comunitarias de las Veredas Santa Clara, Santa

Isabel, Santa Teresita, Corregimiento del Encano, Pasto. 71

Figura 4. Carta Organizacional Formal propuesta para la empresa

asociativa de trabajo. 72

x

RESUMEN

Las madres comunitarias en Colombia son consideradas por el Estado como “agentes comunitarios”, sin ninguna garantía laboral, situación que preocupa y genera inconformidad por el decrecimiento de sus niveles de bienestar individual y familiar.

El capitulo III del Plan Nacional de Desarrollo promovido por el presidente Álvaro Uribe Vélez, “Construir Equidad Social”, contempla la promoción de asociatividad comunitaria a través del programa de Economía Solidaria y esquemas asociativos, para la prestación de servicios locales, especialmente en referencia a la atención a menores de edad. Esencialmente se propone poner este servicio en manos de instituciones y empresas mejor cualificadas para el trabajo.

Frente a esta situación que amenaza con desplazarles del trabajo en un corto plazo, el trabajo de investigación adelantado por la proponente corresponde a una iniciativa de organización empresarial solidaria de las madres comunitarias adscritas al Centro Zonal Pasto del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar de las veredas de El Encano, Veredas Santa Clara, Santa Teresita y Santa Isabel, en el marco de la Economía Solidaria.

La necesidad de las madres comunitarias de responder a nuevos retos impuestos por el gobierno colombiano en relación con el servicio de atención a los menores es cada vez más sentida. La propuesta se fundamenta en la búsqueda de alternativas para estas personas y en su voluntad de asociarse para obtener mejores ingresos económicos mediante la oferta de servicios de atención más eficientes y mejor cualificados.

La investigación parte de un marco referencial que permitió a la proponente determinar y comprender elementos esenciales desde los marcos teórico, conceptual, contextual y legal. Procedió luego a diseñar una ruta metodológica que le permitiera el logro de objetivos propuestos.

En un segundo momento, se elaboró el diagnóstico participativo para conocer aspectos relativos a la situación interna externa del grupo meta (50 mujeres que brindan el servicio de atención a menores 0 a 7 años en las citadas veredas, anexas al Centro Zonal Pasto del ICBF). El proceso investigativo priorizó el conocimiento práctico, aquel que surge de la comunidad, partiendo de que ésta posee sus propias explicaciones, y crea sus propias formas para comprender la realidad y transformarla.

Se decide colectivamente crear una empresa solidaria propia, a partir de reconocer el valor de adoptar la organización como alternativa vital capaz de responder a necesidades económicas, sociales y afectivas de aquellas madres comunitarias que le apuestan a un proceso asociativo. En un tercer momento, se elaboró la propuesta organizativa, partiendo de elementos esenciales de la planificación estratégica.

xi

ABSTRAC

The community mothers in Colombia are considerate for the state as "community agents, without any labour guarantee, situation that worries and generates for the decrease of your levels of individual and familiar well-being.

The agree III of the National plain of promoted development for president Álvaro Uribe Velez, "build social equity", contemplates the promotion of community asociatividad through the program of solidary economy and associative outlines, for the service of local services, specially in reference to the attention to minors. Essentially proposes put this service in hands of institutes and better qualified undertakings for the work.

In front of this situation that it threatens with moving you of the work in a short term, the work of investigation moved forward for the proposer corresponds to an initiative of managerial solidary organization of the community mothers appointment to the zonal center pasture of the Colombian institute of familiar well-being of the pathes of the put in prison, blessed pathes white of egg, Santa Teresita and blessed Isabela, in the frame of the solidary economy.

The need of the community mothers of answering new challenges imposed for the Colombian government with regard to the service of attention to the minors is more and more felt. The proposal is laid the foundations of in the search of alternatives to thesing to appear in person and in your will to associate to obtain better economic revenues by means of the offer of services of more efficient and better qualified attention.

The part investigation of a referring frame it permitted to the proposer decide and understand main elements from the theoretical, conceptual frames, |contextual| and legal. It proceeded then to design a methodology route that it permitted you the attainment of proposed objectives.

In a moment second, elaborated the diagnostic to know relative aspects to the internal external situation of the group takes in (50 women that drink a toast the service from attention to minors 0 to 7 years in the mentioned pathes, it annex to the zonal center pasture of the ICBF). The investigative process granted priority the practical knowledge, the one that springs up of the community, departing from that this possesses your own explanations, and creates your own forms to understand the reality and it transforms the.

It decides collectively create a solidary own undertaking, as of recognizing the value to adopt the organization as vital alternative capable of answers economic, social and affective needs of those community mothers that bet on you an associative process. In a third moment, elaborated the proposed organization, departing from main elements of the strategic planning.

xii

RESUMEN ANALÍTICO DE ESTUDIO

CODIGO:

PROGRAMA ACADÉMICO: ADMINISTRACION DE EMPRESAS, UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

FECHA ELABORACION R.A.E.: 30 DE MARZO DE 2006.

AUTORA: MARIA CRISTINA CASTILLO HERRERA

TÍTULO: ORGANIZACION PARTICIPATIVA DE UNA EMPRESA DE ECONOMÍA SOLIDARIA PARA 50 MADRES COMUNITARIAS DE LAS Veredas Santa Clara, Santa Teresita y Santa Isabel, CORREGIMIENTO DE EL ENCANO, MUNICIPIO DE PASTO

  • PALABRAS CLAVES: MADRE COMUNITARIA, ECONOMÍA SOLIDARIA, SOLIDARIDAD, PROCESO AUTOGESTIONARIO, Autorrealización de los actores económicos, Participación organizada y solidaria, Propiedad social y comunitaria, Dirección participativa, Distribución equitativa de bienes y beneficios, DIAGNOSTICO PARTICIPATIVO, PROPUESTA ORGANIZATIVA, EMPRESA ASOCIATIVA DE TRABAJO, PLAN OPERATIVO, INDICES DE GESTION.

DESCRIPCION: Las madres comunitarias en Colombia son consideradas por el Estado como “agentes comunitarios”, sin ninguna garantía laboral, situación que preocupa y genera inconformidad por el decrecimiento de sus niveles de bienestar individual y familiar.

El capitulo III del Plan Nacional de Desarrollo promovido por el presidente Álvaro Uribe Vélez, “Construir Equidad Social”, contempla la promoción de asociatividad comunitaria a través del programa de Economía Solidaria y esquemas asociativos, para la prestación de servicios locales, especialmente en referencia a la atención a menores de edad. Esencialmente se propone poner este servicio en manos de instituciones y empresas mejor cualificadas para el trabajo.

Frente a esta situación que amenaza con desplazarles del trabajo en un corto plazo, el trabajo de investigación adelantado por la proponente corresponde a una iniciativa de organización empresarial solidaria de las madres comunitarias adscritas al Centro Zonal Pasto del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar de las veredas de El Encano, Veredas Santa Clara, Santa Teresita y Santa Isabel, en el marco de la Economía Solidaria.

La necesidad de las madres comunitarias de responder a nuevos retos impuestos por el gobierno colombiano en relación con el servicio de atención a los menores es cada vez más sentida. La propuesta se fundamenta en la búsqueda de alternativas para estas personas y en su voluntad de asociarse para obtener mejores ingresos económicos mediante la oferta de servicios de atención más eficientes y mejor cualificados.

CONTENIDO: La investigación parte de un marco referencial que permitió a la proponente determinar y comprender elementos esenciales desde los marcos teórico, conceptual, contextual, legal y temporal. Procedió luego a diseñar una ruta metodológica que le permitiera el logro de objetivos propuestos.

En un segundo momento, se elaboró el diagnóstico participativo para conocer aspectos relativos a la situación interna externa del grupo meta (50 mujeres que brindan el servicio de atención a menores 0 a 7 años en las citadas veredas, anexas al Centro Zonal Pasto del ICBF). El proceso investigativo priorizó el conocimiento práctico, aquel que surge de la comunidad, partiendo de que ésta posee sus propias explicaciones, y crea sus propias formas para comprender la realidad y transformarla.

Se decide colectivamente crear una empresa solidaria propia, a partir de reconocer el valor de adoptar la organización como alternativa vital capaz de responder a necesidades económicas, sociales y afectivas de aquellas madres comunitarias que le apuestan a un proceso asociativo. En un tercer momento, se elaboró la propuesta organizativa, partiendo de elementos esenciales de la planificación estratégica.

INTRODUCCION

Esta propuesta organizacional en el marco de la Economía Solidaria se realizó con la participación de 50 madres comunitarias vinculadas al programa de Hogares Comunitarios de Bienestar Familiar Centro Zonal Pasto, en el corregimiento de El Encano, Veredas Santa Clara, Santa Teresita y Santa Isabel, quienes se dedican a la prestación de servicios de atención infantil 0 a 7 años que promueve el Estado colombiano a través del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar.

La autora estimó indispensable articular la labor desempeñada por las personas que han estado vinculadas Al ICBF por muchos años, y rescatar la experiencia de estas mujeres en el cuidado infantil, el liderazgo y reconocimiento comunitario, buscando conjuntamente con ellas algunas alternativas para mejorar su calidad de vida, actualmente en franco detrimento por las medidas restrictivas adoptadas por el Estado.

En coherencia con esta necesidad, se adelantó inicialmente una investigación participativa de las condiciones socioeconómicas, culturales y comunitarias de un grupo de mujeres campesinas del corregimiento de El Encano, para observar de cerca los diferentes eventos que caracterizan esta interacción, logrando determinar la conveniencia de crear una nueva unidad productiva capaz de impulsar beneficios sociales y económicos para estas personas y extensivamente a los niños y niñas menores de siete años, principales sujetos de la atención.

A partir de los hallazgos principales del diagnóstico, se expone una propuesta de organización en el marco de la economía solidaria, con la dirección de la Planeación Estratégica, tratando de responder a las necesidades de un entorno dinámico y en cambio permanente que exige respuestas de las organizaciones, sean éstas nacientes o dueñas de gran experiencia.

Este proceso investigativo y la propuesta organizativa que contiene, constituyó un importante ejercicio de construcción participativa y de aprendizajes importantes, en la búsqueda conjunta de soluciones para un importante colectivo comunitario en la perspectiva de generar rentabilidad social y económica.

1. ELEMENTOS DE IDENTIFICACIÓN

  • TITULO

  • PROPUESTA ORGANIZATIVA DE UNA EMPRESA ASOCIATIVA DE TRABAJO (EAT) PARA LAS MADRES COMUNITARIAS DEL INSTITUTO COLOMBIANO DE BIENESTAR FAMILIAR CENTRO ZONAL PASTO, CORREGIMIENTO DE EL ENCANO, VEREDAS SANTA CLARA, SANTA ISABEL Y SANTA TERESITA

  • TEMA

  • Desde la perspectiva de la Administración de Empresas, este trabajo de investigación se ocupó de realizar el diagnóstico socioeconómico de un grupo conformado por 50 madres comunitarias adscritas al centro zonal ICBF Pasto, Corregimiento de El Encano, Vereda Santa Clara, Santa Isabel y Santa Teresita, y propone lineamientos para la creación participativa de un espacio empresarial a la luz de los enfoques y principios de la Economía Solidaria, como alternativa de generación de ingresos y mejor calidad de vida para las asociadas.

  • AREA Y LINEA DE INVESTIGACIÓN

    • Área: Desarrollo Empresarial

    • Línea: Gestión Social

  • PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

  • 1.4.1 Descripción de la situación actual. La economía del país en los últimos años afronta grandes crisis internas que han restringido preocupantemente la inversión social del gobierno, conduciendo a la reducción del apoyo a programas sociales vigentes e impidiendo la creación de nuevos programas.

    El ICBF encargó a las madres comunitarias el cuidado y la protección de los niños y niñas, posicionándolas socialmente como “cuidadoras y nutricionistas” al servicio de la comunidad. A medida que las madres fueron llenando los vacíos de atención social de la niñez, fueron surgiendo otros roles: Salubrista, cocinera, aseadora, maestra y en los últimos años, líder comunitaria.

    Este amplio espectro de funciones fueron capitalizados por el ICBF, instituciones del Sistema Nacional de Bienestar Familiar, organizaciones comunitarias, partidos políticos, ONG, incrementando las responsabilidades de la madre comunitaria campesina en tareas y espacios donde no pueden ser muy eficientes (rol de maestra, por ejemplo), pero que han sido asumidas y han constituido una labor importante de apoyo para la función social estatal.

    Aún así, el tejido de madres comunitarias afronta grandes crisis, puesto que su trabajo es reconocido en forma parcial y no se asume como patrimonio social importante. Muestra de esta compleja situación es el análisis de ingresos de estas personas. Indica que actualmente cubren sus necesidades y las de sus familias, generalmente, sólo con la beca comunitaria ($160.000 vigente desde el año 2005).

    De hecho, la beca o remuneración para estas mujeres que trabajan diariamente por aportar bienestar a la población infantil de menores recursos, no alcanza a suplir mínimamente sus necesidades básicas, proliferando el descontento y la desmotivación. La beca se asume como un ingreso destinado a “asalariar” la labor de apoyo de la madre comunitaria En alguna parte del camino se diluyó el rol primigenio de la madre comunitaria, y su vinculación al ICBF se convirtió para ella en una posibilidad de sobrevivencia individual y familiar, logrando que el afán de suplir necesidades opaque el rol primario: La atención al niño y a la niña.

    Esta situación propiciada desde el Estado, además de la falta de una cultura de trabajo en equipo, bajo nivel académico, incapacidad para tomar decisiones, planear y evaluar las actividades, a lo que suma el insuficiente acompañamiento del ICBF en procesos organizacionales, conlleva a deprimir la calidad de vida de las madres comunitarias, impidiendo que se avance y fortalezcan procesos organizativos y de autogestión comunitaria.

    El único espacio de organización de las madres comunitarias en la actualidad, es el Sindicato Nacional de Trabajadoras al Cuidado de la Infancia en Hogares de Bienestar (SINTRACIHOBI), que por los factores antes descritos no se ha fortalecido institucionalmente.

    La situación descrita se replica claramente en el grupo de madres comunitarias de las asociaciones adscritas al Centro Zonal Pasto, Corregimiento de El Encano, Veredas Santa Clara, Santa Teresita y Santa Isabel, quienes realizan su trabajo en territorio rural donde prima una economía campesina de subsistencia, caracterizada por alta escasez de empleo y subempleo mal remunerados.

    Las nuevas políticas del Estado se encaminan en el inmediato futuro a la contratación del servicio de cuidado infantil a través de ONG e instituciones particulares con experiencia y cualificación, lo que relegará a las madres comunitarias dando paso a ofertas de servicio más eficientes. Indudablemente, estas mujeres serán desplazadas de su función, amén de su escasa preparación, bajo perfil de servicios y débil capacidad asociativa.

    El análisis de las nuevas medidas que originará la política de descentralización de los programas del ICBF en todo el país, conlleva a precisar ventajas y desventajas:

    1. Se beneficiará potencialmente a la población infantil atendida por el Estado, en tanto apunta a procurar más y mejores servicios para los niños y las niñas de 0 a y años, trasladando la responsabilidad de su cuidado a organismos especializados en la tarea.

    2. Se agudizará la crítica situación individual y familiar de las madres comunitarias, al minimizar las posibilidades de competir con organismos especializados en prestación de servicios de cuidado infantil.

    Por lo que se pudo observar en las tres veredas del corregimiento de El Encano, prolifera la desesperanza entre las madres comunitarias ante las nuevas medidas tomadas desde el nivel central, señal de un sentimiento generalizado en el país e inseguridad frente a las pocas opciones del ICBF en los diferentes centros zonales.

    Frente a esta aguda problemática, y ante los drásticos cambios que se avizoran, es evidente la necesidad de búsqueda de nuevas opciones organizacionales con visión de empresa para que este grupo de 50 mujeres mejore sus niveles de competitividad, cualifique sus capacidades laborales, y pueda ofrecer más y mejores alternativas en referencia al cuidado infantil, evitando ser desplazadas de la tarea social que actualmente desempeñan, y que en la casi totalidad de los casos constituye una importante fuente de ingresos.

    Formulación del problema. ¿Cuál es la forma de organización solidaria para 50 madres comunitarias de las veredas Santa Clara, Santa Isabel y Santa Teresita del corregimiento de El Encano, municipio de Pasto, que puede contribuir a mejorar los servicios de atención infantil 0 a 7 años, retribuyéndoles mejores ingresos y mejor calidad de vida?

  • delimitación

  • 1.5.1 Universo de investigación. El universo de investigación es de carácter finito, y está conformado por el grupo de 50 madres comunitarias adscritas Al centro zonal Pasto, veredas Santa Clara, Santa Isabel y Santa Teresita del corregimiento de El Encano.

    1.5.2 Espacio. Sector rural del municipio de Pasto, veredas Santa Clara, Santa Isabel y Santa Teresita del corregimiento de El Encano.

    1.5.3 Tiempo. Este estudio se realizó entre los meses de febrero y noviembre del año 2005.

  • OBJETIVOS

  • 1.6.1 Objetivo General. Formular con la participación de 50 madres comunitarias de las veredas Santa Clara, Santa Teresita y Santa Isabel, del corregimiento de El Encano, una propuesta de organización empresarial en el marco de la Economía Solidaria, a través de la cual puedan ofertar servicios de cuidado infantil a niños entre 0 y 7 años.

  • Objetivos Específicos

    • Realizar el diagnóstico participativo de la situación socioeconómica de la población sujeto de estudio, desde las ópticas social, económica, cultural y organizacional.

    • Identificar la forma asociativa solidaria que aporte a acrecentar la capacidad productiva, rentabilidad y sostenibilidad a través de la oferta de servicios de cuidado infantil para menores 0 a 7 años.

