INTRODUCCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Estrategia empresarial.

La empresa debe desarrollar su actividad en un entorno caracterizado por su dinamismo e incertidumbre, por ello en la relación de la empresa con ese entorno adquiere vital importancia la estrategia empresarial. Su finalidad última consiste en preservar a la empresa respecto a las vicisitudes del mercado buscando hacerla más competitiva y en consecuencia menos vulnerable a los efectos económicos internos y externos.

En la formulación de la estrategia deben tenerse en cuenta tanto los factores empresariales internos como los externos.

a) Internos: hacen referencia al proyecto de organización de la empresa, siendo el factor interno por excelencia el organizativo, en cuyo estudio están implícitos los objetivos, la tecnología, la estructura, sistemas de planificación y control, personal, etc.

b) Externos: que reflejan la conexión de la empresa con el entorno y pueden subdividirse en entorno genérico que afecta a todas las empresas por igual y entorno específico que afecta a las empresas ubicadas en un sector industrial concreto, en el que tanto clientes como proveedores, productos sustitutivos, empresas instaladas en el sector y empresas entrantes.

La meta.

La meta es el centro de la estrategia empresarial, siendo el eslabón que unifica la toma de decisiones en los distintos departamentos. Existen una serie de circunstancias que motiva la necesidad de fijar una meta.

1.- Especialización a medida que se pasa de una sociedad preindustrial a una sociedad moderna los individuos tienden a especializarse, esta especialización puede llevar al problema de la incertidumbre de objetivos entre departamentos cuando nos referimos a una empresa en concreto.

Los directivos de cada área funcional fijan los objetivos de sus propios departamentos encaminándose a su cumplimiento sin tener en cuenta en ocasiones las repercusiones sobre el resto de áreas funcionales o de la propia empresa, ello puede tener como consecuencia que se pone en peligro la supervivencia a largo plazo y por ello la meta soluciona este problema fijando prioridades de objetivos y resolviendo conflictos interdepartamentales.

2.- Gestión cuantitativa las empresas pueden guiarse por objetivos cuantitativos creyendo que todo lo que no se puede medir carece de importancia, ello supone no considerar aspectos cualitativos que pueden incluso ser más importantes, como pueden ser entre otros las condiciones del trabajo en la empresa, la capacidad de motivación de los trabajadores, el establecimiento de relaciones cooperativas con proveedores y clientes, el fomentar la investigación en la empresa, etc.

3.- La movilidad laboral en una economía moderna, especialmente la occidental, los directivos tienen una movilidad muy alta. A los directivos se les suele remunerar en función de los beneficios, lo que conlleva que casi siempre opten por estrategias cuya rentabilidad no sea diferida a largo plazo, ya que a L/P puede que no sigan estando en la misma empresa y que sean otros directivos los que se apropien de los resultados.

El problema esta en que las decisiones que maximizan el beneficio a L/P no se suelen tomar porque los objetivos a C/P son dominantes, por otra parte esta preocupación por el C/P no es exclusiva de los directivos ya que en el caso de los trabajadores remunerados en función de una productividad medida de forma cuantitativa, como por ejemplo: número de piezas fabricadas, trae como consecuencia que predominará el objetivo de la producción a destajo sin tener en cuenta la calidad de la producción

En definitiva concluimos que la meta no debe asimilarse exclusivamente a un objetivo de tipo financiero, ello unido a que debe ser entendida y asumida por todos los trabajadores de la empresa, así como ser factible en su cumplimiento y que sea duradera, es decir, que implique una visión a L/P. Finalmente la meta debe ser dinámica, es decir, si bien debe ser el reflejo de una idea eso no significa que sea estática sino que debe fomentar la idea de mejora constante para conseguir adaptar a la empresa los cambios del entorno y aumentar su competitividad.

La estrategia de producción y sus tipos.

- Estrategia de producción.

Existen dos alternativas a la hora de formular la estrategia de producción.

a) Enfoque jerárquico convencional, se basa en la secuencia Meta-Estrategia-Recursos. La meta genera una determinada estrategia empresarial e indica las tareas en las que debe centrarse la producción para conseguir una ventaja competitiva, una vez identificada la meta se desarrolla la estrategia de producción concebida como un conjunto de practicas que guían las acciones operativas y que contribuyen al cumplimiento de la estrategia general de la empresa. Finalmente se ponen en marcha los recursos necesarios para la aplicación eficaz de la estrategia de producción. Sin embargo esta secuencia es cuestionable al menos por basarse en los siguientes supuestos de partida:

1.- El mundo de la estrategia empresarial es previsible.