    • Estructurar una propuesta de organización empresarial en el marco de la economía solidaria y diseñar las estrategias que permitan a las asociadas conquistar espacios propios del mercado de servicios del cuidado infantil 0 a 7 años.

  • JUSTIFICACIÓN

  • La importancia de crear en forma participativa una alternativa empresarial solidaria para 50 madres comunitarias de las veredas Santa Clara, Santa Isabel y Santa Teresita del Corregimiento de El Encano, Municipio de Pasto, se justifica desde las perspectivas teórica y práctica.

    La teoría administrativa como ciencia y como arte, hace aportes importantes en referencia a la búsqueda de nuevos estilos administrativos en las organizaciones nacientes y con experiencia, en consideración a la situación de cambio continuo del medio ambiente (económico, tecnológico, social, ambiental y político) que rodea a toda organización. Esta necesidad es todavía más sentida al interior de la Economía Solidaria, donde la motivación, los estilos de liderazgo y la conducta de los individuos dentro de los grupos determinan el éxito.

    Para esta propuesta es imperativa la economía solidaria, como filosofía organizacional basada en la solidaridad y ayuda mutua, con objetivos sociales y económicos, y cuyo fin principal es satisfacer las necesidades de los asociados. En la búsqueda de opciones organizacionales para un grupo de 50 madres comunitarias del sector rural del municipio de Pasto, la economía solidaria ofrece un amplio espacio conceptual, legal y estratégico, partiendo de principios teóricos esenciales:

    El principio de “espíritu de cuerpo”, como fuente de vigor y creación de energía colectiva que emerge de un grupo de individuos cuando unen sus esfuerzos para lograr un propósito social común.

    El principio de “bienestar social”, es totalmente pertinente a las necesidades y aspiraciones de las madres comunitarias, pues parte de una concepción amplia de la economía que comprende los problemas de la justicia económica, la distribución del ingreso, el pleno empleo y una activa participación de la comunidad en la construcción colectiva de soluciones a la problemática social.

    El principio de “autogestión”, en el cual los trabajadores son al mismo tiempo propietarios y constituyen cuadros superiores que toman decisiones. La importancia de esta propuesta se argumenta también desde una perspectiva práctica y experiencial, por cuanto se fundamenta en el análisis y desarrollo colectivo de opciones organizativo, técnicas, habilidades y herramientas que aportan a crear una instancia eficiente orientada a la satisfacción de necesidades de las asociadas y de la niñez como sujeto de servicio.

    Desde una perspectiva práctica, la presente propuesta busca determinar en forma participativa una directriz estratégica de gestión humana, a la luz de la planeación estratégica. Esta es una herramienta importante para toda empresa, porque permitiría identificar, definir y potenciar distintas acciones en cada fase del proceso administrativo solidario que aporten a la sostenibilidad de una naciente organización productiva.

    Finalmente, esta propuesta de trabajo es importante porque permite adelantar procesos de participación comunitaria desde la perspectiva de la Administración de Empresas, a este grupo de 50 mujeres que el Estado colombiano estima solamente como “agentes comunitarios”, sin ningún compromiso laboral, y que están preocupadas e inconformes por el decrecimiento de sus niveles de bienestar individual y familiar.

  • ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

  • La participación en estas actividades ha despertado en el grupo el anhelo de construir un proyecto empresarial que contribuya a la sostenibilidad laboral para las madres comunitarias y a fortalecer procesos de trabajo asociativo, con la ayuda de esta propuesta estratégica, delineada desde la perspectiva del conocimiento que provee la Administración de Empresas en general y la Economía Solidaria en particular.

    Figura 1. Localización de las veredas Santa Clara, Santa Isabel, Santa Teresita, corregimiento del Encano, Pasto, Nariño.

    'Propuesta organizativa de una empresa asociativa para las madres comunitarias de zonas colombianas'

    2. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN

  • ANTECEDENTES

  • 2.1.1 Historia de las madres comunitarias en Colombia. Como consecuencia de los intensos procesos de urbanización acaecidos en las décadas del 50 al 70, de la proletarización de sectores campesinos, migrantes, crecimiento de las víctimas de la violencia, carencia de oportunidades de empleo en el sector formal de la economía y de la inequitativa distribución del ingreso, las familias colombianas han presentado cada vez más dificultades para cumplir con las funciones asignadas por la sociedad, como son la protección, socialización y alimentación de los hijos.

    Con el objeto de responder a las condiciones de vulnerabilidad de las familias: Abandono de los niños y niñas, gaminismo, madresolterismo y desnutrición, el Estado en 1968 promulgó la ley 75 creando el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, como organismo público descentralizado, dirigido a “proteger al menor y velar por la integración familiar”.

    Entre las funciones de esta institución estuvo la supervisión de los servicios de atención al menor incluyendo los hogares infantiles, porque la reglamentación de los mismos, en la cual se obligaba a las empresas de más de 50 trabajadores a organizar uno en cada entidad, no se cumplía. En 1974 con la Ley 27, se crearon los Centros de Atención Integral al pre - escolar (CAIP), encaminados a ofrecer protección al menor de 7 años mientras las madres trabajan.

    Se delegó al Instituto Colombiano Bienestar Familiar, la administración del programa y se estableció un impuesto correspondiente al 2% de la nómina, de los trabajadores de las empresas públicas y privadas con el objeto de financiarlo.

    Inicia así en el país un servicio cada vez más demandado por los sectores medios y populares, del cual es posible reconstruir su historia y determinar diversos períodos de acuerdo con las características del programa:

    En 1982 en el Plan de Desarrollo “Cambio con Equidad” de la administración de Belisario Betancur, se propuso una política de Atención integral a la Familia en la cual se establecía como una de las estrategias fundamentales “la de modificar la orientación tradicional del sistema Centro de Atención Integral al Pre - escolar (CAIP), para que se convirtieran en unidades de atención a la familia y fomentar a través de estas la participación comunitaria (DNP, 1982).

    El ICBF modificó la normatividad de los CAIP, y se propuso ajustar el servicio a la realidad socio cultural de cada zona y entregar la administración de los mismos a los sectores populares representados en las organizaciones comunitarias. Con las nuevas disposiciones los antiguos CAIP se denominaron UPAN- Unidades de Protección y Atención al Niño.

    Esta nueva política estuvo acompañada de un proceso de democratización de la acción del Instituto Colombiano de bienestar, ya que algunos funcionarios y el personal de los CAIP se desplazaron a trabajar en comunidades “pobres” buscando la participación comunitaria en la atención al niño (a) en procura de una atención más racional de los recursos y una presencia directa de las instituciones en las comunidades.

    Sin embargo, al finalizar el cuatrienio el programa se evaluó como poco positivo, ya que el gobierno careció de un interés efectivo para ampliar la cobertura de las UPAN y la crisis económica y fiscal comenzó a disminuir la cuantía de los recursos del ICBF para los hogares infantiles.

    Es así como la participación comunitaria propuesta por el ICBF a través de los UPAN, se tradujo en una manera de sustituir los recursos estatales por el trabajo voluntario de los sectores más pobres, en especial cuando las nuevas modalidades de atención al niño se propusieron con el trabajo no remunerado de las mujeres encargadas de su cuidado.

    Entre 1986 y 1990 se constituyeron los Hogares de Bienestar Familiar como una alternativa de lucha contra la pobreza, que hicieron parte de la política social contemplada en el Plan de Desarrollo de la Economía Social de la Administración Barco, modalidad para la atención de los niños y las niñas desprotegidas mientras sus padres trabajan fuera del hogar.

    El ICBF implementó esta modalidad para que a través de acciones mancomunadas entre la familia y los vecinos utilicen un alto contenido de recursos locales para atender las necesidades básicas de nutrición, salud, protección y desarrollo individual y social de los niños y niñas de los estratos sociales pobres del país.

    La propuesta difiere al CAIP, pues la atención al niño se desarrolla en un lugar de residencia de cada persona responsable de su cuidado, a quien se identifica como madre comunitaria. El ICBF, ofrece a ésta una bonificación por cada menor atendido, la alimentación, el menaje de cocina y algunos enseres para los niños, así como la posibilidad de solicitar un préstamo para la remodelación de la vivienda.

    La promulgación de la Ley 89/88, obligó a todos los empresarios y patronos a aportar el 3% del valor de la nómina mensual de los salarios al ICBF, incrementándose en un 60% los recursos apropiados para los proyectos sociales.

    Los programas del ICBF focalizan actualmente las siguientes poblaciones:

    • Niños y niñas menores de siete años de edad, con vulnerabilidad económica, que pertenezcan a los niveles 1 y 2 del SISBEN; vulnerados social, cultural, nutricional y psicoafectivamente, en los municipios donde no funciona el grado cero de la Secretaría de Educación.

    • Niños y niñas hijos de empleados con menores ingresos de las empresas que cofinancien los hogares comunitarios de Bienestar Familiar.

    • Los niños y niñas con discapacidad, se atienden máximo uno en cada unidad de servicio.

    La contratación de los servicios del ICBF, se hace a través de los siguientes actores sociales:

    • Asociación de padres de familia. (Estas pueden administrar hasta 25 hogares comunitarios).

    • Asociación de madres comunitarias y padres comunitarios.

    • Organizaciones comunitarias.

    • Organizaciones sin ánimo de lucro, de reconocida idoneidad y cuyos objetivos sean congruentes con el programa.

    Aunque los hogares de bienestar contribuyen a mejorar las condiciones nutricionales de niños y niñas, a facilitar el trabajo de la mujer permitiendo una relativa mejora en las condiciones de ingreso familiar, y a convertirse en un medio para superar el abandono del menor, no se alcanzan a erradicar problemas substanciales de la familia originados en la inequitativa distribución de los ingresos, y la falta de empleo y seguridad social para todo el núcleo familiar.

    2.1.2 La organización de las madres comunitarias en Colombia. El ICBF es una organización estatal, creada para la construcción y ejecución de políticas de asistencia y protección familiar, en el marco de los requerimientos nacionales, para contribuir a hacer efectivo el cumplimiento de los derechos de los niños y niñas.

    En el marco de este pensamiento, el ICBF define a las madres comunitarias, como personas de la comunidad que se vinculan solidariamente al programa. Estas mujeres se eligen, previo cumplimiento de los siguientes requisitos:

    • Facilidad para relacionarse con adultos y niños.

    • Vivir en su barrio o vereda.

    • Que su casa haya sido seleccionada como hogar comunitario.

    • Disponibilidad de tiempo.

    • Que haya recibido previamente capacitación.

    • Preferiblemente que sepa leer y escribir.

    Una madre comunitaria puede ser una madre de familia o una joven. En la nueva dinámica familiar involucra también a los hombres para que asuman el rol de padres comunitarios con responsabilidad de programar, organizar y realizar actividades con los niños.

    Las asociaciones de padres de familia, están conformadas por los padres y madres usuarios del programa y beneficiados por este, quienes solidariamente se vinculan para participar en actividades programadas de acuerdo con las necesidades del hogar comunitario.

    En asamblea eligen las juntas directivas, encargadas de la administración y control de los recursos, mediante el trabajo solidario de quienes la integran y pueden conformar los comités que consideren necesarios para la buena marcha de los hogares.

    Con base en el diagnóstico, la asociación determina el número de hogares de acuerdo con los recursos disponibles a razón de trece niños por hogar, y seleccionan las madres que se encargaran del cuidado de los menores. Así mismo se examinan las condiciones físicas y ambientales de las viviendas para su mejoramiento cuando sea necesario.

    En cada hogar comunitario de bienestar se organiza una junta, compuesta por la respectiva madre o padre comunitarios, los padres de los niños que asisten al hogar, así mismo los beneficiarios del servicio deben aportan la correspondiente tasa compensatoria.

    La vinculación de las madres comunitarias y demás personas y organismos de la comunidad que participan en el programa del ICBF mediante el trabajo solidario, constituye contribución voluntaria al desarrollo de este programa, y por consiguiente, dicha vinculación no implica relación laboral con las asociaciones que para tal efecto se organicen ni con las entidades públicas que participen en el mismo.

    2.2 MARCO CONTEXTUAL

    2.2.1 El municipio de Pasto: Pasto es la capital del departamento de Nariño, se sitúa sobre el Valle de Atriz, a 795 kilómetros al sur occidente de la capital de la República de Colombia. El mayor énfasis de la actividad empresarial en el municipio se concentra en el sector terciario de la economía, particularmente en el comercio. Existen en la capital de Nariño 4.488 establecimientos comerciales que corresponden al 51% de las unidades empresariales de la ciudad y de estas, 830 empresas se han organizado en el comercio formal.

    La mayor parte de las empresas registradas en la Cámara de Comercio corresponden a los sectores de comercio, restaurantes y hoteles, y al de servicios comunales que suman el 90% del total, como se observa en el Cuadro 1.

    Cuadro 1. Composición de los establecimientos comerciales en San Juan de Pasto según censo empresarial de 1999.

    Tipo de establecimiento

    No. establecimientos

    % de

    participación

    Agricultura

    Explotación de minas

    Industria manufacturera

    Electricidad, gas y vapor

    Construcción

    Comercio, restaurantes, hoteles

    Transporte, almacenamiento y comunicación

    Servicios financieros

    Servicios comunitarios

    2

    40

    655

    5

    27

    6.712

    103

    103

    1919

    0.02

    0.42

    0.85

    0.05

    0.28

    70.1

    1.08

    1.08

    20.0

    Total

    9.566

    100

    FUENTE: Cámara de Comercio de San Juan de Pasto. Censo Empresarial y Comercial 1999 en el municipio de San Juan de Pasto, p. 9

    Según el Censo empresarial y comercial de San Juan de Pasto, la forma de constitución de empresa que prima en la capital de Nariño es la figura de la persona natural (92%), seguida de empresas de responsabilidad limitada (4,7%).

    El índice de desempleo de Pasto ha estado siempre por encima del promedio nacional; por ejemplo, en diciembre del 2001 la relación fue del 24.3% frente al indicador nacional que marcó el 19.7%. El Plan de Desarrollo 2004 - 2007, muestra que la industria en Pasto es incipiente y que está orientada a la producción de harina, la trilla de café, tallado en madera y confecciones en cuero. El sector comercial, es pues, el mayor generador de empleo en Pasto. Las empresas de la economía solidaria corresponden a un mínimo porcentaje.

    2.2.2 El corregimiento de El Encano. El actual corregimiento del Encano, perteneció a la ex - comisaría del Putumayo y luego al departamento de Nariño haciendo parte del cabildo indígena de La Laguna y actualmente es corregimiento del municipio de Pasto. Está conformado por 17 veredas así: Santa Isabel, Santa Lucia, El Estero, El Naranjal, Ramos, Santa Teresita, Romerillo, Mojondinoy El Motilón Santa Rosa, El Carrizo, Santa Clara, Casapamba, Campo Alegre, El Socorro, San José y El Puerto.

    El Encano fue parroquia con la advocación con María Madre del Buen Pastor, perteneciente a la misión evangelizadora del Putumayo, dependiendo de la población indígena de Las Casas o de Sibundoy.

    2.2.2.1 Clima: La Cuenca del Guamués, ofrece diversidad de climas, dadas las características fisiográficas, y especiales con que cuenta la región, lo mismo que por su ubicación dentro del Hemisferio (Zona Ecuatorial) y por su posición referente ala línea divisora climática de las dos vertientes hidrográficas entre la zona del Pacifico y la Amazonía.

    El Encano se destaca por su flora propia de clima frió, en algunas veredas aun tiene características de selva semi-virgen con especies forestales nativas el lugar cuenta con 38 reservas naturales de la sociedad civil, de carácter privado en las diversas veredas y que realizan una función social y ambiental, puesto que esto conlleva a la conservación de la naturaleza.

    La Laguna de La Cocha ha sido declarada mediante decreto 698 del 18 de abril del 2002 como: Humedal de importancia internacional. Con una extensión de 4.225 hectáreas de espejo de agua. Cuenta con el Santuario de flora denominado Isla La Corota, con una extensión de 11 hectáreas.

  • Temperatura.- Se indica, como patrón general, que la temperatura promedio en la cuenca oscila en toda su extensión entre 13 C° a nivel del lago, 7C° en las partes más altas (Páramo Bordoncillo) y en la cuenca baja (Valle del Guamués) 24 C°.

  • 2.3 MARCO INSTITUCIONAL

    2.3.1 La Institución. El ICBF es una institución creada para liderar y articular la ejecución de políticas sociales en el ámbito nacional y territorial, buscando mejorar la calidad de vida de la niñez y la familia Colombia.

    Desde la visión institucional, la estrategia que guía su accionar se fundamenta en la organización y participación comunitarias, como garantía para el cumplimiento efectivo de los programas sociales.

    Algunos de los objetivos institucionales, son los siguientes:

    • Orientar la construcción y ejecución de una política para la asistencia y protección familiar que responda a los requerimientos nacionales, convoque a los diferentes actores sociales y contribuya a hacer efectivo el cumplimiento de los derechos de los niños.

    • Proponer y desarrollar una política de Seguridad Alimentaría y Nutricional, que articule los sectores responsables de la oferta, demanda, consumo y aprovechamiento biológico de los alimentos del país.

    • Optimizar el proceso administrativo de protección y adopciones, agilizando los trámites para la definición oportuna de la situación de los niños y privilegiando su ubicación en el medio familiar, sobre el medio institucional.

    • Capacitar en procesos de cooperativismo a las madres comunitarias.

    2.3.2 Políticas sociales de infancia y familia desde el estado colombiano. En el Plan Nacional de Desarrollo “Hacía Un Estado comunitario”, el Presidente de la República, Álvaro Uribe Vélez, hace referencia a un Estado Participativo, descentralizado y gerencial, contemplando políticas que son fundamentales para las acciones que realiza el ICBF. La Política Pública de apoyo al sector de la economía solidaria que interesa a este trabajo, se orienta:

    • A establecer un marco institucional y unas reglas de juego estables y favorables al desarrollo del sector.

    • A promover el desarrollo socioeconómico de las organizaciones más pequeñas y con mayores necesidades de recursos y servicios.

    • A estimular la creación de diversas formas organizativas y promover la vinculación de trabajadores de la economía informal y trabajadores independientes a estas organizaciones.

    • Acatar recomendaciones de la Conferencia General de la Organización del Trabajo, congregada en Ginebra el 3 de junio de 2002, acerca de la promoción de las cooperativas.

    • A promocionar el desarrollo socioeconómico de las organizaciones de la economía solidaria.

    • A desarrollar y perfeccionar metodologías técnicas y mecanismos de inspección, vigilancia y control.

    • A coofinanciar programas, proyectos y actividades de desarrollo tecnológico y de fomento y promoción de las organizaciones de la economía solidaria de menor tamaño (micro, pequeñas y medianas).

    2.4 MARCO TEÓRICO

    2.4.1 La economía solidaria como modelo integral humanista. El origen de la economía solidaria se encuentra en las primeras comunidades humanas y primitivas. A partir de esa situación, se divide la sociedad en estratos sociales antagónicos y surgen nuevas formas de solidaridad entre los grupos humanos marginados de los beneficios del desarrollo económico, social y cultural.

    “En la actualidad cuando el espíritu económico del neoliberalismo se acentúa con nuevas técnicas productivas e institucionales económicas para la globalización e internacionalización de la economía, la solidaridad de los trabajadores debe expresarse en forma mucho más amplia. Esta solidaridad exige una nueva cultura para que beneficie a toda la población que no tiene acceso a los medios de producción, que padece del desempleo crónico y que abriga la esperanza de que el derecho fundamental al trabajo sea una realidad”.

    Desde esta perspectiva, el desarrollo solidario, reconoce la capacidad de la fuerza laboral, no solo para la producción de bienes o la prestación de servicios, sino su poder para la autogestión económica, la autodirección política y la creación cultural mediante la acción reflexiva, crítica y creativa de todos los trabajadores:

    “Lograr la conversión del hombre como protagonista de su propia autoconstrucción, exige e implica la creación de espacios de participación popular y ámbitos de interacción afectiva, creativa y productiva, crítica y recreativa, que privilegien tanto la diversidad como la autonomía, la democracia política y la descentralización social, así como la desconcentración económica, la descentralización político - administrativa y el desarrollo de la autonomía creciente de los diversos grupos sociales

    Por esta razón, la economía solidaria centra su razón de ser en el proceso de autoconstrucción del hombre como ser social, histórico, cultural y trascendente, capaz de desarrollar su potencial espiritual a través de su acción creativa y de la organización solidaria de las unidades económicas básicas para la realización de los procesos de producción, distribución circulación y consumo.

    2.4.1.1 Principios de la Economía Solidaria

    • Respeto a la dignidad de la persona humana: en la medida que reconoce la libertad y la capacidad del hombre para tomar decisiones, moldear su mundo, transformar la realidad y construir su propia historia.

    • Autorrealización de los actores económicos: en el sentido de reconocer en la persona a un ser sujeto - protagonista de su propio proyecto de vida, capaz de asumir en forma consciente y responsable los procesos de autogestión formativa, empresarial y productiva.

    • Participación organizada y solidaria: en términos de construir un auténtico proceso democrático que facilite la redistribución y el ejercicio del poder de los asociados y la creación de espacios vitales para preservar la identidad cultural y el sentido de pertenencia social.

    • Cooperación en el trabajo asociado: como fundamento de la acción conjunta y articulada coherente y concertada, para lograr los fines comunes de los procesos económicos, mediante la integración de esfuerzos y recursos y el despliegue de valores ético sociales.

    • Propiedad social y comunitaria de los medios de producción: con base en el principio de que el trabajo es la fuente originaria de la propiedad y que ésta constituye un factor fundamental para la realización del trabajador, su familia y de la comunidad.

    • Dirección participativa, cooperada y descentralizada: como fundamento para desarrollar el sentido de pertenencia social e identidad cultural para participar e incentivar democráticamente en la dirección y en el control de las actividades propias de la empresa solidaria.

    • Preservación del medio ambiente: en la medida en que se desarrolle una conciencia ecológica y una ética ambiental para promover un desarrollo humano integral, sustentable y autosostenido, así como para crear una verdadera solidaridad con todos los seres vivos y facilitar la reconciliación del hombre con la naturaleza.

    • Distribución equitativa de los bienes y beneficios obtenidos en los procesos económicos : teniendo en cuenta que la finalidad social de la producción es la distribución equitativa y que en ésta se sintetiza un conjunto de valores éticos, morales, culturales y políticos relacionados con la libertad individual, la justicia social, el bien común y la humanización de la sociedad.

    2.4.1.2 Componentes básicos de la empresa de Economía Solidaria.

  • La asociación de personas: con todas las implicaciones que ella tiene para su organización, consolidación, cohesión y continuidad, desde el punto de vista de la participación social como la interacción social, la comunicación simbólica y la organización comunitaria.

  • b. La organización económica: en términos del tipo de propiedad combinación y utilización de los factores productivos de la autogestión económica, productiva y empresarial: de la cooperación comunitaria, técnica, tecnológica y financiera en el trabajo asociado.

    c. El desarrollo ético social: orientado al despliegue de la sensibilidad social, de la afectividad y de los valores propios de la solidaridad, con base en una formación ético - moral que regule el comportamiento humano en los diferentes procesos de interacción formativa.

    2.4.1.3 Impulso a la Economía Solidaria. El concepto de economía solidaria abarca diferentes formas organizativas, que incluyen a las cooperativas:

    Las empresas comunitarias, las empresas solidarias de salud, las pre cooperativas, los fondos de empleados, las asociaciones mutualistas, las empresas asociativas de trabajo, las instituciones auxiliares de la economía solidaria, los organismos de segundo y tercer grado que agrupan organizaciones de base y todas aquellas formas asociativas solidarias que cumplan con los principios, fines y característica de la economía solidaria.

    La contribución del sector solidario en la economía colombiana es significativa: un conjunto de 4000 organizaciones participa con el 4% del PIB y asocia 3.200.000 personas. Además, la presencia de estas formas organizativas se manifiesta en todos los sectores de la economía nacional, y de manera importante en la actividad financiera y de ahorro y crédito. Tanto por tamaño como por impacto económico, el sector cooperativo de ahorro y crédito colombiano ocupa el primer lugar en América Latina.

    La promoción del desarrollo socioeconómico de las organizaciones de la economía solidaria, se hace fundamentalmente a través de:

    • Desarrollo y perfeccionamiento de metodologías, técnicas y mecanismos de inspección, vigilancia y control.

    • Establecimiento de una infraestructura de información completa, actualizada y confiable como herramienta para el desarrollo de estudios y la toma de decisiones.

    • Cofinanciación de programas, proyectos y actividades de desarrollo tecnológico y de fomento y promoción de las organizaciones de la economía solidaria de menor tamaño (micro, pequeñas y medianas).

    • Líneas de crédito de redescuento diseñadas de acuerdo con las particularidades del sector.

    • Articulación de otras expresiones de solidaridad diferentes a las organizaciones de economía solidaria tradicionales: juntas de acción comunal, voluntariados, redes etc.

  • MARCO CONCEPTUAL

  • El proceso de organización empresarial propuesto para este grupo humano aborda, fundamentalmente, tres conceptos: Solidaridad, participación para la productividad de los grupos organizados y administración en las empresas de economía solidaria.

  • Solidaridad. La solidaridad es una actitud recíproca entre iguales, la cual se da también en igualdad de condiciones. Constituye un valor de reconstrucción de la dignidad humana que poseen las mujeres que han venido brindando su servicio a la niñez del sector rural de Pasto, a través del centro zonal. La solidaridad, será, entonces, el arco de acción en el que se desarrollará la propuesta empresarial.

  • 2.5.2 La participación en los procesos autogestionarios. La corte Constitucional Colombiana, se expresa así de la participación como proceso organizativo:

    “La participación debe ser resultado de un proceso de organización en el que se tenga como fin la distribución equitativa de los beneficios, ya que casi siempre los beneficiarios de los proyectos de desarrollo son una minoría y sus alcances no llegan de la misma forma a la población deseada. Esto debe entenderse como el medio a través del cual se amplían las oportunidades para tomar parte en las decisiones sociales, en contribuir a la dirección del desarrollo y en beneficiarse de sus frutos, convirtiéndose de esta forma en una practica social real.”

    De esta forma se entiende que la participación debe ser un proceso colectivo por el cual las comunidades o las organizaciones toman parte activa en la definición de sus propósitos comunes. El problema o dificultad en lograr cohesión hacia la participación reside en cómo alcanzar niveles de compromiso adecuados a los requerimientos de una política humana de desarrollo.

    Un mecanismo es la organización de las comunidades basándose en la autogestión de los procesos comunitarios, es decir desconcentrando y descentralizando el poder de las decisión, de manera que las respuestas a los múltiples problemas y necesidades surjan en primer lugar desde los directamente afectados y a partir de ellos se comiencen a diseñar estrategias de reasignación y compensación de recursos.

    2.5.3 Administración en las empresas de economía solidaria. La empresa de la economía solidaria, es a la vez una empresa y una asociación de personas que tienen necesidades comunes. Dentro de esta doble concepción la administración no puede ser considerada simplemente como un elemento neutro o un compuesto inerte, sino que debe necesariamente involucrar a todos los individuos que están comprometidos con la organización en la búsqueda de soluciones efectivas desde el punto de vista operacional sin olvidar los aspectos asociativos. De no ser así, se corre el riesgo de desviarse de los fundamentos que son la razón de ser de la empresa.

    El autor Robert Blake ilustra conceptualmente distintas orientaciones que puede adoptar la labor administrativa en las organizaciones de la economía solidaria, en términos de la “preocupación mínima y máxima” por la interacción entre aspectos asociativos y administrativos:

    • Mínima preocupación por los aspectos asociativos y operativos. Refleja a una empresa en proceso de desintegración. En ella los directivos no tienen ningún interés en fomentar la participación de los socios, ni en tener los informados, así como tampoco existe preocupación por adecuar los programas y presupuestos a los fines, políticas y objetivos de la organización. De hecho no existen programas para ejecutar.

    • Máxima preocupación por los aspectos asociativos y mínima preocupación por los aspectos operativos. Aplicable a aquellas empresas solidarias en las cuales se diseñan grandes fines a alcanzar y se fomenta en alto grado la participación de los socios, pero se carece de la capacidad para concretar los fines, las políticas y los objetivos en programas específicos.

    • Mediana preocupación por aspectos asociativos y operativos. Refleja un tipo de organización que se caracteriza por la inercia de su funcionamiento. En ella los socios participan con el mínimo nivel posible (escasa asistencia a las asambleas generales, por ejemplo), y cuyos directivos hacen muy poco por incentivarlos. Es posible que para el gerente los socios sean “un mal necesario” y haya adquirido la experiencia para acallar las voces de protesta.

    • Máxima preocupación por los aspectos asociativos y operativos. Que refleja la organización modelo y cuya imagen es la meta por alcanzar en lo que se refiere a concepción de la empresa de la economía solidaria.

    En este tipo de entidad los mecanismos de participación establecen claramente el rol de los socios y los incorporan activamente dentro de las actividades de la empresa. A su vez, la gerencia comprende la interacción dinámica entre lo asociativo y lo operativo, y concibe la participación de los socios como indispensable para alcanzar los fines objetivos propuestos.

    Señala Robert Blake que en los últimos años la reflexión y evaluación de las características de la empresa solidaria ha adquirido un sentido semejante al movimiento del péndulo:

    En los inicios de la acción solidaria en América Latina, la concepción enfatizaba en los aspectos asociativos, esto es, eran más importantes los aspectos sociales que los económicos. De esta forma de pensar se deriva la concepción utópica de que “las cooperativas deben vender más barato” o la concepción generalizada de que “las empresas asociativas serán siempre pequeñas y poco importantes porque no tienen una dirección fuerte y son por definición ineficientes”.

    Con el auge de la administración y la incorporación de profesionales a los cargos directivos y ejecutivos de las empresas de la economía solidaria, se produjo un movimiento contrario, que tendía a priorizar los aspectos económicos sobre los asociativos, postulando que dados los niveles de complejidad alcanzados por las actividades comerciales y los mercados, lo correcto era consolidar económicamente a las organizaciones y luego preocuparse por los aspectos sociales o también interpretar estos últimos como el acceso a mejores niveles de vida logrando por los beneficios obtenidos por los socios a través de la vinculación de la entidad.

    Es entre estos dos polos en los que se ha desempeñado la labor de la administración de la empresa solidaria.

    Hoy en día se plantea el retorno al péndulo, al punto correcto, donde la empresa podría actuar dentro de un mercado altamente competitivo y complejo sin desvirtuar su razón de ser, de manera que sus niveles de eficiencia tendrían que ser más altos que los de otras formas de organización para conceder mejores condiciones de precios y donde los socios ejerzan realmente el papel que les corresponde. No obstante, persiste la preocupación respecto a cómo concretar esta concepción en la práctica?

    Se plantea que por ser los asociados los usuarios de los servicios de la empresa, el objetivo supremo de la empresa de economía solidaria consiste en propiciar el crecimiento humano integral de cada uno de los asociados.

  • MARCO LEGAL

  • * Ley 07 de enero 24 de 1979: Formula principios fundamentales para la protección de la niñez establece el Sistema Nacional de Bienestar Familiar y reorganiza el ICBF. En el artículo define el Bienestar Familiar como un servicio público a cargo del Estado y que se prestará a través del “Sistema Nacional de Bienestar Familiar”

    * Decreto 1137 de junio 29 de 1999: Define el Sistema Administrativo de Bienestar Familiar y se reestructura el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar establece que para los fines del Sistema de Bienestar Familiar, deberá concurrir armónica y racionalmente las entidades públicas y privadas de acuerdo a su competencia y que el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar coordinará la integración funcional de dichas entidades.

    * Decreto 2019 de julio de 1989: En su artículo segundo, expresa que el funcionamiento y desarrollo del programa HCB será ejecutado directamente por la comunidad, a través de Asociaciones de padres de familia, las cuales administran los recursos asignados por el gobierno y los aportes provenientes de la comunidad mediante hogares comunitarios de Bienestar Familiar.

    • Acceso a mercados de bienes y servicios. La ley Mipyme promueve la concurrencia de las micro, pequeña y medianas empresas a los mercados de bienes y servicios que crea el funcionamiento del Estado, cuyas instituciones debe hacer énfasis en demandar aquellos producidos nacionalmente por las empresas objeto de la ley.

    3. METODOLOGÍA

  • Tipo de estudio

  • El componente diagnóstico de este estudio se sustenta en la investigación participativa. Se ha priorizado el conocimiento práctico, aquel que surge de la comunidad, así como también el hecho de que una comunidad, independientemente de su nivel escolar u ocupacional, posee sus propias explicaciones, y crea sus propias formas para comprender su realidad.

    Complementariamente, al tipo de investigación participativa se toma como apoyo los enfoques cualitativo y cuantitativo, que desde su carácter científico, permiten unificar criterios permitiendo valorar al sujeto, sus perspectivas y los escenarios posibles.

    De la investigación cuantitativa se toma como apoyo el análisis estadístico y su rigurosidad permite conocer y resolver los problemas de validez y de confiabilidad por medio del análisis detallado y profundo del registro de la información de acuerdo con los interrogantes planteados en el estudio.

    La investigación cualitativa, advierte sobre los riesgos de la cuantificación y se sustenta en el registro narrativo de hechos, proceso, estructuras y personas como también logra un alto grado de comprensión de la realidad del contexto y de ser humano como integrante de la realidad y sus fenómenos objetos de estudio.

  • DISEÑO DE LA INVESTIGACION

  • 3.2.1 Proceso de la investigación. La investigación participativa del grupo focalizado, recorrió los siguientes momentos:

    • Formulación del problema, de marco teórico y de los objetivos.

    • Determinación de los recursos de la investigación.

    • Diseño de los instrumentos metodológicos.

    • Recolección participativa de datos

    • Análisis y procesamiento de los insumos de información.

    • Obtención del expediente diagnóstico del grupo focal.

    • Diseño de la propuesta de organización empresarial.

    • Entrega del informe final.

    3.2.2 Recursos. Los recursos empleados para la realización de este estudio fueron logísticos, presupuéstales y humanos.

  • POBLACION Y MUESTRA

  • Se tomó como muestra representativa el total de la población, correspondiente a 50 madres comunitarias que se encuentran vinculadas activamente al programa Hogares Comunitarios de Bienestar y se ubican en las tres veredas del corregimiento de el Encano, Santa Clara, Santa Isabel y Santa Teresita.

  • VARIABLES, FUENTES E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION

  • Variables. La determinación y el empleo de variables permitió conocer la información tendiente a definir y caracterizar al grupo de madres comunitarias y los aspectos de interés para el proyecto de creación empresarial, y organización productiva, mediante el análisis y el cruce de la información.

  • Cuadro 2. Variables e indicadores del estudio

    Variables

    Indicador

    Preguntas

    1.

    Sociales

    1.1.Nivel educativo

    1.2.Edad

    1.3.Vivienda

    1.4.Servicios Públicos

    1.5.Salud

  • Cuántos años tiene usted?

  • Cuál es su nivel educativo?

  • Cuántas personas dependen económicamente de usted?

  • Está afiliada a seguridad social en salud?

  • La vivienda que habita es propia, arrendada, prestada?

  • La vivienda cuenta con los servicios públicos domiciliarios?