2.- Existe cierta estabilidad de la propia empresa, de forma que los valores y necesidades de la misma no se modificaran en un horizonte temporal, al menos a medio plazo.

3.- El asumir que los recursos se pueden reunir dentro del marco temporal previsto y convertirlos en aquello que sea adecuado.

b) Enfoque basado en los recursos y capacidades de producción, la secuencia en esta alternativa pasa a ser Recursos-Estrategia-Meta, en primer lugar se potencian y desarrollan los recursos a través de las inversiones, como en tecnología y formación, posteriormente se detectan las oportunidades de mercado surgiendo finalmente la estrategia global.

- Conceptos relevantes.

Competencia distintiva: las competencias distintivas son todas aquellas habilidades que la empresa hace excepcionalmente bien o lo que es lo mismo, domina mejor que la competencia. La competencia distintiva de la empresa a de estar en consonancia con la meta de la empresa, así como con la estrategia contribuyendo así a un reforzamiento entre estrategias y metas. La competencia distintiva pueden agruparse básicamente en tres categorías:

1.- Tamaño que constituye competencia distintiva, en tanto en cuanto permite obtener economistas de escala, economistas de alcance y efecto experiencia.

2.- Restricciones a las opciones de la competencia, básicamente las referencias a restricciones gubernamentales (p.e.: leyes antimonopolio, patentes, etc.)

3.- Acceso preferencial a recursos y clientes, especialmente cuando la ventaja se puede mantener a largo plazo.

Objetivos de las operaciones:

1.- Costes: el objetivo es alcanzar costes de producción más bajos, en este sentido hay que precisar que a la hora de plantear los objetivos de reducción de costes, estos pueden ser fijos o variables, entendiendo por los primeros aquellos independientes del volumen de producción y por los últimos aquellos dependientes del volumen de producción.

2.- Calidad: esta puede entenderse desde una perspectiva interna, es decir, cumplir una serie de especificaciones técnicas, de materiales, de tecnología, etc.; y desde una perspectiva externa, o lo que es lo mismo satisfacción del cliente.

3.- Plazos de entrega: el objetivo es reducir el tiempo que tarda la empresa en entregar el producto en el lugar y la fecha que el cliente precisa. El planteamiento de este objetivo es muy distinto según consideremos el sistema occidental o el sistema japonés, en el primero de los casos este objetivo se consigue mediante la generación de stocks, mientras que en el segundo mediante plazos menores de fabricación.

4.- Flexibilidad: que puede valorarse desde dos perspectivas:

A.- Rapidez para adaptarse a los cambios del mercado, en definitiva capacidad de introducción de nuevos productos.

B.- Tiempo necesario para pasar de la fabricación de un tipo de producto a otro diferente.

- Tipos de estrategia de producción.

1.- Focalización de la producción:

Consiste en concentrar en cada fábrica un conjunto limitado y manejable de productos, tecnologías, ventas y/o mercados. Con ello se evitan los conflictos inherentes a las instalaciones multiproducto que sirven a varios mercados centrándose la producción en tareas explícitas y compatibles.

Dentro de la focalización de la producción podemos distinguir:

a) Focalización por productos: se caracteriza por dirigir la producción de cada fábrica a un número reducido de clientes, el objetivo buscado es conseguir un alto nivel de calidad, bajos plazos de entrega y flexibilidad, de ahí que a este tipo de producción se le denomine también producción flexible. En el proceso productivo predominan las máquinas de uso general y la alta cualificación de la mano de obra, la fabricación será escasa y a un coste unitario elevado, integrado principalmente por costes variables elevados de mano de obra y costes fijos reducidos debido al menor precio de la maquinaria de uso general,

La focalización de la producción por productos suele atender a tres criterios básicos:

i.- Introducción de nuevos productos en el mercado, en este caso los clientes son pocos y el producto es susceptible de mejoras requiriendo numerosos cambios técnicos hasta que se estandarice el mercado, de ahí que el valor del producto será el arma competitiva esencial quedando en un segundo plano los costes de fabricación.