  • 2.

    Económicas

    2.1.Ocupación

    2.2.Ingresos personales

    2.3.Ingresos familiares

  • Tiene otra ocupación, además de ser madre comunitaria?

  • Cuáles son sus ingresos mensuales?

  • Tiene otro aporte de ingresos para el sostenimiento familiar?

  • El hogar comunitario es una alternativa económica para usted?

  • 3.

    Comunita-rias

  • Participación comunitaria.

  • Organización

  • comunitaria

  • Cuánto tiempo ejerce como madre comunitaria?

  • Ha participado en alguna organización comunitaria?

  • Qué factores han limitado su participación?

  • Ha participado en procesos de organización empresarial?

  • Qué ha impedido el éxito de esas organizaciones en las que participó?

  • El Cuadro 2, expresa las variables contempladas en la investigación diagnóstica desde las perspectivas social, económica y comunitaria, a través de las cuales se pudieron precisar los principales hallazgos y determinar las conclusiones más importantes para la toma de decisiones frente a la organización empresarial.

  • Fuentes de información. Se trabajaron fuentes secundarias y primarias.

  • a) Fuentes secundarias.

    • Plan de Desarrollo Municipal de Pasto 2004 - 2007.

    • DANE, Censos 1964, 1973, 1985 y 1993.

    • Bibliografía complementaria (varios autores).

    b) Fuentes primarias: La información de primera mano, se canalizó a través de encuestas y talleres con participación de las 50 madres comunitarias.

    3.4.3 Procesamiento y análisis de la información. La información recolectada en las encuestas se racionalizó utilizando medios informáticos, para luego ser tabulada y procesada. Posteriormente, se realizó un análisis cuantitativo por medio de la comparación horizontal y vertical de las variables, por medio de una distribución de frecuencias, lo que permitió enfocar las principales conclusiones de la investigación.

    La información así organizada, posibilitó la descripción gráficas de los datos, mediante gráficas de barras, histograma porcentual y gráficas circulares.

  • Instrumentos de investigación. Para la captura de información se diseñaron dos como instrumentos:

  • a) Taller participativo

  • Encuesta

  • a) Taller participativo. Se dio inicio a un proceso de sensibilización y motivación dirigido a las madres comunitarias de las tres veredas, con el propósito de adelantar la investigación, siendo esta una iniciativa de las propias madres comunitarias.

    Los talleres participativos facilitaron explorar aspectos socioeconómicos y organizativos de las madres comunitarias a nivel grupal, además el contexto de la información fue explicado por ellas como actores sociales reforzando la identidad cultural del grupo y reflexionando sobre las posibilidades de implementación de propuestas productivas en beneficio del gremio como tal.

  • La encuesta. Como instrumentos de recolección de información se utilizó una encuesta con el fin de recoger información pertinente a los objetivos y a las variables establecidas, según se observa en el cuadro 1.

  • El diagnóstico socioeconómico producto de los instrumentos aplicados permitió adelantar un análisis minucioso de la situación problema de las madres comunitarias y construir participativamente una alternativa de organización, donde el grupo se planteó alternativas que se pueden trabajar conjuntamente, con el acompañamiento y asesoría de los profesionales especializados del ICBF Centro Zonal Pasto.

    Las principales conclusiones del diagnóstico participativo se organizaron en una herramienta DOFA. La matriz DOFA, instrumento de análisis dentro de la planeación empresarial estratégica, permitió visualizar e identificar los problemas socioeconómicos de las madres comunitarias y generar a través de sus cuadrantes posibles alternativas de solución a la problemática detectada.

    4. CARACTERIZACIÓN SOCIAL, ECONÓMICA Y CULTURAL DE LA POBLACIÓN SUJETO DE ESTUDIO

  • SÍNTESIS DEL DIAGNÓSTICO

  • 4.1.1 Caracterización cultural. A nivel del sector rural del municipio de Pasto hay gran incidencia de valores, creencias, tradiciones, costumbres, pautas de crianza que giran en torno a la unión familiar, formando un gran cúmulo cultural. Las madres comunitarias han integrado estos saberes ancestrales en su quehacer diario transmitiéndolo de generación en generación.

    Desde la óptica cultural, entendida como eje que atraviesa todas las esferas de la vida humana, esta investigación trató de sondear la importancia que reviste la cultura, el comportamiento de las personas, su forma de organización, lo que producen, sus valores y creencias, es decir, procuró perfilar culturalmente la industria del servicio ofertado desde los hogares comunitarios encabezado por estas 50 personas, y posibles efectos en un modelo de organización empresarial solidario.

    Se encontró que imaginarios individuales y colectivos sobre la participación (rol desempeñado, asociatividad, planificación, relación institucional, relación con amigos, vecinos y familiares, con los menores atendidos, usos de los recursos, entre otros) tienen en la mente de las madres comunitarias diferentes significados y escalas de valores, que les impiden unificarse como fuerza organizativa.

    4.1.1.1 Creencias, valores y manifestaciones culturales de las madres comunitarias. Los valores y creencias organizacionales se expresaron de muchas maneras y comprendieron varios aspectos, de hecho, las manifestaciones culturales constituyeron categorías de análisis, bastante útiles para llevar a cabo el diagnóstico socioeconómico de este grupo de personas.

    • Lo conceptual - simbólico. Prevalecen en estas mujeres tendencias que marcan su comportamiento, concretamente en su relación con el ICBF, y particularmente con los niños y sus familias, a quienes expresan afectos, servicio desinteresado, perseverancia y solidaridad manifiesta en diversas formas:

    La madre comunitaria, por compromiso institucional, debe atender un determinado número de menores, pero es común que solidariamente, atienda un número superior, sin cobrar la cuota de participación y compartiendo las raciones alimentarías que vienen predeterminadas sólo para usuarios registrados.

    Esta actitud de fraternidad genera lazos de confianza y afectos en la comunidad, pero también acarrea efectos negativos sobre la prestación adecuada del servicio. (Es evidente la encrucijada de valores: solidaridad vs. calidad del servicio).

    La identidad con la institución es baja, puesto que el ICBF no está en el imaginario de estas trabajadoras como un satisfactor de necesidades, sino como generador de descontento y desmotivación.

    • Lo conductual: Al analizar este aspecto, se observó el lenguaje, el comportamiento, el ritual diario de prestación del servicio a los menores y las formas de interacción entre las madres comunitarias de las tres veredas vecinas.

    Dentro de lo conductual, es fácil determinar actitudes negativas del grupo frente a los procesos organizacionales. Existe desconfianza en las instituciones, desinformación, poco compromiso, apatía frente a los asuntos de interés público, conformismo, predominio del egoísmo y falta de disposición frente a la asociatividad.

    • Lo estructural: Este factor está relacionado con las normas, estructuras de poder y liderazgo. El liderazgo se estima como cualidad personal de algunas madres comunitarias, que son más reconocidas en las tres veredas y que han generado en la comunidad mayor reconocimiento por su labor.

    De hecho, el liderazgo se concentra actualmente en un grupo conformado por seis personas que son portadoras de la vocería, información institucional y convocatoria a diferentes reuniones y eventos, sea de decisión o de información. En el ejercicio de diagnóstico participativo que desarrolló este trabajo, se identificaron también 2 nuevos talentos, que son madres jóvenes, (menos de 30 años). Es un liderazgo que requiere perfeccionamiento desde la formación empresarial, social y comunitaria, para que pueda crear valor agregado desde esta propuesta empresarial.

    • Lo material: Se expresa en los espacios físicos y otros elementos utilizados para la atención a los menores, con los cuales las madres desarrollan su tarea comunitaria. Actualmente, se dispone de menos de un metro cuadrado por niño o niña atendidos en los hogares comunitarios visitados y los apoyos logísticos (enseres y muebles) y pedagógicos (ayudas educativas) son muy escasos. Los canales de comunicación (telefonía) son igualmente escasos y otros más avanzados (internet) son inexistentes.

    4.1.2 Caracterización social. El perfil socioeconómico se reconoció a través del sondeo de variables, con los siguientes resultados:

    Cuadro 3. Escolaridad del grupo.

    NIVEL DEL ESCOLARIDAD

    FRECUENCIA

    %

    Primaria completa

    17

    34%

    Primaria incompleta

    15

    30%

    Secundaria completa

    9

    18%

    Secundaria incompleta

    9

    18%

    TOTAL

    50

    100%

    • Escolaridad. El nivel escolar de las madres comunitarias no alcanza en ningún caso la educación superior. El 48% de estas mujeres no han logrado culminar sus estudios debido a situaciones familiares y a las responsabilidades que han asumido desde temprana edad en sus familias originales, y más tarde, durante la conformación de sus propios hogares.

    Las madres comunitarias han desarrollado desde la propia experiencia habilidades en el manejo y cuidado de los menores en aspectos de socialización, actividades pedagógicas y atención nutricional, vigilancia del crecimiento físico y valoración cualitativa del desarrollo infantil, pero su nivel educativo es insuficiente para aportar en forma más significativa al proceso formativo de los niños y las niñas.

    Es evidente la necesidad de acrecentar los niveles de formación tanto a nivel formal como no formal, condición básica para emprender el camino de la organización productiva solidaria y la cualificación del servicio.

    Cuadro 4. Determinación de grupos en edades

    RANGO

    FRECUENCIA

    %

    20 - 30

    14

    28%

    31 - 40

    26

    52%

    41 - 50

    7

    14%

    51 - 60

    3

    6%

    TOTAL

    50

    100%

    • Edad. El grupo que más personas concentra en la actualidad, es el comprendido entre los 31 y 40 años, que acoge al 52% del grupo. El grupo formado por el 28% de las mujeres, cuya edad se encuentra entre los 20 y los 30 años, es el más joven, en edad productiva y en plena capacidad de aprender y reaprender. Este es el grupo con mayores fortalezas a través de la cual se pueden proyectar escenarios futuros positivos para esta organización.

    Cuadro 5. Estado civil.

    CONDICIÓN

    FRECUENCIA

    %

    Casada

    10

    20%

    Unión libre

    15

    30%

    Separada

    18

    36%

    Soltera

    7

    14%

    TOTAL

    50

    100%

    • Estado civil. El 36% corresponde a mujeres separadas, jefes de hogar. Esta condición agudiza la situación económica de los hogares al concentrar sólo en la mujer la responsabilidad económica y afectiva de sus familias.

    La convivencia en unión libre (30%), es el segundo estado civil que acoge más personas. Entre ellas, hay muchas madres que deben compartir las responsabilidades de obligaciones adquiridas en anteriores compromisos familiares de sus parejas, agudizando sus problemas económicos y afectivos.

    Cuadro 6. Tamaño de los núcleos familiares.

    RANGO

    FRECUENCIA

    %

    1 - 3

    15

    30%

    4 - 6

    29

    58%

    7 - 9

    6

    12%

    TOTAL

    50

    100%

    • Tamaño del núcleo familiar. El siguiente cuadro, indica el tamaño de los núcleos familiares. Predomina el tamaño medio, es decir, 4 a 6 personas, en el 58% de los casos. Se destaca también el grupo de familiar entre 1 y 3 personas, con el 30%. Se encontró que los hogares tienden a estar por debajo de siete personas. De hecho, hogares con 7 o más miembros, sólo alcanzó el 12%.

    Las madres comunitarias manifestaron estar a cargo de hijos, sobrinos, nietos, y otros parientes, de los cuales son responsables afectiva y económicamente.

    Cuadro 7. Seguridad social en salud.

    TIPO DE AFILIACIÓN

    FRECUENCIA

    %

    Contributivo

    5

    10%

    Subsidiado

    40

    80%

    Vinculado

    5

    10%

    TOTAL

    50

    100%

    • Seguridad social. Se observó que el 80% de las madres comunitarias se encuentran afiliadas al Sistema General de Seguridad Social en Salud (Régimen Subsidiado) por medio de las EPS Cóndor, Caprecom y Emssanar.

    El 10% responden encontrarse como beneficiarias del (Régimen Contributivo) por medio de los cotizantes que son los esposos o compañeros de cinco madres comunitarias; y el 10% se encuentran como vinculadas a través del SISBEN. Ellas manifestaron grandes dificultades para lograr una afiliación de ellas y sus núcleos familiares a este sistema.

    Cuadro 8. Vivienda.

    VIVIENDA

    FRECUENCIA

    %

    Propia

    43

    86%

    Prestada

    5

    10%

    Arrendada

    2

    4%

    total

    50

    100%

    • Vivienda. El 86 % de las madres comunitarias manifestaron poseer casa propia, gran ventaja para su estabilidad familiar y laboral. El ICBF ha otorgado incentivos para el mejoramiento de estas viviendas, como espacio donde permanecen los niños y niñas atendidos.

    El 10% de las madres poseen vivienda prestada y tan solo el 4% la arrienda. Requisito del ICBF para establecer un hogar comunitario es poseer casa propia, con espacio físico suficiente. Es posible que esta exigencia haya presionado a las entrevistadas a responder afirmativamente a esta pregunta.

    Generalmente las viviendas donde se presta el servicio no cuentan con el espacio físico exigido por el ICBF. Se improvisan las actividades nutricionales y pedagógicas generalmente en la sala y/o en el patio de la residencia.

    Cuadro 9. Otros ingresos.

    OTROS INGRESOS

    FRECUENCIA

    %

    Actividades paralelas

    38

    76%

    No tienen ingresos adicionales

    12

    24%

    total

    50

    100%

    • Otros ingresos. El 24% de las mujeres manifestó no tener ingresos adicionales a las becas que mensualmente recibe del ICBF. El 76% restante dice buscar ingresos ocasionales en actividades paralelas, como arrendamiento de habitaciones, explotación familiar de especies menores (peces, aves de corral, cerdos), producido de las huertas caseras (frutas, hortalizas), artesanías, y algunas, por servicios domésticos prestados a otras familias, siempre mal remunerados. Las personas que no tienen ingresos adicionales, argumentan no tener parcela propia, y contar solo con la casa donde residen.

    La remuneración de la madre comunitaria resulta ser insuficiente ante las grandes necesidades de la familia: Aporta sólo para el sustento del núcleo familiar.

    Con la autorización del ICBF, las madres comunitarias cobran a los padres la llamada “cuota de participación” equivalente a 5 mil pesos cupo/niño. Se encontró que ellas incrementan unilateralmente la cuota, entre 6 y 10 mil pesos mensuales, aduciendo los insuficientes ingresos que otorga el Instituto, calidad del servicio prestado, o acuerdo al que llegan con padres usuarios por cuidado de niños después de las horas establecidas. Muchas deben pagar una madre auxiliar que contribuye con el cuidado.

    Cuadro 10. Otros aportes al sostenimiento económico del núcleo familiar.

    OTROS APORTANTES

    FRECUENCIA

    %

    Esposo o compañero

    15

    30%

    Hijos mayores

    10

    20%

    Ningún apoyo

    25

    50%

    Total

    50

    100%

    • Otros aportes económicos al sostenimiento económico de las familias. El 50% de las madres comunitarias no cuenta con apoyo para el sostenimiento económico de sus familias.

    Es decir que de las 50 mujeres, la mitad debe responder sin apoyo alguno por sus compromisos familiares. El restante 50%, recibe apoyo de esposos, compañeros o hijos en edad de trabajar, reconociendo que son aportes esporádicos que por lo general se derivan de un trabajo informal (obreros de la construcción que trabajan en Pasto, madres auxiliares en otro hogar comunitario, vendedores de temporadas y cuidado de niños).

    Cuadro 11. Participación en procesos comunitarios.

    RESPUESTA

    FRECUENCIA

    %

    SI

    10

    20%

    NO

    40

    80%

    total

    50

    100%

    • Participación en procesos comunitarios. Sólo el 20% de las madres comunitarias da cuenta de la participación en procesos comunitarios, liderados generalmente por agentes externos al ICBF como la Alcaldía de Pasto, Ong y universidades, entre otros.

    Frente a la participación 40 mujeres afirman no haber participado en ningún proceso de interés colectivo (Junta de Acción Comunal, u otros), ni se han vinculado a ningún otro tipo de organización. Sólo 10 de ellas se han involucrado en procesos de acercamiento en veredas a través de la junta de acción comunal, y comités municipales para acceder a recursos de la Alcaldía de Pasto, a través del Cabildo del corregimiento de El Encano.

    La gran mayoría (40 madres) no han participado de estos procesos comunitarios, insistiendo en sus ocupaciones en el hogar, no disponibilidad de tiempo y reconocen la apatía y la falta de motivación.

    Cuadro 12. Factores limitantes de la organización empresarial.

    FACTOR LIMITANTE

    FRECUENCIA

    %

    Falta de motivación personal

    15

    30%

    Desconfianza por experiencias anteriores

    25

    50%

    Bajo nivel educativo

    10

    20%

    Total

    50

    100%

    • Limitantes de la organización empresarial. Entre las limitantes que identifican las madres frente a la organización empresarial se señalaron las siguientes: falta de motivación en un 30%, desconfianza en procesos asociativos por experiencias malogradas, 50%, y bajo nivel educativo, el 20%.

    Al analizar los factores limitantes señalados, se observa que la desconfianza en intentos asociativos anteriores, se genera en proyectos nacidos en las instituciones, que fueron elaborados por consultores y/o funcionarios sin la directa participación de las personas. Esto no ha generado apropiación en las personas, puesto que generalmente no están diseñados a la medida de sus necesidades ni expectativas.

    La motivación y la confianza del grupo pueden construirse, igualmente, a través de un serio acompañamiento institucional, que tenga en cuente y otorgue participación constante a los miembros de la comunidad, en este caso a las madres comunitarias de las tres veredas. En estas condiciones ellas si pueden aportar su concurso para crear una organización sólida, autónoma y sostenible, capaz de interactuar con otras organizaciones, reportando satisfacciones a las asociadas.

    4.1.3 Caracterización económica. Se consultó respecto a las ocupaciones de las personas y los ingresos que permiten atender las necesidades de las familias de las madres comunitarias.

    • Nivel de ingresos. El 100 % de las madres comunitarias manifestó contar únicamente $ 160.000 que es el valor total de la beca otorgada por el ICBF. Esta cantidad representa sólo el 44.4 % del salario mínimo legal mensual vigente en Colombia durante el año 2005.

    La situación económica por la que atraviesan las madres comunitarias es precaria, haciendo urgente la generación de nuevas alternativas de sobrevivencia. Este es uno de los argumentos de mayor peso para implementar procesos de organización empresarial solidaria con estas personas, buscando acrecentar sus ingresos económicos como satisfactores de necesidades básicas insatisfechas.

    • Apreciación sobre el trabajo, desde la perspectiva económica. El 80% de las mujeres considera que el trabajo en el hogar comunitario no constituye una solución económica para las necesidades de sus familias. Esta respuesta da cuenta del descontento que prima en la relación con el ICBF, quien en las actuales condiciones no logra constituirse en un satisfactor para a sus colaboradoras.

  • Caracterización comunitaria. Esta variable se analiza, específicamente desde las perspectivas y experiencias personales y grupales en cuanto a participación y organización comunitarias.

  • Todo el grupo pertenece a un fondo comunitario solidario liderado por un grupo de cinco personas, concentrado en la vereda Santa Clara. El aporte mensual está representado en una cuota mínima individual, cuyos acumulados se emplean en la canalización de préstamos para solventar necesidades urgentes o calamidades. Se advierte gran apatía frente a estos procesos de organización comunitaria manifestando desconfianza en las instituciones que generalmente lideran estas propuestas.

    Es evidente, además, que no cuentan con capacitación ni información actualizada en temas de interés común. Frente a las debilidades de la organización, se argumenta el poco compromiso de las demás mujeres, aceptando que predomina el egoísmo y la falta de disposición para organizarse.

    Esta situación da cuenta de la gran influencia de imaginarios individuales y grupales negativos respecto al trabajo, como se describió en la caracterización cultural, lo cual determina en última instancia, la calidad de vida de estas personas.

  • ANÁLISIS DOFA

  • A lo largo de la investigación de campo, y particularmente en los talleres participativos, fue posible acumular información valiosa, que facilitó la caracterización del grupo.

    El análisis DOFA permitió encontrar puntos relevantes para la planeación empresarial solidaria en términos de oportunidades y amenazas en el entorno en que vive el grupo social; e igualmente al interior del grupo, en términos de fortalezas y debilidades. Los aspectos relevantes encontrados se cruzan para crear las estrategias que iluminen el rumbo organizacional.

    Este análisis constituye una radiografía de la situación del grupo, resultando de gran utilidad para la toma de decisiones respecto a las estrategias más adecuadas a emplear en la propuesta empresarial, en coherencia con la realidad que se percibió desde la investigación participativa, y de acuerdo también con la personalidad del grupo de mujeres y sus expectativas inmediatas y futuras.

    El análisis DOFA, cuadro 13, recoge todo el trayecto de la investigación y consolida los hallazgos más importantes en los aspectos sociales, culturales, económicos y comunitarios, expresados en fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.


    Cuadro 13. Análisis DOFA.

    OPORTUNIDADES

    AMENAZAS

    Ámbito cultural y social

    * Presencia de instituciones, ONG y otros entes que ofrecen capacitación para madres comunitarias a través de proyectos formativos (Universidad de Nariño, Alcaldía de Pasto, Organizaciones No Gubernamentales.

    Ámbito cultural y social

    * Perdida progresiva de los beneficios del Estado.

    * Apoyo insuficiente del núcleo familiar

    * Territorio conflictivo por presencia de actores armados.

    Ambiente económico

    * Amplias disposiciones legales en el marco de la economía solidaria.

    * Crecimiento de la demanda del servicio de cuidado a la niñez.

    * Acceso a créditos para microempresarios y grupos solidarios legalmente constituidos. (Línea IFI).

    Ámbito económico

    * Altísimo desempleo en el sector rural de Pasto.

    * El ICBF no reconoce en las madres comunitarias vinculación laboral alguna.

    * Baja cobertura de los programas de mejoramiento de vivienda del ICBF.

    * Avanza implementación de hogares comunitarios múltiples que desplazarán a la madre comunitaria.

    * Labor descoordinada y escasa comunicación con las Juntas de Padres de cada hogar.

    * Presencia en la zona de ONG e instituciones que aprestan sus portafolios de servicios para contratar con el ICBF.

    FORTALEZAS

    Estrategia f.o.

    (se usan fortalezas para acceder a las oportunidades)

    Estrategia f.a.

    (se usan las fortalezas para aplacar las amenazas )

    Ámbitos cultural y social

    * Incidencia positiva de valores, creencias, tradiciones, costumbres.

    * Actitud fraterna genera lazos de confianza y afectos en la comunidad.

    * Grupo joven, en plena capacidad de aprender y reaprender.

    * El grupo tiene actualmente acceso a la seguridad social en salud.

    * La mayoría es propietaria de la vivienda que habita.

    • Acoger las ventajas de la organización ofrecidas por el modelo solidario vigente en Colombia.

    * Acceder a las ventajas que ofrecen los créditos blandos para empresa nueva ofrecidos por el IFI.

    * Aplicación de modelos de formación pedagógica ofrecidos por Alcaldía, Universidades y las ONG.

    * Acrecentamiento de la autoestima individual y colectiva.

    * Definir, asimilar y apropiar del rol social de la madre comunitaria.

    * Experiencia en el manejo y cuidado de menores.

    * Necesidad de asociarse para crear alternativas de generación de ingresos.

    * Consenso en el grupo respecto a la idea de crear una organización productiva autónoma.

    * Formación en habilidades de negociación.

    * Reconocimiento de otras ofertas institucionales.

    * Experiencia en socialización, actividades pedagógicas y atención nutricional, vigilancia del crecimiento.

    * Perseverancia en las labores de planeación a las que convoca el ICBF.

    * El grupo demuestra entusiasmo y creatividad.

    * Agilidad en la transmisión de información.

    * Presencia de seis líderes que movilizan procesos colectivos, dinamizan y se involucran en acciones comunitarias.

    DEBILIDADES

    ESTRATEGIA D.O.

    (Contrarrestar debilidades para acceder a las oportunidades)

    ESTRATEGIA D.A.

    (Contrarrestar debilidades para sofocar las amenazas)

    * Imaginarios diferentes sobre participación, asociatividad al interior del grupo.

    * Desconfianza en instituciones, desinformación, poco compromiso.

    * Baja autoestima, baja escolaridad y poca preparación.

    * Alta presencia de madres jefe de hogar.

    * Diseño de una estrategia de comunicación interna - externa.

    * Conformación de la red de madres comunitarias de la zona y articulación a redes nacionales.

    * Bajísimos ingresos económicos.

    * Inexistencia de fuentes alternativas de ingresos para las familias.

    * El trabajo es más una alternativa para solventar necesidades.

    * Bajo nivel competitivo del servicio.

    * No existe vinculación laboral con el ICBF.

    * Conformar una organización productiva.

    * Investigación de la oferta y demanda del servicio de atención a menores en el municipio de Pasto.

    * Formación en espíritu solidario y organización para el trabajo.

    * Planeación estratégica de acciones de dicha organización, que eleve el nivel de competitividad del servicio.

    * Desconocimiento del programa ICBF.

    * Bajo sentido de pertenencia a la Institución.

    * Manejo autocrático de los hogares. (presidenta y tesorera).

    * No hay claridad en cuanto al rol social de la madre comunitaria.

    * Veeduría y control sólo están enfocados al manejo de recursos.

    * La permisividad se confunde con solidaridad, debilitando la calidad del servicio.

    * Formación psicosocial del grupo de madres comunitarias.


    4.3. INTERÉS DE LAS MADRES COMUNITARIAS EN EL PROCESO ASOCIATIVO Y ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DE ACUERDO CON EL ANALISIS DOFA

    A continuación se expresan los resultados de los talleres y conversatorios en dirección al tema asociativo, en los que fue posible identificar el interés y la voluntad por crear colectivamente una nueva experiencia de organización productiva.

    4.3.1 Voluntad asociativa manifiesta. La primera alternativa de solución frente a una aguda situación social, económica y cultural del grupo de madres comunitarias que se pudo identificar es la voluntad de asociarse. Si bien es cierto el 50% de estas mujeres da cuenta de varios intentos organizativos que en el pasado no llegaron a buen término y que fueron frustrantes, reconocen en ellos importantes lecciones aprendidas como las siguientes:

    • Los anteriores intentos asociativos no fueron fruto de un proceso participativo, que contara con la opinión y saberes acumulados de la madre comunitaria, sino que fueron diligencias institucionales a partir de proyectos pre construidos, que no lograron involucrar y apropiar a las personas involucradas.

    • Los anteriores intentos asociativos no partieron de crear conocimiento útil con las madres comunitarias, ni las motivaron a auto reconocerse, valorarse y evaluarse, lo que también impidió la apropiación.

    • Los anteriores intentos asociativos no estuvieron marcados por las circunstancias actuales, donde impera la obligatoriedad de competir con nuevos oferentes del servicio y un nuevo orden del servicio emanado del gobierno nacional, con altos niveles de exigencia en la calidad de la atención a la población 0 a 7 años.

    4.3.2 Conclusiones del grupo frente al ejercicio participativo del diagnóstico y a la posibilidad de una nueva experiencia organizativa. En los tres conversatorios que se llevaron a cabo, uno en cada vereda, participó un promedio de 42 personas. Entrar en contacto con su propia realidad social, económica y cultural mediante diagnóstico, permitió a las madres comunitarias, como sujetos participantes, reconocer situaciones conflictivas y plantear alternativas para mejorar sus niveles de bienestar individual y colectivo.

    El grupo reconoció que las debilidades del proceso organizativo pueden transformarse positivamente a partir de estrategias de formación para el fortalecimiento asociativo, empoderamiento y liderazgo que propicien nuevos imaginarios e idearios empresariales y humanos. Las situaciones concluyentes de los conversatorios alrededor de sus inmediatas prioridades se identificaron, primero, desde una perspectiva general:

    • Necesidad de organizarse para autogestionar. Crear un espacio comunitario de carácter productivo, fundamentada en principios de la economía solidaria, como opción que genera respuestas a las necesidades económicas y sociales de las madres comunitarias

    • Necesidad de articulación con otros actores. Es necesario articularse a otras organizaciones de madres comunitarias que operan en la región y el país, para fortalecer la autogestión. Hay que trabajar organizadamente para acceder a proyectos sociales que disponen de recursos para beneficio de las madres comunitarias.

    • Necesidad de transformar los imaginarios sociales, culturales y económicos del grupo. El grupo califica como grandes debilidades, los imaginarios predominantes sobre participación y asociatividad, la desconfianza en las instituciones públicas, la debilidad de los procesos comunicacionales y el escaso compromiso de las mismas madres comunitarias. Las fuentes de mayor desconfianza tienen origen en su baja autoestima, baja escolaridad y poca preparación.

    Conscientes de estas situaciones desfavorables, identifican en la formación, la organización, el cultivo de espíritu asociativo y la generación de conocimiento útil, las principales fórmulas para superar estas condiciones iniciales, en un marco de compromiso mutuo y persistencia.

    En desarrollo de dos talleres participativos el grupo logró conocer algunas alternativas de organización productiva en el marco de la economía solidaria, identificando afinidades a las expectativas del grupo, como se resume a continuación:


    Cuadro 14. Alternativas de organización analizadas y valoradas por las madres comunitarias

    FORMA DE ORGANIZACIÓN

    DEFINICIÓN

    PROPÓSITO

    ESENCIAL

    VALORACIÓN DEL GRUPO SEGÚN EXPECTATIVAS

    DECISIÓN FINAL

    DEL GRUPO

    Fundación

    Entre jurídico sin ánimo de lucro que nace de la voluntad de una o varias personas naturales o jurídicas.

    Su naturaleza es eminentemente patrimonial. Existe mientras subsista su patrimonio. Sus administradores, personas naturales o jurídicas, pueden ser reemplazados por otros.

    Propender por el bienestar común, bien sea de un sector determinado de la sociedad o de toda la población en general.

    Una fundación a través de su fundador o fundadores destina unos bienes o dineros pre existentes para la realización de actividades específicas para generar bienestar a la sociedad.

    Sus fines y funciones no se apegan a los intereses del grupo

    Negativa

    por

    unanimidad

    Asocia-

    ción

    o

    corpora-ción

    Entre jurídico sin ánimo de lucro que nace de la voluntad de varios asociados o corporados, los cuales pueden ser personas naturales o jurídicas.

    Ofrecer bienestar físico, intelectual o moral a sus asociados o a la comunidad en general. Se constituye con un mínimo de dos constituyentes o asociados fundadores, sean personas naturales o jurídicas.

    Sus fines y funciones no se apegan a los intereses del grupo

    Negativa

    por

    unanimidad

    Entidad del

    sector solidario

    Entre jurídico sin ánimo de lucro que se constituye para realizar actividades que se caracterizan por la cooperación, ayuda mutua, solidaridad y autogestión de sus asociados, que pueden ser actividades democráticas y humanísticas, de beneficio particular y general.

    Ofrecer bienes y servicios solidariamente, con responsabilidad compartida, que generen bienestar común a sus asociados, a sus familiares y a los miembros de la comunidad en general. Su inspección, control y vigilancia está a cargo de la Superintendencia de la Economía Solidaria.

    Las entidades del sector solidario, o del sector cooperativo, son las cooperativas, las instituciones auxiliares del cooperativismo, las precooperativas, los organismos cooperativos de segundo y tercer grado, los fondos de empleados y las asociaciones mutuales.

    Su naturaleza, fines y funciones se apegan a los intereses del grupo

    Positiva

    por

    unanimidad

    Cuadro 15. Alternativas de organización de economía solidaria analizadas y valoradas por las madres comunitarias

    FORMA DE ORGANIZACIÓN

    DEFINICIÓN

    PROPÓSITO

    ESENCIAL

    VALORACIÓN SEGÚN EXPECTATIVAS

    DEL GRUPO

    DECISIÓN FINAL

    POSITIVA O NEGATIVA

    COOPERA-TIVA

    Es una empresa asociativa sin ánimo de lucro, en la que trabajadores o usuarios aportan los dineros para su funcionamiento; estos aportes son permanentes, mínimos e irreductibles. Los trabajadores y usuarios se encargan de gestionar ellos mismos el desarrollo de su objetivo social.

    La cooperativa según su actividad se divide en: Cooperativa especializada, multiactiva, integral, financiera y con sección de ahorro y crédito.

    Producir o distribuir bienes y servicios que satisfagan la necesidades e sus asociados, sus familias o de la comunidad en general.

    Se valora como una opción en el largo plazo, resultado de la evolución del proceso organizativo solidario de las madres comunitarias, que no es pertinente en el momento

    Negativa

    por

    unanimidad

    PRE COOPERA-TIVA

    Es una entidad que con la ayuda de otra ya existente, que la orienta y promueve, realiza las actividades de las cooperativas, pero que por tener limitaciones de carácter económico, educativo, administrativo o técnico no está en posibilidad de constituirse inicialmente como una cooperativa, en razón de las disposiciones especiales que la regulan y que debe hacer una evolución para llegar a convertirse en cooperativa (Ley 79 de 1988)

    Igual que una Cooperativa, debe producir o distribuir bienes y servicios que satisfagan la necesidades e sus asociados, sus familias o de la comunidad en general.

    La precooperativa debe evolucionar hacia cooperativa, en término de cinco años, que puede ser prorrogable según el juicio de la Superintendencia de la Economía Solidaria.

    Se valora como una opción en el corto plazo, pero no se cuenta con un organismo cooperativo que apadrine el proceso, como indica la Norma

    Negativa

    por

    unanimidad

    Forma de organización

    Definición

    Propósito

    esencial

    Valoración según expectativas

    del grupo

    Decisión final

    positiva o negativa

    ASOCIACION MUTUAL

    Es una entidad sin ánimo de lucro creada por personas naturales, en un mínimo de 25, que acrediten capacitación en educación mutual.

    Brindar ayuda recíproca frente a riesgos eventuales y satisfacer necesidades de sus asociados, mediante la prestación de servicios mortuorios, de seguridad y bienestar social.

    No encuadra con el perfil de servicio que se pretende ofertar

    Negativa

    por

    unanimidad

    EMPRESA ASOCIATIVA DE TRABAJO

    Es una entidad sin ánimo de lucro creada por personas naturales, en un mínimo de 3 y en un máximo de 20 personas, cuando se trate de la prestación de un servicio.

    Son organizaciones económicas, productivas, cuyos asociados aportan su capacidad laboral, por tiempo indefinido, y algunos además entregan al servicio de la organización una tecnología o destreza u otros activos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

    Al interior de una EAT los asociados tienen con ella una relación de carácter típicamente comercial. Por lo tanto, los aportes de carácter laboral no se rigen por las disposiciones del Código Sustantivo del Trabajo, sino por las normas del Derecho Comercial.

    Producir, comercializar y distribuir bienes y servicios básicos de consumo familiar o la prestación de servicios individuales o conjuntos de sus miembros.

    Según el Decreto 1100 de 1992, por el cual se reglamenta la Ley 10 de 1991, se entiende por servicio toda actividad humana, manual, técnica, tecnológica, profesional y científica encaminada a la producción, comercialización y distribución de los bienes de consumo familiar y a la prestación del esfuerzo individual o asociativo para facilitar el bienestar de la sociedad.