ii.- Productos maduros con baja cuota de mercado, son productos que alcanzan la madurez perdiendo cuota de mercado pero sin llegar a desaparecer consolidándose en un nicho específico del mercado, satisfaciendo por tanto necesidades de un grupo reducido, así es necesario establecer sistemas productivos más flexibles para atender a esas necesidades particulares y abandonar los sistemas productivos rígidos que requieren altos niveles de producción para ser óptimos.

iii.- Productos especiales, que son aquellos dirigidos a segmentos de elevado poder adquisitivo con un nivel de producción muy escaso debido a su carácter de exclusividad.

b) Focalización por procesos: se persigue la satisfacción de un mercado de masas, fabricando un volumen elevado de productos indiferenciados, aquí el precio es una variable estratégica básica por lo que el objetivo será la eficiencia y se desarrollará de liderazgo de costes. Los productos, procesos y formas de comercialización estarán estandarizadas, ello implica procesos de producción rígidos e intensivos en capital (con elevados costes fijos), con maquinaria especializada, que requiere operarios de baja cualificación, por tanto los costes variables serán escasos, si a ello añadimos las ventajas en costes fruto de una elevada producción, ello contribuye a una reducción mayor del coste unitario.

2.- Producción justo a tiempo:

Hemos señalado que la producción por procesos acentúa la eficiencia de los procesos de producción, no obstante sólo es una alternativa eficiente para fabricar productos con alta cuota de mercado, de modo que cuando se estanca la demanda y los clientes exigen más variedad de productos, que requieran además mayores niveles de calidad y/o menores plazos de entrega, existe otro tipo más flexible y al mismo tiempo eficiente para organizar la producción que es la producción justo a tiempo (just in time).

El Just In Time también se caracteriza al igual que la focalización de procesos por satisfacer la demanda de un mercado de masa, pero en vez de fabricar grandes cantidades de una variedad reducida de productos se fabrican cantidades más pequeñas pero con gran variedad de productos, teniendo en cuenta que la dimensión del mercado en esta segunda situación es mayor que en el caso de la focalización por productos.

Análisis del equilibrio.

Apalancamiento operativo.

El apalancamiento operativo es lo que aumentan los beneficios al aumentar las ventas (o lo que disminuyen los beneficios al disminuir las ventas.

Desarrollando la fórmula llegamos a que el apalancamiento operativo es igual a (para ver desarrollo mirar apuntes de clase);

El apalancamiento operativo mide la sensibilidad o variabilidad del beneficio ante variaciones en el nivel de ventas, de modo que cuanto mayor sea dicho apalancamiento mayor será la incidencia de una variación en las ventas sobre la cifra de beneficios.

CFA>CFB A0A>A0B Sensibilidad B0A> SensibilidadB0B

Economías de escala

Se define como la reducción que tiene lugar en el coste medio unitario conforme aumenta la producción por periodo de tiempo.

- Causas que generan dicha reducción de costes.

1.- Costes previos a la fase de producción

2.- Fuertes inversiones de capital, es decir, costes fijos muy elevados que hacen que la empresa necesite producir y vender un número muy elevado de unidades.

3.- Ventajas de la especialización, cuantas más operaciones se realicen más se puede dividir el trabajo en tareas más sencillas, ello supone un incremento de la productividad como consecuencia de un aumento de la destreza de los trabajadores y una disminución de los tiempos muertos por cambio de tarea.

4.- Las reducciones que tienen lugar en el precio de las materias primas como consecuencia de la realización de compras a gran volumen.

- Tamaño mínimo eficiente o escala eficiente mínima.

Es el menor volumen de producción para el cual el coste unitario alcanza el mínimo, si la empresa siguiera aumentando su escala de producción más allá del tamaño mínimo eficiente, llegaría un momento en que el coste medio unitario volvería a crecer básicamente por dificultades de control y coordinación.

Cuota de mercado: proporción de mercado que corresponde a una empresa.

Efecto experiencia.

El coste unitario de un producto disminuye en un porcentaje fijo cada vez que la producción acumulada se duplica. Matemáticamente decimos que el coste de fabricar la unidad n es igual al coste de la primera unidad por la producción acumulada elevada a -, siendo  una constante que dependerá de la industria.

Organización de la producción Tema 3

1

25

IT

CT

CVbles

CF

X*=PM

Bos = IT - CT

Bos = 0

IT = CT

P.X = CF + CVblesT

P.X = CF + CVblesu.X

(P-CVblesu).X = CF