    Encuadra con los objetivos, expectativas y condiciones iniciales del grupo de madres comunitarias

    Positiva por unanimidad


    • La empresa asociativa de trabajo (EAT), una alternativa de organización. Al hacer el análisis de conveniencia respecto a la figura organizativa más apropiada para estas personas dentro del modelo de economía solidaria, se optó de común acuerdo con ellas, por la creación de una Empresa Asociativa de Trabajo.

    La Ley 10 de 1991, regula las empresas asociativas de trabajo a partir de enero de 1991. La define como  una organización económica productiva, cuyos asociados aportan su capacidad laboral, por tiempo indefinido y algunos además entregan al servicio de la organización una tecnología o destreza, u otros activos necesarios para el cumplimento de objetivos. El objetivo fundamental de una EAT es la producción, comercialización y distribución de bienes básicos de consumo familiar, o la prestación de servicios individuales o conjuntos de sus miembros.

    Otras especificaciones importantes respecto a la naturaleza de este tipo de organización, son las siguientes:

    • Relación de los asociados. La relación de los asociados a una EAT, es típicamente comercial (no laboral), por lo tanto, los aportes de carácter laboral no se rigen por disposiciones del Código Sustantivo del Trabajo, sino por las normas del Derecho Comercial.

    • Existencia legal. La existencia legal de una EAT se concreta con la obtención de la personería jurídica. El reconocimiento se hace desde la inscripción ante la Cámara de Comercio, previa presentación del acta de constitución y estatutos aprobados, además de la vinculación de al menos tres socios fundadores.

    Una Empresa Asociativa de Trabajo para su legalización requiere únicamente obtención de su personería jurídica ante Cámara de Comercio así:

    • Adquisición y diligenciamiento del Formulario de Inscripción y Matrícula en Registro Mercantil.

    • Elaboración Colectiva del Acta de Constitución y de los Estatutos

    • Presentación de los anteriores documentos en la dependencia indicada por la respectiva Cámara de Comercio

    • Cancelación de los derechos de matrícula e inscripción correspondiente.

    • Constancia de haber recibido educación sobre E.A.T. no inferior a 20 horas.

    • Solicitar el Certificado de existencia legal, representación y recomendaciones de asesoría jurídica en la Cámara de Comercio de su jurisdicción.

    • Dirección. La máxima autoridad de una EAT es la junta de asociados fundadores, y los que ingresen posteriormente, estando debidamente registrados en el registro de miembros.

    • Patrimonio. El patrimonio de una EAT estará conformado por las reservas que se constituyan a fin de preservar la estabilidad económica de la empresa y además, por los auxilios y donaciones que se reciban. En el caso de liquidación de la empresa, la parte del patrimonio que esté constituida por auxilios y donaciones deberá revertir al Estado a través del SENA.

    • Beneficios. El producido neto, es decir, la diferencia entre el valor de venta de lo producido y el costo de los insumos materiales, deberá distribuirse entre todos los asociados en proporción a su aporte, previa deducción del pago de impuestos, contribuciones de seguridad social, intereses, arrendamientos, reservas que ordenen los estatutos y contribuciones a las organizaciones de segundo grado a que se encuentre afiliada, en los periodos en que estatutariamente se determine.

    • Régimen tributario. Las beneficios de los miembros de una empresa asociativa de trabajo provenientes de sus aportes laborales y laborales adicionales estarán exentos del pago del impuesto a la renta y complementarios en una proporción igual al 50%.

    • Vinculación a organizaciones más complejas. Las EAT deben organizarse en agrupaciones de segundo grado, con el objeto de asumir la defensa de sus intereses, representar a sus afiliados antes las autoridades y terceros y ejercer control vigilancia sobre sus miembros.

    • Afiliación a seguridad social. Las personas que se asocien a una EAT tienen derecho a afiliarse al Instituto de Seguros Sociales, como trabajadores por cuenta propia.

    • Rol del SENA. El SENA, conforme a la reglamentación que expida el Gobierno Nacional, promoverá la organización de EAT y dará el apoyo administrativo y técnico necesario a través de la capacitación y transferencia de tecnología, para el desarrollo de las actividades de dichas empresas.

    • Vigilancia. La vigilancia y el control de las EAT le corresponden al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, hoy, Ministerio de la Protección Social.

    • Disolución. Las EAT se disolverán por sentencia judicial o por reducción del mínimo número de miembros.

    De acuerdo con los lineamientos de Ley, se considera por consenso, que una EAT sería un espacio adecuado de organización y participación para las madres comunitarias de El Encano adscritas al centro zonal Pasto. Ellas podrán crear alternativas para suplir sus necesidades materiales, sociales, afectivas y espirituales, a través del diario ejercicio del trabajo solidario, y en una permanente construcción de escenarios de bienestar, con proyección a las comunidades.

    Para que la organización productiva tenga auténtica proyección social, que priorice a la población infantil y también favorezca los intereses particulares y gremiales de las madres trabajadoras, en el siguiente cuadro se proponen acciones de fortalecimiento, que se desarrollarán en el marco práctico de creación de una nueva unidad prestadora de servicios a la niñez, en la figura de una empresa asociativa de trabajo (EAT), según lineamientos de la Economía Solidaria.

    • Toma de decisiones. Conocidas por el grupo las principales características de este tipo de organización, el grupo opta por la conformación de una EAT destinada a la prestación de servicios de cuidado infantil 0 - 7 años en las veredas Santa Clara, Santa Teresita y Santa Isabel.

    En la serie APRENDIZAJES de la Fundación Social, año 2002, se sugieren algunos campos fundamentales para orientar una organización empresarial naciente, buscando su éxito y sostenibilidad. Esta propuesta estimó conveniente recoger este aprendizaje, dada su total aplicación para esta propuesta.

    El siguiente cuadro señala en la primera columna cada uno de los campos de acción para la organización naciente; la segunda señala indicadores del campo, y la tercera, las estrategias a aplicar para el logro del indicador.

    Cuadro 16. Acciones de fortalecimiento organizacional a emprender con las madres comunitarias derivadas del análisis DOFA

    Campo*

    Capacidad para crear

    o fortalecer

    Estrategias

    ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

    • Capacidad de negociación y concertación.

    • Capacidad de representar intereses colectivos.

    • Manejo adecuado de la autoridad.

    • Manejo adecuado de conflictos.

    • Liderazgo competente y rotativo.

    • Participación activa y amplia.

    • Definición, asimilación y apropiación del rol social de la madre comunitaria.

    • Conformación de una organización productiva.

    • Planeación estratégica de acciones de dicha organización.

    AUTONOMÍA EMPRESARIAL

    • Gestión de recursos.

    • Capacidad para tomar decisiones.

    • Formación en habilidades de negociación.

    • Reconocimiento de otras ofertas institucionales.

    CAPACIDAD DE

    GESTION EMPRESARIAL

    • Capacidad de planificar a largo plazo.

    • Capacidad de diseñar, ejecutar, controlar y evaluar procesos.

    • Capacidad de articularse a problemáticas del entorno.

    • Planeación estratégica

    de acciones de gestión.

    INFORMACIÓN

    • Capacidad de conducir información oportuna y significativa para la toma de decisiones.

    • Conformación de la red de madres comunitarias de la zona y articulación a redes nacionales.

    • Diseño de una estrategia de comunicación.

    FORMACIÓN EN ESPIRITU ASOCIATIVO

    • Cualificación del trabajo y prácticas organizacionales.

    • Aplicación de modelos de formación pedagógica.

    • Acrecentamiento de la autoestima individual y colectiva.

    *FUNDACIÓN SOCIAL, Vicepresidencia de Desarrollo. Serie Aprendizajes, año 2002.

    5. PROPUESTA DE CONFORMACIÓN DE UNA EMPRESA ASOCIATIVA DE TRABAJO CON MADRES COMUNITARIAS DEL CENTRO ZONAL ICBF PASTO, CORREGIMIENTO DE EL ENCANO, VEREDAS SANTA CLARA, SANTA ISABEL Y SANTA TERESITA

    El reto que se ha planteado la autora de este trabajo, es inducir a este importante grupo de mujeres adscritas al centro zonal ICBF Pasto, Corregimiento de El Encano, a crear una empresa solidaria propia, motivándolas a través de su autodiagnóstico a reconocer el valor de adoptar la organización como alternativa vital capaz de suplir necesidades económicas, sociales y afectivas a través de nuevos mecanismos de comunicación, integración, y de servicio.

    Frente a la transformación de las políticas estatales y también frente a las necesidades de la población infantil de las veredas Santa Clara, Santa Teresita y Santa Isabel, que aceptaron con agrado asumir su autodiagnóstico, fue unánime la decisión frente a la creación de este tipo de empresa.

    Se parte de reconocer las causas históricas del fracaso de estas iniciativas: Ausencia del espíritu asociativo, escaso conocimiento administrativo, baja capacidad para el diseño de procedimientos a través de la planeación, y ausencia de control organizacional. Las respuestas para contrarrestar estas grandes debilidades, están en un direccionamiento estratégico, que se convierta en norte de la organización. La planeación estratégica señala hacia dónde va la empresa, y sugiere la forma en que ésta puede permanecer a flote en el mercado del servicio comunitario.

  • PLANEACION ESTRATÉGICA

  • La planeación estratégica de la EAT se plantea, inicialmente, desde una forma organizativa interna donde se determinen claramente tres niveles:

    5.1.1 Nivel Volitivo. Es la franja organizacional correspondiente a la junta de Asociadas, como máxima autoridad de la organización. En este nivel se expresa la voluntad de las asociadas, expresada en las siguientes decisiones:

    • Principios rectores de la EAT

    • Misión

    • Visión

    • Objetivos globales

    • Planes de Desarrollo Organizacional

    Figura 2. Niveles de la Planeación Estratégica de la EAT

    NIVEL I

    (CORPORATIVO)

    NIVEL II

    (EJECUTIVO)

    NIVEL III

    (OPERATIVO)

    CONTROL

    FUENTE: Serna Gómez, Humberto. Gerencia Estratégica, Planeación y Gestión, Teoría y Metodología, 1997.

    5.1.1.1 Definición de los principios estratégicos rectores de la EAT. Las asociadas determinaron dos principios rectores:

    • Ética de la organización. La organización prestará sus servicios oportunamente en el marco de la ética, la transparencia, fundados siempre en una visión solidaria del trabajo. Se cultivará persistentemente el valor de la integridad de quienes laboran, el valor de la persona humana y la responsabilidad social de esta organización comunitaria.

    • Desarrollo Humano Integral. La EAT priorizará y promoverá oportunidades de desarrollo integral para sus asociadas, fortaleciendo a la persona en las diferentes dimensiones del ser: Desarrollo social, cultural, ambiental, político y económico.

    5.1.1.2 Visión. La formulación conjunta de la visión, expresa elementos positivos y desafiantes respecto al futuro de la organización comunitaria, dentro de una perspectiva espacio temporal:

    En los próximos cinco años la Organización Comunitaria de Mujeres de El Encano EAT, será una organización líder y especializada en el mercado regional de servicios comunitarios para la niñez.

    Habrá alcanzado la solidez económica, además de la consolidación de una estructura organizacional, fuertemente comprometida con la formación del talento humano vinculado a ella.

    5.1.1.3 Misión. La misión primaria de esta organización señala la naturaleza de los servicios que se ofertarían:

    Nuestros servicios sociales y comunitarios están orientados prioritariamente a los niños y niñas, brindando atención nutricional, psicológica, afectiva, moral y recreativa, en el marco de acciones pedagógicas; complementariamente, ofrecemos a instituciones y comunidad en general los suministros de alimentos de calidad.

    5.1.1.4 Objetivos Globales de la EAT. Son los resultados generales que la EAT busca alcanzar en desarrollo de la visión y misión propuestas:

    • Consolidación de la organización: Instaurar un modelo organizacional apropiado y óptimo, que permita maximizar los recursos humanos, logísticos y financieros disponibles, mediante la conformación de las áreas administrativa, financiera y de servicios.

    • Crecimiento: Implementar estrategias de diferenciación, fidelización e innovación en los servicios, para mantener y extender nuestro radio de acción a corregimientos vecinos en el sector rural de Pasto.

    • Capacitación. Promover la generación de excedentes por la prestación de los servicios, favoreciendo la reinversión en la educación de las asociadas actuales y potenciales.

    5.1.1.5 Plan de Desarrollo Organizacional Integral. La junta de asociadas construyó participativamente un plan de desarrollo organizacional integral de largo plazo (cinco años), a partir de cuatro ejes estratégicos fundamentales (ver figura 2):

    • Eje estratégico de desarrollo solidario de la EAT. Consolidación de la organización interna a través de una estructura funcional básica, que optimice el empleo de todos los recursos disponibles.

    • Eje estratégico de desarrollo del mercado del servicio. Desarrollo de habilidades de investigación para optimizar el mercadeo del servicio entre las asociadas, para diferenciar e innovar la oferta de servicios.

    • Eje Estratégico de Servicio al cliente. Desarrollo de un servicio diferenciado. Requiere impulsar conceptos de venta integral: Pre-venta, venta y post-venta de servicios, asegurando la lealtad de los usuarios y la captación de nuevos usuarios.

    • Eje Estratégico de Formación y promoción del talento humano. En la formación de un grupo humano calificado, se invertirá en desarrollo del personal, facilitando que las personas vinculadas a la empresa se apropien e influyan en la vida empresarial, en un clima laboral inspirado en derechos y mutuas responsabilidades, propios de la organización solidaria.

    Figura 3. Plan Estratégico Integral de Desarrollo para la EAT de madres comunitarias de las veredas Santa Clara, Santa Teresita y Santa Isabel, corregimiento El Encano, Pasto.

    FUENTE: Este estudio.

    Figura 4. Carta Organizacional Formal propuesta para la empresa asociativa de trabajo.

    5.1.2 Nivel Ejecutivo de la EAT. A través de una dirección ejecutiva, este nivel es responsable de ejecutar las decisiones de la máxima autoridad de la EAT, que es la asamblea de asociadas (nivel volitivo).

    En torno a esas decisiones, la herramienta esencial del nivel ejecutivo de la EAT, es el diseño participativo de Proyectos Estratégicos derivados del plan de desarrollo integral, considerando tiempos específicos.

    Los proyectos estratégicos que diseña el nivel ejecutivo, en el marco del plan de desarrollo global, son los siguientes:

  • Proyecto de consolidación organizacional. El objetivo del proyecto es. La Dirección Ejecutiva es la directamente responsable de este proyecto y lo canalizará a través de la Unidad Administrativa y Financiera.

    • Objetivo Global : Conducir a la EAT a la unidad en la acción empresarial solidaria y a fortalecer el control empresarial en todos los escenarios organizacionales

    • Dirección General: Directora Ejecutiva

    • Responsable de ejecución: Coordinadora Unidad Administrativa y Financiera

    • Área: Unidad Estratégica Administrativa y Financiera

    • Duración del proyecto: 5 años

    • Estrategia básica: Planeación - Control - Comunicación

    La consolidación organizativa tiene punto de partida en la estructura formal interna de la EAT, sugerida en la Figura 3.

    En el organigrama se propone la agrupación de diferentes funciones, bajo la responsabilidad de una persona con capacidad de manejo, coordinación y control.

    En etapa de posicionamiento, es necesario vincular una profesional (Administradora de Empresas) en el nivel directivo (directora ejecutiva) y otra en el nivel de dirección en la prestación de servicios.

    La gerente o directora de la empresa solidaria será la máxima autoridad administrativa de la EAT, y ejercerá la labor de dirección en torno a estas acciones:

    Motivará permanente a la acción, validando la presente directriz de planeación estratégica con su puesta en marcha.

    Imprimirá un concepto humanístico a la administración, entendiendo que dirigirá personas de igual valor y provenientes del mismo proceso comunitario de cuidado a la infancia.

    • Estimulará la participación en todos los niveles de la empresa solidaria. Incentivará la integración individual y grupal.

    En esta propuesta de estructura interna, la EAT contará con dos subsistemas, o unidades estratégicas:

    • Unidad Administrativa y Financiera

    • Unidad de Servicios Comunitarios a la Niñez 0 - 7

    5.1.2.1.1 Subsistema administrativo y financiero. Tendrá a cargo el manejo del talento humano, el control logístico (instalaciones, recursos físicos, etc.), además del manejo y control de los fondos de la EAT. Está a cargo de la dirección ejecutiva. Requiere de la asesoría permanente de un Contador Público, responsable de orientar y organizar la función productiva a la luz de la normatividad solidaria.

    Complementariamente, se requiere vincular una secretaria auxiliar contable que realice tareas de información, atención al personal y al público, organización documental y sistematización de operaciones comerciales.

    5.1.2.1.2 Subsistema de servicios. Es el centro neurálgico de la EAT y se encargará de la prestación de los servicios a la niñez, ejerciendo estas funciones:

    • Ventas. Diseñará estrategias, manejo y atención de usuarios del servicio.

    • Publicidad y promoción: Diseñará estrategias publicitarias, procurará la consolidación de imagen corporativa de la EAT y estimulará las acciones de fidelización de los usuarios.

    • Investigación de mercados: Examinará a través de mecanismos apropiados los mercados del servicio existente en Pasto, aquellos potenciales o futuros. Los cuadros 16 al 19 consignan los diferentes planes operativos, expresados en tareas, metas y recursos. Están diseñados para ejecutarse en el primer año de funcionamiento de la EAT, y son las fuentes de información primaria para el desarrollo de indicadores de gestión, como se verá más adelante.

  • Proyecto de Desarrollo del Mercado del Servicio

    • Objetivo Global: Desarrollar estrategias publicitarias, investigativas y de apoyo en diferentes áreas para posicionar el servicio comunitario infantil en el mercado rural, buscando mayores niveles de satisfacción para los usuarios y su fidelización a la EAT.

    • Dirección General: Directora Ejecutiva

    • Responsable de ejecución: Coordinadora Unidad Estratégica de Servicios

    • Área: Unidad Estratégica de Servicios

    • Duración del proyecto: 5 años

    • Estrategia básica: Comunicación - Investigación

  • Proyecto de calidad en el servicio comunitario

    • Objetivo Global: Promover en los usuarios actuales y potenciales de la EAT total confiabilidad y seguridad manifiesta en la calidad y oportunidad de los servicios comunitarios ofertados.

    • Dirección General: Directora Ejecutiva

    • Responsable de ejecución: Coordinadora Unidad Estratégica de Servicios

    • Área: Unidad Estratégica de Servicios

    • Duración del proyecto: 5 años

    • Estrategia básica: Diferenciación

    5.1.2.4 Proyecto de Desarrollo Integral del talento humano de la EAT.

    • Objetivo Global: Promover el desarrollo integral permanente del talento humano vinculado a la EAT, en los aspectos políticos, económicos, sociales, culturales y ambientales.

    • Dirección del proyecto: Directora Ejecutiva

    • Responsable directa: Coordinadora Unidad Estratégica Administrativa y

    Financiera

    • Área: Unidad Estratégica Administrativa y financiera

    • Duración del proyecto: 5 años

    • Estrategia básica: Integración participativa y formación del talento

    humano.

  • Nivel Operativo. Esta es la franja funcional, es decir, la que ejecutará los cuatro proyectos estratégicos descritos, en permanente direccionamiento por parte de la Dirección Ejecutiva y bajo la responsabilidad de cada una de las coordinadoras de las áreas funcionales de la organización.

  • Los proyectos se pondrán en marcha haciendo uso de una herramienta fundamental, como son los planes operativos anuales (POA). El plan operativo anual (POA) de la EAT, está conformado por los siguientes elementos de planeación estratégica:

    • Acción específica: Grandes tareas previstas que deben llevarse a cabo.

    • Tiempo asignado: Se expresa en meses, días o lapsos requeridos para el desarrollo de la tarea.

    • Metas: Logros de corto plazo (menos de un año), que deben alcanzarse frente a objetivos propuestos.

    • Responsable: Persona con capacidad de dar cumplimiento a las acciones.

    • Recursos asignados: Dinero u otros bienes requeridos para operativizar la acción.

    Los planes operativos anuales, como su nombre señala, se desarrollan en el término de un año, y tras su desarrollo, se ajustarán y rediseñarán año a año hasta cumplir los 5 años que requiere el Plan de Desarrollo Organizacional Integral de la Empresa Asociativa de Trabajo.


    Cuadro 17. plan operativo Anual de consolidación organizacional

    Proyecto Estratégico:

    Responsable: La Gerencia__________________________

    Unidad estratégica: Administrativa y financiera_____

    Estrategia básica:

    Indicador de éxito global:

    Tarea/acción

    Tiempo

    Metas/ año 1

    Responsable

    Recursos

    • Legalización de la EAT

    • 60 días

    • Se legaliza la empresa ante los entes correspondientes.

    • Se elaboran, discuten y aprueban estatutos y reglamento interno.

    • Se conforma la junta directiva.

    • Se formaliza la vinculación de las asociadas a la EAT (Seguridad social en salud, Caja de Compensación Familiar).

    Gerente y asociadas.

    Recursos Humanos

    y financieros

    • Posicionar una imagen visible a los ojos del mercado regional del servicio.

    • 60 días

    • Diferenciación publicitaria y cultivando nuestra imagen corporativa.

    • Gerente y asociadas

    • Asignación presupuestal para diseño de logosímbología, y otros elementos publicitarios.

    • Se definen puestos de trabajo y funciones

    • 30 días

    • Se diseñan los manuales de funciones para cada puesto de trabajo, dando a cada uno significado, reto y recompensa.

    • Gerente y asociadas

    • Humanos

    • Técnicos

    • Definir la estructura operativa contable y financiera

    • 30 días

    • Se pone en marcha un eficiente programa contable.

    • Se define la estructura óptima para el manejo de cartera.

    • Se accede a mecanismos para el manejo de inventarios, compra y venta de mercancías, y control contable.

    • Gerente, funcionaria Administrativa.

    • Humanos

    • Técnicos

    • Financieros

    • Lograr la puesta en marcha de un sistema efectivo de control financiero

    • 90 días

    • Se priorizan, cuantifican y determinan topes máximos y mínimos para el control de gastos del primer año.

    • Se gestionan créditos de financiación para la EAT.

    • Se promueve la creación de un fondo rotatorio.

    • Gerente, funcionaria Administrativa

    • Humanos

    Cuadro 18. Plan Operativo Anual de Desarrollo del Mercado.

    Proyecto Estratégico:

    Responsable: LA GERENCIA

    Unidad estratégica: servicios.

    Estrategia básica:

    Indicador de

    éxito global :

    Tarea/acción

    Tiempo

    Metas año 1

    Responsable

    Recursos

    • Elaborar un plan publicitario de impacto sobre una base presupuestal adecuada.

    • 60 días

    • Selección de los medios y los temas publicitarios hablados y escritos, con presupuesto anual.

    • Impresión de la papelería e instrumentos de control de la empresa asociativa.

    • Diseño de pauta radial de alta calidad; con emisoras locales.

    Diseño del portafolio de servicios de la EAT.

    Gerencia y Directora de servicios

    • Humanos

    • Técnicos

    • Financieros:

    • Promocionar adecuadamente las ventas del año.

    • Mensual

    • Se fijan topes de ventas por el sistema cuota - compromiso, incluyendo períodos críticos (vacaciones, comienzo y fin de año).

    • Gerencia, Directoras de área

    • Humanos

    • Estudiar en forma permanente al competidor.

    • Durante todo el año

    • Disponer de un consolidado de información sobre productos, precios y servicios que ofrece la competencia local más importante.

    • Gerencia, Directoras de área

    • Humanos

    • Financieros: Presupuesto.

    • Realizar periódicamente análisis de rentabilidad de

    las líneas de servicios comunitarios.

    Trimestralmente

    • Reporte trimestral de la rentabilidad respecto de cada uno de los servicios que se ofertan en la EAT.

    • Gerencia, Directoras de área

    • Humanos

    • Técnicos

    • Aprovechar al máximo insumos creativos que resultan de la comunicación y participación activa de las asociadas.

    • Bimen-sual-mente

    • Se realizan círculos creativos para compartir ideas y crear acciones conjuntas de ampliación del espacio consumidor de los servicios de la EAT.

    • Se realizan dos encuentros grupales mensuales para la revisión de desempeño global, por función, y por puesto de trabajo.

    • Gerencia, Directoras de área.

    • Humanos

    • Técnicos

    • Financieros:

    Cuadro 19. Plan Operativo Anual de servicio con calidad al usuario.

    Proyecto Estratégico:

    Responsable: LA GERENCIA

    Unidad estratégica: Servicios

    Estrategia básica:

    Indicador de éxito global:

    Tarea/acción

    Tiempo

    Metas

    Responsable

    Recursos

    • Agilizar al máximo la respuesta frente a las necesidades de los usuarios.

    • Permitir que el usuario pueda expresar sus inquietudes y sugerencias.

    • Permanen-temente

    • Se atiende ágilmente los reclamos de los usuarios de los servicios.

    • Se habilita una línea de atención al cliente y una dirección electrónica en la Internet, donde se recepcionan inquietudes de los usuarios.

    • El personal es diariamente accesible, a través de teléfono celular, fijo y mensaje en oficina, facilitando el contacto con usuarios e instituciones.

    • Director comercial.

    • Técnicos

    • Humanos

    • Financieros: Asignación presupuestal para el pago mensual del servicio de la Internet.

    • Se mantiene informado al usuario sobre las bondades del servicio prestado por la EAT.

    • La EAT debe saber exactamente lo que el usuario quiere, dónde, cómo, cuándo y por qué lo necesita buscando siempre satisfacer necesidades.

    • Periódicamente

    • Se mantiene el contacto con el cliente a través de

    comunicaciones escritas atractivas y amables, donde se da a conocer detalladamente ofertas por venir (1 o 2 meses a futuro)

    • Se realizan cuatro eventos anuales con orientación pedagógica, donde se promocionan los servicios de la EAT, en los que se captan al menos 2 clientes nuevos.

    • Director comercial.

    • Técnicos

    • Humanos

    • Financieros: Asignación presupuestal para eventos programados, e impresión de prospectos e información alternativa.

    Cuadro 20. Plan Operativo Anual de formación y promoción del talento humano.

    Proyecto Estratégico:

    Responsable: La Gerencia

    Unidad estratégica: Administrativa y financiera

    Estrategia básica:

    Indicador de éxito global:

    Tarea/acción

    Tiempo

    Metas

    Responsable

    Recursos

    • Proporcionar entrenamiento y eventos de desarrollo grupal

    • Permitir

    el intercambio de roles y liderazgos, cuando sea preciso.

    • Disponer

    de espacios apropiados y oportunos para resolver conflictos y reclamos de las asociadas.

    • Trimestralmente

    • Realizar 8 seminarios de formación en servicio comunitario dirigidos por conocedores externos.

    • Contar con una ludoteca, donde las asociadas tengan acceso a material fílmico, escrito y a actividades de formación e integración grupal.

    • Proceso de sensibilización humana procurando generar sinergia grupal, y la resolución temprana de conflictos.

    • Participación en prácticas deportivas y eventos interempresariales.

    • Fomento de escenarios culturales (Danza, música, teatro).

    • Promoción del conocimiento en trabajo comunitario, espíritu empresarial y pensamiento solidario.

    • La Gerencia

    • Humanos

    • Técnicos

    • Financieros: Asignación presupuestal por evento formativo y la reproducción de material educativo.

    • Disponer de un efectivo sistema de evaluación de desempeño.

    • Mensual-mente

    • Realizar 12 eventos de autoevaluación y evaluación participativa del desempeño de las socias de la EAT.

    • La Gerencia

    • Humanos

    • Técnicos

    • Diseñar un plan de incentivos adicionales para el personal.

    • Mensualmente

    • Ofrecer al personal un plan de incentivos, promoviendo habilidades y desafíos en la venta de servicios comunitarios.

    • Gerente

    • Humanos

    • Financieros: Análisis de costos para establecer el nivel de los incentivos.

    • Aplicar claras, coherentes y eficaces acciones disciplinarias.

    • Permanentemente

    • Contar con un Código de Ética y disciplina empresarial que conozcan todas las asociadas.

    • Promover acuerdos y respeto mutuo en el grupo de trabajo, en permanente cultivo de espíritu solidario.

    • Gerente, Dirección administrativa y financiera.

    • Humanos

    • Lograr un ambiente de trabajo agradable y seguro para las socias de la EAT.

    • Permanentemente

    • Se aplican principios de seguridad industrial para evitar accidentes de trabajo y enfermedades

    profesionales de las asociadas.

    • Gerente, Dirección administrativa y financiera.

    • Financieros

    • Humanos


    5.2 Presupuestación estratégica

    Los proyectos descritos y sus respectivos planes operativos se cuantificaron a través de un presupuesto estratégico. Este presupuesto se ejecutará dentro de los principios y normas acordados por las asociadas. Deberá monitorearse y auditarse como parte fundamental del proceso de Planeación Estratégica.

    El siguiente cuadro corresponde al presupuesto de ejecución de los planes operativos durante el primer año de funcionamiento de la EAT. Inicialmente, es conveniente buscar alternativas de financiamiento externo de la EAT.

    5.2.1 Origen de los recursos. Los dineros que se invertirán en este proyecto ascienden a $16.327.500 como se verá más adelante, y podrían originarse en dos fuentes:

    • El 20%, es decir, la suma de $3.265.500 corresponderían a recursos propios canalizados a través de aportes en dinero que harían las asociadas, en montos iguales.

    • El 80% restante, es decir, la suma de $13.062.000 se podría financiar mediante crédito otorgado por la línea IFI del Ministerio de Desarrollo, que canaliza recursos a través de algunos bancos locales (Colombia, Popular). Actualmente, esta línea otorga créditos para empresa nueva a un costo anual DTF más cuatro puntos. La línea IFI otorgaría un período de seis meses muertos, en etapa de establecimiento de nuevas empresas.

    Como aval del crédito se podrían utilizar los servicios del Fondo Regional de Garantías, quien en el año 2005 ofrece codeudora para empresas nuevas, hasta del 70% del crédito otorgado por el IFI.

    El período muerto otorgado por esta entidad significa que durante seis meses no se generarían intereses sobre el crédito concedido. Este es un beneficio que permite a las empresas en establecimiento aprestarse para el cumplimiento de la obligación en dicho período.

    El indicador DTF al momento de realizar este estudio estuvo en 7.52% efectivo anual. Sumado este valor a los cuatro puntos, se tiene un interés anual del crédito del 11.52%.

    5.3 AUDITORÍA ESTRATÉGICA

    La auditoria estratégica es componente fundamental en la consolidación de una cultura organizacional, como la que se espera desarrollar en la EAT. Ella asegura la persistencia, permanencia y continuidad de los procesos, evitando que el esfuerzo de planificación construido participativamente con el grupo de mujeres sea momentáneo. Tal auditoria debe hacerse mediante la implementación y uso de índices de gestión.

    5.3.1 Indicadores de Gestión. Con base en los objetivos, los planes de acción y el presupuesto estratégico propuesto para la EAT, se seleccionaron los índices de gestión correspondientes, que permiten medir el desempeño de la empresa. Sobre cada indicador seleccionado se prevé una fuente proveedora de datos:

    • Información financiera y contable

    • Información del mercadeo de los servicios.

    • Información de talento humano.

    • Información de ventas del servicio.

  • Utilización del capital. Esta serie de indicadores está relacionada con el objetivo estratégico de rentabilidad y crecimiento.

  • Al determinar la forma en que se estará haciendo uso del capital, se tiene en cuenta que existen rentabilidades que emanan, no solo de la inversión del capital, sino del aporte del capital intelectual, factor decisivo que se espera cualificar en la EAT a través de procesos formativos.

    • Indicadores de Rentabilidad:

    • Rentabilidad / Ventas = Utilidad neta / ventas

    • Margen de utilidad = Utilidad bruta / Ventas

    • Margen de utilidad operacional = Utilidad Operacional / Ventas

    • Indicadores de liquidez: Permiten conocer el desempeño de los recursos financieros de la empresa.

    • Razón corriente: Activo corriente / Pasivo corriente

    • Rotación capital de trabajo : Ventas / capital de trabajo


    Cuadro 21. Presupuesto de inversiones y gastos primer año de funcionamiento de la EAT de madres comunitarias.

    Tarea / acción

    Recursos

    Tiempo

    Humanos

    Físicos

    Tecnológicos

    Financieros $

    • Legalización de la empresa ante entes pertinentes.

    • 30 días

    • Gerencia

    800.000

    Subtotal legalización de la empresa

    800.000

    • Servicios

    • 12 meses

    • Energía

    • Acueducto

    • Teléfono fijo

    y celular

    1.300.000

    360.000

    600.000

    Subtotal servicios

    2.260.000

    • Asignación presupuestal para diseño de logosímbología, y otros elementos de imagen corporativa.

    • 30 días

    • Publicista

    • Papelería y útiles de escritorio

    • Pendones

    • Directorio telefónico

    • Pauta radial

    am y fm

    • Prospectos publicitarios

    500.000

    150.000

    200.000

    600.000

    1.000.000

    Subtotal publicidad

    2.450.000

    • Adquisición de equipos y software correspondientes.

    • 30 días

    • Técnico en sistemas

    • Programa contable, cartera e inventarios

    • Computador, fax, impresora

    • Servicio anual de Internet

    800.000

    4.000.000

    600.000

    Subtotal equipos y software

    5.400.000

    • Atención a asociadas en diferentes eventos grupales

    • Durante el año

    • Refrigerios

    1.340.000

    Subtotal atención a empleados

    1.340.000

    • Ludoteca

    • Material educativo

    3.000.000

    Subtotal ludoteca

    3.000.000

    Subtotal Inversiones

    15.250.000

    Imprevistos 5% del Total

    775.500

    Total presupuesto estratégico de inversiones eat en el primer año de funcionamiento

    16.327.500


    5.3.1.2 Índices de seguimiento al usuario de los servicios. Esta serie de indicadores está relacionada con el plan operativo de servicio al cliente y también con el Plan Global de Mercadeo. Mide la efectividad de la relación con los usuarios de los servicios comunitarios y se concentra en medir la fidelización de usuarios:

    • Retención del usuario: IRU = Total usuarios período 1 / total usuarios período anterior.

    • Índice de lealtad: Número de compras del servicio a la EAT / número de compras del servicio a la competencia.

    5.3.1.3 Índices de comercialización: Estos indicadores están vinculados, igualmente con el Plan de Mercadeo y el de Atención al Cliente. Permiten medir la gestión de servicios y de mercadeo que estaría llevando a cabo la EAT:

    • Eficiencia = Usuarios en cartera / total usuarios del mercado objetivo.

    • Eficacia = Clientes activos / Clientes en cartera.

    • Reincorporación = Usuarios reincorporados / usuarios desertores.

    • Reclamos = Número de reclamos período actual / número de reclamos período anterior.

    5.3.1.4 Capital intelectual y aprendizaje del talento humano vinculado a la eat. Este grupo de indicadores tiene relación directa con el Plan de Formación y Promoción del talento Humano.

    Esta medición deberá comenzar con la aplicación de indicadores muy elementales y luego deberán perfeccionarse en la medida de la compenetración y la identidad del grupo de mujeres con su EAT.

    • Índice de participación = Total de sugerencias recibidas / total de asociadas.

    • Índice de creatividad = Total de sugerencias aceptadas / Total de sugerencias recibidas.

    • Índice de innovación = Total sugerencias convertidas en servicios / Total de sugerencias aceptadas.

    Esta medición a través de indicadores deberá realizarse en forma periódica, permitiendo introducir los ajustes o modificaciones al plan de la EAT, según los requerimientos.

    La información requerida se origina y despliega desde abajo y se retroalimenta hacia arriba, e igualmente en sentidos de derecha a izquierda y viceversa de la pirámide organizacional propuesta (figura 3), buscando que la comunicación fluya en toda la organización. Esta es una condición fundamental para el buen desarrollo y consolidación organizacional de la EAT.

    En el desarrollo y cuidadosa aplicación de los índices seleccionados se reflejará el desempeño estratégico de la empresa, dando lugar a las evaluaciones, ajustes y modificaciones pertinentes al plan de desarrollo de largo plazo de la EAT.

    CONCLUSIONES

    De acuerdo con el diagnóstico que se llevó a cabo, y apoyados en la información secundaria que se revisó, se llega a las siguientes conclusiones:

    • El desconocimiento del deber ser del programa bandera del ICBF por parte de las madres comunitarias, la desprotección del Estado y el manejo artificial de las acciones encaminadas a la población infantil menor de siete años, han creado un tejido social de mujeres con bajo sentido de pertenencia a la Institución, que no se apropian de la tarea original para la que son llamadas y que ven entorpecida su misión por el apremio de suplir necesidades básicas de sus familias.

    • La madre comunitaria es asistencializada por el Estado y al mismo tiempo desprotegidas por éste, obligándole a parapetarse en la población atendida sin prestarle atención de calidad, convirtiendo tan delicada tarea, en una fuente de sustento diario para ella y su núcleo familiar.

    • La totalidad de mujeres participantes en el estudio manifestaron su inconformidad con la beca o remuneración económica que reciben mensualmente por su labor desempeñada, argumentando que el Gobierno Colombiano no reconoce el trabajo de la madre comunitaria e intenta apaciguar justificando que con este trabajo mejoran las condiciones de vida del núcleo familiar.

    • En Colombia existen 82.000 madres comunitarias que el Estado no ha reconocido como trabajadoras, y las remunera mal, sin alcanzar siquiera el 50% del salario mínimo legal vigente.

    • En su mayoría las madres comunitarias poseen vivienda propia para la atención de trece niños por hogar, ellas manifiestan que el espacio físico no es adecuado a las normas establecidas un metro cuadrado por niño, ellas prestan sus viviendas para desarrollar las actividades de socialización infantil sintiéndose obligadas a hacerlo debido a la deficiente demanda de trabajo en la zona de Pasto.

    • ICBF tiene líneas de crédito para mejoramiento de vivienda dirigido a las madres comunitarias pero no alcanza a cubrir la totalidad de la cobertura de madres, siendo privilegiadas un grupo muy reducido de ellas.

    • El 100% de las madres comunitarias que participaron en el diagnóstico manifestaron que los hogares comunitarios no cuenta con espacios físicos aptos para desarrollar actividades de cuidado infantil.

    • El bajo nivel de ingresos económicos del núcleo familiar es una de las constantes negativas en este diagnóstico participativo. Las madres manifiestan que sus entradas resultan insuficientes y no alcanzan a cubrir la totalidad de los gastos de la canasta familiar.

    • A la totalidad de las madres comunitarias les persigue la amenaza de los nuevos lineamientos del Estado en cuanto a la contratación del servicio, en el que pocas posibilidades tiene su bajo perfil competitivo.

    • La gran mayoría no han participado en procesos comunitarios, insistiendo en sus ocupaciones en el hogar, poca disponibilidad de tiempo, apatía y falta de motivación.

    • Entre las limitantes de la organización empresarial señalaron la falta de motivación, desconfianza en procesos asociativos por experiencias malogradas, y bajo nivel educativo.

    El análisis DOFA permitió llegar a importantes conclusiones, determinando oportunidades como la presencia de instituciones, ONG y otros entes que ofrecen capacitación para madres comunitarias a través de proyectos formativos (Universidad de Nariño, Alcaldía de Pasto, Organizaciones No Gubernamentales, el acceso a créditos para microempresarios y grupos solidarios legalmente constituidos. (Línea IFI), esto sumado a la creciente demanda del servicio de cuidado a la niñez 0 a 7 años.

    • Las amenazas se concentran esencialmente en la pérdida de los apoyos del Estado, la implementación de hogares comunitarios múltiples que desplazarán a la madre comunitaria y en la proliferación de ONG e instituciones que aprestan sus portafolios de servicios para contratar con el ICBF.

    • Como resultado del diagnóstico, el grupo identificó necesidades determinantes como la organización autogestionaria, indicando su deseo de crear un espacio propio de carácter productivo, fundamentado en principios de la economía solidaria.

    • Consideraron determinante articularse con otras organizaciones de madres comunitarias que operan en el país, para fortalecer la autogestión, y la posibilidad de acceder organizadamente a proyectos sociales que focalizan a las madres comunitarias.

    • Conscientes de sus propias debilidades las madres comunitarias identificaron en la formación, la organización, el cultivo de espíritu asociativo y la generación de conocimiento útil, las principales fórmulas para mejorar su calidad de vida.

    • En este marco de realidad, el grupo reconoció como única alternativa la organización empresarial solidaria, de tal forma que al interior de ella se pueda alcanzar el equilibrio de los sistemas asociativo y operativo, con claras funciones sociales y económicas.

    RECOMENDACIONES

    La Administración de Empresas como campo especializado del conocimiento, tiene como propósito fundamental inducir a adoptar una cultura de la planeación para robustecer la productividad y la competitividad dentro de cualquier organización humana. La clave del éxito empresarial es considerar a toda unidad productiva como susceptible de ser mejorada desde la perspectiva de la organizada, por pequeños que sean los recursos que se manejen a su interior, con el fin de agilizar las respuestas que reclama el entorno competitivo.

    Para responder a las necesidades de ese entorno es necesario cambiar las normas culturales de las organizaciones. Estas deben asimilar que nacen y se desarrollan en ambientes cambiantes, nuevos valores y reglas de juego, lo cual requiere un esfuerzo de cambio en el largo plazo, que deberán asumir las asociadas a través de un esfuerzo colectivo.

    La Administración de Empresas centra especial atención en el talento humano, y asume que el hombre ya no es motivado solamente por recompensas económicas. Por lo tanto, existe la necesidad de impulsar sentidos de pertenencia a tal organización.

    En este marco de circunstancias, lograr que la madre comunitaria sea un actor social estratégico, y competitivo dentro del nuevo orden que se va a imponer en la ejecución de los programas del ICBF, se requiere que ella se torne indispensable en la vida de la niñez campesina del municipio de Pasto y de otros municipios. Ese carácter indispensable sólo puede lograrse a través de la formación humana y de la calificación de una oferta individual y colectiva de servicios

    De hecho, la clave del éxito de la organización empresarial que entrarán a conformar las madres comunitarias, está en encontrar los elementos que les motiven a realizarse a sí mismas y a lanzarse a su reconocimiento y promoción como individuos y como actores que ejercen impactos fundamentales en las sociedades local y nacional.

    El camino más pertinente para la consolidación de esta propuesta estratégica es ahondar en la estructuración de estudios más profundos, como son los estudios de mercado, técnico, financiero y evaluación privada de esta iniciativa, que se ocupen de definir los siguientes aspectos:

    • Oferta y demanda de los servicios comunitarios que se pretende ofrecer en Pasto.

    • Tamaño de la empresa.

    • Localización.

    • Ingeniería del servicio.

    • Infraestructura física.

    • Valoración económica de estas variables.

    Estos nuevos estudios, conllevarían a tomar decisiones concretas y más acertadas que orientan sobre la forma en que se pondría en funcionamiento la presente propuesta y otorgarían bases firmes para su desarrollo.

    Contando con estas herramientas, la EAT contaría en adelante con una carta de navegación estratégica, la misma de la que se ocupó este trabajo de grado y que puede ser validada en la práctica a la luz del pensamiento administrativo.

    bibliografía

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    CONSTITUCIÓN POLÍTICA COLOMBIANA, Bogotá, Ventura Ediciones, 1991.

    DANSOCIAL, Balance Social y Plan Social. San Gil, Unisangil, 1998.

    DRUKER, Peter. La Gerencia, Tareas, Responsabilidades, Prácticas. IV Edición, Buenos Aires, Argentina, 1985.

    FUNDACIÓN SOCIAL, Serie Aprendizajes, Opciones Gráficas Editores Ltda., Bogotá, 2002, p. 21

    INSTITUTO COLOMBIANO DE BIENESTAR FAMILIAR. La Investigación en el ICBF: Niñez, adolescencia y familia. Ediciones La Luna, Bogotá, 1999, p. 76 - 89.

    INSTITUTO COLOMBIANO DE BIENESTAR FAMILIAR, Plan Indicativo Institucional 2003 - 2006, Bogotá, febrero de 2003, p. 10 - 23.

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    Sallenave, Jean Paul. “Gerencia y Planeación Estratégica” . Editorial Norma, Santiago de Cali, 1985.

    Steiner, George. “Planeación Estratégica: Lo que todo director debe saber”. Compañía Editorial Continental S.A., México, 1984.

    ANEXOS

    ANEXO 1. FORMATO DE ENCUESTA

    ENCUESTA

    OBJETIVO: Con este instrumento se pretende conocer las necesidades socioeconómicas de las madres comunitarias vinculadas al programa Hogares Comunitarios de Bienestar para la implementación de alternativas de organización empresarial solidaria.

    INSTRUCTIVO:

    Este instrumento presenta dos opciones para su diligenciamiento: preguntas cerradas y abiertas.

    FECHA:________________________________________________________

    IDENTIFICACIÓN:

    NOMBRE Y APELLIDO:______________________________________________

    EDAD: ___________________________

    1. ASPECTO SOCIAL:

    1.1. Cuántos años tiene Usted?____________________

    1.2. Cuáles es su nivel de escolaridad:

    Primaria completa: _____

    Primaria incompletas: _____

    Secundaria incompleta: _____

    Secundaria completa: _____

    1.3. Cuál es su estado civil actual?:

    Soltera ____

    Casada ____

    Unión libre ____

    Separada: ____

    1.4. ¿Cuántas personas dependen económicamente de Usted?___________________________________________________

    1.5. ¿Usted esta afiliada a seguridad social en salud? ________________________________________________________

    1.6. La vivienda donde Usted reside y trabaja es:

    Propia ____

    Arrendada ____

    Prestada ____

    1.7. ¿Su vivienda cuenta con los servicios públicos domiciliarios?

    SI ____ NO ____

    2. ASPECTO ECONOMICO:

    2.1. Cuáles son sus ingresos mensuales?_______

    2.2. Tiene Usted otros ingresos? SI: _____ NO______

    2.3. Quien más aporta a su núcleo familiar?________

    2.4. Los hogares son una alternativa económica para las madres comunitarias? SI: ____ NO: _____

  • ASPECTO: ORGANIZACION COMUNITARIA:

  • 3.1. Usted ha participado en procesos de organización comunitaria?

    SI____ NO ______

    3.2. ¿Usted ha participado en la constitución de pequeñas empresas comunitarias? SI____ NO ______

    3.3. ¿Que limitantes han impedido la organización empresarial de las madres Comunitarias?_____________________________________

    ANEXO 2.

    TALLER PARTICIPATIVO

    OBJETIVO: Mediante la discusión dirigida en subgrupos, recoger información sobre soluciones viables para mejorar la situación socioeconómica de las madres comunitarias adscritas al centro zonal Pasto, corregimiento El Encano, veredas Santa Clara, Santa Teresita y Santa Isabel, y definir una alternativa de organización empresarial solidaria.

    INSTRUCTIVO:

  • Se conformarán diez subgrupos de cinco personas.

    • A cada subgrupo se le entregará varias fichas de cartulina y en ellas las madres comunitarias expresarán las respuestas que crean conveniente responder a la guía de preguntas.

    ð A continuación el grupo socializa su trabajo y prioriza sus respuestas.

    2. GUIA TÉCNICA DE PREGUNTAS:

    2.1. Mencione tres problemas socioeconómicos que le aqueja como madre comunitaria.

    2.2. Mencione tres fortalezas como madre comunitaria.

  • Mencione tres fortalezas del grupo de madres comunitarias

  • 2.4. Mencione tres debilidades a nivel de la asociación comunitaria de los Hogares Comunitarios de Bienestar donde trabaja.

    2.5. Mencione tres amenazas que podrían afectar al programa hogares comunitarios de Bienestar

    2.6. Mencione tres debilidades de la madre comunitaria frente al trabajo en equipo.

    2.7. Mencione tres alternativas para mejorar la situación socioeconómica de las madres comunitarias.

    2.8. Mencione tres oportunidades que posibiliten la organización empresarial en el contexto donde usted vive.

    ANEXO 3.

    MODELO DE ACTA DE CONSTITUCIÓN

    EMPRESA ASOCIATIVA DE TRABAJO

    En la ciudad de ________________, departamento de ____________ a los __________ días (letras y números) del mes de ____________ de dos mil ________ (200 ), nos reunimos X, Y y Z mayores de edad, identificados como aparece al pie de nuestras firmas y manifestamos:

    Nuestra voluntad de asociarnos y constituirnos en una Empresa Asociativa de Trabajo, que se denominará___________________ cuyo objeto social será el siguiente (describir de manera detallada la actividad que desarrollará la empresa)

    Para tal efecto adoptaremos los correspondientes estatutos, observando plenamente las disposiciones de la Ley 10 de 1991, el decreto 1100 de 1992 y en los pertinente las normas del Derecho Comercial.

    La Junta de Asociados fundadores estará integrada por:____________________________

    ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    Se eligió a_____________________como Director Ejecutivo, __________________ como subdirector ejecutivo de la empresa. El Director ejecutivo como primera función adelantará los trámites de obtención de Persona Jurídica ante la Cámara de Comercio de _____________ y una vez hecho el respectivo registro solicitará a la Dirección Nacional de Impuestos y Aduanas Nacionales el respectivo número de identificación tributaria - Nit - .

    Así mismo quedó elegido como Tesorero de la Empresa _____________ cumplirá las funciones que le asignan los Estatutos.

    No siendo otro el objeto de la presente, se levanta la sesión, se elabora esta acta se firma en señal de aceptación por todos los asistentes.

    c.c. de c.c. de

    c.c. de c.c. de

    NOTA. El acta de Constitución podrá también ser firmada por el Presidente y Secretario designados por la Junta de Asociados.

    Para constancia se firma en el ___________________ a los______ ( ) días del mes de ______________de dos mil ________ 2.006.

    INSTITUTO COLOMBIANO DE BIENESTAR FAMILIAR, Plan Indicativo Institucional 2003 - 2006, Bogotá, julio de 2003, p. 11

    ANDER EGG Ezequiel, Hacia Una Pedagogía Autogestionaria, Editorial Panacea, Buenos Aires Argentina 1989, p. 56

    MURILLO HERRERA, Guillermo León. Curso Básico de Cooperativismo, Instituto de Educación Cooperativa y Técnica. ASCOOP. Quinta Edición. Bogotá, Enero de 2003, p. 32

    CONGRESO DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA, Honorable Corte Constitucional, Sentencia No. C-180-94.

    BLAKE , Robert. “The Managerial grid”, citado en Técnicas Administrativas y metodología, curso de formación para supervisores SENA, Bogotá, 1997.

    REPÚBLICA DE COLOMBIA, Congreso de la República, Ley 10 del 21 de enero de 1991.

    INTEGRACIÓN

    PARTICIPATIVA

    AFIANZAMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL de las asociadas, INNOVACION Y APRENDIZAJE.

    Formación y promoción del talento humano

    EXCELENCIA EN EL

    SERVICIO

    CONFIABILIDAD Y SEGURIDAD MANIFIESTA

    EN LOS USUARIOS DE SERVICIOS DE LA EAT

    SERVICIO AL

    USUARIO

    DIFERENCIACION

    ACEPTACIÓN EN EL MERCADO DE SERVICIOS COMUNITARIOS, SATISFACCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE USUARIOS

    PLAN GLOBAL DE MERCADEO

    UNIDAD EN LA ACCIÓN Y CONTROL EMPRESARIAL

    PRODUCTIVIDAD Y COMUNICACIÓN EFECTIVA ENTRE ASOCIADAS A LA EAT.

    CONSOLIDACION ORGANIZACIONAL

  • Asamblea de asociadas

    Prestación de

    Servicios comunitarios

    Investigación, Mercadeo

    y ventas

    Talento

    humano

    Contabilidad,

    costos y presupuestos

    Coordinadora de Unidad Estratégica

    Administrativa

    y Financiera

    Coordinadora de Unidad Estratégica

    de Servicios

    Gerencia

    Servicio al cliente

    PLAN ESTRATÉGICO

    INTEGRAL DE DESARROLLO ASOCIATIVO

    DE LA EAT

  • Consolidación de la EAT.

  • Plan global de mercadeo de servicios.

  • Servicio al cliente.

  • Formación y promoción del talento humano.

  • Reinversión en educación

    Crecimiento

    Talento humano

    m

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    ó

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    • Trabajadoras

    Índices de

    Gestión

    • Planes operativos por áreas funcionales

    • Dirección Ejecutiva

    • Proyectos estratégicos en el marco del plan de Desarrollo Global

    • Asamblea de Asociadas

    • Principios corporativos

    estratégicos

    • Misión

    • Visión

    • Objetivos globales

    • Plan de Desarrollo Global

    FUENTE: Esta propuesta. Según disposición del I.C.B.F. para las empresas que trabajan con esta modalidad